ERP軟件項目組織管理
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在ERP的實施過程中，無論是甲方還是乙方，其項目組織結構對項目起著至關重要的影響。雖然現在很強調一個概念“ERP是一把手工程”。這個論點有著一定的道理，但是ERP項目確不僅僅是“一把手工程”。而且“一把手工程”的論點，片面地夸大了公司一把手的作用，而且在乙方提出這個論點的時候，在很大程度上將責任轉移給了甲方。在這里，我不想去對這個論點發起什么挑戰，只是重點說明在ERP軟件實施的過程中，甲乙雙方項目組織結構對ERP軟件的實施有哪些影響，以及我在實施過程中的一些感想。（相關文章：著手IT項目一定需要“一把手”支持嗎？）
1.1企業項目組織對項目實施的影響
首先，在一個ERP項目中，真正的項目經理應該是企業方項目組的項目經理或者項目負責人。從ERP的項目壽命期來看，軟件供應商的項目組只是整個ERP項目組織中的一小部分而已。（這一點在大多數的ERP合同中有類似的描述或者職責劃分。然而遺憾的是在現實環境中卻是本末倒置。）而企業的一把手，在整個項目實施過程中，只是起高層管理者的作用，他所需要的給項目經理進行授權，在項目啟動會議上“昭示天下”，給項目經理給予最大的支持。而項目經理則需要對項目的進度、成本、質量以及風險進行權衡和負責。試問，有幾個“一把手”能夠對項目的進行即時地整合，所以，在實施ERP的時候，不要片面地強調“一把手工程”；也不要在項目的某些方面出現問題的時候，將責任全部歸罪于軟件供應商，如果說到責任，那么企業的項目經理應該負起主要責任，軟件供應商方的項目經理應該負次要責任，而具體的執行人員，只是負責具體的執行責任。（相關文章：企業實施ERP項目過程的管理）
其次，需要選擇一個適合企業實際情況的矩陣型或者項目型組織。我個人并不贊成采用職能型組織。因為對于ERP這樣一個涉及企業產供銷、人財物的管理軟件來說，業務范圍涉及企業的大多數部門，牽動很多人的切身利益。如果單純的依靠某一個部門來進行推動，由于對于資源的調撥及其困難，而且部門之間壁壘重重，導致項目實施容易失敗。IT
從我實施和觀察過的一些項目分析，對于企業來說，采用一個項目型或者矩陣型的項目組織對于ERP軟件的實施更為有利些。這個組織的成立應該早于軟件的實施，最好能夠在軟件選型前就成立。這樣，項目經理可以組織項目團隊先對企業的業務有一個整體了解。雖然項目組的成員可能來自企業的各個部門，但是對公司的了解往往局限于部門業務的本身。事實上，更多的時候，即便是部門的精英，從全局來分析的時候，會發現原來有很多的業務并不像自己想象的那么處理，也不像自己想象的那么簡單。而且在這個過程中，也會發現企業存在的問題，在以后的項目選型中做到有的放矢。（相關文章：不可小視ERP項目中的人力資源管理）
對于項目組成員的選拔，可以由公司一把手欽點，也可以由項目經理列出名單，然后由公司老總批示。請項目經理注意，這些成員是否由老總批示，對于提高士氣和項目組成員在原部門的影響力起著很重要的作用。在選拔項目組成員的時候，應該選拔那些業務能力比較強，在公司部門從事副職或者中層職務的人員為宜，要讓這些人員看到項目成功后升遷的希望。
1.2軟件供應商項目組織對項目實施的影響
軟件供應商參與項目的時間，因項目的情況而不同。一般會有兩種情況，一是在簽訂合同的時候，指定具體的項目實施人員；另外一種就是在下廠之前，指定具體的項目實施人員。有些公司可能會有具體的項目組，指定由某個項目組進行負責。（相關文章：克服不利因素學會識別控制ERP項目風險）
矩陣型
雖然每個項目在開始的時候，都有具體的項目團隊負責項目的實施。但是在現實情況下，很多的時候，項目組都是臨時組建。而這種臨時組建的項目組，在公司里并不作為行政核算單位。項目的績效考核還是通過原來的行政部門，很難準確的反映項目組成員在項目上的貢獻。
矩陣型項目組織還有一個問題，就是項目在實施的時候，容易忽略關鍵資源。在很多的時候，項目經理在考慮關鍵資源能力的時候，都是考慮100%投入，而忽略了該資源在其它項目上的投入。結果導致在項目緊要關頭，總是出現“救火”的現象，而公司在進行績效考核的時候，往往忽略或者不會考慮這些情況。長期下去，會使得關鍵的人員感到身心疲憊，很容易跳槽。
這中組織結構還有一種現象就是在關鍵資源緊缺的時候，公司的高層喜歡讓其他人去替代，結果，繼任者不了解項目的情況和前任當時的解決方案，要么花費大量的精力去搞清楚原先的解決方案。要么推翻原來的方案，重新來過。不管是那種方式，都會使客戶看到煩躁，而軟件供應商也是吃力不討好。雙方都感到很累。
職能型
在項目實施過程中，也有采用職能型組織方式的。一般情況下，會有一個實施部門，有的叫做實施部、（技術）服務部等，名稱各異。公司的項目的實施由實施部門統一調配。
實施部門在進行資源調配和績效考核的時候，由于對項目有統一的指揮權，所以很容易進行平衡。
但是，當公司很大項目很多的時候，部門經理的精力有限，很難作到及時，對項目的應變不夠迅捷。
項目型
在項目實施的過程中，有采用項目型組織的，即成立一個項目組，該項目組負責進行一個或者幾個項目的實施，項目完成后項目組解散或者投入到另外一個項目中去，這種項目組織，嚴格的來說并不能算是項目型組織。
采用這種組織的時候，項目經理有比較大的權力，可以自由的調配項目組的資源；并且會對部門經理績效考核有一定的影響。項目經理在項目實施的過程中，可以根據項目的進度情況，對項目組成員進行必要的調節，保證項目的順利進行。
采用項目型組織的時候，項目經理的溝通、整合能力和個人魅力起到很重要的作用。項目經理必須協調好組員的關系。
采用項目型組織的時候，各個項目組之間形成了競爭，對于公司的發展起到促進作用。但是同時需要注意的另外一個問題，那就是要防止在公司內形成幫派。
根據我個人的實施經驗，我建議：在實施部門內可以采用項目型組織和矩陣型組織結合的方法。對于大型項目，由專門的項目組進行負責，對于小型項目，可以采用矩陣型組織結構或者項目型組織結構。
這樣的組織結構對于項目實施經驗的積累很重要。如果公司由多個大型項目，那么在項目實施完成之后，由原來的項目組可以繼續其他的大型項目。大項目組在項目實施之中的經驗會對今后項目的時候起到幫助作用。
對于小項目，由于項目周期一般比較短，因此可以采用矩陣型組織，由指定的項目負責人進行管理。也可以指定具體的項目組進行負責（類似于職能型組織），該項目組可以同時負責多個項目。
