商業銀行人力資源管理論文

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【摘要】商業銀行作為提供金融產品和服務的特殊行業，對于人才的競爭至關重要。人力資源是銀行業核心能力的基礎，更是銀行未來競爭取勝的關鍵。隨著外資金融機構全面挺進中國，首先引發的將是一場“人才大戰”。

作為中資銀行主力軍的四大國有商業銀行能否打贏這場人才爭奪戰，能否充分挖掘、開發、經營好人力資源，已成為事關國有商業銀行生死存亡的重要問題。本文以此為切入點，在對國有商業銀行人力資源管理現行體制存在問題進行分析的基礎上，提出了一系列的改革對策。商業銀行發展中，人力資源具有事關商業銀行興衰成敗的重要地位和作用。然而，長期以來，由于我國國有商業銀行的分配制度、晉升機制、考核機制、培訓機制、激勵機制等方面的不成熟、不完善，人力資源管理工作一直難以發揮出其應有的功效，人才流失現象嚴重。尤其是2006年底中國取消了所有對外資銀行業務經營的政策壁壘，外資銀行不再受到地域或業務領域的限制。當外資金融機構全面進入中國后，首先引發的將是一場“人才大戰”。為了在競爭中立于不敗之地，國有商業銀行必須注重人力資源在商業銀行發展中的作用，加強人力資源的開發、引進、培養、配置、使用和管理，充分挖掘人的潛能。這不僅是我國商業銀行改革與發展的需要，也是借鑒國際經驗，引進先進的商業銀行經營管理方式與方法，提高商業銀行經營管理水平，實現商業銀行國際化的需要。

一、商業銀行加強人力資源管理的作用人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指能夠推動整個經濟和社會發展，具有勞動能力的人口總和

人力資源的最基本方面，包括體力和智力，與物質資源的基礎性相比，人力資源表現出能動性和感情性。從狹義上講，人力資源是指勞動力資源，即全部人口中以合法創造財富，推動社會發展的那部分人口。對商業銀行來說，人力資源包括了從最高管理層到最基層的營業員在內的所有員工及與員工有關的資源。商業銀行的人力資源管理，就是指商業銀行運用現代的科學方法，不斷的獲取人力資源，對與一定存貸能力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力與經營規模經常保持最佳比例，同時對人的思想，心理和行為進行恰當的誘導、控制和諧調，充分發揮人的主觀能動性和創造潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，保持和激勵他們對本行的忠誠與積極性，以實現商業銀行的經營目標。

（一）有利于激發商業銀行的生機與活力，推動商業銀行發展商業銀行發展必須擁有貨幣資源、技術資源、人力資源和管理資源，其中人力資源是最富有活力的能動性資源，是關系到商業銀行興衰成敗的決定性資源。因為關系商業銀行發展的貨幣、資金技術等資源屬于商業銀行經營管理的對象與手段，大多是以物質形態和價值形態存在的，其配置和運作的方式必須依靠人，他們屬于完全被動的地位。而人是商業銀行經營管理的主體，是一種活資源，具有積極的主觀能動性。人一旦掌握銀行知識、技能和政策，就會對提高商業銀行經營管理水平，促進商業銀行發展起著決定性的積極作用。另外，商業銀行經營管理過程即計劃、組織、協調和控制等活動的水平，效果直接取決于人的素質和能力的高低，取決于人的積極性、創造性的發揮程度。因此，實行以人為中心的管理，加強人力資源管理，健全管理制度，強化商業銀行激勵機制和約束機制，充分激發商業銀行經營者，管理者和廣大銀行員工的積極性、創造性，可以增強商業銀行的生機和活力，促進商業銀行蓬勃發展，并直接影響到商業銀行發展戰略目標的實現。

（二）有利于健全商業銀行發展機制，提高商業銀行競爭力加強人力資源管理，有利于健全商業銀行發展機制，增強商業銀行活力，提高商業銀行競爭力。商業銀行經營管理目標之一就是提高商業銀行經營效率和效益，提高競爭力，實現利潤最大化目標。提高商業銀行經營效率和效益的關鍵是提高商業銀行全體員工的素質，包括商業銀行人力資源的開發、引進、配置、培養和考核全過程的管理，樹立人力資源是商業銀行管理的主體，是商業銀行發展之根本的觀念，注重人的因素的作用，引入激勵機制，競爭機制和優勝劣汰機制，并不斷加以健全，從而增強商業銀行的活力。金融競爭的實質是金融人才的競爭，誰擁有大批優秀的專業人才和管理人才，并利用各種形式和機制進行有效配置和管理，調動各方面的積極性，積極發揮人力資源的潛能，誰就掌握了商業銀行經營的優勢和主動性，就能贏得競爭，求得更大更好的發展。

（三）有利于適應現代商業銀行的發展要求，提高商業銀行的管理水平傳統的商業銀行人力資源管理，往往是追求“人事相宜”，強調的是把最適當的人放在最適當的位置上，以充分發揮人的全部能力，對人力資源的投入更多地被看成是一種“成本投入”，低估人的地位和能力等，所有這些都與知識經濟時代的要求格格不入，與當代國際商業銀行管理體制發展的要求不相適應。當代國際商業銀行人力資源管理把人作為管理體制的中心，多方面挖掘人的潛能，尋求人與工作相互適應的契合點，人格的發展與銀行的發展有機地聯系起來；對人力資源的投入，更多地被看成是“資本投資”，是為了獲取更高回報而進行主動投資，因而重視人的地位和能力，通過增加人力投資，提高人員素質，使用更多主觀能動性強的人來達到提高資本回報的目的。為此，從商業銀行發展戰略高度來看，實行以人為中心的人本管理，以科學的態度、方法和手段搞好人力資源的開發、利用和管理，就可以不斷地提高商業銀行經營管理水平。

二、國有商業銀行人力資源管理的現狀分析經過20多年的金融體制改革的發展，特別是加入WTO后，國有商業銀行人力資源管理制度已經取得了很大成效，但其自身的不合理性和與新形勢下市場環境的不適應性仍然不斷的暴露出來

國有商業銀行人力資源管理存在的問題與國有銀行多年來的發展歷程緊密聯系，但其中最主要和最直接的原因來自于制度方面。我國國有商業銀行為國家獨資的商業銀行，它是政府宏觀調控工具和經擠組織的混臺體，由于它脫胎于國有專業銀行和計劃經濟模式，因此它還殘留著舊體制的種種烙印。在新體制尚未趨于成熟的情況下，新舊體制的撞擊制約了人力資源管理的創新和發展，使得國有商業銀行缺乏靈活的用人機制，缺乏適應金融競爭內在要求的績效評價體系和價值分配體系，缺乏對經營者和員工的約束機制、激勵機箭和開發機制。這種狀況難以適應我國金融業發展對人才的迫切要求，使國有商業銀行在人才競爭中處于十分不利的地位。

（一）人力資源配置不盡合理商業銀行冗員太多，效率低下的現象比較嚴重。據中國人民銀行統計，2005年中國農業銀行員工總數約480931人，近乎39286個的營業網點，機構平均人數12.24人，人均利潤6023.73元，人均存款500萬；中國工商銀行的員工總數405558人，25960個營業機構，機構平均人數15.62人，人均利潤15223.46元，人均存款約900萬，同時各銀行存在一定數量的頂崗臨時工，這與外資銀行存在很大的差距。盡管商業銀行在進行一系列的改革試點，但效果不大。另外，商業銀行的人才結構不盡合理。管理人員比重過大，業務人員卻日益緊缺；骨干專業人才、復合型人才更是缺乏，不能適應銀行業務發展的需要。銀行的高素質人才大都集中在一級分行以上層次，基層機構

的員工素質則普遍不高，絕大部分員工的知識陳舊，業務能力不強，僅熟悉傳統的存、貸款和結算等業務。這種不合理的員工結構降低了銀行內部信息傳遞的質量和效率，加大了新業務、新產品開發和推廣的難度。

（二）人才晉升局限較大目前，在人才晉升機制上，國有商業銀行能提供的晉升空間相對較小，基本上只有單純的行政管理職位，而且在干部選拔任用中，也沒有完全破除論資排輩、求全責備、平衡照顧的思想阻礙。流于形式的員工考核評價也不能為人才的合理晉升、正確提拔提供必要的依據，而講人情和講關系的風氣也滋長了部分人的特權思想，用人唯親的現象時有發生，直接腐蝕了整個銀行積極向上的公平競爭環境。近幾年，四大國有商業銀行辭職人數不斷上升，辭職者多數到了股份制銀行和外資金融機構。所以有人說，我們的國有商業銀行是股份制銀行和外資金融機構的人才培訓中心，而且這種培訓是免費的。流失人員不僅素質高，還有可能帶走一批優質客戶。另外，國有商業銀行長期存在的員工能進不能出的問題一直沒有得到有效的解決。目前國有銀行機構和人員規模過于龐大，調整機構布局和分流人員的任務很重，而政策性減人的空間已經很小，因此，建立正常的員工退出機制十分重要和迫切。

（三）考核機制尚未完善國有商業銀行的考核機制也存在較大的問題，這主要表現在：第一，考核標準不明確。對不同性質的崗位的考評標準沒有細分，而是籠統地用“德、能、勤、績”等較抽象、難以量化的指標加以評價，缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標準模糊不清，從而使考核結果未能全面、真實地反映員工的工作實績。第二，考核方法缺乏科學性。目前大部分國有商業銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門按照考核指標，為各科室扣分，再以會議形式協調考核結果，最終由行長裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關科室的意見，難以保證考核結果的全面與公正。另外，在考評的指標體系中缺少關鍵業績指標(KPI指標)，未能體現商業銀行經營的特點，特別是防范和化解金融風險的評價還未充分體現在具體的考評指標中。第三，考核透明度不高。人事考評透明度不高，加重了員工對考核的不安心理，特別是對考核結果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的教育激勵作用。此外，績效考評的結果沒有成為員工的薪酬分配、職位的變動及獎懲的直接依據，績效考評往往流于形式，偏離了商業銀行的經營目標。在這種考評體制下，很難為關鍵崗位上的業務骨干提供具有市場競爭力的工資和福利，而股份制商業銀行和外資銀行則可以用優厚的薪酬和福利待遇挖走許多國有商業銀行的優秀人才。

（四）培訓機制有待創新長期、持續、有計劃的員工培訓是銀行業務發展的重要保障，也是吸引優秀人才的手段之一。國有商業銀行對員工培訓的投入明顯不足，外資銀行每年投入相當費用用于員工的培訓活動，而我國四大國有商業銀行的培訓投入都普遍較少。國有商業銀行對員工培訓的重視程度不夠，長此以往，不僅影響員工工作的積極性，而且會影響銀行業務的正常開展，導致銀行綜合競爭力的下降。目前，國有商業銀行在培訓機制上存在一系列的局限。這主要表現在：第一，培訓模式注重銀行組織目標需求，而對員工個人發展考慮較少。一旦員工的個人發展與組織的安排發生沖突時，往往是個人服從組織，因此員工的工作熱情與創造力難以發揮，不能采取主動而積極的態度，最終影響培訓的效果。第二，培訓內容比較注重技能培訓，而對員工素質培訓和潛能開發培訓相對較少，特別是對中、高層次的培訓和專業技術人員的繼續教育不夠。第三，培訓效果評價體系不健全。目前國有商行培訓中唯一的效果評價就是考試，這種方法也由于不受員工歡迎而較少采用，極少開展培訓后跟蹤考察，培訓效果的反饋機制不健全。

（五）薪酬激勵尚顯乏力沒有一個完善的人才激勵機制，不但不利于留住人才，而且不利于增加銀行人才資本。目前，國有商業銀行人才激勵機制上存在的主要缺陷為：一是仍然保留著濃厚的平均主義分配制度。由于傳統計劃經濟的影響，四大國有商業銀行長期實行著一種無差別的工資政策。大鍋飯現象比較普遍，不同的崗位，不同的工作成績，工資沒有差別。拉開收入差距的依據主要是行政級別上的差異。這與市場經濟體制是不相適應的。二是缺乏員工的個人發展機制。除給予優厚的待遇外，外資銀行一般將個人發展前景作為吸引人才的重要手段。相比而言，我們這方面顯得較為薄弱。目前，四大國有商業銀行也引入了一些先進做法如基層干部實行競聘制，制定職員職業生涯計劃等。但由于行政崗位的數量限制，競聘制為年輕優秀人才提供的發展機會很有限。而職員職業生涯計劃不僅推廣范圍不大，而且基層行在執行中往往大打折扣。總體上看，國有銀行缺乏良好的員工發展機制，降低了對優秀人才的吸引力。

三、改革國有商業銀行人力資源管理體制的對策思考中國銀行業曾被稱之為最后一個“壟斷堡壘”

但隨著2006年底中國取消了所有對外資銀行業務經營的政策壁壘，外資銀行逐步挺進中國。外資銀行在中國拓展業務，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實現管理人員的“本土化”。因此，他們對熟知本地業務、市場信息及公關技巧的國有商業銀行管理人員的需求最為迫切，外資銀行將以其競爭的優勢大量吸納國內銀行的優秀人才，必將使國有商業銀行的部分人才、客戶、市場資源流失。面對即將到來的人才競爭風暴，國有商業銀行要進一步推進人事制度改革，革除多年的體制性“痼疾”，增強自生能力，真正按現代企業制度及國際規則構架和操作商業銀行業務。改革之路雖然坎坷，但國有商業銀行已經別無選擇。

（一）設計人力資源配置方案人力資源管理的一個基本假設就是，國有商業銀行有義務最大限度利用員工的能力，并為每一位員工都提供一個不斷成長，以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。商業銀行的人力資源規劃分戰略計劃和戰術計劃兩個方面。人力資源規劃是人力資源管理工作的關鍵性部分。如果規劃制定得很糟糕，國有商業銀行就可能或缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之國有商業銀行就會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。適時、適地、適量地提供人力資源以滿足組織和工作的要求，是最經濟地使用人力資源的本質要求。現在很多國有商行存在人力資源的高消費，一律要進本科生或研究生，這些人進去后大多數去做了會計員或儲蓄員，而會計員和儲蓄員的工作實際上只要中專生就可以了。因此，國有商業銀行的人力資源部門應該制定一個系統的、周密的人力資源開發戰略，處理好個體人力成本與全部業務成本的關系，制定滿足國有商業銀行內部控制制度要求的人力資源配置方案。

（二）實施人才開發和人才引進戰略人才開發是指對現有的人才根據發展的需要開發其潛力和更新其知識。主要有三個方面：一是對傳統業務人員的培訓。通過重新學習和培訓，增加那些不適應新要求需要精簡但過去有一定貢獻和經驗又正值盛年的員工的人力資本，提高他們的知識、能力和技術，使之能適應新形勢和新任務的要求。二是對有潛力的青年行員和骨干力量進行繼續教育培訓，不斷提高他們的素質，使之能滿足新的更高級的需要。三是大力選拔任用優秀人才，讓他們盡快地在實踐中成長。人才引進，就是從銀行外部發現所需要的人才，采取一系列措施吸引到本行中來。當前，重點是引進兩類人才：一是引進一批真正具有管理能力的人才。近幾年，國有商業銀行的管理水平雖有了提高，但還很不夠，國有銀行內真正具有專業水平的管理人員非常缺乏。二是引進一些在短時間內很難培養出來而又急需的高技術人才。入世后五年的過渡期已經過去，實際上現在我們與外資銀行的競爭就已經白熱化了，與外資銀行比較，因人才短缺，經驗不足，許多新興的金融業務我們不太熟悉，嚴重影響了銀行業務的拓展，因此，引進一些高技術人才極其重要。需要強調的是，人才引進可以面向國內，也可以面向國外，如外資銀行的人才和海外留學人員。

（三）改革傳統的人力資源配置方式人力資源配置方式的轉變，必須從非市場化方式向市場化方式轉變，建立新型的人事管理體制。首先，領導者要轉變觀念，提高認識，真正樹立起人才資源是最寶貴資源的觀念，從思想上重視人才。其次，要改變傳統的人事管理制度，提高人才資源管理部門的戰略地位，把人力資源管理職能從作業性、行政性事務中解放出來，更多地從事人力資源的戰略性工作，在人力資源規劃、職業生涯設計等方面有所作為。再次，針對國有商業銀行的“能上不易下”的用人方式弊端，國有商業銀行必須逐步向以客戶經理為核心的人力資源市場化配置方式轉變。金融業開放后，銀行經營的關鍵之一是為客戶提供優質廉價的服務，因此必須提高服務效率，全面推行客戶經理制，所有對客戶工作由客戶經理完成，其他人員的配置則必須和客戶經理制相對應，或以市場的需要來因事設人，從而建立起精干、高效、靈敏、協調的員工隊伍。這里要特別指出的是，要徹底打破“論資排輩”的用人制度，引入“優勝劣汰”的用人競爭機制，建立“賢者上、能者居中、工者居下”的量才使用的機制，優化隊伍整體結構。

（四）建立績酬聯動分配機制工資制度的改革，是關系到組織能否有效發展的重要內容，是人力資源管理活動的關鍵環節。激勵機制的轉變，必須變分配中的平均主義為收入與經營效益掛鉤，真正體現“多勞多得”，充分調動員工積極性和創造性。因此，必須盡快建立適應現代商業銀行運作的分配制度，使市場對員工收入分配的調節起基礎作用，員工的收入分配都通過競爭的市場價格來決定。要對銀行員工進行角色定位，明確其責任和權利，以此作為分配的依據。對銀行的管理人員，即各級行行長(總經理)和中層管理人員，由于他們在銀行的經營活動中起關鍵作用，直接決定著銀行經營水平的高低和效益的好壞，因此，他們的分配應與其經營業績直接掛鉤。可以借鑒國外的一些做法，或是根據經理的市場價格，實行年薪制，或是國有商業銀行實行股份制，分配給經營管理人員一定數額的期股，把他們的利益與企業長遠發展緊密聯系在一起，以形成長期有效的激勵和約束機制。對一般員工，其分配原則應取決于三個方面：當地社會平均工資水平、銀行經營效益和崗位貢獻，即根據員工所在崗位的工作職責及員工的業績、貢獻程度確定收入分配。超級秘書網

（五）完善員工的績效考評管理員工考核評價是干部選拔和收入分配的基礎和前提，應引起足夠的重視。一要建立科學的評價體系，要轉變考核的基本思想，實現從目前的“考核時點模式”向“績效管理過程模式”的轉變，變靜態考核為動態考核；其次要改革現有的“德、能、勤、績”考核要素設計，實行“業績、能力、態度”考核模式；二要明確用人部門管理者對下屬的績效管理職責，在改進年度考核等綜合性考核項目的同時，完善干部任免考核、季(月)度考核等考核制度；第三，員工考核還要與人力資源管理的其他環節如干部任免、薪酬分配等更全面、緊密地聯系起來，以充分發揮考核的基礎作用和導向作用。

（六）強化培訓，提高員工素質培訓不僅可以培育人才，更是凝聚人才、促進人才發展的重要內容。在知識經濟時代，加強國有商業銀行的培訓工作應突出二個重點：一是突出員工開拓創新素質培訓，大力開展現代商業銀行的創新教育。創新是企業發展的不竭之源。國有商業銀行要在激烈的中外銀行的市場競爭中立于不敗之地，必須加強員工開拓創新素質的培訓。另外，要把開拓創新能力列入領導干部和員工考核的內容之中，著重考核創新的意識、創新的才能和創新的成果三方面。二是突出高級管理人員素質培訓。在金融市場競爭十分激烈的今天，國有商業銀行的高級管理人員十分繁忙，但忙于事務性工作較多，戰略性思考方面不夠，長此以往，將影響業務發展后勁。應根據每個人的特點、特長、從事工作以及工作中存在的不足，有針對性地、有組織地安排高級管理人員，進行系統的工商管理及新的金融知識、新的管理知識和新的科技知識等內容的培訓，達到更新其觀。

（七）建立自立、創新、團隊的企業文化根據馬斯洛的需求層次理論，人除了生理和安全需要外，還包括社會需要、尊重的需要和自我實現的需要。良好的物質條件可以很好地滿足生理和安全需要，但對于感情、友誼、被尊重和成就感等精神方面的需要則難以奏效。而這些需求更多地需要通過良好的企業文化來實現。作為人才自我實現的實體，國有商業銀行應努力創造一種寬松的、以人為本的人文環境，提供一個發展創造的舞臺，讓他們在企業中能夠最大限度地體現自我價值，實現事業的追求。在工作設計上，除考慮個人意愿及價值外，盡可能豐富工作內容，使工作多樣，建立以團隊友誼為重的企業文化，使員工覺得工作本身就是一種享受，從而將自身的利益與商業銀行的利益融合在一起，增強其自豪感和責任感。另外，國有商業銀行所提供的服務是各種知識的凝結，這就要求員工之間要進行互相協作，而管理者創造價值的途徑，是依靠與員工溝通協調而進行的。因此，國有商業銀行中的人際關系表現出來的是一種相互協調、相互奮斗的企業凝聚力，是一種相互信任、相互協作的團隊精神。因此，強化國有商業銀行的團隊精神至關重要，它是國有商業銀行賴以成長的肥沃土壤，同時也是構建和諧人際關系，形成國有商業銀行內部整體合力的基礎。

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