商業銀行價值型

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【摘要】我國商業銀行在經營管理中缺乏對管理會計的有效運用，這是制約商業銀行發展的重要因素之一。本文從管理會計在我國商業銀行運用的現狀入手，分析了實施管理會計的基礎性工作，提出了建立價值創造型銀行管理會計體系的措施，以求盡快建立具有中國特色的商業銀行管理會計體系。

我國在20世紀80年代全面引進了西方管理會計的理論和方法，管理會計在工業企業當中得到了廣泛的運用，但銀行業管理會計體系的建設卻還相對落后，對管理會計的研究略顯不足，管理會計在商業銀行經營管理中的重要性尚未得到充分認識。

中國加入世貿組織以后，市場環境不斷變化，國內金融業務逐步向外資放開，銀行競爭進一步加劇，外部監管更加嚴格，商業銀行必須從資金、裝備、人才、技術、營業網點布局、業務品種等方面提高競爭能力，銀行業也迫切需要尋找新的利潤增長點，傳統的粗放型的銀行財務管理模式不再適應。銀行所面臨的一個非常實際且具有戰略性的選擇就是應用管理會計，通過管理會計的方法進行銀行的成本核算、盈利分析、業績評價、資產負債管理、預算管理等，提高銀行的管理水平和競爭力，建立業績一流的銀行。

一、管理會計在我國商業銀行應用的現狀

近年來，許多銀行都在探索性地實施管理會計，已收到了一些成效。但是，由于管理會計的復雜性，加上國內市場環境以及銀行組織架構、管理模式與國外先進銀行都有很大不同，所以，銀行業管理會計體系的建設還相對落后，主要表現在以下幾個方面：

（一）國有商業銀行的機構和部門設置不合理

目前，各國有商業銀行的機構和部門設置在很大程度上仍沿用了計劃經濟下的設置方式，基本上屬于直線職能制的組織體系。縱向上組織結構層次多，按省、市、縣、區等設置分支機構，實行分塊管理，基本不考慮環境、資源及客戶情況，上下級之間的關系主要仍是一種行政隸屬關系，經濟利益制約的特征不明顯；橫向上，同一級別的內部職能部門多，部門職能的內涵和外延一直缺乏明確的界定，責任往往難以分清，產品和客戶數據難以獲得，內部轉移價格計算的盈利也只能作分析之用，結果不容易被各級管理層所接受，更難以作為考核所用，這些都給管理會計實施帶來了相當大的難度。

（二）沒有建立科學的成本核算體系，成本主體缺位

我國商業銀行的成本核算基礎較為薄弱，成本項目普遍在200個左右，且絕大多數為間接費用。在成本核算過程中，長期以來都是以機構作為核算對象，分產品、分部門、分客戶、分貨幣、分營銷渠道的成本核算體系尚處于起步階段，建立在成本核算體系之上的預算管理體系難以搭建。成本主體缺位，從而無法計量各成本主體完整的投入產出狀況和創利能力，成本預算和控制乏力，成本的粗放核算決定了成本意識淡薄，成本主體的缺位造成事前缺少準確的預算，事中缺乏有效的監控，事后則無法對機構、部門、產品和客戶的成本開支情況進行正確的量化評價。

（三）商業銀行的產品缺乏準確的定價機制

隨著利率市場化進程的加快，商業銀行如何進行定價管理，成為目前一個十分迫切的問題。在我國現行金融體制下，中國人民銀行制定和調整主要金融產品價格，如存貸款利率、金融服務收費標準等，各商業銀行作為產品既定價格的接受者，缺乏產品定價自主權。隨著金融體制改革的深入和金融市場的成熟，利率市場化是大勢所趨，各商業銀行將面臨自行確定存貸款利率的問題——即產品定價。然而，銀行內部各個單位和部門之間發生的轉移行為，并不象真正的市場行為一樣有一個客觀的交易市場存在，這就導致內部轉移價格的確定相當主觀，有時甚至不合理。對銀行來說，內部轉移價格的確定主要涉及內部資金轉移調撥定價和間接費用的分配兩大問題。雖然銀行經營管理理論提供了完備的產品定價模型，但在實踐操作中，定價模型中的資金成本、費用成本、風險成本等關鍵要素難以確定。

（四）分部門、分產品的業績評價機制難以推行

兼顧公平與效率的業績評價機制以及相應的薪酬激勵機制，是商業銀行完善公司治理的重要內容。由于作為資源配置、業績評價的重要杠桿和工具的內部資金轉移價格多年來一直存在著多極定價的問題，在期限結構和價格傳遞上不能有效地將存貸款市場、貨幣市場和內部資金市場對接，無法將利差收入在資產負債產品之間進行有效的分割，分部門、分產品的業績評價機制難以推行，所以我國商業銀行的激勵機制盡管取得了長足進展，但仍然保留了許多平均主義因素。

（五）數據質量差，建立管理會計需要的信息系統基礎工作薄弱

我國國有商業銀行管理信息收集分散化，管理信息利用和反饋滯后。由于數據處理手段的欠缺和人為因素的影響，會計業務信息自上而下產生的機制仍未形成，銀行會計信息缺乏真實性、充分性和完整性，銀行各類信息數據分別存在于不同的系統或不同的部門中，造成業務信息分散，數出多門，統計口徑不一致，不能滿足信息共享和集中管理的要求。

二、借鑒西方商業銀行的管理經驗，建立價值創造型的銀行管理會計體系

國外銀行在經營管理上比較成熟，有完善的管理會計體系和專司其職的管理會計部門，組織架構實行扁平化的事業部制；業務按公司業務、私人業務、資金業務等進行管理；事業部內部按產品線和營銷線進行運作。銀行設有專門的管理會計職能部門，負責銀行客戶、產品的收入、成本、效益核算和分析工作，使管理層能及時掌握哪些產品、哪些條線以及哪些客戶能夠為銀行帶來收益，收益多少；哪些產品、條線是虧損的，虧損的程度有多高，在此基礎上，管理層可以科學地作出有關核心產品或業務擴張、維持、收縮或退出的決策。國外銀行建立了較為成熟的成本核算體系和嚴格的成本預算和控制制度。以矩陣式管理架構為基礎的成本核算體系保證了銀行各級機構、條線、產品、客戶成本核算的相對真實性，在這個體系下，上層管理部門可以制定內部轉移價格，可以合理評價交叉銷售行為，可以對每個經營機構、每個產品種類、每個管理條線、以至每個客戶進行成本核算、成本預算和成本控制。西方商業銀行會計業務處理的集約化程度也比較高，各商業銀行普遍采用超大型計算機和商業智能技術來處理跨空間、跨部門、跨產品的數據集成問題，在業務電子化集中處理的基礎上，應用計算機技術開展成本核算、控制和管理，使上級管理者對機構、部門、產品的成本和收益情況能夠做到事前預測、事中控制和事后反饋，提高了銀行運作的效率，降低了風險。

我國銀行為了創建有價值的管理會計體系，提高銀行的效益，可以借鑒上述經驗，根據責權利相結合的原則，在銀行推行全面預算管理、引導內部資源向價值大的機構、產品和部門傾斜，建立業績導向型的績效評價機制。

（一）推行全面預算管理制度

推行全面預算管理要求商業銀行在預測與決策的基礎上按照規定的目標和內容對銀行未來的資產負債規模、營業收入、經營成本等有關方面以計劃的形式具體地、系統地反映出來，通過量化形式將經營目標落實于經營管理的各個環節和各個方面，根據管理控制服務的需要形成總預算下的分級、分部門、分產品、分客戶、分貨幣預算等，以便有效地組織、指揮、協調和控制銀行的全部經營活動，實現銀行的既定經營目標。

為了保證預算的順利進行，提高編制工作效率，預算的具體執行部門要參與預算的編制，一般采取自下而上和自上而下相結合的編制方法，最后經過匯總、平衡，將批準后的經營目標層層分解，作為正式執行計劃下達給執行部門。

（二）實行業績掛鉤的利益分配內部控制體系

在預算執行過程中，運用管理會計的方法進行差異分析與控制。對預算執行情況在年度內進行監控，對差異進行分析，引導內部資源向價值創造能力強的區域和產品傾斜，同時還要引導內部費用資源向創造價值資源大的機構、部門和個人傾斜，以期銀行的經營運轉按照預算量化的目標推進。

（三）建立價值創造型的業績評價體系和激勵機制

在競爭全球化、顧客需求多元化、個性化的社會競爭中，銀行之間的競爭更多地表現為對優質顧客的競爭。銀行管理會計必須以“什么是顧客認為有價值的”作為起點，銀行管理的目標也應更多地表現在為顧客創造價值與價值的差異化上。綜合業績評價制度就是將銀行的財務目標和顧客、員工的滿意度聯系在一起，從財務維度、顧客維度、企業內部流程、學習和成長等四個方面全面評價經營業績的戰略實施系統。在考核中要突破傳統的單一財務業績考核，將業績的評價與企業戰略目標緊密結合在一起，并將業績評價的結果和人員獎金的分配、福利待遇掛鉤，兌現獎懲措施，促進銀行長期核心競爭力的形成，最終實現銀行的戰略管理目標。

三、商業銀行實施價值型管理會計的基礎性工作

構建價值創造型的銀行管理會計體系是一個循序漸進的過程，不可能一蹴而就，這一過程除了受資金、技術的限制外，更受到銀行管理基礎性工作的影響，因此，價值創造型的銀行管理會計體系建設的首要任務就是做好一些基礎工作。基于我國商業銀行的管理現狀，參考管理會計在國外銀行的運用，我們應做好以下基礎工作：

（一）建立科學的成本核算體系，實現由一維到多維的會計核算

科學的成本核算體系是預算管理體系的基礎，也是對部門、產品、客戶、貨幣的效益進行分析的基礎，成本核算體系的建立要與管理體制相適應。商業銀行可以根據經營管理的特點和自身的管理要求，借鑒工商業的成本核算方法，建立起自己的分部門、分產品、分客戶、分貨幣的成本核算體系。

在建立科學的成本核算體系的基礎上，由于電子計算機在銀行業的普遍應用，會計核算的分類標準可以多元化，可以按照部門分類，按照產品分類，按照客戶分類，按照貨幣分類等等。實現從一維到多維的會計核算，實現同源數據下的按多種分類標準進行的銀行會計核算。

（二）建立分級、分部門、分產品、分客戶、分貨幣的管理機制

目前，國內商業銀行普遍采用按機構的會計核算以及業績評價和考核模式，難以實現按部門、產品、客戶的盈利分析和考核評價。我們必須在成本和風險分攤的基礎上建立起銀行分部門、分產品、分客戶的業績評價體系。分級、分部門、分產品、分客戶、分貨幣的管理機制，是這一業績評價體系應用的基礎。

（三）加強銀行數據信息質量管理，建立統一的銀行信息管理部門

要建立完善的銀行管理會計系統，不僅需要數據倉庫作技術上的支持，而且還需要改進銀行數據信息質量，才能使管理會計系統充分發揮其作用，從而更好地為銀行服務。目前各商業銀行有必要改變傳統的按部門、分專業“自下而上”層層上報匯總、編制各種會計信息報表的模式，代之以自上而下的會計信息集中形成機制。為了實施成本管理會計，一方面需要抽取現有核心業務系統、風險管理系統等系統的交易數據，有的數據要進行整合，沒有的數據要進行補充，無法獲得的數據要爭取今后予以改善；另一方面需要將現有各系統不符合要求的數據進行轉換加工，將每一筆交易、每一個產品從發生到結束的現金流全部模擬出來，以獲得高質量的運用成本管理會計所必需的數據。

（四）改革組織機構，調整管理模式，進行業務流程再造

國內商業銀行在實施管理會計的過程中，應該適時改革組織機構、調整管理模式、進行銀行業務流程的再造，才可能使管理會計發揮預期的效果。

銀行要按照最能滿足客戶的需要、有利于發展客戶價值的要求設計業務流程，打破傳統的分工概念，重組各職能部門，建立起以客戶為中心、有利于顧客價值創造的營運流程。首先可以根據顧客價值貢獻的大小來審視業務流程，對于價值不增加的部分予以刪除；其次在設計業務流程時，應區分不同客戶。業務流程的設計應根據風險高低和不同類型客戶的需求特點靈活制定，以滿足多樣化市場的需要。