醫(yī)藥企業(yè)實施預算管理的問題及對策

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摘要：

近年來，全面預算管理在各行各業(yè)中都被廣泛應用。而隨著新醫(yī)改和“政府陽光采購”的提出，在競爭越來越激烈的醫(yī)藥市場環(huán)境中，對醫(yī)藥制造企業(yè)的管理提出了更高的要求，實施全面預算管理成為醫(yī)藥制造企業(yè)增加利潤的重要手段之一。但是，隨著全面預算管理在醫(yī)藥制造企業(yè)實行的不斷深入，許多問題也隨之出現。本文將結合醫(yī)藥制造企業(yè)當前的形勢，分析其在全面預算管理中存在的問題和誤區(qū)，并提出解決問題的對策。

關鍵詞：

醫(yī)藥制造企業(yè)；全面預算管理；問題；對策

全面預算管理是為了實現企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標而構建的一系列經營目標體系，反映的是企業(yè)未來某一特定期間，以實現企業(yè)目標利潤為目的，對企業(yè)的財、物及人力等資源進行合理分配。隨著市場經濟的發(fā)展及醫(yī)藥制造行業(yè)的進步，醫(yī)藥制造企業(yè)之間的競爭越來越激烈，要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須加強企業(yè)的全面預算管理，以此來控制企業(yè)的生產成本、提高企業(yè)的經濟效益，只有企業(yè)的利潤增加了，才能持續(xù)健康地經營下去，更好地為消費者服務。實施全面預算管理是醫(yī)藥制造企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的有效工具，戰(zhàn)略目標的實現是靠若干個階段性預算管理來實現的。全面預算管理還可以規(guī)范醫(yī)藥制造企業(yè)的業(yè)務流程。預算往往涉企業(yè)所有分、子公司和部門以及所有經營活動，有助于實現各分、子公司和部門的生產經營目標，也能夠建立了他們共同遵守的行為規(guī)范和業(yè)務流程。預算還是事前、事中、事后控制的有效工具，便于企業(yè)管理層在流程中控制和監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行情況，及時發(fā)現在執(zhí)行過程中存在的偏差并確定偏差的大小，預算是執(zhí)行流程中進行管理監(jiān)控的基準和參照，偏離了預算合理范圍要及時分析原因，有助于醫(yī)藥制造企業(yè)應對市場變化和發(fā)現管理中的漏洞。全面預算管理還可以為績效管理提供依據。預算也是分、子公司和部門實施績效考核的基礎。全面預算管理能夠合理配置資源，避免生產經營活動中的浪費，避免盲目性。

一、醫(yī)藥制造企業(yè)全面預算管理存在的問題

(一)全面預算管理意識缺乏

目前，雖然很多醫(yī)藥制造企業(yè)的管理者已經開始意識到全面預算管理的重要性，但與“全員參與，全面預算”的要求相比還有很大差距。一些單位對全面預算管理的認識不充分，片面理解為全面預算工作只是財務部門的工作，與其他部門不相關，財務部門制定了預算，其他部門去執(zhí)行，往往是預算不符合實際，執(zhí)行的過程中不被重視或者遭到廢棄；但事實上，全面預算的實施是需要采購、倉儲、生產、銷售、財務、人力資源等部門的全員參與，一旦進行預算管理工作的部門獨立于其他部門而存在、處于孤立的狀態(tài)，制定的預算不符合實際情況，全面預算管理的價值將得不到發(fā)揮，醫(yī)藥制造企業(yè)全面預算的推進工作將會受到很大的影響和阻礙，因而影響企業(yè)的經濟效益。另外，醫(yī)藥制造企業(yè)的領導者對全面預算管理也有顧慮，認為有預算就限制了個人的權利，束縛了經營思路，不利于面對市場發(fā)揮駕馭能力。

(二)全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)

相信每一個醫(yī)藥制造企業(yè)對于自身的發(fā)展都會制定一個長遠的規(guī)劃，即企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。而一旦設定了發(fā)展目標，企業(yè)的日常管理和生產經營就要主動的向這個目標靠攏，為實現這個目標而共同努力。但是，許多企業(yè)在實際的全面預算管理中并沒有對接這個要求，預算的實際編制缺乏公司高層的參與，而公司的高層正是企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定和規(guī)劃者。因此，導致企業(yè)的全面預算在編制的過程中缺乏戰(zhàn)略管理意識，預算在編制的過程中沒有與戰(zhàn)略目標相結合，甚至與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標相脫節(jié)，對企業(yè)的長期發(fā)展缺乏正確的管理意識，只顧眼前的蠅頭小利，很可能就阻礙了企業(yè)長遠健康的發(fā)展。

(三)全面預算執(zhí)行不到位，缺乏監(jiān)督考核機制

醫(yī)藥制造企業(yè)全面預算執(zhí)行效果的好壞，以及怎樣才能更有效的執(zhí)行全面預算管理，是當前我國醫(yī)藥制造企業(yè)所面臨的主要問題。一些醫(yī)藥制造企業(yè)雖然制定了全面預算計劃指標，但大多都是“重編制，輕執(zhí)行”，很多的預算計劃指標都執(zhí)行不到位，普遍存在考核的內容不全面、考核制度不健全，同時也缺乏考核的績效指標，缺乏對全面預算執(zhí)行過程中的激勵和促進作用，無法調動全公司員工的積極性，使得預算的執(zhí)行困難重重。全面預算考核是企業(yè)全面預算管理的最后也是最重要的階段，一旦與監(jiān)督考核相脫節(jié)，就會造成全面預算管理無法充分發(fā)揮其對企業(yè)經營管理及資源合理分配的內在價值，形同虛設，“雷聲大、雨點小”的預算管理方法并不能從根本上提升醫(yī)藥制造企業(yè)的管理水平和經濟效益，也失去其戰(zhàn)略意義。

二、改善醫(yī)藥制造企業(yè)全面預算管理問題的對策

(一)強化全面預算的管理意識

為了更好地提升醫(yī)藥制造企業(yè)的經濟效益、加強管理，必須在全公司范圍內加強全面預算管理的意識。首先，公司管理者要起到領導和帶頭作用，要認識到全面預算管理的作用，全面預算管理不是限制領導者的權利，而是為了加強內部管理，使生產經營更加有明確的目標，必須要不斷強化公司管理者全面預算的意識，使他們充分的做好企業(yè)全面預算的管理和監(jiān)督工作，這對于企業(yè)的發(fā)展起到關鍵的領航作用。其次，在公司各部門進行全面預算專業(yè)知識的培訓，尤其是預算的管理部門和財務部門，更加要進行系統(tǒng)的學習，完善全面預算的專業(yè)知識，提高全面預算管理的工作水平和能力。最后，不斷強化員工的參與性，從原料的采購、生產、銷售到售后服務等部門都要積極的參與，讓他們充分理解企業(yè)的全面預算與每一個人都息息相關，是每一個員工的職責，從而在全公司上下樹立“人人參與、人人負責”的觀念，不給全面預算管理留死角，真正實現全面預算管理，以此促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

(二)將全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合

醫(yī)藥制造企業(yè)應該把全面預算的編制提到戰(zhàn)略高度上來，公司的高層要參與到全面預算的編制中，時刻對預算編制的戰(zhàn)略方向進行嚴格的把控，使全面預算指標與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標相結合，調動各部門員工預算編制的積極性，充分的體現全員參與。同時，要制定細致的工作計劃，將戰(zhàn)略目標細分，具體的落實到各部門及員工個人，做到人人肩上扛指標，便于預算的執(zhí)行與考核。再者，還要充分考慮到企業(yè)生命周期的因素，企業(yè)的生命周期包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期幾個階段，醫(yī)藥制造企業(yè)在制定全面預算指標方案的同時，一定要根據企業(yè)不同生命周期的特點，充分考慮不同時期企業(yè)資金投入的大小、產品市場的占有率及產品的制造成本及利潤率的情況，科學合理的編制全面預算。

(三)建立完善的監(jiān)督考核機制，保證全面預算的有效執(zhí)行

醫(yī)藥制造企業(yè)在預算的執(zhí)行過程中應當設定不同級別的責任中心，并定期召開匯報總結大會，對各中心的預算執(zhí)行情況進行適時的監(jiān)管和分析，總結其在當期執(zhí)行中存在的問題，并及時提出妥善的解決辦法，在下期的預算執(zhí)行過程中進行改進調整，保證全面預算準確有效的執(zhí)行。同時，要設立績效獎評機制，對于指標完成良好的員工和責任中心給予精神和物質獎勵，在公司內部表彰嘉獎；對于預算指標執(zhí)行不到位的員工和部門進行通報批評或給予一定的經濟處罰，以此調動員工參與全面預算的積極性，為醫(yī)藥制造企業(yè)全面預算管理的推進工作保駕護航，醫(yī)藥制造企業(yè)還要充分利用現代信息技術，建立內部數據平臺，實現全面預算數據信息共享，這樣使各部門及時掌握預算執(zhí)行情況，把全面預算管理公開化，讓那些不執(zhí)行預算管理的部門無處藏身，更有利于監(jiān)督預算的執(zhí)行，保證全面預算管理的有效實施。

三、結束語

綜上所述，醫(yī)藥制造企業(yè)要想在競爭如此激烈的市場環(huán)境中獲取更多的經濟效益，就必須加強對企業(yè)全面預算的管理。正如著名管理學家戴維•奧利所說的，“全面預算管理是為數不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”。正所謂“凡事預則立，不預則廢”，只有通過實施全面預算管理，合理的利用企業(yè)的資源，才能實現企業(yè)的利潤目標，充分發(fā)揮全面預算的價值，實現醫(yī)藥制造企業(yè)的更好發(fā)展。

參考文獻：

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作者:劉再昌 單位:湖南安邦制藥有限公司