石油系統(tǒng)全面預(yù)算管理論文
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一改革開放后我國的預(yù)算管理方式
20世紀(jì)80年代初到90年代中期，西方管理會(huì)計(jì)的引進(jìn)使預(yù)算管理在我國得到了一定的應(yīng)用與發(fā)展，但在預(yù)算管理的理論研究和企業(yè)的具體運(yùn)作模式上與西方國家相比，缺乏較全面系統(tǒng)的對(duì)企業(yè)預(yù)算管理的專題研究。其后，國務(wù)院成立督察特派組，對(duì)120家國有大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行督察管理，并制定了一套包括經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的預(yù)算管理報(bào)表體系，尋求符合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的預(yù)算管理模式。我國企業(yè)大部分由總經(jīng)理對(duì)預(yù)算方案做出最終決定，董事會(huì)次之，然后是專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)部門對(duì)預(yù)算指標(biāo)做出最終決定的最少。這種現(xiàn)狀與我國企業(yè)不甚健全的治理結(jié)構(gòu)有關(guān)。
近年來，石油系統(tǒng)加快了推行全面預(yù)算的步伐，具體有以下幾項(xiàng)。
1大預(yù)算機(jī)制的研究
大預(yù)算要求將投資、成本、費(fèi)用、收入及分配等全面納入預(yù)算。大預(yù)算是以市場(chǎng)化原則、業(yè)績驅(qū)動(dòng)為核心，與石油系統(tǒng)建設(shè)綜合性國際能源公司的目標(biāo)定位相適應(yīng)的預(yù)算管理體系。
2預(yù)算信息化
平臺(tái)建設(shè)預(yù)算管理信息化建設(shè)自2007年10月開始啟動(dòng)，經(jīng)過兩年多的探索和努力，已經(jīng)取得了階段性成果。搭建了一級(jí)集中的預(yù)算管理軟、硬件平臺(tái)環(huán)境，完成了股份公司各類業(yè)務(wù)預(yù)算編制的模型搭建、軟件開發(fā)、系統(tǒng)測(cè)試和試點(diǎn)推廣等工作；托管企業(yè)、礦區(qū)服務(wù)等未上市業(yè)務(wù)的年度預(yù)算編制也已開始在信息平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)應(yīng)用。
3對(duì)標(biāo)分析
石油系統(tǒng)開展了各專業(yè)、各板塊的對(duì)標(biāo)分析工作，為企業(yè)降本增效奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；引入了對(duì)標(biāo)思想，改以縱向比為主為以橫向比為主，提出了上中下游各類業(yè)務(wù)三年滾動(dòng)目標(biāo)；選擇確定了各業(yè)務(wù)板塊關(guān)鍵指標(biāo)；提出了投資增效掛鉤和薪酬成本配比機(jī)制。
4啟動(dòng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)
石油系統(tǒng)專門成立了管理性支出標(biāo)準(zhǔn)化工作委員會(huì)和辦公室。對(duì)會(huì)議、接待、差旅、對(duì)外捐贈(zèng)進(jìn)行了規(guī)范，并配合人事部，以薪酬福利體系建設(shè)為契機(jī)，對(duì)交通、通訊、誤餐三項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行梳理研究，提出了標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計(jì)思路、原則和方案。
三全面預(yù)算對(duì)石油系統(tǒng)的影響
預(yù)算信息化平臺(tái)的建設(shè)，一方面解決了簡單重復(fù)性手工勞動(dòng)問題；另一方面，它將過去零散的數(shù)據(jù)，以及條塊分割的業(yè)務(wù)流程，轉(zhuǎn)變?yōu)榧苫畔ⅰ⒁惑w化的流程和模型化的分析。隨著石油系統(tǒng)內(nèi)部重組的繼續(xù)深化，專業(yè)公司、地區(qū)公司集約化、扁平化管理的不斷推進(jìn)，國內(nèi)外市場(chǎng)的重新劃分和業(yè)務(wù)整合，以及外部環(huán)境的急劇變化，各種新情況、新問題可能會(huì)不斷出現(xiàn)，層出不窮。堅(jiān)持市場(chǎng)化原則，堅(jiān)持業(yè)績驅(qū)動(dòng)，將會(huì)提升公司精細(xì)管理化水平、運(yùn)營效率和經(jīng)濟(jì)效益。
四全面預(yù)算管理存在的問題
1認(rèn)識(shí)不到位
部分企業(yè)把全面預(yù)算管理片面地理解為財(cái)務(wù)計(jì)劃，認(rèn)為此項(xiàng)工作應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)；還有部分企業(yè)認(rèn)為預(yù)算管理就是預(yù)測(cè)一些數(shù)據(jù)，只要把過去歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納整理即可。
2偏離制定預(yù)算的實(shí)際目標(biāo)
有的預(yù)算編制人員為了追求自己的業(yè)績表現(xiàn)，不能科學(xué)地進(jìn)行編制，導(dǎo)致偏離制定預(yù)算的實(shí)際目標(biāo)。由于存在大量不確定因素，編制企業(yè)的預(yù)算會(huì)與實(shí)際情況存在差異，當(dāng)市場(chǎng)情況發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)該做相應(yīng)調(diào)整，若固執(zhí)地追求和市場(chǎng)相協(xié)調(diào)就會(huì)降低企業(yè)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭力。
3缺乏有效的考核與激勵(lì)措施
一個(gè)企業(yè)的考核與激勵(lì)措施，關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。一個(gè)完善的考核方式，可以激勵(lì)員工更加有信心有斗志地投入到自己的工作中。如果考核制度不完善，員工完成了工作指標(biāo)卻得不到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)挫傷員工的斗志，久而久之，使企業(yè)內(nèi)部形成惡性循環(huán)，影響企業(yè)的發(fā)展。
五解決措施
1增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識(shí)
只有深入理解全面預(yù)算的概念，才能做好全面預(yù)算管理。
2以市場(chǎng)為導(dǎo)向
預(yù)算離不開市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，只有充分面向市場(chǎng)，才能做好全面預(yù)算。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)是按照市場(chǎng)需求來配置資源，而全面預(yù)算正是建立在對(duì)市場(chǎng)需求充分分析研究和科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)而做出的，所以與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)息息相關(guān)。
3從實(shí)際出發(fā)
企業(yè)自身存在的問題，肯定要從自身找原因，所以要結(jié)合實(shí)際問題，從客觀實(shí)際出發(fā)編制全面預(yù)算。企業(yè)對(duì)預(yù)算內(nèi)容和預(yù)算方法的選擇，要符合企業(yè)的實(shí)際情況。
六結(jié)語
本文根據(jù)全面預(yù)算管理機(jī)制對(duì)石油系統(tǒng)的影響，結(jié)合此問題對(duì)石油行業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理實(shí)際存在的問題進(jìn)行了分析，企業(yè)必須根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行全面預(yù)算，才能取得良好的效益。
作者：顏永軍單位：大慶石化公司開發(fā)公司
