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      探討中外項目管理的區別

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      探討中外項目管理的區別

      1國外工程建設項目管理現狀

      相對于項目管理承包的“集權化”管理模式,項目管理組將管理權利進行了充分的下放,通過組建多方參與的項目管理組來調動各方的參與度和共識,進而達到相互協調,共同發展的目的。項目管理組內部管理主體包括工程公司或者其他的項目管理公司以及業主,這種組織形式下,項目管理的身份是業主的服務顧問,對于促進工程建設效率、控制成本和提升工程質量、降低項目管理風險都具有重要意義。施工管理代表業主進行施工過程的總體管理,國際上設立的管理組織結構其職能、管理方式等都是為了使公司結構及運行能夠產生更多的效益,有效地為工程建設項目服務。因此,為了保證這種服務的有效性和科學性,必須建立起靈活的項目管理機制,國外發達國家通常采用以項目管理為核心的矩陣型管理體系。這種項目管理機制對于高素質專業人才的培養和調配有著特殊的資源優勢,通過對人員進行充分的利用,大大提升建設項目施工的管理質量和效率。

      2中外工程建設項目管理差異

      深入研究中外工程建設項目管理可以發現組織結構、管理理念、手段以及制度等多方面的差異,造成這種差異性的原因比較復雜,但究其根源與競爭環境、地域特征和文化傳統有著密切的聯系。對組織體系進行解構,并從中西方的文化差異來解讀造成工程建設項目管理現狀可以發現,中西方人群處理問題的方式、時間和成本管理理念、個人與集體的結合程度、領導方式等都是影響工程建設項目管理的重要因素。此外,從經濟體制、發展背景以及管理手段的發展程度進行考察,能夠發現這些差異主要表現在以下幾個方面。在招投標方面,外方是以競爭性談判、詢價、單一來源為主,中方以公開招標和邀請招標為主。在造價咨詢和審計監控方面,中方要按制度和流程執行外,還聘請紀檢監察部門和專業的造價咨詢公司全過程參與項目建設,外方則不需要,主要靠制度和流程實施控制。在項目變更方面,中方是以項目負責人,監理、相關專業和管理人員召開會議,形成會議紀要同意變更,然后詢價、談價,之后才開始實施,外方則是項目負責人就可以決定項目變更。中外項目管理都預交履約保證金或者保函,此外中外項目管理付款方式也存在較大差別,中方是土建按項目形象進度支付到75%,驗收決算之后支付到95%,另外5%質保期(一般一年)之后支付,設備供貨安裝,簽訂合同支付20%,到貨支付到50%,安裝結束支付到75%,驗收決算之后支付到95%,另外5%質保期之后支付。外方有的全額支付才發設備,有的支付30%預付款,到貨支付到90%,安裝結束100%支付,具有較強的靈活性。

      3國外發達國家工程建設項目管理啟示

      在國際一體化進程中,地域市場的作用被嚴重削減,適應廣闊的國際市場環境將是未來工程建設項目管理取得競爭優勢的關鍵措施。從可持續發展角度來講,應積極建構起普及面更為廣泛,具有更深層次的工程項目管理體系,在具體實施方面有以下實施途徑。首先要注意人才培養工作,尤其是要發揮高校、行業協會和現有國際型工程公司的作用,將國際工程建設項目管理通行模式作為教學培養的重點內容,并從我國實際情況入手,逐漸壯大相關領域人才隊伍;其次要通過政策調控和市場競爭培育或者改造一批工程承包項目建設管理企業,并在企業內部強化項目管理科學的普及,重點放在項目管理過程、項目組織管理、集成管理、時間管理、成本管理、工程質量管理以及風險管理等方面;最后,要將工程建設項目管理與現今科學發展成果相結合,尤其是要強化管理軟件在項目管理中的應用,從而為提升管理質量、達到與國際接軌的程度奠定強大的技術支持。

      4結束語

      客觀來講,我國工程建設項目管理與國外發達國家還存在相當大的差別,因此要通過加強相關法律法規的建設、強化企業風險意識以及抓好人才培養工作全面提升管理水平和質量,在實現與國際接軌的基礎上能夠擁有自主化的發展模式,進而促進我國工程建設項目管理的可持續發展。

      作者:屠彥剛單位:玉溪紅塔(煙草)集團有限責任公司

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