通訊工程項目管理

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1.通訊工程項目的特點

a.市場為買方市場，設(shè)備供應(yīng)商之間競爭慘烈，但為了保證網(wǎng)絡(luò)調(diào)整穩(wěn)定，運營商多和兩家到三家的主要設(shè)備供應(yīng)商形成較穩(wěn)定的長期合作伙伴關(guān)系；

b.項目標(biāo)的大，涉及面廣：

工程標(biāo)的高，尤其是重大工程的主設(shè)備項目，有的一期即高達幾億美元。

工程往往涉及多家設(shè)備供應(yīng)商以及客戶內(nèi)部多個部門協(xié)同（如傳輸專業(yè)／無線專業(yè)／電源專業(yè)／空調(diào)專業(yè)），而各方又互不相屬。如果沒有有效的管理，項目極易陷入多方扯皮，進度嚴(yán)重滯后。

c.項目風(fēng)險大：

1）新技術(shù)帶來的不確定性：

迫于市場的嚴(yán)酷競爭，各廠家往往不斷推出新版本／新技術(shù)，造成系統(tǒng)不穩(wěn)定，原承諾的功能無法實現(xiàn)等問題。

2）項目進度受多方未知條件，很難控制：

例如一個新交換局的割接入網(wǎng)要受到是否與全網(wǎng)的重大調(diào)整相沖突，是否得到相關(guān)分公司的配合，各分項工程是否都進展順利，甚至其它運營商的配合，都會影響到工程的進展。而這些限制條件往往是不可控的甚至是不可預(yù)見的。

比如某個外國元首來訪，突然宣布封網(wǎng)（所有工程停工）一周；又比如不同運營商之間展開非正常競爭等等。

3）風(fēng)險承受度低：

因為通訊行業(yè)的特點，一旦發(fā)生網(wǎng)絡(luò)癱瘓／計費錯誤等重大通信故障，對運營商而言，將引發(fā)大批用戶投訴甚至轉(zhuǎn)網(wǎng)；對設(shè)備供應(yīng)商而言，將面臨運營商的高額索賠，并嚴(yán)重影響公司形象和市場競爭力。

2.國內(nèi)主要通訊公司的項目管理形式

運營商方面多采取傳統(tǒng)的功能型組織結(jié)構(gòu)，在建設(shè)期由工程部牽頭，項目初驗后移交運維部負責(zé)維護和優(yōu)化。因為國內(nèi)通信市場的迅猛發(fā)展，工程往往一期接一期的上，并沒有明顯的運維期，有些省也有將這兩個部門合而為一的。

設(shè)備提供商方面多采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，即設(shè)專門的項目經(jīng)理負責(zé)協(xié)調(diào)各職能部門負責(zé)整個項目的事務(wù)，主要分兩類：

一類項目經(jīng)理較強勢：項目有獨立的成本中心，項目經(jīng)理對項目的預(yù)算有控制權(quán)，工程師等人力資源也由他向其它職能部門按工時數(shù)購買。工程師／外包工程隊的績效評估也由項目經(jīng)理打分。這類項目經(jīng)理多是工程部門出身。

另外一類項目經(jīng)理只負責(zé)對客戶的接口和協(xié)調(diào)，對其他部門的人員影響力較小。一般而言，這類項目經(jīng)理是由原銷售部門轉(zhuǎn)來的。

3.個人的項目管理體會

對運營商而言，由于國內(nèi)多采取固定價合同，不存在成本超支風(fēng)險（或很小），我個人認(rèn)為應(yīng)主要加強以下三方面的管理：

a.進度管理：

對各種不可控因素應(yīng)有專人負責(zé)分析跟蹤,并做好相應(yīng)的應(yīng)急方案，對設(shè)備供應(yīng)商通過在合同中加入激勵條款，來減少項目延期。

b.質(zhì)量管理：

首先應(yīng)該有一套完善有效的網(wǎng)絡(luò)指標(biāo)監(jiān)測體系和嚴(yán)格的系統(tǒng)定期自查制度，力爭在用戶投訴前／在故障發(fā)生前就排除隱患。

c.配置管理：

由于種種原因國內(nèi)通信設(shè)備型號眾多且相互間兼容性易出問題，同一家廠家設(shè)備硬件軟件往往也有多個版本同時共存，備件庫的往往也未及時更新，而這往往往往造成工作效率低下和重復(fù)購買。

對局?jǐn)?shù)據(jù)的管理也是如此，統(tǒng)一和規(guī)范的數(shù)據(jù)庫以及嚴(yán)格的數(shù)據(jù)更改流程能大大減少誤操作的可能。

大量的故障與配件不匹配和值班人員誤操作有關(guān)，搞好配置管理能極大地降低故障率和提高工作效率。

對設(shè)備供應(yīng)商的項目管理人員來說，在配合運營商方面搞好上述的管理外，還要注意以下幾個方面：

a.成本管理：

要提高資源利用效率，第一要防止工程師無效的差旅往返和等待窩工。這需要首先做好計劃，并和各方保持良好溝通以保證隨情況變化及時修正計劃。例如，客戶常謊稱某項條件已具備讓你早些派人，此時可請客戶提供詳細情況以分辨真假。

其次要做好質(zhì)量控制。由于新技術(shù)的不穩(wěn)定性和復(fù)雜性，別的環(huán)節(jié)發(fā)生的錯誤（如硬件設(shè)計部門的錯誤）往往要在工程上才被發(fā)現(xiàn)，而這時往往要付出大量的成本來返工和更正。除了寄希望于別的部門外，項目上對一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行核查是絕對必要的。

b.進度管理及變更管理：

除了上述的對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行預(yù)查外，針對中國市場普遍客戶成熟度不高（不尊重合同，尤其是對合同范圍和進度）的現(xiàn)實，我們必須替客戶預(yù)想一些問題，并做好相應(yīng)預(yù)案。

對客戶經(jīng)常提出的“無理”變更要求，我們應(yīng)該“笑臉要甜，拒絕要堅決”。同時，盡量設(shè)法尋求雙贏的解決辦法，比如在新的合同里涵蓋變更要求。

c.人力資源管理：

對項目這樣的臨時性團隊，要讓工程師有一種項目雖然是暫時的，但我通過對項目的參與技能有提高，并且項目管理團隊關(guān)心我的職業(yè)發(fā)展的感覺。

替他們爭取必要的培訓(xùn)機會，組織團隊活動，在項目成功完成后把賀電和感謝也發(fā)給較早前已離開項目的同事，都是很重要也很容易被忽視的。

d.客戶關(guān)系管理：

項目經(jīng)理（尤其是偏重工程實施的項目經(jīng)理）不應(yīng)忘記做好客戶與公司間的溝通橋梁。

由于是負責(zé)具體事務(wù)且和客戶打交道時間多，客戶往往傾向認(rèn)為我們較實際，“不象銷售那樣天花亂墜”，對我們信任度較高。我們應(yīng)該認(rèn)真分析和引導(dǎo)客戶潛在需求，了解最新市場動向，這將是公司市場和銷售部門寶貴的信息。

項目管理雜談(1)

項目管理說起來很復(fù)雜，以我多年的經(jīng)驗，最關(guān)鍵的一點是控制。當(dāng)然，要實現(xiàn)有效的控制，你需要事先明確很多東西。項目，就是在有限的時間內(nèi)，有限的資源下，完成一個明確的目標(biāo)的過程。這些，是作為一個項目經(jīng)理必須要了解的，也是每一個團隊成員應(yīng)當(dāng)要了解的。同時，溝通也是非常重要的，沒有對項目各個進程的明了，要做到有效的控制，就是天方夜譚。

控制的依據(jù)，就是所作的項目計劃，計劃應(yīng)當(dāng)是按照目標(biāo)安排的，并根據(jù)情況及時調(diào)整，項目經(jīng)理的職責(zé)就是協(xié)調(diào)手里的資源，使項目進度按照計劃完成（說說容易做起來難），并在這一過程中，實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置，使得項目能夠在有限的時間內(nèi)，有限的資源下完成。從94年開始從事項目管理工作，管過的項目大大小小有十幾個了，按投資額來算，大的有二三十億人民幣，小的也有幾百萬，其中酸甜苦辣滋味，一言難盡。愿意在這里跟大家交流一下這些年的體會，我想以雜談的方式，一次一個題目，也希望大家多鼓勵交流，我也有點動力。

我不想講太多理論，畢竟非我所長，而且項目管理是一門實踐性非常強的學(xué)科，這也是為什么認(rèn)證考試都要求申請者要有幾千小時的經(jīng)驗的原因。可以這樣說，即使有人通過了認(rèn)證考試，而沒有真正做過項目，他決不會是一個合格的項目經(jīng)理。第一次，就從項目的定義說起。所謂項目，就是在有限的時間，有限的資源內(nèi)，完成一個或一些特定目標(biāo)的過程。（不是從書上抄的，可能會略有差異，差不多吧）。先說目標(biāo)，明確的目標(biāo)是一個項目能夠成功實施的前提，但在現(xiàn)實中目標(biāo)的確定并不容易。在不同類型的項目中，目標(biāo)的確定各有不同。在工程項目里，相對容易些，有合同作為依據(jù)，什麼時候完成，完成什麼樣算合格在合同里都有明確定義，（不要跟我說沒有，那就是另一回事了），這些都是硬性的，基本上不能改，那末項目的目標(biāo)就很明確了。但是在研發(fā)的項目中，就不容易了，首先，客戶經(jīng)常并不知道他們到底要什麼（記得上學(xué)時講軟件工程的老師講過一個笑話就是這樣的），所以結(jié)果就是在開發(fā)過程中他們不斷在變主意，這樣就意味著項目的目標(biāo)一直無法確定，結(jié)果可想而知。所以說，在進行軟件研發(fā)的項目中，目標(biāo)的明確是非常重要的，重要到經(jīng)常近一半的時間是在做可行性研究，確定目標(biāo)，而這一過程絕對必要。錯誤的目標(biāo)會給項目帶來極大傷害，可能導(dǎo)致項目半途而廢，或是結(jié)束遙遙無期，結(jié)果經(jīng)常是不斷降低對目標(biāo)的要求，以結(jié)束這一痛苦過程。相信大家會有這方面的體會。

再說時間，一個項目必然要有時間要求，對于工程項目尤其如此，而且經(jīng)常是個硬指標(biāo)，沒有時間限制的無限期項目是不可想象的，不能稱之為項目。

最后說到資源，資源包括很多方面，資金，人力，材料，設(shè)備，場地等等都是資源，而資源也是有限的，如何利用有限的資源完成項目，是項目經(jīng)理存在的一個重要原因。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在項目開始前做好預(yù)算，明確需要多少資源，所謂巧婦難為無米之炊，如果這一點無法由項目經(jīng)理控制，這個項目經(jīng)理還是別當(dāng)?shù)暮茫兆犹y過了。

時間與資源之間是有互動關(guān)系的，在目標(biāo)確定后，通常情況下，要想時間更短，在單位時間內(nèi)資源需要的更多，但也不是無限的，需要具體情況具體分析。舉例來說，有些特定的項目（經(jīng)常是政治任務(wù)），時間是最重要的，那就不能再考慮花多少錢，要多少人，必須完成，才能在某天完成，為。。。獻禮。

另一例子，幾個人攢了個工作室要開發(fā)游戲，人就這麼幾個，機器就這麼幾臺，只能以時間為代價了，要是目標(biāo)再不明確，時間就更長了，這樣的例子比比皆是，不再多說。關(guān)于目標(biāo)補充一句，

目標(biāo)是否定義合適有一個簡單的衡量標(biāo)準(zhǔn)，簡稱SMART，含義如下，

S-specific

M-measurable

A-accepted

R-realistic

T-timebased

(2)通常來說，項目可以分為四個階段，準(zhǔn)備立項，可行性研究，執(zhí)行，總結(jié)。

這里有個概念，稱為TOLLGATE，我一直不知道該怎沒翻譯這個詞，原意是關(guān)口，收費站等。

每一個階段結(jié)束時都有一個TOLLGATE，目的是進行分析總結(jié)，是否將項目進行下去，在這一過程中項目組的職責(zé)是提供相關(guān)的信息和數(shù)據(jù)，以及分析，預(yù)測等，供決策參考，而是否進行下去的決定權(quán)在于STEERINGGROUP，大概是指項目的資助者及監(jiān)督者，這個概念以后還會提到。準(zhǔn)備立項，沒什么好說的，就是有個意向，準(zhǔn)備要搞個項目，關(guān)于目標(biāo)，時間，預(yù)算有個大概的想法。可行性研究，在這一階段要做的事很多，如確定項目目標(biāo)，作出預(yù)算，時間表，所需資源預(yù)測，風(fēng)險分析，應(yīng)對手段等等。

前文曾經(jīng)提及，這一階段非常重要，毫不夸張的說，這時候把工作做好，項目就成功了一半。在研發(fā)的項目中，一般不會省略這一步，雖然有時做的很不夠。但在工程項目里，尤其是擴容的工程中，常常會忽略其中某些必要的環(huán)節(jié)。我第一次接手一個特大型項目時，有過這樣的教訓(xùn)。當(dāng)時我們準(zhǔn)備給一個省的客戶做系統(tǒng)擴容，涉及合同金額大約有一億多美元，習(xí)慣上在合同談判時（從項目管理角度來說，可以視為可行性研究的重要部分）項目經(jīng)理介入不多，尤其是關(guān)于設(shè)備采購數(shù)量，合同簽了，第一次與客戶研究技術(shù)實施方案時，問題發(fā)生了。

問題可以這樣描述，客戶原有1套系統(tǒng)在用，擴容到2套，為了節(jié)省投資，里面涉及到很多系統(tǒng)設(shè)備的利舊，由于沒有經(jīng)驗，設(shè)備定購時考慮數(shù)量只是單純的用擴容后的規(guī)模減去現(xiàn)有數(shù)量，但事實上在施工過程中必然存在這樣一種狀態(tài)，新的系統(tǒng)建成后，才能把在用系統(tǒng)的用戶割接到新系統(tǒng)上，舊系統(tǒng)的一部分才能拆下來。而按照合同里的設(shè)備采購情況，只能把舊系統(tǒng)停下來，把設(shè)備拆下，再和定購的新設(shè)備一起組成新系統(tǒng)，由于客戶所處的行業(yè)，系統(tǒng)運行決不能停，記得當(dāng)時我的冷汗一下子就下來了，這個問題如果不能解決，我們就得向用戶免費提供一套系統(tǒng)供周轉(zhuǎn)，那對公司將造成極大損失。

后來我們與客戶一起苦干了兩星期，終于拿出了一份可行的技術(shù)方案，代價是工作量是原計劃的3倍，而時間比原計劃晚了4周，我運氣不錯，總是解決了，這很有可能是個解不開的死結(jié)的，不是每一次都能這樣幸運的。

在又一次的擴容前，在我的堅持下，技術(shù)談判時我們就開始介入，在合同簽署之前，我與公司的技術(shù)人員以就所有可能的發(fā)生的問題擬定了解決方案，雖然新的擴容規(guī)模大了幾倍，比前期復(fù)雜了很多，實施時卻很順利。執(zhí)行，簡單的說就是按照在前一階段制定的計劃控制監(jiān)督項目進展，直至完成。總結(jié)，項目執(zhí)行完后，對項目的回顧和總結(jié)。這一階段很重要，但容易讓人忽略，很多人都認(rèn)為干都干完了，也還不錯，有什麼必要寫這些長篇大論。即使在我們這樣的國際化大公司，一樣如此，我每次寫的FINALREPORT就基本上沒人看，更別說提意見了。事實上，對項目各方面的回顧，如預(yù)算，時間表，人力資源，風(fēng)險分析等，對下次的項目執(zhí)行有非常重要的意義。記得剛進公司時做工程，辦公室里貼著這樣一句話，"Remeber,youhavenotfinishedtheworkuntilyoufinishthepaperwork".

(3)謝謝SPRING的鼓勵，就你提出的問題，這涉及到項目的計劃，我是準(zhǔn)備作為一個專題以后要講到的，這里我簡單說幾句。首先澄清一個觀點，從理論上來說，項目經(jīng)理和項目所涉及的專業(yè)完全沒有關(guān)系，即使對相關(guān)專業(yè)一竅不通，仍可以進行項目管理。從我的經(jīng)驗來說，這個說法不錯，但在實際工作中，具備一定的專業(yè)背景是非常有幫助的，可以節(jié)省很多時間，避免一些不必要的風(fēng)險。記得我的一個師傅（我有過四個師傅，一個馬來西亞華人，一個挪威人，一個芬蘭人，一個英國人，跟他們共事很有意思，以后再講）曾經(jīng)說過，你不知道并不可怕，可怕的是你不知道你不知道！而對所涉及專業(yè)的不了解，就意味著你不知道你不知道，就意味著你無從知道有可能存在的危險。那末怎沒才能知道哪？只有實踐，在第一次的實踐中要多問，彎路是肯定要走的，時間也會多花，這個代價是值得的。同時，對項目經(jīng)理的要求也不會太高，能滿足你知道你不知道就足夠了，畢竟很多專業(yè)問題應(yīng)當(dāng)由技術(shù)人員去解決，而不是項目經(jīng)理，你所要做的就是當(dāng)問題出現(xiàn)時，知道屬于哪一類的問題，該由誰來負責(zé)，就足夠了。

否則的話，以做個游戲為例，就要求一個人既要做策劃，又要做引擎，還要做美工，音樂，也許有這樣的天才，我是沒怎么見過。至于另一個問題，仍是由目標(biāo)開始，先明確要做的產(chǎn)品，性能，外觀，成本等等，再把要做的工作逐步細化，并對每一項進行時間和資源的量化，即使對沒做過的也要如此，不準(zhǔn)確可以即使調(diào)整，但從一開始就要有個預(yù)計的數(shù)字，而這一部分，理所當(dāng)然在風(fēng)險分析中應(yīng)當(dāng)占據(jù)很大比重。只能簡單說到這里，可以給我發(fā)MAIL，提供更詳細的情況，希望能給你更多幫助。另外提一句，我發(fā)現(xiàn)這里很多求助的人的問題太抽象，拿這個做題目可以寫本書了，很難在這里回答，所以，越具體越好。

言歸正傳，下面說說項目的組織。說到組織結(jié)構(gòu)，可以分為兩種，一種稱為LINEORGANIZATION，一種稱為PROJECTORGANIZATION，它們有著本質(zhì)的區(qū)別。LINEORGANIZATION通常是按職能劃分的，較穩(wěn)定，長期存在，我們常稱其為RESOURCEPOOL，為項目提供所需人力資源；而PROJECTORGANIZATION是按項目劃分的，因項目而生，隨項目結(jié)束而解散，人員來自不同的LINEORGANIZATION，為同一個項目而聚會到一起，而項目經(jīng)理，就是這個臨時團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。

在一個項目組織里，可以分為三個層次，第一層，是項目的資助者，我們稱其為STEERINGGROUP，職責(zé)是負責(zé)批準(zhǔn)項目的立項，提供項目所需資金，在每一個TOLLGATE時審查項目經(jīng)理的報告，決定項目是否繼續(xù)，同時也是定期的項目進度報告的接收者。第二層，是項目管理層，包括項目經(jīng)理，助理項目經(jīng)理，可能的話，還有對各個部門的協(xié)調(diào)人，這個集體由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，

負責(zé)整個項目的協(xié)調(diào)，控制，進度，報告，同時也是對客戶（如果有的話）的主要接口。第三層，是由各部門參與項目的人員構(gòu)成的項目組成員，由各職能部門的不同，負責(zé)項目中的不同部分，做具體工作。他們應(yīng)當(dāng)按項目計劃要求完成自己的任務(wù)，并有義務(wù)對項目經(jīng)理定期報告所負責(zé)領(lǐng)域的進展情況，提醒項目經(jīng)理可能存在的問題。

值得一提的是，這個結(jié)構(gòu)只是個大概的輪廓，由于項目的不同，會有很多變化，但從邏輯上來說，都應(yīng)有這三個層次的存在。對于很小的項目，有可能第一，第二層合二為一，對于大型項目，會有更多的層次存在，比如說，對于每一個參與項目的職能部門，他們的任務(wù)也是一個項目，那末其協(xié)調(diào)人就是一個子項目的項目經(jīng)理，依此類推。在這種情況下，結(jié)構(gòu)一定要在事先明確，以避免在進行中的職責(zé)，權(quán)利不明，溝通渠道不暢。

(4)項目管理是一項主要與人打交道的工作，與人打交道是最難的，這樣領(lǐng)導(dǎo)能力就成為項目經(jīng)理的必須。LEADERSHIP，我將其稱為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是一門專門的學(xué)問，我沒有時間，也沒有能力在這里專門講述，希望每一個項目經(jīng)理都有機會能參加這方面的培訓(xùn)，至少要找本書自己讀讀，在這里我只提跟項目管理直接相關(guān)的幾個方面，以理解在項目管理中領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要性。

先說說團隊合作，一個項目組織就是一個團隊，而項目經(jīng)理就是這個臨時團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。是團隊就必然要經(jīng)歷團隊的幾個過程，初創(chuàng)期，磨合期，生產(chǎn)期，結(jié)束期。一個項目成立，成員來自不同的部門，彼此或認(rèn)識或不認(rèn)識，對于大多數(shù)人來說是不熟悉的，接著開始干活，慢慢的彼此熟悉，其間會有沖突，爭論，甚至爭奪領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，自然而然某些人在團隊里成為大家信賴的人，建立起領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，大家逐漸熟悉了對方的工作方式，建立了相互信任，工作效率明顯提高，然后，大家已成為配合默契的伙伴，一切都在井然有序的高速運轉(zhuǎn)，效率達到最高，終于有一天，項目結(jié)束了，團隊解散，大家回到各自部門。

好的項目經(jīng)理能夠使前兩個階段盡量縮短，使整個團隊迅速進入第三個階段，而做到這一點并不容易。一個經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理在團隊成立之初，通過項目目標(biāo)的確定，項目的范圍，各個相關(guān)部門的責(zé)任等討論及定案的過程中，就能夠樹立自己的威信，建立起團隊成員對自己的信任。

再說一下對自己下屬的領(lǐng)導(dǎo)，在這里舉兩個例子。

在一個省內(nèi)擴容項目中，我有3個助理，同時還有3個工程項目經(jīng)理作為工程公司的接口，工作范圍大概是按照地區(qū)劃分的，我對我的助理們的工作通常不過問，除了定期的報告，他們主動來找我請示外，一般不介入他們的具體工作。原因有幾個，一是在我到任之前，他們都已經(jīng)至少做過一年的助理了；二是考慮到我將來總要離開，他們要作為項目經(jīng)理而獨立工作，我有意不作具體的介入；三是他們的年齡都比我大，總要給人留幾分面子。終于有一次出了問題，一個工程師到了現(xiàn)場，

發(fā)現(xiàn)有些設(shè)備未到，打了報告給工程項目經(jīng)理，工程項目經(jīng)理報告給了我的負責(zé)該地區(qū)的助理，他告訴了我，這一地區(qū)的后續(xù)工作因此推遲。而實際上，在工程師發(fā)現(xiàn)缺貨兩天后，他發(fā)現(xiàn)這是一個由于自己經(jīng)驗不足產(chǎn)生的錯誤，他沒有撤回自己的報告，只是打了個電話給工程項目經(jīng)理，工程項目經(jīng)理轉(zhuǎn)頭就把這個事情給忘了，所以在我的記錄里，這里一直不能進行后續(xù)工作直到我們發(fā)現(xiàn)了這個錯誤，結(jié)果是工期推遲了一個月。作為項目的總負責(zé)人，我當(dāng)然要為此負責(zé)任，而我的錯誤不在于沒發(fā)現(xiàn)這個問題，而在于對于我的這個助理用錯了領(lǐng)導(dǎo)方式。

對于下屬的領(lǐng)導(dǎo)方式可以分為四種，第一種稱為教練，對于新手來說，你需要告訴他每一件事該怎沒做，有時還要自己做示范；第二種稱為后座駕駛，意即坐在司機后面告訴他怎麼開（我最討厭的方式）；第三種，對不起，忘了，大概是只用簡單指導(dǎo)；第四種是只交代任務(wù)即可。我自己習(xí)慣的是最后一種，對助理們大概是第三種，而實際上因人而異，對其中兩個可以，對這一個，不行。現(xiàn)在想想，我當(dāng)時才到那里兩個月，還談不上對他們有多了解，就敢如此，只有一個給我惹禍，運氣還是不錯的。還有一次，是項目組里的貨運協(xié)調(diào)，那是一個年輕的女孩，性格活潑，討人喜歡，和我平時關(guān)系不錯。有一次，她犯了一個明顯的錯誤，她把報告交給我時讓我發(fā)現(xiàn)了，當(dāng)著別人的面我指了出來，還開了幾句玩笑，當(dāng)時她臉就紅了，下班時約我去吃飯，然后很嚴(yán)肅的對我說，下次能不能私下告訴她，我當(dāng)即意識到我犯了個錯誤。當(dāng)眾表揚，私下批評，永遠是正確地。

說到這里，忍不住想說幾句項目經(jīng)理的素質(zhì)要求，有一個笑話，是我的一個師傅講的，“有一個項目經(jīng)理休假出去玩，把身上的東西不小心都丟了，天晚了，無奈下找個農(nóng)家求助，老大爺說住下可以，但要他幫忙干活，先是鏟糞，一會就干完了，然后讓他挑土豆，大的一邊，小的一邊，挑了一夜，一個也沒挑出來”，諷刺當(dāng)項目經(jīng)理的非常善于把責(zé)任推給別人（putshittoothers),

但永遠不會做決定。由于項目經(jīng)理工作的性質(zhì)，他永遠不會做什沒具體的工作（理論上），所以一個不負責(zé)任的項目經(jīng)理總能找到借口把責(zé)任推給負責(zé)具體工作的人，如果這樣的一個人作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，可以想象項目成員們的感受。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理必然具備以下幾種特點，勇于承擔(dān)責(zé)任，敢于下決定，責(zé)任心強，工作細致，堅韌不拔（在巨大的壓力下能保持鎮(zhèn)定，領(lǐng)導(dǎo)團隊前進）。

關(guān)于項目經(jīng)理應(yīng)該具備的素質(zhì)，感覺還有很多東西可以講，以后有機會再說。需要說明的是，素質(zhì)和知識，經(jīng)驗無關(guān)，而是和個人的性格，品德修養(yǎng)有關(guān)，一個經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理同樣可能是個不負責(zé)任的人，每到關(guān)鍵時刻總是把自己摘得干干凈凈。（我的一個師傅就是如此，正好給我做了反面教材）

(5)項目的計劃

項目的計劃應(yīng)當(dāng)在第二階段進行，其重要性就不再強調(diào)了。在項目的目標(biāo)確定后，通過項目的計劃可以確定項目的時間表，所需資源，成本，以及主要風(fēng)險等重要內(nèi)容。舉例來說，以做一把椅子為例，目標(biāo)是一把木質(zhì)的椅子，有扶手，刷紅漆。工作細化后，可以發(fā)現(xiàn)，有這樣一些工作要做（是我想當(dāng)然的，我可沒做過椅子）：

1，打出椅面，椅腿，靠背，扶手；

2，刷清漆；

3，晾干；

4，裝配；

5，刷紅漆；

6，晾干。

再進一步細化，把所需時間加進去，得到下面的表格，

制作刷漆晾干

椅面412

椅腿10.50.5

靠背21.51

扶手1.511

裝配需要2小時，椅腿是4個，扶手是2個。考慮先后次序，顯然制作之后才能刷漆，晾干后才能裝配，然后才能上紅漆（2），最后再晾干（2），完成。制成圖表后會發(fā)現(xiàn)，在人力充足的情況下，所有工作在可能的前提下都可以同時進行，最長的一條線是制作椅面－》刷漆－》晾干－》裝配。。。總共需要4＋1＋2＋2＋2＋2＝13個小時，這就是全部完成所需的最短時間，我們稱其為關(guān)鍵路徑（CriticalPath)。關(guān)鍵路徑的意義在于，在關(guān)鍵路徑上的任何工作如果被延誤，整個項目的完成將會延誤，不管其它工作做的再好也沒有用。所以在關(guān)鍵路徑上的工作的風(fēng)險要引起高度

重視，因為對全局有重大影響。

再考慮如果人力不足時，比如說只有3個人，制作不能同時進行，怎沒分配人力？分析后可以發(fā)現(xiàn)，讓1個人負責(zé)靠背和扶手是最省時間的，這時關(guān)鍵路徑改變了，所需總時間增加為16.5小時。上面考慮的是比較簡單的情況，假設(shè)一個工人既可以干木活，也可以油漆，考慮到不同工種，每個工種的人力情況，會更復(fù)雜，但原理是一樣的。

實際工作中項目會復(fù)雜得多，但是可以依照這個原則來做，首先確立項目目標(biāo)，然后將工作逐步細化，給每個工作一個預(yù)測的時間值，找到關(guān)鍵路徑，根據(jù)現(xiàn)有人力資源情況進行調(diào)整，重新確定關(guān)鍵路徑，得到總的時間表，所需總的勞動時間（可據(jù)此做預(yù)算），主要風(fēng)險，相應(yīng)對策。很多時候，最困難的是將工作細化，尤其是項目經(jīng)理對項目涉及的技術(shù)不了解的時候，我的辦法是把所有的相關(guān)部門經(jīng)理們召集起來，讓他們說，他們都需要做些什麼來完成任務(wù)，你會發(fā)現(xiàn)這象是一個網(wǎng)絡(luò)，左邊的起點是你的項目成立，右邊的終點是項目的目標(biāo)，部門經(jīng)理們告訴你的每個任務(wù)是網(wǎng)絡(luò)

的節(jié)點，它們之間的關(guān)系是網(wǎng)絡(luò)的連線，而每個任務(wù)所需的時間和資源是連線的權(quán)值。一旦你將這個網(wǎng)絡(luò)正確的建立起來，剩下的只是時間問題。

項目計劃的另一主要部分是項目的風(fēng)險分析。

首先要做的是把所有有可能發(fā)生的風(fēng)險全部列出來，然后依據(jù)它們發(fā)生的幾率和對項目的影響賦予一定的值，舉個例子，用5代表最高，1代表最底，貨物晚到的幾率是5，而對工程影響也是5，相乘后這一風(fēng)險的值是25；人員短缺的幾率是3，影響也是5，相乘后是15。。。依此類推，你會得到一張表，而表內(nèi)所有結(jié)果是25的，作為項目經(jīng)理，必須要采取行動，如果此時不予理睬，到時候你就等著倒霉吧！

(6)項目的財務(wù)管理

對項目而言，與其說是財務(wù)管理，不如說是成本管理，或是成本控制。說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡單其實就是省錢，但省在什沒地方，怎麼省，就是學(xué)問了。就我的經(jīng)驗，有幾個原則是一定要遵守的。

首先，不能為省錢而省，不能本末倒置。項目，就是在一定時間，一定的預(yù)算內(nèi)完成特定的任務(wù)。這一點一定要記住，完成任務(wù)是最重要的，如果因為成本問題影響了最終目標(biāo)的達成，就是本末倒置，通常會導(dǎo)致項目的失敗。同時時間也是一個極具約束力的因素，很多時候項目的時間要求很緊，壓力很重，解決的辦法通常是要求更多的資源，即意味著成本增加，這是必須付出的代價。舉個例子，前段時間我們拿到了一個合同，是在一個我們新進入的業(yè)務(wù)范圍，對于我們來說，把項目按質(zhì)量要求按時完成是最重要的，因為要靠這個項目堅定客戶對我們在這一領(lǐng)域業(yè)務(wù)能力的信心，不能給競爭對手任何口實把我們從好不容易進入的這一市場趕出去，所以這個時候，花多少錢就是次要的了，只要我們在這個新市場站穩(wěn)腳跟，花多少代價都是值得的。所以說，該省的錢要省，該花的一定要花，一切以目標(biāo)為重。

其次，一個事先經(jīng)過充分準(zhǔn)備制作的預(yù)算是非常重要的。因為預(yù)算實際上是一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，一個藉以實行成本控制的依據(jù)。這里有一個關(guān)于預(yù)算的概念需要澄清，我認(rèn)為預(yù)算是要完成一個特定任務(wù)所需要的成本。通常會有兩種誤解，一是認(rèn)為項目結(jié)束時實際開銷比預(yù)算越低越好，顯得項目經(jīng)理管理水平高，給公司省了更多的錢，錯誤！要做到這一點并不難，做預(yù)算時做得高高得就是了，實際上能把預(yù)算和最后得實際開銷做得幾乎相差無幾，非常準(zhǔn)確的才是一個有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，而事實上要做到這一點非常不容易，因為項目中總會有意外情況發(fā)生，是項目經(jīng)理無法預(yù)測，也就無法做進預(yù)算里的；還有一個就是誤以為預(yù)算就是合同里相關(guān)部分的報價，錯誤！你做這件事花多少錢和客戶為此付多少錢絕對是兩回事！任務(wù)定了，真正的所需開銷就已經(jīng)在那里了，你可能需要一百萬來做，但銷售人員把這部分賣兩百萬，還是免費送給客戶與你無關(guān)，那是他們需要從其他角度需要考慮的，你要做的就是要來一百萬做你的項目而已。

預(yù)算怎麼做，也是一個很復(fù)雜的問題，個人認(rèn)為，目前沒有一個完美的辦法。從前我們是這樣做的，把可能要做的所有工作細化，比如說現(xiàn)場勘查，需要一個人，做8個小時，旅行時間來回4小時，共12小時。這樣每一項工作都有一個時間的權(quán)值，而每一個工時，都有一個費率，費率的制定是由相應(yīng)的部門確定的。舉例來說，部門A，總共12個人，一年總開銷為一百萬（包括一切，房租，家具，水電，培訓(xùn)，薪水），其中有10個工程師，每個人每年工作2000小時，那末他們的費率就是1000000/10/2000=50,而部門B因為技術(shù)性更強，同樣人數(shù)一年開銷2百萬，那末他們的費率就是100。這樣做預(yù)算的好處是很容易，我們有個軟件，把基本數(shù)據(jù)輸入，一下就算好了，自己在根據(jù)實際情況編輯修正一下就差不多了，壞處是難以控制，工程部門是按工程師花在項目上的時間來找我要錢的，這樣就產(chǎn)生了一個怪現(xiàn)象。一個預(yù)計花100小時的工作，一個出色的工程師50小時就完成了，而一個新手可能要150小時，而對于他們部門來說，這個新手的貢獻是老手的3倍，SHIT！你要是老板你用誰？答案是顯而易見的，而我就慘了，花錢多不說，進度還慢，而我無從知道這延誤的50小時是因為出了困難情況還是在現(xiàn)場的是個笨蛋！我經(jīng)常在月末收到工程部門的時間報告后和他們打架，為這個得罪了很多部門經(jīng)理。

后來老板們也發(fā)現(xiàn)這樣有問題，改成了特定的任務(wù)一個固定打包的價格，這樣做我無須再控制，反正就這麼多，但有另外一個問題存在，就是如何界定工作的范圍。這樣做以后經(jīng)理們經(jīng)常來找我，說這個那個不在范圍之內(nèi)，要求加錢，一樣讓我頭痛。目前能做的只能是以前一個方法為依據(jù)做固定價格，盡量細化工作范圍，同時手里留一部分預(yù)算，留作真有意外發(fā)生時追加用。

最后就是抓住成本的主要方面，嚴(yán)格控制。對于我做過的大部分項目來說，主要部分在兩個方面，一個是硬件，一個是人力成本。有一個例子，我接手一個大項目時，鑒于前一期的經(jīng)驗，加強了對損壞部件更換的控制，效果是驚人的。前一期合同額約5000多萬美元，這部分的開銷按

LISTPRICE算達400萬美元之巨，而這一期合同額約1億1千萬美元，控制后的結(jié)果是不到50萬美元。（可惜沒人給我發(fā)獎金，讓我倍感挫折）另一個例子是關(guān)于人力成本控制的。通常情況下，把一些簡單工作外包是個好主意。以設(shè)備的清點為例，以前是自己的工程師做，后來包給客戶指定的清關(guān)公司，一箱貨付5元，總共不到1萬元，而我們自己的工程師來做，我得花幾十倍得代價（在按工時付費的模式時），而工程師們也很不愿意，覺得讓他們干這種活簡直是在侮辱他們。

另一個需要注意的是客戶的額外需求。客戶經(jīng)常在項目中間提出這樣或那樣的要求，我一般根據(jù)合同判斷，是否是我們的義務(wù)，如果不是，需要向老板們匯報，要求追加預(yù)算，并且應(yīng)該讓客戶承諾如何作出補償。額外的要求總是伴隨著預(yù)算之外的硬件和人力資源要求，且常常會影響計劃的順利進行。最好的方法是不讓它發(fā)生，在計劃階段做好工作，不給客戶機會提出額外需求。

個人的精力畢竟有限，把主要方面抓住，其它就無所謂了。在我管的項目里，這兩方面的比重加起來一般在整個預(yù)算的95％以上，只要把這兩方面控制好，足夠了。所以我從來不管助理們請客戶吃飯HAPPY花了多少錢，閉著眼睛簽字，實在是毛毛雨啦！

(7)項目的執(zhí)行

項目的執(zhí)行無疑是項目管理中非常重要的一個階段，從合同簽訂或項目計劃任務(wù)書批準(zhǔn)開始，到整個項目結(jié)束都是項目的執(zhí)行期。對于工程項目來說，主要是到PAC（初驗）為止。項目經(jīng)理在這一階段的主要職責(zé)就是依照確定的計劃監(jiān)督項目的執(zhí)行，并根據(jù)具體情況對計劃隨時做調(diào)整，

以適應(yīng)實際情況的需要，協(xié)調(diào)各方面的資源，保證項目能夠按時按質(zhì)完成。就本階段而言，經(jīng)驗是非常重要的，而且與項目經(jīng)理的個人能力有很大關(guān)系，這個能力通常是指在壓力下解決問題的能力。對于從未經(jīng)歷過這一階段的人來說，項目的執(zhí)行很難解釋，我個人認(rèn)為，有幾個要點一定要時刻銘記在心，也可稱為原則吧。

第一條，永遠不會有一個項目沒有意外；就是說不管在做計劃時有多認(rèn)真，多全面，總會有一些事情你預(yù)見不到，或是沒有充分估計其危害程度，認(rèn)真的計劃會減少問題的發(fā)生，但不大可能完全避免，所以總會有問題出現(xiàn)，需要你去解決，這也是項目經(jīng)理在項目執(zhí)行階段存在的意義。認(rèn)識到這一點很有用，它能幫助你保持平靜的心態(tài)，同時通過你的表現(xiàn)穩(wěn)定團隊的情緒，并能夠積極的去解決問題，畢竟問題總會有的，某種意義上來說，你應(yīng)當(dāng)感謝它，若沒有問題的出現(xiàn)，項目經(jīng)理的存在就沒有了價值，你也就沒了這份差使。

第二條，充分理解合同中的相關(guān)部分，如果沒有合同，就把項目計劃任務(wù)書作為目標(biāo)，要是項目計劃任務(wù)書都沒有，且住，你還有工作沒做完，不能開始執(zhí)行！理解項目的目標(biāo)，要做的工作，工作的范圍，你所擁有的權(quán)限等等，這樣在遇到問題時，你可以迅速判斷問題的性質(zhì)，是可以你自己解決的，還是必須要報告。剛開始做項目時，有過一次給別人“擦屁股”的經(jīng)歷，有經(jīng)驗的人都知道，這種事時最討厭的，因為當(dāng)時的記錄，經(jīng)手人都可能不存在了，問題處理起來很棘手。

當(dāng)時的問題是用戶抱怨很多材料短缺，致使部分系統(tǒng)不能滿負荷工作，因此拒絕初驗。與公司內(nèi)當(dāng)時經(jīng)辦人查詢，原因是材料沒有按照要求包裝，導(dǎo)致使用時管理混亂，且沒有任何原始記錄可供查詢，我只好帶著工程師把所有站點跑了一遍，把現(xiàn)場情況全部登記了，給客戶補足了所有短缺的材料，耗時6個月，材料費幾百萬。得到的經(jīng)驗是，材料一定要按照要求包裝運輸，工程中的文字記錄必不可少，不能圖省事。還有一個收獲是，凡是不能明確是誰的責(zé)任時，就是你的責(zé)任，如果想要客戶負責(zé)任，可以，拿出證據(jù)來。

另外一次，在項目中發(fā)現(xiàn)少訂了幾千米電纜，經(jīng)與設(shè)計工程師核對，他承認(rèn)是個錯誤，恰好客戶有該型號的電纜，向領(lǐng)導(dǎo)請示后，買了幾千米解決問題。花了一萬多。這兩個例子要說明的是，需不需要報告不取決于要花多少錢！

第三條，抓住關(guān)鍵路徑；當(dāng)資源發(fā)生短缺時，首先保證關(guān)鍵路徑上的節(jié)點所需資源，保證整體項目時間表的進度。有過這樣的情況，兩個地方，A和B，都需要同樣的材料，管A的項目經(jīng)理較有經(jīng)驗，提前預(yù)定了一批，而B沒有，但B在關(guān)鍵路徑上，材料給誰？B！但顯然的，A的項目經(jīng)理將獲得較高的評價。

(8)項目的結(jié)束與項目的文檔

項目初驗后，通常有一段時間的試運行，3到6個月不等，然后是終驗，終驗意味著項目的結(jié)束，項目組解散，成員們回到各自的部門，等待著下一個項目的到來。項目經(jīng)理的最后一項工作是總結(jié)報告（下面會提到），之后項目經(jīng)理同樣回到自己的部門里，通常會去休假，然后等待下一次的挑戰(zhàn)。項目管理中涉及到的文檔很多，最重要的我認(rèn)為是項目任務(wù)計劃書，定時的進度報告，和總結(jié)報告。

首先談?wù)勴椖咳蝿?wù)計劃書，這可以說是重中之重。它的對象是全體項目組成員，steeringgroup的成員，并通常會抄送給相關(guān)部門經(jīng)理們，由項目經(jīng)理完成。

內(nèi)容由幾方面構(gòu)成：

1，項目的背景資料，客戶，市場方面，與競爭對手比較，與其它項目關(guān)系等等；

2，項目的目標(biāo)；

3，項目的范圍，實施內(nèi)容，具體任務(wù)等；

4，時間表，Tollgate,milestoned的定義；

5，預(yù)算；

6，項目的組織，各自的責(zé)任與權(quán)力劃分；

7，項目的管理原則，如定期報告制度，相關(guān)部門間接口的定義，質(zhì)量保證體系等；

8，風(fēng)險分析及解決措施；

9，附件（如合同或協(xié)議中的相關(guān)部分，有關(guān)技術(shù)文件等）。

其次是定期進度報告，時間根據(jù)具體項目而定，每月一次，每周一次，最緊張的時候甚至每天一次，內(nèi)容相對簡單，主要是5個部分：上次報告以來的進展；預(yù)計下次報告前的進展；目前的困難（也就是風(fēng)險）；解決方案，目前開銷與預(yù)算的比較。

最后是總結(jié)報告，主要應(yīng)當(dāng)是根據(jù)項目的實際進展情況，與項目任務(wù)計劃書比較，對項目的時間計劃，預(yù)算，風(fēng)險分析等方面的回顧總結(jié)，并據(jù)此對下次的項目計劃提出修正意見，同時也應(yīng)就項目執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部管理問題向公司管理層提出改進建議。

(9)結(jié)束語

今天把舊文翻出來又看了一遍，實在有點汗顏，感覺比較亂，邏輯關(guān)系不清楚，有點想到哪是那的意思，很多想說的話還沒有提到，而且沒頭沒尾的，有愧于鼓勵我的讀者們，最近又很忙，只好先這樣湊合作為結(jié)束了，正在讀一個管理方面的學(xué)位，也許讀完以后可以站在更高的角度再整理一下，希望如此吧。前面的內(nèi)容里很少專門提到理論問題，在結(jié)束的時候我想說，其實理論還是很重要的，書本上的東西不僅要學(xué)，還要記住，這樣當(dāng)你在實踐中每一次遭遇困難，撞的頭破血流后反思現(xiàn)實與理想的差距時才能有所感悟，才能真正有所收獲，從而不斷進步。