新型人力資源管理

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摘要：虛擬企業(yè)人力資源管理產生于20世紀80年代，它是適應虛擬企業(yè)柔性、戰(zhàn)略性和顧客導向的要求而產生的。它的出現能使人力資源管理從實務型向戰(zhàn)略型轉變。文章從虛擬人力資源管理的產生、虛擬人力資源的研究視角、國內虛擬人力資源管理發(fā)展面臨的問題等方面進行綜述，希望對企業(yè)的發(fā)展有所幫助。

關鍵詞：人力資源管理;虛擬人力資源;顧客導向

一、關于虛擬人力資源管理的概念

綜觀國內外的文獻資料，虛擬人力資源的概念有以下闡述：McNerney(1995)認為虛擬人力資源是“自主服

務技術在人力資源中的應用”。這些技術包括：(1)語音應答系統(tǒng);(2)桌面計算機;(3)多媒體。Connell認為，虛擬人力資源不只是網絡技術，“任何一種使員工在沒有人力資源部的條件下輸入、修改、獲得信息的技術都被認為是虛擬的”。這些技術包括：網絡、數據庫、局域網、文件鏡像和多媒體。Iapak&Snel(1998)對虛擬人力資源下的定義是“虛擬人力資源是以伙伴關系為基礎，以信息技術為載體幫助組織獲得、開發(fā)和利用智力資本的一種網絡結構”。該定義的四個要素是：網絡結構(networkstructure)、伙伴關系、信息技術和智力資本。Anonymous(1998)認為，虛擬人力資源是指“網絡技術使人力資源能自動化”他在2000年又提出E-人力資源模式，通過使用局域網和互聯網，不僅可以完成求職、溝通等簡單處理，也可以完成自主管理薪酬體系的復雜應用。

我國學者研究虛擬人力資源管理的時間較晚，學者們也提出自己的觀點。王忠虛擬人力資源管理是組織在知識經濟時代，為適應虛擬組織結構并采用現代信息技術，對組織的智力資本進行獲取、考績、薪酬和開發(fā)的戰(zhàn)略性人力資源管理職能。謝奇志、汪應洛等學者認為，虛擬人力資源管理指的是企業(yè)為了抓住某個市場機遇或為了實現某個臨時性目標暫時所利用的外部人力資源。張國梁認為，所謂虛擬人力資源是指以伙伴關系為基礎，充分利用信息技術，幫助組織獲取、發(fā)展和籌劃智力資本的一種基于網絡的人力資源新構架[3]。王立平認為虛擬人力資源管理的內涵有三重含義：人才外包、人才租賃和全自動化的人力資源管理信息系統(tǒng)[5]。陳道志等人認為虛擬人力資源是指借助外部資源，充分發(fā)揮自身人力資源的核心優(yōu)勢[1]。謝靈斌認為虛擬人力資源管理不是以實體的現實表現形式存在，而是以組織人力資源發(fā)揮作用的本質形式存在。

二、虛擬人力資源管理的產生

80年代早期，彼得·德魯克和懷特·巴克關于人力資源管理的理論被引起重視。逖凱(Tichy)、弗布魯姆(Fombrum)和戴瓦納(Devanna)等人提出要把人力資源管理和組織的戰(zhàn)略計劃作為一個整體來看。從此，人力資源管理上升到戰(zhàn)略人力資源管理階段。

戰(zhàn)略人力資源管理的出現使得人力資源管理所扮演的角色也發(fā)生變化。企業(yè)人力資源管理工作由此大體可分為兩個方面:一種是行政性管理工作，另一種是戰(zhàn)略性管理工作。人力資源部門應逐漸從行政性管理工作中解放出來，開始更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作。人力資源管理部門主持或參與支持企業(yè)總體戰(zhàn)略的各項活動，成為管理的專家、變革的推動者、決策部門的咨詢顧問、業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴[3]。

虛擬企業(yè)的出現于20世紀80年代，企業(yè)經營環(huán)境經歷劇烈變革，使得現代企業(yè)的功能、組織結構、經營方式都發(fā)生了深刻的變化，一種全新的組織形式——虛擬企業(yè)便運應而生。虛擬組織由于借助信息網絡，形成一種力量強勁、運作靈活、優(yōu)勢互補、效益最佳的組合，它大大降低了組織的開支，提高了工作效率，擴大了服務范圍，縮短產品進人市場的時間，從而為組織提供強大的發(fā)展力量和廣闊的發(fā)展空間。

1.虛擬人力資源管理產生的現實原因。第一，降低成本的需要。市場競爭的激烈促使企業(yè)不得不降低成本，而勞動成本的降低也是節(jié)約成本的一種重要方式。對人力資源而言，虛擬化可以通過企業(yè)外部特定領域的專家來防止從事這方面工作的人員繼續(xù)增加，這是多是企業(yè)進行虛擬管理的重要原因。第二，降低風險的需要。如今，企業(yè)面臨的風險加大，處于對外部環(huán)境和內部業(yè)務發(fā)展前景的考慮，通過人力資源虛擬化，企業(yè)可以將外部風險轉化給其他專門機構，以降低自身風險。第三，提高組織核心競爭力的需要。競爭激烈的形勢下，企業(yè)不斷尋求自身在特定環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，而虛擬人力資源管理的目的就是幫助組織從復雜事物中解脫出來，把更多精力集中于提升企業(yè)核心競爭力上[2]。

2.虛擬人力資源管理產生的理論基礎。對虛擬人力資源管理可做出解釋的理論眾多，主要有勞動分工理論、價值鏈理論和核心競爭力理論。亞當·斯密提出勞動分工理論標志著生產力的進步，而業(yè)務外包是勞動分工的延伸。波特曾提出價值鏈理論，認為企業(yè)把薄弱環(huán)節(jié)外包給其它企業(yè)，以提高價值鏈的活動質量，保證順暢和高效。核心競爭力理論認為企業(yè)應確認核心業(yè)務和非核心業(yè)務把非核心業(yè)務外包給最好的專業(yè)公司，把有限的資源投人到核心業(yè)務，提高核心競爭力。

三、虛擬人力資源管理的形式和內容

(一)虛擬人力資源管理的形式

1.虛擬實踐社團。人力資源虛擬管理是管理功能的擴張，而不是管理隊伍的擴張。企業(yè)利用外聘經營顧問管理專家等智囊人才，擴大了管理幅度，提高了決策水平和管理效率，但企業(yè)并未因此而擴大企業(yè)領導班子和增加管理層次，這便是虛擬實踐社團的一種。虛擬實踐社團所實現的管理擴張是人力資源所帶來的技術、生產、管理和銷售等功能的延伸擴大，而不是追求對這些功能的載體——“人”的最終占有。

2.人力資源外包。人力資源外包是人力資源虛擬管理的重要形式。很多傳統(tǒng)的市場對于這方面的操作只是略有涉及，但是有的國際人力資源專家認為這種策略是現今商業(yè)競爭性的最新機密之一。人力資源的外包能夠為企業(yè)提供一定的益處，主要體現在增加效率和專業(yè)性方面。由于外包中的合作者很可能是這方面的專家，所以外包的結果能帶來高速，增加便利性。另一方面，本公司的人力資源部門能夠集中精力做其他事情，有策略地幫助公司實現其長期發(fā)展目標。

3.員工自助式服務。人力資源管理中的某些員工參與性比較強的功能，如培訓、日常考核、績效評估等可以采取自助式服務，鼓勵員工自我管理、自我服務。這樣既可以避免人力資源部門工作的盲目性和滯后性，也節(jié)約了工作成本，提高了管理效率。

(二)虛擬人力資源的管理內容

1.薪酬虛擬。工資的設計與發(fā)放向來是人力資源管理部門的最基本業(yè)務，而美國的許多企業(yè)已經將該項工作外包給專營企業(yè)去做。1995年一份關于314家美國大公司的調查顯示：這些公司中已經有26%的公司將退休、健康和其他津貼業(yè)務交由社會上的專營公司去處理。而這些專營公司也越來越規(guī)范，所提供的服務越來越到位，以滿足各種企業(yè)的“個性化”需求。而我國多數機關、企事業(yè)單位也都由銀行來工資，并把退休員工養(yǎng)老金的發(fā)放推向社會。

2.招聘虛擬。人力資源相關法律法規(guī)的變化，以及外部環(huán)境的不斷變化給企業(yè)的招聘政策、招聘工作帶來較大的風險;同時虛擬企業(yè)員工的流動性、彈性和可替代性也越來越強烈，因此，該項工作走向虛擬的程度也越來越高。招聘虛擬有兩種方式，一種是由外部中介機構在人力資源相關法律法規(guī)的約束范圍內，根據企業(yè)所需人員的條件進行廣泛、有效的篩選后，為企業(yè)提供較為合理的人力資源的配置。另一種方式是企業(yè)在自己的網站上辟有“職位空缺“欄目。求職者若希望到某個企業(yè)組織去工作，就可直接訪問該組織的網點。

3.員工虛擬。企業(yè)用工形式變得越來越靈活，不僅存在勞動力的虛擬，也出現高級人才虛擬現象，其實質就是將對員工所擁有的智力、知識、體力的管理與對員工的管理分離開來。提供服務的一方享有員工管理的“所有權”，而另一方則只享有員工智力、知識或體力的“使用權”。員工虛擬目前主要有兩類，一類是勞力虛擬，一類是智力虛擬。勞力虛擬主要是為企業(yè)提供體力勞動的服務，國內許多企業(yè)也實行工人雇傭的彈性化，傳統(tǒng)的“單一就業(yè)模式”讓位于“補丁模式”。而智力虛擬主要是指一些高級人才提供智力上、知識上的服務，是一種典型的借用外腦的虛擬運作模式。

4.培訓虛擬。虛擬管理對員工的技能要求更加獨特，它的經營過程也是企業(yè)管理者和員工互動式的教育過程，這就要求員工自身要有較強的適應動態(tài)變化的學習能力，企業(yè)培訓也應不拘一格。在美國，許多企業(yè)的培訓工作除了依賴于專業(yè)咨詢公司或高等院校外，還有一種更為時尚的培訓方式就是企業(yè)內部網絡化培訓，這種方法以其高效便捷逐漸為眾多的企業(yè)所接受。運用網絡媒體以最快速度推出各種培訓項目，是企業(yè)紛紛借助網絡開發(fā)人力資源的初衷。

四、我國虛擬人力資源管理發(fā)展出現的問題

我國引入虛擬人力資源管理是在21世紀初，由于人力資源管理概念引入時間短，人力資源管理的專業(yè)教育也才剛剛萌芽，加上企業(yè)在管理觀念與思路上的差距，因此必然會在能力上與國外先進企業(yè)存在著較大的差距，尤其是在戰(zhàn)略意識與綜合服務能力方面相差甚遠。這樣就造成了目前大多數企業(yè)的人力資源管理部門缺乏權威性和難以勝任的弊端。我國的虛擬人力資源管理主要存在以下問題：

首先，人力資源培訓機構對許多企業(yè)實行相同的培訓方案。對于以贏利為目的的服務機構來說，一個方案的反復使用，對于客戶(企業(yè))來講，這種做法卻和削減成本的初衷背道而馳。同時也存在安全性問題，企業(yè)應該在人才進入企業(yè)前就簽訂商業(yè)保密協(xié)議。

其次，將人力資源管理業(yè)務外包的企業(yè)可能會對外部服務機構產生依賴性。如果企業(yè)決定進行重大變革，那么企業(yè)可能受制于外包供應商提高服務價格的壓力。而更為直接的后果則是企業(yè)失去對人才管理的主動性。

再次，企業(yè)的人才結構和知識結構也是虛擬人力資源管理發(fā)揮其優(yōu)勢的“瓶頸”所在。從這一角度來看，好的人力資源信息系統(tǒng)應該是管理技術與信息技術、西方管理思想與東方文化之間的完美融合，而且許多企業(yè)不對員工進行培訓，使員工無法獲得專業(yè)相關的知識。

綜上所述，企業(yè)應切實做好以下工作，才能為虛擬人力資源在我國的有效應用創(chuàng)造條件：第一，政府要在宏觀層次上規(guī)范市場的運作，促進人力資源服務機構向規(guī)范化、專業(yè)化發(fā)展。要結合我國的國情進一步完善服務機構人員資質和上崗標準;第二，人力資源服務機構一方面要不斷拓展服務領域，創(chuàng)新服務手段，另一方面要努力完善現有的服務內容，不斷增加新的服務項目，滿足社會日益增長的人力資源服務需求，進一步完善服務功能。另外，做為企業(yè)本身，則要加強對人力資源管理人員核心能力的培養(yǎng)。同時，又可以靈活的適應新的變化去設定人力資源管理的規(guī)劃和目標[6]。

參考文獻

[1]陳道志，鄧琦琦，劉之洋.人力資源管理的虛擬運作研究[J].繼續(xù)教育研究，2008，(2).

[2]何必，石佳寰.人力資源虛擬后在管理中的新角色[J].企業(yè)管理，2007，(9).

[3]樓旭明.人力資源管理的新趨勢：虛擬人力資源管理[J].當代財經，2007，(7).

[4]蒙慧.中小企業(yè)人力資源管理虛擬化探析[J].大眾科技，2008，(3).

[5]王立平.企業(yè)虛擬人力資源管理面臨的問題及對策分析[J].中國煤炭，32(9).

[6]王學靜.試論虛擬人力資源管理存在的問題及應對措施.[J].內蒙古財經學院學報，2006，(5).