煤炭企業預算管理精細化分析

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摘要：

煤炭企業長期以來形成的主要依靠增大產能來降本增效，內部管理較為粗放。隨著國企改革的深化，煤炭企業謀求內部管理精細化以增強企業競爭力。本文在深入分析煤炭企業預算管理粗放式表現與成因分析的基礎上，提出煤炭企業預算管理精細化的應對策略，為企業模式的轉變提供參考。

關鍵詞：

煤炭企業；預算管理；精細化

0引言

煤炭企業長期以來主要依靠增大產能來降本增效，內部管理較為粗放。近年來伴隨著國家深化國有企業改革，推進“三去一降一補”的重大戰略部署，同時受國家產業、環保、稅費等政策的影響，企業的經營形勢日益嚴峻，煤炭企業僅靠規模發展、大而不強、很難形成強大的競爭力。應當加強內部管控，創新管理模式。現在世界范圍內越來越多的公司主要做法是推行精細化管理。預算管理是為數不多的幾個解決企業內部管理控制的有效方法之一，對其實施精細化管理是解決這一問題關鍵所在。精細化管理要樹立“精益求精、追求卓越”的理念。預算按照規范化、標準化、流程化、精細化層層推進，應用細化、量化等科學方法，再造預算管理的新模式、新流程，最終實現預算的精細化管理。

1煤炭企業預算管理粗放式表現及成因分析

筆者多年從事預算管理工作，多次到同行業對標學習，發現煤炭企業在預算管理方面主要存在以下四個方面的突出問題：

1.1信息化利用程度低，預算管理形同虛設

信息技術是現代企業不可或缺的管理工具，當前煤炭企業在預算管理信息化應用上注重預算編制，忽視了其他管理環節的作用發揮，主要表現在：

1.1.1缺乏預算管理制度與信息技術的融合

建立科學合理的預算管理制度，讓管理層及時獲取準確的決策信息并及時傳遞到執行層，需要通過制度和信息技術高度融合。煤炭企業在這方面的主要問題：一是信息化技術在預算管理中的制度還沒有全面建立，缺乏長遠規劃；二是預算信息化管理基礎較為薄弱，僅停留在編制層面，沒有深入到全面預算管理中；三是預算管理流程與信息不能準確傳達，編制系統只停留在集團總部層面，沒有進一步延伸到最末一級，沒有將預算的規劃與計劃、溝通與協調、控制與監督、考核與評價等功能緊密結合在一起。

1.1.2預算管理標準與信息數據的差異

標準化管理是全面預算管理的基礎，當前企業管理中存在的主要問題：一是預算指標標準不全面；二是企業內部數據信息庫不完整，制定和修定標準的依據不充分；三是缺乏適合企業自身的預算定額。

1.1.3預算管理績效考評體系與信息傳遞的銜接不緊密

績效考評是把“雙刃劍”，用好了可以起到調動員工的積極性，用不好就會適得其反，實際工作中員工缺乏參與預算管理的積極性，主要原因是企業在預算管理中上下級之間信息不對稱性、傳遞不準確。

1.2缺乏科學的管理理論與方法

自科學理論引入企業管理后，已逐步成為提升企業管理的重要手段。煤炭企業與原有計劃管理模式相比，有了長足進步。但缺乏全面、系統的科學管理方法，“人治管理”現象突出。主要表現在：①缺乏整體性與系統性，沒有從整體上對預算進行系統管理。例如：為了確定或調整預算指標，下級單位會與上級產生激烈的“博弈”。②缺乏深度發掘驅動企業戰略的關鍵成功因素。在預算實施過程中，戰略規劃與預算目標銜接不緊密，管理層重視程度不夠，對傳統的預算管理模式高度依賴，缺乏創新意識，必然會導致預算管理的控制、監督、考核與評價等功能不能有效發揮出來。③預算與戰略的脫節使得預算指標沒有主次之分。戰略的基本功能是籌劃未來，而預算管理又是實現企業戰略的工具。企業戰略目標需要預算目標來細化分解，具有長遠性和指導性。如果預算目標脫離戰略，企業就會追逐短期利益，忽視長遠發展。企業戰略也就失去了指導和引導作用，預算指標變得主次不分，無法充分體現集團的戰略規劃。

1.3普遍存在著“重編制輕執行”的現象

“重編制輕執行”可以說是企業普遍存在著的現象，由于預算實際執行不到位，進而導致了以下問題出現：①預算指標制定缺乏與企業實際相結合。企業下達的指預算標應當是通過努力才能實現的目標，如果預算指標不切實際、不具有挑戰性，預算就起不到引導和激勵的作用，從而造成放松內部管理或消極抵觸。②預算執行控制不到位、預算差異分析不及時。嚴格控制預算偏差率對實現整個企業預算目標有著重要作用，當市場條件出現重大變化時，應及時調整預算指標。③預算考核結果不及時兌現，會影響到全員參與預算管理的積極性。

1.4預算管理的規范化、精細化水平有待提高

煤炭企業預算管理還存在著不規范的現象，比如：預算編制不全面、審核不嚴格、預算目標不先進、差異分析、指標預調整及考核不及時等。

1.4.1預算編制缺乏規范化

管理制度是企業在長期生產經營過程中積累的寶貴財富，任何人不能凌駕于制度之上，預算管理要以制度為保障。否則會造成責任不明、相互推諉等現象，編制出的預算就會脫離實際。次外，編制過程要流程化、編制方法要恰當，否則會造成編制的內容不全面、下達的指標不合理、預算執行不到位等。

1.4.2預算管理偏重結果，忽略過程控制

預算管理的目的是實現預算目標，目標實現要靠過程管控，這二者之間不得發生偏執，它們之間是相輔相承的關系，重視任何一個，忽略另一個，都會影響目標的實現，因此過程控制是預算管理的核心。

1.4.3預算管理覆蓋范圍不夠全面

預算管理是全面的內部控制制度，要把企業所有關鍵控制點融合于全面預算體系之中進行管理控制。企業除了在預算內容、指標體系、過程控制、差異分析、預算考評上有不同程度的缺失，還體現在對社會責任承擔、環境治理、可持續發展及全員積極參與等方面沒有完全輻射到。

2煤炭企業預算管理精細化應對策略

預算管理是企業管理的標準作業程序，通過月度預算、季度預算、年度預算的實現，最終達到戰略目標的實現，是一個復雜的過程。針對煤炭企業粗放式管理，首先要借助現代信息技術，建立全面的預算管理制度；其次要大力創新預算管理模式；最后引入科學管理方法，提升預算的精細化管理水平。

2.1依靠信息技術，建立建全預算管理制度

煤炭企業大多為企業集團，子分公司眾多，用制度管理替代“經驗管理”和“人治管理”是治理現代企業的重要方式。首先應建立從編制、下達、執行、分析、反饋、調整、考核全過程的預算管理制度；其次利用信息技術建立標準數據庫，規范預算管理標準；最后要充分利用信息技術將預算目標及時傳遞到執行層，引導職工參與預算管理的積極性。

2.2創新預算管理模式，提升預算管控水平

管理模式的創新可推進企業可持續發展，預算管理模式不是一成不變的，不同企業可結合自身組織架構、預算業務量等靈活選用，下面幾種管理模式可供企業在預算管理中借鑒。①等級職能模式是一種傳統管理模式，其優點是有利于專業知識積累，能夠提高運作效率；缺點是各職部門之間容易產生矛盾和溝通障礙，不利于預算溝通協調功能的發揮。②跨部門團隊模式，針對預算管理特定目標，專門抽調各部門業務能手，組建臨時工作團隊。其優點是：有助于激發集體的創造性和團隊成員之間的溝通協調，易實現預算管理的特定目標。③大過程小職能模式是一種創新模式，主要強調過程的必要性。用在預算管理上通常做法是：組建的團隊負責創造預算管理價值和專業人才的培養，各職能部門成員回到專業崗位后，將所學的知識應用到價值創造的過程中。④網絡式組織模式的特點：公司只保留關鍵部門、核心業務，管理者的主要工作是協調和控制外部關系，其余工作以合同管理方式交于外部合作單位。實現預算管理創新，要打破原有管理模式，核心是對管理流程的改造和優化，簡潔高效是精細化管理的基本趨勢，任何管理模式，都需要建立與之相適應的組織機構、責任機制、管理流程及激勵機制等運行保障。

2.3創新預算管理方法，提高預算執行力

預算精細化管理的方法分為系統方法和具體方法兩類，這些方法為企業預算目標的實現提供了合理保證。①系統方法主要有：細化法、量化法、標準化的方法和流程化的方法。細化可保證預算管理內容不重不漏、有效落實管理責任、提高預算執行力；量化法在管理中更具有可操作性，有利于考核與考評結果落地；標準化是規范化的必要條件，只有管理標準化才能實現預算管理精細化；建立在標準化基礎上的預算管理必然是一個流程化的管理。②具體方法主要有以下三種：持續改進法：在保持現有管理基礎上，通過持續改進和創新預算管理，可節省或減少企業新的資源投入，穩步推進企業的良性循環。“5E”管理法：在預算管理流程中使用“5E”管理法，是指每一人都是預算管理的參與者、每一事都有人管理、每一處都要有管理標準、每一項都不可缺少、每一物都有管理目標。對標管理法：對標管理是指預先設置管理目標，通過與先進企業對標學習，改進自身管理不足，提升企業管理水平的一種方法。預算管理對標是更超前的管理思路。

3結論

精細化管理已成為國內外先進企業追求卓越和培育核心競爭力的重要工具。煤炭企業應盡快適應國家能源發展戰略規劃，全面落實預算管理制度，以精細化管理為抓手，加快發展，增強市場競爭力。實現煤炭企業預算精細化管理，首先，要規范和完善預算管理的各項管理制度；其次，創新預算精細化管理的模式和方法；最后以切實可行的保障機制，確保企業戰略規劃的順利實施。

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作者:竺學忠 單位:神華寧夏煤業集團有限公司