完善國有企業(yè)集團(tuán)資金管理淺談

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摘要：面對紛繁復(fù)雜且競爭激烈的外部市場環(huán)境，國有企業(yè)需要主動且及時發(fā)揮其在行業(yè)內(nèi)部的引領(lǐng)角色與帶動效應(yīng)，在不斷提升自身競爭優(yōu)勢的同時，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營范圍與生產(chǎn)規(guī)模，更重要的是提升相應(yīng)的集團(tuán)資金管理水平，為國有企業(yè)集團(tuán)提高韌性并有效應(yīng)對外部環(huán)境變化提供重要基礎(chǔ)。但就目前而言，國有企業(yè)在資金管理環(huán)節(jié)仍然存在制度不健全、資金管理強(qiáng)度不足、資金配置效率較低等諸多問題。因此，如何通過有效提升國有企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平與效能，成為亟待解決的重要問題之一。基于此，文章在深入剖析國有企業(yè)集團(tuán)存在的各方面問題的基礎(chǔ)上，有針對性的提出與之相契合的優(yōu)化措施或解決方案，以求不斷強(qiáng)化提升國有企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面的效能。

關(guān)鍵詞：資金管理；優(yōu)化方案；國有企業(yè)

國有企業(yè)集團(tuán)資金管理是組織實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和占據(jù)較高市場份額的有力保障，更是企業(yè)能否在外部環(huán)境動態(tài)的情況下依舊保持穩(wěn)態(tài)經(jīng)營的重要基礎(chǔ)。就目前而言，外部環(huán)境充滿著不確定性，紛繁復(fù)雜的外部因素使得企業(yè)在很大程度上面臨著經(jīng)營管理的挑戰(zhàn)，尤其是在當(dāng)下疫情下的限制性市場環(huán)境中，如何有效提升國有企業(yè)的資金管理能力與經(jīng)營水平，并在此過程中科學(xué)有效的進(jìn)行動態(tài)化的風(fēng)險管理，進(jìn)而強(qiáng)化提升國有企業(yè)集團(tuán)資金的配置能力與效率，是理論界與實(shí)踐界值得關(guān)注的重要課題。

一、國有企業(yè)集團(tuán)資金管理的目的分析

為達(dá)成國有企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性以及戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)，需要在資金管理領(lǐng)域進(jìn)行有針對性的能力培養(yǎng)和效率強(qiáng)化。為此，本文就國有企業(yè)集團(tuán)資金管理的目的進(jìn)行深入剖析。第一，國有企業(yè)能夠借助高效的資金管理過程，強(qiáng)化提升整個集團(tuán)內(nèi)部資源要素的配置效能，進(jìn)一步縮減集團(tuán)進(jìn)行外部融資的成本。在國有企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理過程中，資金管理的重要性毋庸置疑，且成為財務(wù)管理的中流砥柱。因此，高效能的資金管理，能夠推動國有企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營實(shí)現(xiàn)可持續(xù)高效益的發(fā)展。第二，國有企業(yè)能夠利用高效的資金管理方法，提升集團(tuán)在財務(wù)資源的使用效率與配置優(yōu)化。其中，內(nèi)部融資是集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資金優(yōu)化配置的內(nèi)循環(huán)方式。具體來講，企業(yè)集團(tuán)通過組織內(nèi)部的資金管理平臺，進(jìn)行企業(yè)范圍內(nèi)不同單位之間的融資。這一融資方式，能夠在一定程度上大幅度提升財務(wù)資源的配置效率，并通過降低外部融資占比的方式，縮減企業(yè)的外部融資成本。第三，國有企業(yè)借助高效的資金管理方式，推動實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)。具體來講，集團(tuán)以科學(xué)有效的資金管理為抓手，在財務(wù)管理過程中，對資金的流入與流出進(jìn)行全方位、全流程的管理與控制，進(jìn)而在對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營管理情況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)管的基礎(chǔ)上，對預(yù)算目標(biāo)的細(xì)分分解目標(biāo)的執(zhí)行與達(dá)成進(jìn)行執(zhí)行與監(jiān)督，有助于企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理目標(biāo)的達(dá)成。

二、國有企業(yè)集團(tuán)資金管理中的難點(diǎn)剖析

第一，在國有企業(yè)集團(tuán)中，資金管理制度不是非常完善，進(jìn)而為資金管理風(fēng)險制造了一定的隱患。具體來講，一方面，資金管理的相關(guān)規(guī)定被容納在財務(wù)管理的相關(guān)制度規(guī)定中，但是并沒有專門的且系統(tǒng)的資金管理制度，而且，資金管理的相關(guān)規(guī)定大多比較陳舊，并沒有根據(jù)企業(yè)集團(tuán)自身的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式，進(jìn)行有針對性的改良與優(yōu)化，這就導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)在面臨較為復(fù)雜的外部環(huán)境時，不具備及時有效應(yīng)對并保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)的柔性。另一方面，針對資金管理制度的實(shí)施，國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部并沒有形成系統(tǒng)完善的監(jiān)督管理流程，這就導(dǎo)致潛在的資金管理風(fēng)險隱患。第二，國有企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營管理過程中對資金管理的重視程度并不夠。因?yàn)榇蠖鄶?shù)的企業(yè)都以盈利為目標(biāo)，所以在經(jīng)營過程中，主要是將財務(wù)管理的重點(diǎn)放在了經(jīng)營利潤與收入等方面，因此財務(wù)管理過程主要是將重點(diǎn)放在了與經(jīng)營密切相關(guān)的環(huán)節(jié)，進(jìn)而忽視了資金管理模塊的重要性。第三，國有企業(yè)集團(tuán)的資金管理能力相對較低。基于國有企業(yè)這類組織歷史發(fā)展的特殊性，很多員工尤其是處于一線的財務(wù)工作人員的整體綜合能力并不高，不僅缺乏學(xué)歷高、職稱高的人才，同時在性別結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)方面存在嚴(yán)重失衡。再加上企業(yè)針對財務(wù)崗位人員組織的培訓(xùn)并不多，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部資金管理水平處于有待進(jìn)一步提升的水平。第四，國有企業(yè)集團(tuán)的資金配置效率不高，且資金成本較大。這是因?yàn)椋环矫妫瑖衅髽I(yè)集團(tuán)下的企業(yè)主要是獨(dú)立的子公司或者分支機(jī)構(gòu)，但是由于集團(tuán)內(nèi)部體制的限制以及管理理念的束縛，導(dǎo)致各個子公司與分支機(jī)構(gòu)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中的資金周轉(zhuǎn)不足且使用效率不高，進(jìn)而導(dǎo)致沉淀資金難以實(shí)現(xiàn)增值收益，總體上公司內(nèi)部資金難以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。另一方面，由于國有企業(yè)集團(tuán)的資金分別分散在各個子公司與分支機(jī)構(gòu)，這就導(dǎo)致集團(tuán)在進(jìn)行投資的過程中，需要借助外部資金的介入，這無疑會增加相應(yīng)的資金成本，難以發(fā)揮集團(tuán)的總體優(yōu)勢。

三、國有企業(yè)集團(tuán)資金管理的優(yōu)化升級

第一，國有企業(yè)集團(tuán)需要優(yōu)化現(xiàn)有資金管理制度體系，并科學(xué)進(jìn)行內(nèi)部控制與風(fēng)險管理。一方面，集團(tuán)需要實(shí)現(xiàn)資金管理與運(yùn)作的科學(xué)化與規(guī)范化。具體來講，進(jìn)一步健全集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)管理機(jī)制與流程，進(jìn)而構(gòu)建資金安全的保障，盡可能的將資金風(fēng)險扼殺在搖籃里。那么，集團(tuán)就需要根據(jù)自身的經(jīng)營管理情況，優(yōu)化完善現(xiàn)有的資金管理體系與制度，同時，針對風(fēng)險管理提供科學(xué)有效的制度保障。另一方面，集團(tuán)需要根據(jù)自身地資金管理流程搭配契合的監(jiān)督管理機(jī)制，以求實(shí)現(xiàn)實(shí)時動態(tài)的內(nèi)控與風(fēng)險管理。集團(tuán)在進(jìn)行內(nèi)部控制的過程中，需要針對資金管理的各個模塊構(gòu)建系統(tǒng)的資金風(fēng)險防范制度，并與企業(yè)運(yùn)營管理、財務(wù)管理以及風(fēng)險控制總系統(tǒng)進(jìn)行整合優(yōu)化，在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中進(jìn)行實(shí)施。第二，國有企業(yè)集團(tuán)需要通過打造信息化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的無縫銜接與高效管理。在電子信息技術(shù)不斷優(yōu)化升級的當(dāng)下，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)充分利用信息技術(shù)的優(yōu)勢，結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營管理內(nèi)容，構(gòu)建全方位的信息化管理系統(tǒng)，進(jìn)而有助于提升集團(tuán)整體的管理效率。具體來講，通過搭建經(jīng)營業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，對業(yè)務(wù)進(jìn)行全流程的數(shù)字化統(tǒng)計，進(jìn)而有助于對每項(xiàng)資金的周轉(zhuǎn)與使用進(jìn)行全程管控。通過搭建財務(wù)管理信息系統(tǒng)，針對每一項(xiàng)資金配置的信息進(jìn)行實(shí)時動態(tài)的記錄。通過涵蓋各個子系統(tǒng)的總系統(tǒng)，將經(jīng)營業(yè)務(wù)與財務(wù)管理進(jìn)行有效對接和系統(tǒng)關(guān)系，有助于提高資金管理的效率和效益。第三，國有企業(yè)集團(tuán)需要通過優(yōu)化籌資計劃與渠道，進(jìn)而保證企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的科學(xué)化與合理化。集團(tuán)在綜合評估自身所處階段的特質(zhì)、企業(yè)當(dāng)下的資金結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目投資周期的長短、行業(yè)內(nèi)競爭現(xiàn)狀、國家政策傾向等各方面的因素，科學(xué)精準(zhǔn)地選擇企業(yè)自身的籌資計劃與渠道，以求不斷地優(yōu)化提升自身的資金配置效率，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利達(dá)成。目前，金融市場迅猛發(fā)展且不斷優(yōu)化升級，國有企業(yè)集團(tuán)的籌資渠道也越來越多。因此，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)充分借助這一外部機(jī)會，在科學(xué)合理地制定籌資計劃的同時，保證組織內(nèi)部資金正常流動，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的同時，降低資金成本并提升資金效益。第四，集團(tuán)企業(yè)可以通過資金集中管理的方式不斷提升資金的配置效率。這是因?yàn)椋谢馁Y金管理方式，能夠通過強(qiáng)化提升集團(tuán)資金配置的優(yōu)勢，提升集團(tuán)總部對子公司與分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)管理能力與內(nèi)部控制水平。一方面，集團(tuán)可以通過集中管理，對集團(tuán)內(nèi)部的資金進(jìn)行系統(tǒng)集中化的收付，即在對外支付方面進(jìn)行實(shí)時動態(tài)地分級授權(quán)性控制，并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面的集中管理；另一方面，集團(tuán)需要通過信息化系統(tǒng)對各個子公司與分支機(jī)構(gòu)的資金流動信息進(jìn)行實(shí)時把控與集中統(tǒng)籌，充分發(fā)揮可能存在的沉淀資金或者冗余資金，進(jìn)而最大可能的實(shí)現(xiàn)資金的增值效應(yīng)。第五，集團(tuán)企業(yè)可以通過發(fā)揮自身的資金優(yōu)勢，進(jìn)行資本運(yùn)作，進(jìn)而充分發(fā)揮資金的增值能力。這是因?yàn)椋瑖衅髽I(yè)在一定程度支撐著國家的整體國民經(jīng)濟(jì)，是國家綜合經(jīng)濟(jì)水平提升的中流砥柱。因此，國有企業(yè)集團(tuán)可以通過科學(xué)運(yùn)作國有資本，優(yōu)化資本配置，升級產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)層面轉(zhuǎn)型升級的同時，實(shí)現(xiàn)資本效益的最大化。具體來講，集團(tuán)可以構(gòu)建并購基金，即企業(yè)通過吸納優(yōu)質(zhì)的社會資本促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部的改革創(chuàng)新，推動集團(tuán)通過并購等方式擴(kuò)大經(jīng)營范圍與規(guī)模，進(jìn)而促進(jìn)國有企業(yè)資本的證券化，有效降低集團(tuán)在融資方面的成本。同時，企業(yè)可以通過構(gòu)建產(chǎn)業(yè)基金的方式，發(fā)揮其杠桿功能吸納社會資本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)與國有資本的協(xié)同疊加。此外，集團(tuán)可以借助企業(yè)自身的信用效應(yīng)和融資優(yōu)勢，利用融資租賃這一渠道，在融入和融出的過程中不斷獲取資本的升值效益。集團(tuán)也可以利用股權(quán)投資的方式，在有效甄選優(yōu)質(zhì)企業(yè)的基礎(chǔ)上，對價值鏈上游或者下游的企業(yè)進(jìn)行股權(quán)投資，盡可能通過參與所投資上市公司的定向增發(fā)，提升投資收益。第六，國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該通過優(yōu)化應(yīng)收賬款的管理流程，不斷提升資金的周轉(zhuǎn)效能。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，集團(tuán)可能為達(dá)成階段性的銷售目標(biāo)，產(chǎn)生一定額度的應(yīng)收款項(xiàng)。那么，如何對上述應(yīng)收款進(jìn)行及時有效的追收和清理成為資金管理過程中的重要一環(huán)。國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該在以下幾個方面強(qiáng)化應(yīng)收款項(xiàng)的管理與優(yōu)化，以求提升資金的周轉(zhuǎn)速度與配置效率。首先，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)通過構(gòu)建應(yīng)收款項(xiàng)的臺賬，對經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的應(yīng)收款型進(jìn)行全流程的監(jiān)督與管理，進(jìn)而能夠縱觀與所有客戶企業(yè)的資金往來，并對其信用情況進(jìn)行科學(xué)評估。在細(xì)節(jié)方面，應(yīng)該將各個時段內(nèi)逾期的未收回的應(yīng)收款項(xiàng)進(jìn)行原因備注，進(jìn)而為后期的決策提供信息參考。然后，針對應(yīng)收款的考核建立相關(guān)的制度進(jìn)行有效管理，這主要是為了能夠較為精準(zhǔn)清晰確定清除欠款的主體，進(jìn)而落實(shí)對欠款進(jìn)行催收的責(zé)任，以求能夠通過采取有針對性的措施來清理應(yīng)當(dāng)回收的欠款。最后，針對應(yīng)收款項(xiàng)，構(gòu)建責(zé)任追究的相關(guān)規(guī)定與制度，通過明晰相關(guān)人員的職責(zé)范圍與權(quán)限，針對重大壞賬損失的現(xiàn)象，就其責(zé)任人進(jìn)行相應(yīng)程度的懲罰。第七，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對資金管理專業(yè)人才進(jìn)行大力的培養(yǎng)，以求提升其綜合能力與水平。一方面通過定期組織專業(yè)培訓(xùn)對其資金管理的業(yè)務(wù)能力、管理水平等進(jìn)行針對性的培訓(xùn)與提升。另一方面，需要在綜合評估資金管理人員綜合能力的基礎(chǔ)上，匹配激勵性的員工薪金待遇，進(jìn)而提升資金管理的效率與效能。此外，企業(yè)可以嘗試通過招聘專業(yè)能力較高且綜合素質(zhì)較強(qiáng)的資金管理儲備人才，并進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。

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作者:呂銳 單位:南昌城投縱達(dá)工程項(xiàng)目管理有限公司