非企業化項目管理

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從對縱向一體化組織的管理到項目管理，是我們正在經歷、見證的管理革命。對這種革命性趨勢的無視，將會造成許多管理實踐上的誤區和管理理論上的盲點在德魯克看來，盡管"管理"一詞以及管理學是直到20世紀才出現的，但管理活動卻是由來已久的--管理的歷史與人類的歷史一樣漫長。"6000年前，督造基奧斯金字塔建造者的那個人肯定比今天任何一位CEO都懂得多。"之所以說那個人比任何一位CEO都懂得多，就在于他管理的不是一個超大型的公司而是一個超大型的項目。而項目管理是所有管理中最繁復又最精微的管理。

今天，人們常常把管理等同于企業管理。其實，即使是最狹義的管理，也同時包括盈利性組織（企業）和非盈利性組織的管理。二者之外，至少還有兩種類型的管理，--個人管理和項目管理。當然，這種劃分也是一種"方便假說"，實際管理行為并非如此純粹，這幾種類型管理之間的界線沒有那么涇渭分明。在以知識資本代替貨幣資本成為主要的財富資源的公司中，我們可以從一個經理人的管理行為中同時發現多種管理因素：領導者個人的修煉常常寓于企業的修煉中，公司資產與員工的"個人資產"（主要由知識資本組成）息息相關。一切商務活動都可能化為項目管理學大師明茨伯格曾半開玩笑地說，未來的工廠只有兩個雇員：一個人和一條狗，人負責喂狗，狗負責看住這個人不要去碰工廠里完全自動化的生產線。明茨伯格的意思是，在未來的企業中，常規化的生產和經營留給人的空間將越來越少，因為只要能程序化的生產，都將可能被以計算機網絡為代表的智能化設備所替代。這當然不是說，未來企業將越來越呈現為清晰的結構。恰恰相反，常規化的生產和管理將只占企業生產力和競爭力的極小部分。

企業主要競爭力核心，將來自無法常規化、程序化的生產和管理。可以肯定地說，如果一個企業生產力越是常規化、程序化，就越不容易形成核心競爭力，隨時可能被市場淘汰。人類的活動可以分為兩大類：一類可稱之為"運作"--重復性、連續不斷、周而復始的常規活動，如以流水線大批量生產；另一類可以稱之為"項目"--偶發性、常常是一次性完成的活動，小到一次聚會，大到像金字塔修建、曼哈頓計劃、奧林匹克運動會這樣的活動。換言之，前者是非創新性活動，后者是創新性活動；前者是按部就班地實現創意和設計，后者是創意和設計本身。眾所周知，從前者獲得的利潤很小而且由于其過程的可復制性而變得越來小甚至出現虧本（如彩電業和PC業已出現的情形）。

企業要想可持續性增長，它必須依賴于"源頭活水"--表現為一個個"項目"的創新活動。一個項目的領導常常被稱為"項目經理"，其實這種"經理"（manager）的含義已不再是傳統意義上在生產線上負責的管理者（manager一詞的本義）。因為他所領導的團隊遠不是那么層次分明，"指揮與控制"不再有效，代之而起的是"激發與引導"。通常把領導者分為四種類型：將軍型、教練型、樂團指揮型、教師型。作為項目團隊的領導者，項目經理與團隊成員的關系，更像是教練員與運動員的關系。工作場所不再是流程被事先規劃好的工廠或工地，而更像是一個場面不可預期的劇場和嘉年華會。正是在這個意義上，湯姆?彼得斯認為現今的公司已經進入無結構（或弱結構）時代，把無結構時代的管理稱為"解放型管理"，其實質是以項目為中心的管理而非依靠固定的組織結構來展開的職能管理。"流程再造"（Reengineering）理論的創始人邁克爾?哈默最近指出，信息技術的發達與外包的盛行，企業間的業務的互聯度越來越明顯，傳統的縱向一體化企業運營越來越被橫向、超文本化運營所代替。這就是說，傳統的企業邊界呈現逐漸消失的苗頭。在這種背景下，企業的經營活動將越來越多地作為項目來運營。

以項目為中心，而不是以組織結構為中心的經營活動越來越多。迄今為止，"商務"（Business）一詞差不多總是可以與"企業"（Enterprise）一詞互換，如我們把"成長中的企業"說成是GrowingBusiness，把"企業對企業"成是BusinesstoBusiness（B2B）。但我們已經看到，Business正同時向兩個方向嬗變--一方面，Business將變得越來越大，大到任何一個企業（哪怕它是像IBM這樣的超大型企業）都無力承擔，只能以"戰略聯盟"的形式來完成；另一方面，Business將變得越來越小，小到只需一個人就可以完成。查爾斯?漢迪在2001年1月號的《哈佛商業評論》撰文指出，當今的企業型態、規模將發生巨大的改變，未來的企業主要有兩種類型--"大象型"和"跳蚤型"。所謂"大象型"企業，其實就是由多個企業因相通的業務而結成的"戰略聯盟"或"戰略伙伴"--超越企業的企業，就像超文本超越文本的文本。它不是超級企業（SuperEnterprise），而是超企業(Hyperenterprise)。DonTapscott在談到波特對新的競爭格局視而不見時說，"波音不再是一家飛機制造企業，已經成為一家系統集成商了。

梅賽德斯－奔馳公司也不再自己生產E系列轎車了，而由Magna公司來承擔包括最后組裝在內的所有生產性工作。IBM則成了不真正生產計算機的計算機公司，生產工作由其協作網絡來承擔。"新的競爭格局的改變，必然導致管理方式的改變。從傳統的對縱向一體化商業實體（企業）的管理轉向項目管理，是理解這種改變的重要線索。所謂"跳蚤型"企業，其實以自身為惟一雇員的"結點"式"企業"。這單個人之所以是企業而不是個人，是因為它是以一個企業身份而不是以雇員的身份與另外的企業（哪怕是"超企業"）來工作。在這種情況下，"同事"的意義發生了變化--它不是指同一組織里工作的員工，而是指并非同一組織但因為某個項目而聚在一起工作的個人。所以說，企業將不再是Business的惟一的主體，Business的主體不再是一個，而是三個：戰略聯盟、企業、個人。管理的內涵和外延也隨之改變。

在很多時候，管理不再讓人首先想到是"企業管理"，而是"項目管理"。用《財富》雜志的話來說，一切商務活動都可能化為項目，"21世紀是項目管理的世紀"。企業的非企業化和超企業化浪潮即將來臨，從對縱向一體化組織的管理到項目管理，是我們正在經歷、見證的管理革命。對這種革命性趨勢的無視，將會造成許多管理實踐上的誤區和管理理論上的盲點。項目管理的悖論在創新疊出的硅谷，項目管理早已成為相當流行的管理模式。很多工作團隊不是作為"一以貫之"的組織而存在，而是一種以項目為中心的團隊。這樣的團隊因具體的生產項目而建立，一旦項目完成，它就可能解體。有人把這種管理方式稱為"電影攝制組模式"。一個電影制片人為了生產一部電影，就會把在他看來最適合這部影片、但屬于不同的制片公司的各類專業人員（從導演、主演到化妝師）召集在一起，組成一個富有創造性的"能人班子"。影片攝制完成，這個"能人班子"即告解體，當然這并不排斥這個班子的某些人會因為某部片子而再度走到一起來。"電影攝制組"是工業時代超越組織邊界的項目管理。其實，在農業社會里也有這種超越組織的臨時性組織，比如農閑時節的狩獵小組。家庭和莊園是農業社會的生產組織，但在農閑時節，一些人就周期性地組成一個臨時團隊來狩獵。從"電影攝制組"中我們可以看到一系列張力--它既是無邊界的（花盡可能多的時間和盡可能多的錢找到最適當的人選）但又必須是有邊界的（一部影片的投資不可能無限追加，其攝制的期限是固定的），工作的過程既是非常規化（它是一種藝術創作，鼓勵隨時出現的"突發奇想"和"神來之筆"）又是常規化（它又必須有相當固定的制作程序），它既要需要創造性又需要規范性，既需要個人創造力又必須維護體制化的生產能力。因此我們可以說，所謂項目管理，實際上是在尋找調和創新的不確定性與資源的確定性（局限性）之間，創造性勞動方式與流水線式作業方式之間的沖突的解決之道。用通俗的說法，項目管理是典型的帶著鐵鏈跳舞的行為。

正是項目管理自身包含的悖論性，使得項目管理常常表現為"艱難的藝術"和"遺憾的藝術"，由于項目管理不善而造成的失敗項目比比皆是。據統計，只有25％的信息技術項目在預算內按時完成，并可使客戶滿意。有一半的已完成項目的預算都被高估了60％到190％，并且其可用性只是原來承諾的70％。PMNetwork的一項研究結果表明，"大約70％的開放系統項目都會在實施方面發生時間拖延、超出預算等問題，或者不能達到一些重要用戶的預期"。"復合管理"項目管理之所以如此具有挑戰性，原因就在于項目管理是一種復合管理，它要求從事項目管理的人必須具有多方面的管理能力：

范圍管理：著眼于"大畫面"的事物，例如項目的生命周期、工作分工結構的開發、管理流程變動的實施等。時間管理：要求培養規劃技巧。有效的項目管理人員應該知道：當項目出現偏離規劃時，如何讓它重回規劃。

成本管理：要求項目管理人員培養經營技巧，處理諸如成本估計、計劃預算、成本控制、資本預算以及基本財務結算等事務。人力資源管理：著重于對組內人員的管理能力，包括沖突的處理、對職員工作動力的促進、高效率的組織結構規劃，團隊工作和團隊形成以及人際關系技巧。

風險管理：該課題檢測管理人員在信息不完備的情況下作決定的過程。風險管理模式通常由三個步驟組成：風險確定、風險沖擊分析以及風險應對計劃。質量管理：要求項目管理人員熟悉基本的質量管理技術，例如制作和說明質量控制圖、實施80：20規則，盡力達到零缺陷等。

合同管理：項目管理人員應掌握較強的合同管理技巧。例如應能理解定價合同相對于"成本附加"合同所隱含的風險。他們應了解簽約中關鍵的法律原則。

交流管理：要求項目管理人員能與他們的經理、客戶、廠商及屬下進行有效的交流。

集成管理：在最終分析中，項目管理人員必須把上述8種能力綜合起來并加以協調。項目管理最根本的目的是"如何有效地利用時間、技術和人力"，用專業術語表述，項目管理就是在確保時間、經費和性能指標的限制條件下，盡可能高效率地完成項目任務，達成項目目標，從運作中改善管理人員的效率，讓所有項目相關者滿意。管理能力的缺項或不能有效融合多種管理能力，都可能導致一連串的并發癥，如水平參差不齊的團隊，對客戶需求的模糊不清，配置不當的資源，時常短路的溝通，一味依賴高手和英雄……而最終導致整個項目的失敗。至此，我們也許能理解為什么德魯克說6000年前的那個埃及人比今天的任何一個CEO都懂得多了。