商業銀行財務管理

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論文關鍵詞：現買單制問題職能

論文摘要：我國商業銀行財務部門必須盡快適應角色變化的要求，從總體上重新梳理和拓展職能定位，既要堅持傳統專業領域，又要以業務伙伴的角色滲透到經營管理的各個環節。

一、“現買單制”的現狀分析

現買單制是商業銀行剛剛興起的一種績效薪酬分配方式，是指對一些重要的、容易記錄銷售者的產品比如基

金、保險、理財產品、紙黃金、貸記卡等進行掛鉤考核，按銷售金額(或銷售筆數、戶數)掛鉤固定比例進行獎金發放，直接發放到個人，政策透明，清楚算帳。“現買單制”在發展過程中存在以下問題。

1.產品買單價格之間無可比性。總行的產品買單價格計算過程不透明，缺乏依據，大多由業務部門根據歷史數據和資源總量粗略核定。

而分支機構基本是看菜吃飯，根據資源總量和政策底線倒算出產品買單價格。這樣的價格不僅地域之間千差萬別，而且相同產品之間也不一樣，沒有可比性

2.缺乏系統規劃。“現買單制”是為了超常規發展中間業務收入，改善商業銀行以存貸款利差為主的收入風險結構，而且是分支機構摸索出來、在取得良好效果后由總行推介開來的。從總體上看，缺乏系統規劃，屬于單兵突進，因此先天不足，也反映了財務管理的滯后或者被動性。

3.缺乏信息管理系統的支持。商業銀行的會計系統脫胎于電子化替代手工的思想，一直不能自拔，系統設計重點在記錄和風險控制，忽視管理信息的記錄和加工，管理信息靠另外開發、上掛會計系統來實現，系統之間相互獨立，本來就不充分的信息處于割裂狀態，無法按產品進行成本效益的歸集和分析，特別是成本分攤缺乏科學的依據，難以進行產品盈利性分析，買單定價也就失去了科學基礎。

4.薪酬制度有待完善。商業銀行的柜面人員的辛勞程度是非常高的，面對客戶和內部考核的雙重壓力。現在普通柜員是上四天休息一天，每天基本是早8點到晚7點。同時由于新的產品和系統上線等原因，學習任務也非常繁重，學習一般只能安排營業結束后，柜員晚上10點才回家并不稀奇。有時候如果物質激勵到了一定程度，員工也會出現心理疲勞，歸屬感還是不強。

二、商業銀行財務管理的角色定位和職能的實現手段

“Financialmanagershouldbebusinesspartnerinsteadofbeancounter”，這是美國的金融界最常聽到的一句話，意思是財務經理應該成為業務伙伴而不是數據計算器。它所提倡的是，財務管理工作應該成為銀行各項業務發展的良好伙伴，財務主管應該為各項業務的發展、新產品的推出提供財務上的支持和幫助，而不僅僅是編出幾張報表、提供幾個數字。

1.商業銀行財務管理體現為報告、管理、控制和監督。商業銀行財務管理必須與日常各項經營管理活動相互融合、相互交織、相互支持。除了發揮財務管理專業優勢外，還要能夠評價和檢測各項新業務、新產品并提出改進建議，確保各項業務和產品符合成本效益優化原則和整體業務發展的戰略要求；通過信息系統的維護和不斷提供財務信息，為各項業務的開展提供可靠的信息保障。

2.預算、內控和考評是一個完整的財務循環。在實現財務管理職能的過程中，預算、內控和考評三者環環相扣，緊密聯系，共同完成一個財務循環，財務管理職能的實現要以成本效益原則為基礎、以信息系統為平臺、以預算管理為導向、以內部控制為手段、以業績評價為依據，通過內、外部審計強化監督。

三、全流程介入”現買單制”，實現商業銀行財務管理職能定位

“現買單制”實行后，對中間業務的發展起到了顯著的促進作用，商業銀行中間業務超常規發展，近幾年連續保持在40%以上。在一些執行較好的銀行更是如此，中間業務收入在營業收入的比例甚至超過了20%。2007年實行買單制的建設銀行優勢明顯，全年中間業務增長超過100%，居商業銀行系統第一位。

1.加強多緯度考核，實現財務分析職能。業績評價和管理要突出分部門、條線、產品等多緯度的盈利性分析和報告，強調所有經營活動的財務后果，并將評價結果、下期預算和財務資源分配緊密結合起來。財務管理部門要加快管理會計的研究，盡快實現多緯度考核，為資源配置提供依據。

2.強調財務角度的內控，實現財務控制職能。一方面，財務管理部門要和價格、產品、會計、業務部門緊密配合，加強業務指導，規范管理核算流程，并加強日常的檢查監督。另一方面，在買單績效工資的分配方面要政策透明，規范二級分行、支行的行為，逐步過渡到二級分行直接考核兌現到柜員的分配方式，減少支行行長的分配權，工資的發放由經費共享中心根據考核結果直接發放，避免中間環節的扭曲和截留，確保買單制度貫徹到位。

3.注重投入產出效率，實現財務資源的配置職能。財務資源的配置職能是財務管理的基本職能，企業的發展離不開價值創造，因此，應堅持財務資源的配置向價值創造傾斜的導向，向價值創造效率高、規模大的區域、產品傾斜。同時，對方向性、戰略性業務和產品，在市場培育階段可不以追求盈利為重點，給予足夠的財務支持。

4.建立產品創新的激勵機制，實現可持續發展，培育企業產品競爭優勢。中間業務發展短期靠激勵，長期靠產品。財務管理部門要促進產品創新，使市場、客戶的需求順暢地傳導到產品研發部門，新產品的推出和培育同樣離不開財務資源的支持。只有不斷推出適合客戶需要的產品，中間業務才可能獲得可持續發展，企業也才可能形成產品競爭優勢。

5.建設新型薪酬體系，實現以人為本的企業文化。薪酬是實現以人為本的企業文化的重要手段。財務管理部門要和人力資源部門一道，建設新型的薪酬體系，既要保證現金收入水平，也要建立靈活的福利制度，可以探索實行彈性福利制度，體現以人為本，發揮彈性福利的特點。