全面預算管理在企業管理的運用

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摘要：近年來江鈴集團大力推動技術研發和標準制定，促進自動駕駛等新技術新業務快速發展，但如何在創新的同時做到工作任務具體化，時間目標定量化，整改措施細致化，企業管理精益化是江鈴集團走向成熟與理性的標志。而全面預算管理是企業精細化管理思維的集中體現，是驅動現代企業發展的前進助力。本文在概述全面預算管理理論依據的基礎上，探討江鈴集團的全面預算管理實施路徑，著重強調汽車企業應事先建立契合的內部組織環境，以信息技術為依托，建立起一套科學系統的全面預算管理體系，同步完善考核機制，以增強預算管理的剛性約束，實現企業管理精細化轉變。

關鍵詞：汽車制造業;全面預算;財務管理

一、引言

伴隨著經濟全球化、產業數字化的不斷升級演進，我國汽車行業逐漸步入監管趨嚴、競爭愈烈的發展時期，而全面預算提供的強有力精細化管控支持能夠幫助企業顯著提升經營績效，作為將企業決策轉化為行動的核心關鍵步驟，全面預算是現代化企業不可或缺的重要管理模式，推行全面預算管理是企業長久穩定發展的必由之路。2007年，國務院國資委頒布《中央企業財務預算管理暫行辦法》，該辦法成為國有企業預算管理的“基本法”，為企業預算的創新發展提供了廣闊的政策空間。2013年十八屆三中全會的召開預示著我國經濟發展正式邁入以提質增效為核心的新時期。“新業態”背景下，外部市場對汽車企業的預算管控提出了愈加精細的要求。因此，本文圍繞江鈴集團的全面預算管理實踐展開研究，探討現代企業建設全面預算管理體系的關鍵因素及可行路徑，同時發現江鈴集團全面預算管理體系的改進空間，對現有不足研究領域進行補充，以期為同行業其他企業起到一定的借鑒作用。

二、江鈴集團全面預算管理的具體實踐

江鈴汽車集團有限公司（以下簡稱“江鈴集團”）初創于1947年，前身為南昌汽車保養廠，是我國商用車行業領軍企業、我國汽車整車出口基地和輕型柴油商用車最大出口商之一，列2018年中國制造業企業500強第88位，中國企業500強第205位。江鈴集團業務范圍涵蓋整車和零部件制造，同時廣泛涉足汽車金融、物流、房地產等領域。預算管理改革之前，江鈴集團對預算的理解僅停留在較為初級的階段，主要依據2010年制定并實施的《五年發展規劃與年度經營計劃管理辦法》進行預算編制，同時《年度綜合經營計劃》，預算制定缺乏戰略指導，不利于集團總體經營目標的達成。面對轉型升級的時代機遇和競爭激烈的汽車市場，江鈴集團正在積極推進對全面預算管理的創新突破，以解決企業預算目標與實際業務生產指標間銜接不緊密的問題，通過預算的編制、執行及反饋，使得總體工作目標和方向更加明確。

（一）江鈴集團全面預算管理籌備工作

（1）營造文化氛圍。良好的企業文化是塑造一流預算環境的重要內容，企業發展源自文化的力量，企業文化所提供的“軟控制”機制能夠與全面預算“硬控制”機制產生協同效應。江鈴集團面對風云變幻的行業形勢，始終以“堅持自主創新，科學持續發展”的企業文化作為核心驅動力，引領產品不斷升級，用理性思考解讀市場發展動向，展現出了一個成熟企業應當具備的基本素質。江鈴集團現下轄39家一級子公司，與美國福特公司、華為公司等大型企業集團開展合作。江鈴集團高層在每季度經濟工作會上反復強調以“資源合理配置、集團戰略管控”為目標，將全面預算管理理念貫穿于企業制造全流程，形成整個生產經營全過程的、全方位的和全員的綜合性預算管控系統，在公司治理中發揮著樞紐作用，在結合經濟形式、行業現狀、企業自身特點的基礎上不斷積累其管理經驗，完善管理模式，加強員工凝聚力，最終形成獨有的江鈴預算文化。（2）優化組織設置。一是健全組織架構。為了切實保證江鈴集團預算管理質量，公司董事會下設全面預算管理委員會和全面預算管理辦公室。全面預算管理委員會直接受集團公司總經理及分管計劃財務副總經理領導，其余成員由集團派駐子公司經營層的最高領導和集團公司資產財務部部長構成，主要負責公司年度戰略目標的確定、分解和下達以及生產經營的組織實施。全面預算管理辦公室是全面預算管理的常設機構，設在集團公司資產財務部，由集團公司分管計劃財務副總經理與集團公司資產財務部部長組成高級管理層，辦公室成員由集團公司資產財務部預算協調員和各子公司計劃財務部門負責人構成，主要負責公司全面預算管理工作的組織、編制、實施、檢查、協調、監督和考核，定期向全面預算管理委員會匯報公司全面預算執行情況，形成監督有序的常態化運行體系。二是優化人才儲備。秉承“創新驅動就是人才驅動”的中央指引要求，江鈴集團以人才鏈驅動創新鏈，建有國家級企業技術中心和博士后科研工作站，通過開展“高校畢業季集中招聘”專項行動，對接省人社廳“才聚江西，智薈贛鄱”柔性引才等項目，著力夯實管理人才基礎。此外，江鈴集團在人才培訓方面大膽突破、集成創新，建立在崗輪崗、跨部門輪崗、外培轉內訓等培訓機制，盡可能發揮人才資源開發的撬動作用和放大效應。截至2019年7月，江鈴集團已聚集一大批精通預算業務、熟悉相關政策法規的高素質專業人才，本科及以上員工占員工總人數比已超過85%，研究生占比超過20%，人才庫人數以每年10%的速度不斷提升，真正將人才洼地建成創新高地。（3）配套規章制度。為確保全面預算管理體系建設的科學性、系統性、可操作性，由江鈴集團財務部牽頭組織開展預算管理制度修訂工作。修訂過程共經歷學習文件，夯實基礎；搭建體系，形成草案；溝通征求意見；提交集團研究、試運行；繼續完善五個階段。在往年預算編制工作的基礎上，經營財務部、戰略發展部、系統優化部等部門根據年初江鈴“20115”計劃以及最近的權力清單制定情況，對預算管理制度再次進行修改，對制度條款進行規范。在修訂辦法過程中，江鈴集團高層管理人員廣泛收集資料，認真研讀國家以及南昌市相關文件等，經過深入學習研究和梳理，同時借鑒先進企業經驗，將江鈴的全面預算管理制度草案與國家、南昌市相關文件和先進企業的管理制度逐條對比，最終形成了《全面預算管理辦法-集團本部》、《全面預算管理辦法-子公司》，規定了江鈴集團全面預算管理范圍、內容、組織體系及職責分工、工作流程等。全面預算內容體系按編制對象劃分為集團總預算和分公司預算；按業務性質劃分為經營計劃和預算。“辦法”明確了經營計劃與預算的關系，總預算與分預算之間的關系，明確了各層級在全面預算管理中的職責。

（二）江鈴集團全面預算管理實施路徑

（1）規劃全面預算總體系。設計預算體系架構，既需要適應江鈴為提高管理效率所確定的管理關系，又必須滿足國資委明確的資產關系要求；既要考慮預算體系的普遍適用性，也應體現汽車產業的特點；既要滿足預算整體性的需要，也要兼顧子公司所處的不同發展階段。江鈴集團由集團公司全面預算管理委員會牽頭啟動年度預算編制工作，確定集團整體戰略目標和要求。集團公司的全面預算編制依據“三下二上”的協調機制進行。首先，集團公司全面預算管理辦公室根據戰略目標和要求下發填報通知及全面預算編制表格，此為“一下”。而后，各子公司編制預算年度業務計劃，完成并經分管公司領導審核后以電子版形式上報全面預算管理辦公室，此為“一上”。根據匯總情況，全面預算管理辦公室與各單位就各項預算指標進行對接調整，調整結果報全面預算管理委員會審議核定。全面預算管理辦公室根據全面預算管理委員會審核建議，對預算指標進行修訂后，重新下達給各單位，此為“二下”。各單位對修訂后的預算指標重新整理、分解、匯總和上報，此為“二上”。最后，全面預算管理辦公室匯總編制“二上”預算報表及重大指標，并報全面預算管理委員會審核，審核通過后，報集團董事長審定，并報集團董事局批準。最后由全面預算管理辦公室下達到各單位，形成各單位年度總體預算目標體系，并作為正式實施依據，此為“三下”。（2）細化預算編制流程。子公司全面預算管理編制工作由各級全面預算管理委員會牽頭啟動，按照“自上而下定方針，自下而上定措施”的原則，建立起全員參與的綜合預算管理體系，實現了規劃、營銷、財務、采購、物流、人力資源等多個部門的協同聯動，以分公司江鈴汽車股份有限公司為例，其全面預算編制具體可分為以下六個步驟。一是編制銷量預算。財務部接到全面預算啟動通知后，著手規劃公司年度目標，向營銷公司下發編制年度銷量預測的指令。營銷公司根據市場信息，按不同產品品種對下一年度產品銷量進行預測，財務部結合公司中長期戰略規劃、利潤目標以及預計生產能力等對銷售預測結果進行審核與平衡，并結合產品價格政策編制銷售預算，經全面預算管理委員會批準后下發全公司。二是編制產量預算。物流部根據銷量計劃編制生產計劃、庫存計劃，結合上年實際產成品庫存和安全庫存需要，預測期初、期末產成品庫存量。財務部根據存貨量預測，編制產成品存貨預算。物流部按照產成品存貨預算與銷售預算結果，匯總而出產成品生產量預算，結合定期修訂的工時定額完成產品定額工時預算。三是編制料工費預算。在預估合理損耗的基礎上，物流部根據產品工藝流程、材料定額估算直接材料需要量。采購中心根據材料物資需求計劃編制采購供應計劃、外購零部件質量問題整改工作計劃、采購成本控制目標計劃及直接材料成本預算。各部門根據生產經營計劃，提出新增人員需求，人力資源部對公司人員需求狀況進行統籌和審核，結合公司薪酬制度編制各部門工資預算。各車間根據產成品生產量編制本車間制造費用。相關部門跟據預算年度利潤目標及銷售預算擬定預算年度工作目標，在此基礎上編制本部門費用預算。根據費用匯總，財務部結合利潤目標編制管理費用預算。四是資本性項目投資預算。根據五年發展規劃和年度產銷目標，物流部編制設備維護計劃、設備更新計劃、房屋大修計劃和年度技改計劃；開發中心編制產品開發計劃；信息技術部編制信息化建設計劃；物流部編制工藝更新計劃；安技保衛部編制安措環保計劃；各部門根據項目輕重緩急編制項目投資預算。計劃部根據項目重要程度和效益預測進行排序、篩選后，編制調整后的投資預算。五是營業費用預算。營銷公司根據收入目標，編制商年度任務計劃、分車型月度滾動銷售計劃等，與財務部共同制定價格策略、營銷策略及服務網絡規劃；營銷公司根據銷售預算，結合促銷計劃、銷售收入增長比例等編制營業費用預算。六是編制產品總成本預算。財務部在匯總各項生產成本及費用預算的基礎上，編制產品的總成本和單位成本預算。最終生成年度預計資產負債表、預計損益表和預計現金流量表。（3）全面預算管控調整。全面預算目標的最終實現需要做到“事前控制”、“事中控制”、“事后控制”相結合。各項費用發生前，必須嚴格檢查發生額度是否符合相關標準，不得跨項挪用預算。集團子公司應建立起預算執行情況報告制度，匯總分期預算（月度和季度）預算執行情況，形成當期、累計預算完成情況的分析報告，上報至集團公司全面預算辦公室。集團公司全面預算辦公室通過月度經營審閱與分析，抓住重點環節，及時了解子公司的預算執行進度，從而達到規范經營、提高效率的預算監控目的。集團子公司對有關偏差反饋建議應對接落實，并將解決結果反饋至集團公司全面預算辦公室。經集團公司下達的集團子公司年度預算方案，原則上不得調整。出現特殊情況時，根據集團公司及子公司相關制度規定進行預算調整；應由子公司董事會批準的預算調整事項，需先報集團公司全面預算辦公室審核，在經集團董事局批準后，由集團派駐的董事在子公司董事會發表意見。

（三）建立預算考核機制

（1）考核預算目標完成情況。完善的預算績效考評應有助于提升企業競爭能力，培養系統經營運作的市場主體意識。江鈴集團將財務績效指標納入預算考核體系，為各單位在預算執行情況的執行、分析中增加了新的內涵。通過自身不同時期的對比分析，可以得出各子公司綜合財務狀況的變化水平；通過與先進企業的對標分析，能夠更加清楚自身綜合競爭能力與先進企業全方位的差距，為企業發展明確了體系化的方向和目標。集團子公司預算編制的規范性、準確性、及時性是集團子公司預算管理水平評價的重要依據。集團子公司應根據預算執行責任制度，采取固定檢查與突擊檢查相結合的方式對各部門預算指標完成情況進行考核，并匯總而出預算執行分析報表。預算年度終了，集團公司全面預算辦公室應對集團子公司預算完成情況進行確認、分析和評價。（2）引入預算分析信息系統。江鈴集團借助信息科技賦能，引入符合企業績效管理（EPM）設計理念的多維全面預算軟件，根據自身業務的發展變化，可以靈活調整全面預算系統的數據模型、數據呈現方式和計算邏輯。汽車市場環境瞬息萬變，如果采用Excel等固化基礎的管理工具，則很難滿足企業的發展變化與管理需求。此外，江鈴集團運用互聯網思維，采用大數據挖掘技術從多年沉淀下來的數據中重新篩選提取生產數據，提高預算考核的準確性和效率，為數據信息的深入挖掘，提高分析質量，豐富分析手段創造條件。江鈴集團利用數字經濟時代下的前沿技術，顯著提升公司的預算編制效率及資金管理效率，實現預算模式的升級躍遷。（3）落實員工績效考核制度。為保障全面預算管理長期穩定發展，除傳統財會人才之外，集團大力引入了商業拓展類、軟件技術類、資產評估類人才。江鈴集團在整體范圍內嚴格施行“制度先行，規范管理”的員工預算考核追責制度，形成分工協作，權責分離的規范工作機制。高管任命與薪酬制度改革能夠大大激發員工工作活力。為打通人才晉升渠道，江鈴集團在實行黨務工作渠道、行政管理渠道和專業技術渠道“三管齊下”的晉升方式，通過薪資市場定價和員工技能培養等手段，釋放有利于各類人才創新活力競相迸發的“政策紅利”，保障“財務+業務+信息技術”復合型人才的切身利益。

三、江鈴集團全面預算管理研究結論

（一）江鈴集團全面預算管理應用評價

加速淘汰的汽車市場形勢倒逼企業由粗放型管理模式轉向精細化內涵發展模式。江鈴集團按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的原則，以公司制定的長遠發展規劃和年度生產經營計劃作為基本的立足點，堅持業務先導，構建全面預算管理體系，強化內部控制，以財務轉型為突破口，使得集團總部戰略管控、戰略支撐和業務支持服務部門職能定位不斷整合和完善，全面預算管理真正成為企業戰略落地、運營管理和績效評估的有效利器。

（二）江鈴集團全面預算管理經驗總結

（1）堅持文化建設先行。面對迫在眉睫的企業預算管理需求，諸多企業往往急于立項，忽視了完善企業預算文化環境建設的必要性。江鈴集團在全面預算文化建設上先行一步，圍繞企業的核心價值觀與發展愿景，結合江鈴實際，選擇事先構建起以程序合規為體系核心的預算制度文化，以測值精準為技術核心的預算操作文化，以執行充分為績效核心的預算評價文化，“三位一體”的企業預算文化以強有力的意識形態力量源源不斷地為全面預算建設提供驅動能量，使得全面預算能獲得充分的實踐張力。（2）強化內部權責統一。全面預算管理要求各單位應當根據合理分工，授予各層次管理人員以相應的授權權限，任何人不能越權操作。在風險頻發的市場環境下，江鈴集團建立起“三下兩上”的特色預算傳導機制，著重強化企業內部預算管理的合規運行，通過緊跟監管、優化管理、權責制衡等措施，有效形成合規管理閉環。在“集權”和“分權”之間尋求平衡。為有效抑制非理性行為，集團總部實行“月報告、季分析、年考核”制度，各子公司實行“旬報告、月分析、季考核”制度，嚴格的內部管控制度有效防控了濫用職權情況的發生。（3）實現預算智能管控。由于全面預算系統與傳統OA系統具有相似性，導致全面預算工具往往最后淪為“填表單，走流程”式的公文流轉工具，部分企業甚至選擇使用中國式報表小斜線，犧牲數據分析功能換取樣式體驗。而江鈴集團不僅大力引進高端人才以填補人才缺口，同時借助外部力量，與全面預算軟件廠商實施團隊共同梳理業務，設計系統模型，完成滿足企業技術及個性化需求的EPM信息化項目建設方案，實現預算數據云處理，業務流程信息化，產品制造智能化，使預算編制更加準確、全面。同時依托信息技術，江鈴集團牢筑起智能平臺“防火墻”，有效抵御違規操作行為帶來的惡意侵害。

（三）江鈴集團全面預算管理改進空間

新業態下，智慧財務驅動市場變革，汽車行業政策頻出，企業預算管理模式不斷被重塑。2019年6月，國家發改委、生態環境部與商務部聯合印發《推動重點消費品更新升級暢通資源循環利用實施方案》，該項政策的頒布預示著汽車限行限購政策的松動與乘用車消費障礙的解除。新時期新的發展機遇也將對汽車企業全面預算管理提出新的要求。面對當前汽車企業面臨的外部風險掣肘問題，江鈴集團將時刻聚焦產業政策，積極推動集團整體預算管理數字化升級，持續深化全面預算管理改革，以期進一步釋放集團企業的管理效能。

參考文獻：

［1］劉海林：《企業全面預算管理》，《商業經濟》2012年第20期。

［2］曾力：《大型央企全面預算管理體系、困境與優化對策》，《財務與會計》2015年第1期。

［3］張文錦：《企業全面預算管理文獻綜述》，《能源技術與管理》2015年第6期。

［4］隋敏：《基于企業文化視角的企業預算控制研究》，《山東社會科學》2013年第8期。

作者:衷俊華 單位:江鈴汽車集團有限公司