銀行人力資源管理的政策分析論文

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摘要：文章對(duì)我國國有商業(yè)銀行、國內(nèi)股份制商業(yè)銀行、國外商業(yè)銀行的人力資源管理進(jìn)行比較，從人員招聘、選拔、激勵(lì)、績效考評(píng)、培訓(xùn)以及銀行的企業(yè)文化等方面加以分析，從而對(duì)我國國有商業(yè)銀行的人力資源管理提出一些政策建議。

一、引言

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，我國改革開放的深化和我國經(jīng)濟(jì)融入全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，我國市場不斷向外國企業(yè)開放，尤其是銀行業(yè)，在2006年12月11日全部取消了對(duì)外資銀行的限制。外資銀行大量涌入我國，他們憑借其雄厚的資金實(shí)力、先進(jìn)的管理理念和科學(xué)技術(shù)，與國有商業(yè)銀行展開了激烈的競爭。同時(shí)，國內(nèi)的股份制商業(yè)銀行經(jīng)過自己的不斷努力，已經(jīng)發(fā)展壯大起來，融入到了這場市場爭奪戰(zhàn)中。而企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底還是人才的競爭，誰擁有優(yōu)秀的管理和科技人才，擁有了卓越的用人機(jī)制，誰就可以在競爭中獲勝。外資銀行和國內(nèi)股份制商業(yè)銀行憑借高薪、優(yōu)異的工作條件搶奪我國國有商業(yè)銀行的管理和科技人才，從而造成了我國國有商業(yè)銀行的大量優(yōu)秀的管理和科技骨干的流失，人才的流失又導(dǎo)致了優(yōu)質(zhì)客戶和市場份額的流失。因此，如何改革國有商業(yè)銀行用人機(jī)制，提高人力資源使用效率，進(jìn)而提升國有商業(yè)銀行的竟?fàn)帉?shí)力成為目前各國有商業(yè)銀行最迫切需要解決的問題了。下面我將對(duì)我國國有商業(yè)銀行、國內(nèi)股份制商業(yè)銀行、國外商業(yè)銀行的人力資源管理進(jìn)行比較，從人員招聘、選拔、激勵(lì)、績效考評(píng)、培訓(xùn)以及銀行的企業(yè)文化等方面加以分析，從而對(duì)我國國有商業(yè)銀行的人力資源管理提出一些政策建議。

二、國內(nèi)商業(yè)銀行人力資源管理比較分析

1、從人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)來看，國有商業(yè)銀行與股份制商業(yè)銀行相比較，員工總體數(shù)量偏多，員工年齡普遍偏高，學(xué)歷文憑較低，員工的職稱偏低。截止到2006年底，國有商業(yè)銀行從業(yè)人員1469436人，而股份制商業(yè)銀行從業(yè)人員僅118036人。國有商業(yè)銀行高學(xué)歷人員較少，工商、建設(shè)、農(nóng)業(yè)、中行、交通五行的碩士以上人員比例僅達(dá)到1.3%、2.0%、0.9%、1.7%、3.3%，而中信、華夏、民生三行的人員比例卻達(dá)到了10.8%、8.5%、10.1%。國有商業(yè)銀行年齡多集中在31~40歲，而股份制商業(yè)銀行人員比較年輕，30歲以下的人員偏多。國有商業(yè)銀行考取職稱的總體人數(shù)較多，但質(zhì)量并不高，多集中在初級(jí)職稱，而股份制商業(yè)銀行總體人數(shù)少，但中級(jí)職稱以下的人員較多［1］。

2、從人員招聘與選拔來看，國有商業(yè)銀行雖然進(jìn)行了股份制改革，但仍是國有股獨(dú)大，銀行的領(lǐng)導(dǎo)一般由國家行政任命，這就導(dǎo)致所有人員的招聘與任命都由主要領(lǐng)導(dǎo)一人說了算，這就使國有商業(yè)銀行在人員聘用上很難做到能者上庸者下，不能實(shí)行競聘制。而股份制商業(yè)銀行在面對(duì)四大國有銀行市場壟斷的競爭局面下，要想立足，就不得不在員工聘用與管理人員的任用上實(shí)行競聘制，真正做到了能者上庸者下［2］。

3、從人員激勵(lì)與績效考評(píng)來看，國有商業(yè)銀行普遍缺乏定量化的員工績效評(píng)估體系，而是靠經(jīng)驗(yàn)來判斷，導(dǎo)致個(gè)人報(bào)酬同銀行經(jīng)營業(yè)績和個(gè)人業(yè)績不對(duì)稱。同時(shí)，激勵(lì)方式單一，負(fù)激勵(lì)過多，物資激勵(lì)多以工資獎(jiǎng)金兌現(xiàn)，精神激勵(lì)多以榮譽(yù)稱號(hào)為主，有效激勵(lì)不足；分配機(jī)制不健全，缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制，員工個(gè)人之間收入沒有真正拉開距離，福利保障機(jī)制不到位；對(duì)經(jīng)營行行長階層缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制，獎(jiǎng)懲力度不大，多以行政方式為主。而股份制商業(yè)銀行普遍推行與工作績效緊密掛鉤的薪酬制度，業(yè)績考核辦法較為科學(xué)，分配機(jī)制較為合理，既有較高的最低保障，又能合理拉開檔次。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國股份制商業(yè)銀行人均利潤率明顯高于國有商業(yè)銀行［3］。

4、從人員培訓(xùn)來看，國有商業(yè)銀行多把資金集中在網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等方面，在員工培訓(xùn)上投入少，培訓(xùn)目標(biāo)不明確、規(guī)劃不具體，內(nèi)容缺乏實(shí)用和針對(duì)性，培訓(xùn)與銀行發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)，存在以招聘代替培訓(xùn)、以輸血代替造血的現(xiàn)象［4］。而股份制商業(yè)銀行在這方面卻走在了前面，在現(xiàn)有技能業(yè)務(wù)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)探索適合自己的培訓(xùn)體系，和高校合作培訓(xùn)即將畢業(yè)的大學(xué)生，或者對(duì)新進(jìn)員工實(shí)行專家一對(duì)一的課題調(diào)研，來進(jìn)行員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。

5、從企業(yè)文化來看，國有商業(yè)銀行為了應(yīng)對(duì)日趨激烈的銀行業(yè)競爭，已經(jīng)開始注重了企業(yè)文化的建設(shè)，但是只是流于口號(hào)，追求表象的東西，沒有真正提煉出適合自己銀行的核心價(jià)值觀，并且也沒有相配套的薪酬、用人、晉升等機(jī)制，無法調(diào)動(dòng)起來員工的積極性。而股份制商業(yè)銀行不僅在精神文化層面提出適合自己的口號(hào)，而且在制度方面也有配套的機(jī)制，使員工從思想上與銀行的價(jià)值目標(biāo)一致，充分發(fā)揮員工的主管能動(dòng)性。

三、國內(nèi)外商業(yè)銀行人力資源管理比較分析國外商業(yè)銀行已經(jīng)發(fā)展了幾個(gè)世紀(jì)，在其相當(dāng)長的發(fā)展過程中，逐漸形成了適應(yīng)市場需求，運(yùn)作高效的人力資源管理體制，尤其是在人員招聘、選拔、培訓(xùn)、激勵(lì)、績效考評(píng)、薪酬制度幾個(gè)方面，國外商業(yè)銀行都有很先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)與理念，值得我們?nèi)シ治龊蜕钊胙芯?，這將有助于我國國有商業(yè)銀行解決人力資源管理中存在的問題，為今后的發(fā)展指明方向

四、國有商業(yè)銀行人力資源管理的政策建議

1、建立“以人為本”的企業(yè)文化理念，把員工看成上帝，看成創(chuàng)造銀行利潤的源泉，尊重知識(shí)，尊重人才，為人才作用的發(fā)揮創(chuàng)造良好條件，提高員工的滿意度，這樣才能促使員工為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，最終給銀行創(chuàng)造好的效益。

2、建立適應(yīng)市場化要求的人力資源開發(fā)與管理的運(yùn)作機(jī)制。人員招聘與選拔上，實(shí)行公開招聘、公平競爭、擇優(yōu)選用，增強(qiáng)用人管理的透明度，全部實(shí)行競聘制，制定新的用人標(biāo)準(zhǔn)，建立干部能上能下、工資收入能多能少的管理機(jī)制。員工激勵(lì)與績效考評(píng)上，做到獎(jiǎng)勵(lì)與工作績效緊密結(jié)合，多了解員工的需要，盡量滿足員工的期望，真正做到尊重人才、留住人才、吸引人才。而績效考評(píng)應(yīng)以定量為主、定性為輔，對(duì)員工的個(gè)性品質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)才能、創(chuàng)新能力、工作目標(biāo)完成程度等指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者則是其任期目標(biāo)、業(yè)績的考評(píng)。人員流動(dòng)上，要建立合理的人員交流制度。打破行、處、部門人員所有制，使員工達(dá)到“能遠(yuǎn)能近”“、能上能下”、“能文能武”的水平，提高銀行人員的整體素質(zhì)，提升銀行的競爭力（“能遠(yuǎn)能近”就是地區(qū)行際之間交流“，能上能下”就是上下級(jí)行之間交流，“能文能武”就是行內(nèi)部門之間、崗位之間的交流）。員工的薪酬方面，可以改變基本工資與績效工資的比例，或者適當(dāng)?shù)亟o予一些股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，或者增加一些福利，將員工薪酬與崗位職責(zé)和工作績效更緊密地結(jié)合在一起，更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性。超級(jí)秘書網(wǎng)

3、加大人員培訓(xùn)投入，為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。人員培訓(xùn)上，加大對(duì)高級(jí)管理人員的培訓(xùn)力度，通過多種方式和渠道提高這些人員的理論水平、市場應(yīng)變能力和駕馭全局的能力。對(duì)業(yè)務(wù)骨干和金融新品種可以與海外行、國內(nèi)同行合作，進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)。對(duì)各崗位業(yè)務(wù)人員普遍實(shí)施持證上崗制度，每年進(jìn)行崗位資格考核和認(rèn)定，促使員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。鼓勵(lì)員工掌握多種業(yè)務(wù)知識(shí)，具備多崗位上崗資格，加大崗位轉(zhuǎn)換和交流力度，培養(yǎng)一專多能的復(fù)合型人才銀行要幫助員工對(duì)工作崗位和職位發(fā)展道路進(jìn)行全面策劃，確定明確的目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)各階段的目標(biāo)對(duì)員工的知識(shí)、技術(shù)和能力進(jìn)行持續(xù)開發(fā)。各級(jí)管理者特別是直接領(lǐng)導(dǎo)要當(dāng)好員工的顧問和教練，對(duì)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)進(jìn)行評(píng)價(jià)和指導(dǎo)。人力資源管理部門要隨時(shí)公布銀行的職位空缺、崗位調(diào)整、晉升機(jī)會(huì)、職業(yè)歷程和要求等需求信息，使員工職業(yè)生涯目標(biāo)與銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)達(dá)到一致。

參考文獻(xiàn)：

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［2］張海峰.芻議股份制商業(yè)銀行人力資源管理能力培養(yǎng)［J］.現(xiàn)代財(cái)經(jīng)，2006；（11）

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