總包項目管理范文精選

修建工程項目分承包攬理要領的探究聞迅要害詞：項目、項目管理、總承包商（總包商）、分承包商（分包商）、修建市場分包體系、矩陣式構造結構、條約管理、目的管理提要：隨著修建工程項目化管理越發深入，項目管理的科學要領應用越發普遍，修建業向更高條理生長，創建完滿的修建業專業分包體系，將是我國修建市場生長的一定趨向，筆者以為在現在的情況中，采用集權式的公司發包，授權項目的實驗管理，接納矩陣式的構造管理結構，偏重于條約管理和生產歷程目的管理的要領，是較為有用的分包攬理情勢。

一.項目的看法及特性、項目管理、修建工程項目管理特點

（一）項目的看法“項目”的提法由來以早，修建業及軍事領域最早運用項目管理的工具和要領。項目的界說有多種，但都圍繞著項目的基本看法而歸納的。ISO10006中劃定項目為“具有奇特的歷程，有開始和竣事時間，由一系列相互和諧和受控的活動組成。歷程的實驗是為了到達劃定的目的，包括饜足時間、用度和資源的束縛性條件。”美國項目管理協會PMI在PMBOOK（2000版）給出的界說為：“項目是為了完成某一奇特的產品或服務而作的一次性開心。”德國國家尺度DIN69901地應項目為“項目是指總體上切合下列條件的具有唯一性的使命。（具有預定目的，具體的時間、財政人力和其它限定條件，具有專門的構造）。”

（二）項目的特性1.奇特和唯一性的任何項目所處的時間、所在、情況、加入的人、目的均各不類似，他們因項目二暫時討論起來。就象“人沒有類似的兩小我私家”一樣，是奇特和唯一的。另外項目在舉行歷程中，所孕育發生的事故、辯說和抵牾都不類似，所以對加入項目的人或物來說，每個項目都是奇特的。因其在生長厘革上的奇特性，項目也是唯一的。2.生命周期項目均具有明確的開始時間和竣事時間。一樣平常的，在這其中任何項目均具備四個階段，即看法、籌劃、實驗、竣事四階段，就如生命的孕育、出生、生長、成熟、殞命一樣，項目周而復始，每個階段都有相應差異的特點。今世，又將四階段擴展為五階段：“看法、籌劃、實驗、竣事、運行和維護”。3.明確的目的項目活動均是“為了完成某一奇特的產品或服務”，所以項目具有明確是目的，如修建工程的質量、工期、資本文明施工目的。目的之間可能是相互抵牾和束縛的，但又統一于項目內，目的具有束縛性，項目活動即是要在受著許多束縛和限定的條件下，完成諸多相互辯說抵牾的，但又不得不完成的使命。項目管理的效果即是在目的間求得一種平衡的效果。目的可以剖析，總的目的由多條理的分目的組成。4.體系構造項目是一個團體，項目各個組成部分相互影響，相互束縛，形成一個完備的體系，而且項目都是在有構造的配景下孕育發生的，如修建工程項目都是在某修建公司的構造內被構造和管理的，所以項目是一個有構造的團體體系。5.不確定性項目是奇特的，且是唯一的，項目生長沒有固定先例。項目在生長歷程中，大量厘革是無法預見的，所以項目的不確定性是項目的顯著特性。6.漸進明細“漸進”意味著“一種一連不停的厘革歷程”，“明細”意味著“事情需要細致、細致、統統的思量”。漸進明細即是憑據項目的生長厘革，逐漸地明確項目的產品或服務的內容、涵義、目的等。漸進明細的特點很重要，它陳訴我們項目管理是一個隨著項目生長和厘革，需要一連不停地明確和細化項目事情的歷程。

（三）項目管理項目管理即是為了實現項目目的，而舉行的一系列的構造、籌劃、勉勵、相同、檢查、控制活動。項目管理是議決一個構造來實驗的。常使用目的管理的要領。項目管理所涵蓋的知識領域很普遍，險些包括了管理學的全部知識，美國項目管理協會提出的項目管理知識體系包括：領域管理、資本管理、時間管理、質量管理、采購管理、危害管理、人力資源管理、相同管理、綜合籌劃管理。比力常用的項目管理工具，如“網絡籌劃技能、資源平衡技能、掙值法進度資本闡發、WBS事情結構闡發、責任分配矩陣等等。項目管理工具的應用，令項目管理具有很強的整合本事和籌劃本事，專業化的項目管理事情，但是項目團體屈從前進。對外部資源的使用和管理正是項目管理的一項基礎本事，分承包要領將在項目管理中飾演越來越重要的腳色。這些今世的管理工具，是在外洋完滿的分包體系里生長出來的，順應于分包體系的情況，要全面的使用項目管理工具，前進項目管理本事，必須創建完滿的分包體系。(四)我國修建工程項目管理特點修建工程項目一樣平常具有下列特點：1.龐大性水平高修建工程造價高，加入人數多，優點相干者多，對情況的依賴和影響都比力大，時間長，所以本，前進利潤率、生產率的需求對大型修建企業而言，其承包的施工項目是企業孕育發生利潤的中心，項目是生產一線，直接孕育發生產值，是企業利潤的源泉。企業的生產管理必須圍繞著項目活動而舉行，企業的各職能部分的事情都是圍繞項目事情而睜開的。對項生疏產之外的，企業焦點競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型配置，對低條理的勞務管理，后勤服務等。雖然這些生產資源可能仍然可以孕育發生利潤，以致可能利潤可觀，但可以議決相比揚棄這些“包袱”之后，孕育發生的效益前進來舉行堅定決策。大型修建企業，一旦揚棄這些低端資源，肯定更多的將依賴于分包商來完成使命，分包攬理本事要增強。這樣做，一方面更突出了項目在孕育發生利潤為主的職位地方，專注于項目的管理，可以低落管理不妥引起的資源浪費，壓縮了企業規模，非常有用的低落企業運營資本，另一方眼前進了焦點競爭力，增強了企業的市場本事。對專業的分包隊伍和勞務隊來說，使用農人工，使隊伍不穩固，技能水平低，機器化水平低。社會生長和都市化，可能會使勞動力資本逐漸上升，在競爭加劇的情況里，必須前進管理本事，技能水平，使用機器配置，前進生產率，來低落資本。趨專業化的分包企業，不光產品格量有所前進，而且由于技能管理水平的前進，將得到更高的生產率和利潤率。

3.前進屈從和應變本事在大型的修建企業中，由于項目直接面臨主顧，對主顧的需求厘革以及市場的厘革，能更敏銳的以為和更深刻的明確，企業要想更快的相識厘革，為主顧提供更周到的服務，必須更貼近主顧，淘汰中心層，以便信息能更快的轉達，舉措能更快的被明確被實驗。為了順應厘革，企業會賦予項目更多的處理厘革的權力，經過壓縮的企業構造，會更多依賴外部資源。所以為了前進屈從，對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，終極使項目變得更有屈從。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技能本事前進，可以使單個企業的競爭力增強，在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、配置資源能得到更多的使用，生產屈從前進。利潤增長，將增長其反抗危害和應對厘革的本事。對社會來說，專業化分工，使資源的使用更有屈從，多余的消耗淘汰，基礎的施工本事前進，淘汰了直接的生產品格消耗，釀成利潤儲存起來，社會生孕育發生長總是向資源的更高效使用生長的。（三）外洋修建市場分包體系簡介發達的分包體系是外洋修建業的特點之一。外洋的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理職員比例高，某些總承包企業是純粹的管理型企業，管理職員素質高，在負擔項目時，將全部的具體施工使命分包出去，專門從事項目管理事情，項目管理事情的專業化終極會前進項目配置屈從。中小型的專業分包公司職員專業素質高，專業配置齊全，公司規模小，易于管理，專業分別細致而全面，專業分包商在猛烈競爭中求生存，前進自身的同時，也前進項目配置屈從。另外，為了警備過多的分包條理，外洋也要求承包商在項目管理中，自己認真施工和分包攬理相團結的情勢。自己認真的施工內容，通常是承包商最有施工實力的一部分，業主在資質檢察中偏重要求的部分。這與當前采用的大多數項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包攬理在項目管理中占據特別重要的職位地方。修建市場的猛烈競爭，主顧要求的逐漸前進，促使修建市場由原籌劃經濟的殘留款式，向順應今世項目管理的成熟發達的專業分包體系過渡。搪塞大型修建企業，增強分包攬理是迫切而重要的事情。三.分承包攬理模式的探究（一）發包模式就總包方內部而言，按發包方條理的差異，可分為公司集權式構造發包和項目團隊構造發包兩種要領。1.公司集權式的發包要領這是應用較為普遍的分包發包要領。分包商與總包商都以法人的職位地方簽署分包條約，條約的執法職位地方自然。由公司的發包職能部分選擇切合的分包商承攬總包項目的分包工程，簽署分包條約，其工程施工交由項目團隊管理實驗。這種要領，公司掌握著較項目更為普遍的信息渠道，公司的采購發包攬理更為范例和步伐化，又有能與承包商創建恒久相助關連的上風，公司會集管剃頭包，能夠在市場中找到更有價錢的（性價比最佳）分包價錢，有利于公司對項目資本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在實驗中，存在一些信息不明，形成“難管”場所局面，但議決創建良好的管理構造架談判相同渠道，這個題目是可以克服的。2.項目團隊發包這是由項目團隊憑據項目需要，自行探求和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽署分包條約，工程管理由分包商直接受理。這種要領屈從高，發包便捷，更貼近現實，項目管理較為有力。可在一些突發事故的處理上，取得意想不到的屈從和成績，如融墊資、超領域施工等等。缺點是，由于項目自身的范圍性，不能找到最低價錢，宏觀上對資本控制倒霉，管理上一旦孕育發生惡性的事故，相互推委，出現失控場所局面。3.公司發包與項目發包團結式這是上述兩項的團結判—形成條約文件2.1分包籌分別包籌劃由總包商。總包商應在對業主的投標時期，就動手擬訂項目分包籌劃，開端確定事情領域、數目、開竣工時間等。若中標，則對分包籌劃舉行修正和細化。擬訂分包籌劃的利益是，一可將項目的事情舉行細化管理，二可便于送業主考核和和諧指定分包，三能在前期相識項目資本，分包籌劃應與項目進度籌劃細密團結，應與項目事情闡公結構內容相同等。2.2確定條約領域憑據分包籌劃，便可對分包工程舉行條約內容確定。這里所說“條約領域”不光指事情內容，而是指“對分包工程條約價錢組成影響的全部因素”，包括事情內容、質量尺度、技能范例、質料規格、開竣工時間、進度部署、責任和使命、使用配置、技能和管理職員、危害分攤等等因素。對多承包商組成的項目，條約管理的要害是理清各承包商之間的責任和構造界面。即“什么該誰做？該誰認真？”的題目。確定條約領域正是理清的基礎和理清的依據。確定條約領域，必須采用窮舉法。即對組成條約價錢的全部因素，包括細節，舉行排列，再憑據現真相況舉行編輯。條約領域的形貌要盡可能的清楚和正確，淘汰模棱兩可的，事情內容、技能范例、質料品格和規格、進度部署、雙方責任和使命，要過細而正確。總包與分包之間，分包與分包之間責任歸屬要明確分別。如因信息不夠，無法明細的情況，也應依據經驗堅定說明和枚舉可能孕育發生的情況。須要時，可以用否認語言劃定條約束縛以外的情況。確定的條約領域就可形因素包工程的項目招標書，或詢價依據。2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策歷程。詢價歷程具有執法效力。憑據分包條約領域說明，一樣平常從下面4個方面選擇分包商：a．報價的公正性分包的報價應使總包得到公正利潤，指定分包的報價應使總包得到管理費，總包主要事情要評估報價公正性，警備不平衡報價的手段。b.技能氣力和管理氣力需要視察包括管理本事、技能工人素質，施工配置、相干經驗等方面。c.財政氣力對有融資因素的分包商，必須視察資金財政本事。d.信譽詢價歷程的文件，如招標書、投標書、業重要求、資料表、投標技能方案，中標函、種種保證金，答應書，都是條約文件的組成部分，必須注意詢標的嚴酷性。2.4條約討論條約討論一樣平常要對以下幾點舉行深入的討論和澄清：a.條約領域因條約領域一樣平常由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商通常對條約領域要舉行討價還價。b.變更進一步明確，變更的處理步伐和措施、用度。c.甲乙方責任和使命d.違約責任明確包括質量、工期等方面的處罰劃定e.支付要領或條件總包商要寄托條約討論得到更有價錢的價錢，分包商也可議決討論得到有利的條約支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的勉勵措施，而不消增長資本。f.危害和保險g.爭端和仲裁2.4形成條約文件經過條約討論，將討論效果整理，雙方簽署認可，即形成正式的條約文件，條約文件一樣平常包括：條約協議書，招標函、投標函、條約條件、業重要求、資料表、投標方施工技能方案和其他應該成為條約內容的文件。3.條約實驗實驗階段的條約管理是一個動態的管理歷程，實質是監視條約的實驗情況，開心促使條約賣方按條約要求認真完備地推行條約使命。條約實驗階段的管理須注意以下幾點：3.1不停明確和深化條約領域條約開始實驗后，項目也就正式進入了實驗階段，條約管理的目的是開心確保條約被按要求推行，條約的要求，就表如今條約領域內。不停明確條約領域即是監視分包商推行條約的歷程因項目有漸進明細的特點，隨項目的不停舉行，許多前期沒有明確的題目，逐漸的清楚起來。這些題目不停已有的條約劃定形成尋釁，為了保證項目的順遂舉行，就必須不停向分包商予以明確和理清，所以總包商必須時間的評釋、理清條約領域，以致重新界拉攏同領域，這是條約管理在實驗階段的重要事情。另外，不停的理清條約領域，起了監控分包商按條約推行的作用、和自動和諧分包商的作用。對條約領域的管理，有下列管理歷程來實現：a.實驗籌劃以總包商按條約劃定要求分包商實驗進度籌劃；b.檢查績效不停檢查分包商是否按籌劃睜開事情；c.質量控制監控分包商工程質量和服務是否饜足條約劃定；d.變更控制因漸進明細的特點，變更在所難免，按條約劃定步伐處理變更，既公平公正，又有屈從。條約實驗的第一主要使命，即是監視分包商推行條約使命。3.2驗收交接和缺陷修補a.條約內應劃定驗收步伐和交接步伐，驗收包括中心檢查和竣工驗收。分包商以為竣工可驗收時，應看護總包方，總包方不得無故延誤，如因總包延誤造成的損的質量保證體系以為及格的輸入和及格的生產歷程就能夠得到及格的產品，偏重于歷程控制。但項生疏產的特點，以及夸大饜足主顧要求為中心的克日，項目質量管理不光要關注歷程，更要關注效果（目的）。因此新版的ISO9000也提出了怎樣在項目情況里創建質量體系的題目，項目多采用目的管理的要領完成使命。新版的ISO9000弱化了創建巨大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。筆者以為，對分包的質量管理，應以目的管理的要領，貫徹質量管理原則的歷程，來完因素包使命。目的融入歷程，歷程實現目的。1.1.確定剛性化的目的總包商必須與分包商配合擬訂具體可行的目的，并能逐級剖析，使分包商深刻明確，使目的能出如今生產的每一個要害。2.2.柔性化的歷程實現目的的歷程，因項目的不確定性，不須要也不行能擬訂剛性的歷程，但為了使歷程連結公正性，必須貫徹8大質量管理原則。①主顧中心：主顧包括潛伏的主顧，饜足主顧的要求是普遍和深刻的，必須讓分包商相識到這一點；②向導推動：總包商是條約劃定的“向導”，可以議決條約要求分包商創建質量保證體系，但分包商不會志愿支付多余的質量管理資本，所以在生產歷程中，總包商要監視推動分包商的生產行為，并使其一連改進，實現目的；③全員加入：必須總分包配合加入，才氣體系的控制全局；④體系的看法：質量生產以致項目都是一個體系，采用體系論的看法，才不至于此強彼弱，埋下質量隱患；⑤歷程要領：項目漸進明細的特點，要求總分包雙方，必須時間關注歷程，才氣逐漸明確內容、目的；⑥一連不停的改進：由于以主顧為中心，主顧的要求會隨著質量的前進而逐漸前進，項目是厘革的不確定的情況，漸進明細，要求必須一連不停的改進，才氣在不確定的情況中連結有序和籌劃；⑦基于真相的決策：實事求是；⑧供方受益：筆者經驗以為，當供方（分包商）的利潤受到威脅時，除非存在更大的優點交換使供方（分包商）作出暫時捐軀，供方（分包商）將不會顧及信譽，肯定會接納偷工減料、灰心管理來低落資本。可以說利潤是得到良好服務的條件。保證質量必須保證供方受益，但限定供方獲取暴利的要領是盡可能的相識對方。2進度控制憑據前面闡發，進度管理仍然要采用目的管理的要領，總包方應做好下列事情：2.1.擬訂目的，籌劃進度分包商的事情紛歧定是象總包那樣，生產是一連的，分包商只負擔了工程的某一個部分的事情，受其他分包影響，分包的事情可能是中斷的，所以總包對分包的工期目的或進度籌劃也是動態的，憑據現真相況隨時調解的，總包商要讓分包方相識到這一點，在條約中予以明確，以免分包商因非自身緣故原由的工期延伸，向總包提出過多索賠。總包的籌劃或工期目的，務須要細致籌劃，切合現實。2.2.團體和諧由于上面的緣故原由，總包商在指定籌劃時，必須團體和諧，不能專注于某一項，團體和諧包括時間上、空間上的、與其他施工單元的體系和諧，這是總包在項目管理中必須要做好的管理使命。2.3.動態檢查進度管理的基本事情即是進度檢查，這跟歷程要領時相同等的。“加快進度的最有用要領，即是收縮進度檢查的時間阻遏。”項目進度在不停厘革，只有動態的檢查進度，才氣控制進度。檢查進度不應范圍于完成工程量上，應包括分包商的人力配置投入、質料提供、事情面的和諧等方面。進度檢查的重點是要害線路的進度。對分包商的進度籌劃管理是動態的、厘革的。這種籌劃部署，由于在時間上的不平衡，使分包商的事情時而忙、時而閑，可能造因素包商在資本上的喪失。總包方答應許分包在報價時思量這種進度上的危害，但雙方一旦繼承條約，分包商就必須面臨這種危害。3清靜文明施工憑據筆者經驗，因專業化的分包隊伍，素質高管理范例，責任明確，文明施工做的均比使用勞務隊的情況要好，重要注意以下幾點：a.明確責任和目的：在條約協議內明確分包商清靜文明施工的責服務項，及文明施工的目的；b.注意歷程檢查和控制：對分包商的施工生產，總包方應現場專人認真勤檢查勤推動；c.作好體系綜合管理：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交織污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責任，出現題目實時處理，警備因一家的破壞，使其他分包單元受影響，挫傷積極性，形成惡性循環。4總分包和諧項目總分包之間是由條約這一執法關連來確定的權利使命關連，與企業內部的行政關連差異。而且項目事情內部，各分包與分包之間也只是因其事情而孕育發生討論。這就形成一種場所局面，總包與分包之間，分包與分包之間素質上是同等協商的職位地方。但項目又必須是一個高度體系的團體，總包商需要創建總包的權威職位地方，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協調換或培訓或改進現場職員；須要時總包方也可直接加入，部署專人專項管理，以總包方的技能本事支持分包商，增補實包商的本事不夠情況。3分包商工期延誤工期延誤的緣故原由許多，一樣平常來說，雙方都有緣故原由：總包可能團體籌劃缺陷，事情面沒有創造出來，和諧不夠；分包方可能人力物力投入不夠，職員、機器周轉不及，管理不善。對策：總包應先增強現場現實進度的檢查監控，縮小進度更新周期；相識現實的情況擬訂籌劃；憑據現真相況，擬訂趕工措施，包括勉勵和處罰措施；充實相同，謀取業主和相干各方的明確支持。此題目種種研究非常多，此處略。可查閱相干資料。4分包商只顧自身施工管理，紕漏項目團體體系性這是分包攬理常見題目，處于節省資本，掩護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，而且總是內斂的。重要表如今：文明施工躲避責任，可能是別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和質料、事情面獨占使用，寧愿取消決不予人。這種場所局面給項目的管理造成很的困難，總包攬理職員通常重要是和諧這些東不沾邊西不靠的事變，而且由于相互推委，通常不能很好解決，不光增長項目資本，而且低落項目團體屈從。對策：如前所述，在條約中要求分包商有和諧配合使命。現場管理要議決一樣平常和諧事故的處理，采用夸獎處罰等勉勵手段，強化分包商自動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教誨分包商樹立項目團體的體系觀念。5總包商躲避自身使命一樣平常來說，總包商由于自身的職位地方上風，較容易躲避使命，總包方躲避使命，肯定是在分包逃不掉的，能逼使分包方繼承的情況下孕育發生。所以對分包商來說，總包躲避使命，則肯定面臨喪失。對策：分包商應經常的提醒總包商：必須推行條約使命，否則將對項目造成危害。區另外看待具體事故，具體題目具體闡發：如果總包躲避使命，我將面臨喪失，如不繼承，將有更大喪失，則思量繼承；如繼承與不繼承，其喪失相當，則思量不繼承，同時要有同期紀錄的觀念，以便作為日后討論的條件。（六）對未來修建工程項目分包攬理的探究1專業化水平更高專業化水平更高，使總包向管理偏向剖析，分包商則向專業施工更精剖析。總包對分包的依賴度要增長，更多的具體施工使命要探求分包商來完成；分包商將專注于其專業焦點競爭力，分包商的一些不重要的資助性事情將會外包，由更專業的分包商來完成。6.2構造更機動，構造界限將含糊，總包項目團隊也將出現剖析，總分包將更多的以針對使命的暫時性團隊組合（使命小組）來完成事情。項目構造將會更趨機動的組建，分包商會更多的加入總包的項目團隊事情，條約的討論使各方更趨于同等相助的關連。項目會有更多的增補協議。3管理將更范例化條約管理的職位地方將更重要，項目正式信息相同會更范例，事情步伐會越發范例和嚴酷。4分包商授權度更高分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受接待，分包商將趨于更多的自我管理。四．結語以上是筆者在從事修建工程項目管理事情中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包攬理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，修建工程項目業主也變得越發專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何修建企業都有增強競爭力、低落資本、前進利潤的需求，專業化的趨向不行制止，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨向將使企業壓縮規模，專注于提升焦點競爭力，將更多使用外包的情勢，使用更有屈從的資源。今世項目管理有著很強的整合本事，對完成有外包加入的使命有著很強的管理本事。怎樣在項目管理中做好分包情勢的管理事情呢？信托這樣的題目并不光僅是修建領域，也是其他行業所配合面臨的題目。本文提出的“采用集權式的公司發包，授權項目的管理實驗，接納矩陣式的構造管理結構，偏重于條約管理和生產歷程目的管理的要領”，只是分包攬理的一種要領，只是提出一種供警惕的措施。在現實事情中，怎樣管理，應該在學習警惕的基礎上，采用“實事求是”的態度，創造性的發揮。

摘要:在工程管理過程中,建立合同網絡是一項十分重要的工作。本文擬從項目管理的角度,探討如何在建設工程的管理中有效建立合同網絡,從而充分發揮合同網絡架構圖在項目建設中的作用。

關鍵詞:合同網絡架構圖;必要性;管理作用

1引言

合同是當事人之間確定、變更、終止的民事關系的協議;是法人之間依據經濟法規、明確雙方經濟權利、義務所形成的經濟關系的協議。合同一旦簽訂就要求甲乙雙方嚴格按合同辦事。

在工程實踐中,業主與承包商之間存在著復雜的合同關系。無論是主動還是被動;業主與眾多的承包商、設備供應商之間都會簽訂許多合同,形成許多合同關系。這種合同關系,用圖的形式表示出來,我們把它稱為合同網絡架構圖。

2建立合同網絡架構的必要性

關鍵詞：項目、項目管理、總承包商（總包商）、分承包商（分包商）、建筑市場分包體系、矩陣式組織結構、合同管理、目標管理提要：隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建筑業向更高層次發展，建立完善的建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢，筆者認為在目前的環境中，采用集權式的公司發包，授權項目的實施管理，采取矩陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式，是較為有效的分包管理形式。一.項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點（一）項目的概念“項目”的提法由來以早，建筑業及軍事領域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規定項目為“具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。”美國項目管理協會PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特的產品或服務而作的一次性努力。”德國國家標準DIN69901地應項目為“項目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務。（具有預定目標，具體的時間、財務人力和其它限制條件，具有專門的組織）。”（二）項目的特征1.獨特和唯一性的任何項目所處的時間、地點、環境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目二臨時聯系起來。就象“人沒有相同的兩個人”一樣，是獨特和唯一的。另外項目在進行過程中，所發生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對參與項目的人或物來說，每個項目都是獨特的。因其在發展變化上的獨特性，項目也是唯一的。2.生命周期項目均具有明確的開始時間和結束時間。一般的，在這其中任何項目均具備四個階段，即概念、計劃、實施、結束四階段，就如生命的孕育、出生、成長、成熟、消亡一樣，項目周而復始，每個階段都有相應不同的特點。現代，又將四階段擴展為五階段：“概念、計劃、實施、結束、運行和維護”。3.明確的目標項目活動均是“為了完成某一獨特的產品或服務”，所以項目具有明確是目標，如建筑工程的質量、工期、成本文明施工目標。目標之間可能是相互矛盾和約束的，但又統一于項目內，目標具有約束性，項目活動就是要在受著許多約束和限制的條件下，完成諸多相互沖突矛盾的，但又不得不完成的任務。項目管理的結果就是在目標間求得一種平衡的結果。目標可以分解，總的目標由多層次的分目標組成。4.系統組織項目是一個整體，項目各個組成部分相互影響，相互約束，形成一個完整的系統，并且項目都是在有組織的背景下產生的，如建筑工程項目都是在某建筑公司的組織內被組織和管理的，所以項目是一個有組織的整體系統。5.不確定性項目是獨特的，且是唯一的，項目發展沒有固定先例。項目在發展過程中，大量變化是無法預見的，所以項目的不確定性是項目的顯著特征。6.漸進明細“漸進”意味著“一種持續不斷的變化過程”，“明細”意味著“工作需要仔細、詳細、通盤的考慮”。漸進明細就是根據項目的發展變化，逐漸地明確項目的產品或服務的內容、涵義、目標等。漸進明細的特點很重要，它告訴我們項目管理是一個隨著項目發展和變化，需要持續不斷地明確和細化項目工作的過程。（三）項目管理項目管理就是為了實現項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的。常使用目標管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學的所有知識，美國項目管理協會提出的項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質量管理、采購管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理。比較常用的項目管理工具，如“網絡計劃技術、資源平衡技術、掙值法進度成本分析、WBS工作結構分析、責任分配矩陣等等。項目管理工具的應用，令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力，專業化的項目管理工作，可是項目整體效率提高。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎能力，分承包方式將在項目管理中扮演越來越重要的角色。這些現代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發展出來的，適應于分包體系的環境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。(四)我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點：1.復雜性程度高建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。2.項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。3.建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。4.我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業程度較高的工程分項由專業分包商完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業將勞務隊和自有機械設備，自供材料組織起來完成的。專業化程度低，勞務隊伍素質不穩定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業化分包體系，現代的項目管理工具也不能有良好的應用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進入，政策法規逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現代的項目管理方式轉型。以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說明一點：由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。二.建筑工程項目加強分承包管理的必要性（一）建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢1.建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。2.以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。3.國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。（二）建筑企業的專業化趨勢1.為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。2.降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。企業的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產之外的，企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業規模，非常有效的降低企業運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業的市場能力。對專業的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，使隊伍不穩定，技術水平低，機械化程度低。社會發展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環境里，必須提高管理能力，技術水平，使用機械設備，提高生產率，來降低成本。趨專業化的分包企業，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。3.提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技術能力提高，可以使單個企業的競爭力加強，在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。（三）國外建筑市場分包體系簡介發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業是純粹的管理型企業，管理人員素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。自己負責的施工內容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業主在資質審查中著重要求的部分。這與當前采用的大多數項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經濟的殘留格局，向適應現代項目管理的成熟發達的專業分包體系過渡。對于大型建筑企業，加強分包管理是迫切而重要的工作。三.分承包管理模式的探討（一）發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。1.公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的（性價比最佳）分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。2.項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。可在一些突發事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等等。缺點是，由于項目自身的局限性，不能找到最低價格，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發生惡性的事件，互相推委，出現失控局面。3.公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。筆者認為，發包方式應以公司集權的方式發包為主，兩者相結合的形式，但管理均由項目團隊具體組織實施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實，調動項目團隊的積極性。（二）組織結構以下按上述由公司集中發包的方式，討論管理組織結構研究項目在分包管理時的信息溝通渠道，可以發現，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯系起來的，分包商項目團隊被兩個“領導”管理：總包商項目團隊和分包商企業，以下是分包管理的組織圖：上圖說明：總包商與分包商的關系，無論是在企業級還是項目團隊層次，都是以合同關系來聯系的，是建立在合同基礎上的。總包商內部或是分包商內部則是一種行政的關系。分包商項目團隊受到來自總包方和企業上級的雙重“管理”關系。基于這種特點，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結構：如下圖所示矩陣式的組織結構對總包來說是一種內部矩陣的自然擴展，總包項目團隊可根據項目任務情況靈活機動的組織相關分包商，形成任務小組，分包商項目團隊有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉化沖突。但必須強調的是，總包方不論在項目團隊，還是企業管理層都必須安排有專門的人或部門負責協調各分包商的工作，尤其在項目團隊里面。由于這種組織結構是以項目分包合同為基礎的，較行政上的隸屬關系有很大的不同，帶有強烈的法律契約色彩，這是必須引起高度重視的問題。在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制將與行政關系下有著很大的區別，難度有所增加，但卻強化了項目管理的規范化。有一種觀點認為，企業內部的組織管理關系，也可以視為一種內部的合同，而分包是一種外部合同，違反內部合同只會引起輕微的處罰，而違反外部合同，就可能帶來訴訟。我們必須非常的重視合同管理。（三）合同管理（分包）1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：1.1總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。總價合同分以下幾種：a.總價固定合同這是在沒有大的變化情況下，以固定不變的合同總價發包的方式，適用于工期不長，工程施工內容明確的項目。承包商將承擔大量的風險，為許多不可預見的因素付出代價。這種合同方式應用較多。業主愿意采用此方式，往往明知道變化會比較多，卻仍采用，是因為可以將風險轉移到總包商身上，總包方也可以用這種形式將風險轉移到分包方身上。b.總價調價合同這是雙方約定在項目過程中，允許因業主變更、通貨膨脹、材料價格變動、匯率變化等允許因素，對合同價格進行調整的合同方式。1.2單價合同a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。項目結束后，按實際量結算，或在月工程款支付中，按實際量支付。也有規定只有相差超過一定數量時，方才按實支付的。b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協議。1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。a.成本加固定酬金合同這是根據雙方協議，工程無論成本多少，其承包商的人工、材料、機械等直接費全部按實報銷，然后再給予承包商一筆固定的費用，作為承包商的酬金。b.成本加定比費用合同即承包商的酬金以完成的工作量為計算基數，按協議比例提取酬金的合同。c.成本加目標獎金合同即在成本費用之外，發包方制定若干目標（如成本目標、質量目標、工期目標），若承包商實現目標，則按規定支付獎金報酬的合同。d.最大成本加費用合同即雙方協議一個最大的成本加固定酬金金額合同。并規定，當實際費用超過合同規定后，多余部分由承包商自理；當實際成本低于合同費用時，除付給承包商報酬外，多余部分由發包方與承包方分享。e.成本加提成合同即發包方支付給承包方實際成本后，將發包方因本項目產生的利潤，進行利潤分成，作為給承包商的酬金。這種合同方式可以作為一種項目入股或融資的方式。以上各種項目合同方式，使用時并不局限于這幾種或多種方式，應根據項目實際情況，合同雙方情況，靈活而多變地采取或創造性的使用。2.合同準備項目分包合同準備包括下列內容：分包計劃—合同范圍確定—詢價（招投標）—合同談判—形成合同文件2.1分包計劃分包計劃由總包商。總包商應在對業主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。若中標，則對分包計劃進行修正和細化。制定分包計劃的好處是，一可將項目的工作進行細化管理，二可便于送業主審核和協調指定分包，三能在前期了解項目成本，分包計劃應與項目進度計劃緊密結合，應與項目工作分析結構內容相一致。2.2確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、技術和管理人員、風險分攤等等因素。對多承包商構成的項目，合同管理的關鍵是理清各承包商之間的責任和組織界面。即“什么該誰做？該誰負責？”的問題。確定合同范圍正是理清的基礎和理清的依據。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對構成合同價格的所有因素，包括細節，進行羅列，再根據實際情況進行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準確，減少模棱兩可的，工作內容、技術規范、材料品質和規格、進度安排、雙方責任和義務，要細致而準確。總包與分包之間，分包與分包之間責任歸屬要明確劃分。如因信息不足，無法明細的情況，也應依據經驗判斷說明和列舉可能發生的情況。必要時，可以用否定語言規定合同約束以外的情況。確定的合同范圍就可形成分包工程的項目招標書，或詢價依據。2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明，一般從下面4個方面選擇分包商：a．報價的合理性分包的報價應使總包獲得合理利潤，指定分包的報價應使總包獲得管理費，總包首要工作要評估報價合理性，防止不均衡報價的手段。b.技術力量和管理力量需要考察包括管理能力、技術工人素質，施工設備、相關經驗等方面。c.財務力量對有融資因素的分包商，必須考察資金財務能力。d.信譽詢價過程的文件，如招標書、投標書、業主要求、資料表、投標技術方案，中標函、各種保證金，承諾書，都是合同文件的組成部分，必須注意詢標的嚴格性。2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。b.變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。c.甲乙方責任和義務d.違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定e.支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本。f.風險和保險g.爭端和仲裁2.4形成合同文件經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。3.合同執行執行階段的合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同執行階段的管理須注意以下幾點：3.1不斷明確和深化合同范圍合同開始執行后，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保合同被按要求履行，合同的要求，就體現在合同范圍內。不斷明確合同范圍就是監督分包商履行合同的過程因項目有漸進明細的特點，隨項目的不斷進行，許多前期沒有明確的問題，逐漸的清晰起來。這些問題不斷已有的合同規定形成挑戰，為了保證項目的順利進行，就必須不斷向分包商予以明確和理清，所以總包商必須時刻的解釋、理清合同范圍，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執行階段的重要工作。另外，不斷的理清合同范圍，起了監控分包商按合同履行的作用、和主動協調分包商的作用。對合同范圍的管理，有下列管理過程來實現：a.實施計劃以總包商按合同規定要求分包商執行進度計劃；b.檢查績效不斷檢查分包商是否按計劃展開工作；c.質量控制監控分包商工程質量和服務是否滿足合同規定；d.變更控制因漸進明細的特點，變更在所難免，按合同規定程序處理變更，既公平合理，又有效率。合同執行的第一首要任務，就是監督分包商履行合同義務。3.2驗收交接和缺陷修補a.合同內應規定驗收程序和交接程序，驗收包括中間檢查和竣工驗收。分包商認為完工可驗收時，應通知總包方，總包方不得無故拖延，如因總包拖延造成的損失，分包可以索賠；總包視情況可對分包工程部分或全部接受；由于總包向業主的移交與分包商向總包方移交并非同時，一般要規定，分包商在其分項工程完工后，仍負有照管責任，直至工程順利交接。b.缺陷修補對缺陷應規定缺陷通知期（保修期），在此期間內，分包商有義務無條件修復缺陷，若分包商未能按時保質修復，總包商可自行修復，費用由分包支付。但分包商以外的責任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。3.3合同變更項目變更必然發生，總分包雙方應在工程開始之初就在協商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。一般來說，分包商在總包提出變更之前或之后，有義務就變更內容提交一份書面文件，說明變更前當時的狀況，實施變更后對進度的影響和價格的調整。總包方在限定時間內，一般14天，予以回復，否則視為默認。3.4合同支付合同支付應在合同簽定時確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應根據實際情況確定。良好的合同支付方式值得深入研究討論。例如對工期較緊的工程，可以采用按實物完成進度支付工程款，即基礎完成支付15%，主體完成支付15%，砌筑完成支付15%……；對變化較多的工程，為使變更及時執行，可規定將變更的工作量計如進度款內支付；有時，工程后期因工作零星或難度大，分包商積極性不高，可以提高后期完成的工作內容的單價或提高后期的工程支付額度。合同支付是建立信譽的最根本體現，必須盡可能按合同履行支付義務，否則上述作用或更多的作用將失去意義。3.5風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定，一般總包方在發包時將風險轉移到分包商身上，但在執行合同時，分包商往往將一些風險向總包轉移。如材料價格上漲后，分包商為降低成本，材料以次充好，減少用工量，施工質量逐漸下降，為總包埋下質量隱患；安全文明施工方面，分包商減少投入，將安全責任向總包推卸，文明施工依賴總包協調。必須在合同之初，明確合理分擔風險，在總價固定的合同下，承包商的利潤往往就是對風險管理的節余。保險方面，總包商一般承擔了較多的風險，其風險可能來自于業主、監理、分包商、政府、自然環境等，對總包商來說，應進行綜合保險，以避免損壞。分包商可投保工程一切險。3.6索賠、爭端、仲裁a.索賠時總分包雙方都可運用的武器。一般索賠在發生索賠事件28天內要發出索賠通知，隨即提報索賠資料，42天內報送完整的索賠報告，索賠報告應包括：概述事項、索賠根據、索賠量計算內容、索賠證據。注意索賠的時間效力，如未能在28天內發出索賠通知，賠償責任將被解除。無論總包還是分包，當發生可以進行索賠的事件時，應當有進行跟隨記錄的習慣，不論責任歸屬，應先采取同期記錄的方式，收集證據。如遇連續的事件，應及時的在索賠事件發生時，發出索賠通知，并提交臨時報告，在索賠事件結束后28天內提交最終詳細報告。索賠批準應是書面的批準，分包商有權得到能足以證明其損失的次部分費用。注意違反索賠的有關規定的違約行為，將影響索賠結果。b.爭端一般來說，合同雙方必然會發生爭端，解決爭端應在合同訂立時就爭端的解決程序和規則達成協議。爭端發生可尋找第三方或組織予以裁決，第三方的選擇應得到雙方認可。c.仲裁當爭端在第三方裁決后，不能解決，則提請仲裁機構仲裁，直至法院訴訟。以上關于合同執行的看法，僅僅是合同管理知識的冰山一角，筆者無力綜合歸納，如有需要，應查閱相關書籍。4.合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。4.1合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。合同文件因為涉及財務信息，故應以財務方面的合同文件為主體，其次輔以技術的、質量的、進度的進行完善。項目應建立專門的合同文件管理系統，此工作對總包、分包商均有重要意義。實際中分包商由于辦公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相關文件，又與總包了解信息不平等，故經常使分包商自己的合法權益受損。應當建立合同報表，合同報表包括合同支付匯總表、批準變更匯總表、索賠匯總表、分包合同支出預算表、分包合同匯總表等。4.2合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。（四）分包生產過程管理分包生產過程主要分以下幾個方面的工作：1質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。筆者認為傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。傳統的質量保證體系認為合格的輸入和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果（目標）。因此新版的ISO9000也提出了如何在項目環境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。筆者認為，對分包的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。目標融入過程，過程實現目標。1.1.確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環節。2.2.柔性化的過程實現目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹8大質量管理原則。①顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認識到這一點；②領導推動：總包商是合同規定的“領導”，可以通過合同要求分包商建立質量保證體系，但分包商不會自愿付出多余的質量管理成本，所以在生產過程中，總包商要監督推動分包商的生產行為，并使其持續改進，實現目標；③全員參與：必須總分包共同參與，才能系統的控制全局；④系統的觀點：質量生產乃至項目都是一個系統，采用系統論的觀點，才不至于此強彼弱，埋下質量隱患；⑤過程方法：項目漸進明細的特點，要求總分包雙方，必須時刻關注過程，才能逐漸明確內容、目標；⑥持續不斷的改進：因為以顧客為中心，顧客的要求會隨著質量的提高而逐漸提高，項目是變化的不確定的環境，漸進明細，要求必須持續不斷的改進，才能在不確定的環境中保持有序和計劃；⑦基于事實的決策：實事求是；⑧供方受益：筆者經驗感受，當供方（分包商）的利潤受到威脅時，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時犧牲，供方（分包商）將不會顧及信譽，必定會采取偷工減料、消極管理來降低成本。可以說利潤是獲得良好服務的前提。保證質量必須保證供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對方。2進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作：2.1.制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產是連續的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態的，根據實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標，務必要仔細計劃，符合實際。2.2.整體協調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。2.3.動態檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態的檢查進度，才能控制進度。檢查進度不應局限于完成工程量上，應包括分包商的人力設備投入、材料供應、工作面的協調等方面。進度檢查的重點是關鍵線路的進度。對分包商的進度計劃管理是動態的、變化的。這種計劃安排，由于在時間上的不均衡，使分包商的工作時而忙、時而閑，可能造成分包商在成本上的損失。總包方應允許分包在報價時考慮這種進度上的風險，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對這種風險。3安全文明施工根據筆者經驗，因專業化的分包隊伍，素質高管理規范，責任明確，文明施工做的均比使用勞務隊的情況要好，主要注意以下幾點：a.明確責任和目標：在合同協議內明確分包商安全文明施工的責任事項，及文明施工的目標；b.注意過程檢查和控制：對分包商的施工生產，總包方應現場專人負責勤檢查勤督促；c.作好系統綜合管理：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責任，出現問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環。4總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部的行政關系不同。并且項目工作內部，各分包與分包之間也只是因其工作而發生聯系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質上是平等協商的地位。但項目又必須是一個高度系統的整體，總包商需要建立總包的權威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協調一致的努力；對分包來說，出于自身利益和合同的關系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的（總是內斂的）。總包單位在這樣一種帶著點矛盾色彩的管理環境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰：4.1.對分包商的激勵①在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。使分包商明確知道，有義務配合總包和其他分包商工作，并且主動的參與項目管理可以獲得報酬，否則則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費的做法，采取務實的態度來對待。②采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。選擇適當的合同方式，總價合同、單價合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時，仔細研究分包商特點和項目特點，實事求是創造性的利用合同支付方式，如對深基坑挖土，上面的土挖起來快，容易，下面的土難度大，速度慢，分包商到后來往往積極性不高，所以可以規定上面的土單價低，下面單價高，并按完成進度付款，這樣來激勵分包商工作。支付手段還要注意一個支付量的問題，支付量是否恰當甚至決定了激勵效果，用一句俗話來說就是“錢少了，喊不動。”另外建立良好的支付信譽，有助于提高總包的權威。③任務型工作需要施加高壓力。有調查顯示，任務型的工作，在高壓力和緊張的環境力完成的質量和進度，都比寬松舒適的環境里要好。這也說明，我們經常可以看到，一些粗暴的項目經理比溫和的項目經理在完成任務的情況來說，都比較好。在建筑工程項目里面，有其特殊性，針對分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創造一個緊張的工作氛圍。但在長期合作的前提下，筆者認為可以采取“善意的、寬容的、堅決的、簡單務實的”態度，會比較好一點。4.2團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。①團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會、總分包會議、圖紙會審、技術方案討論、各種交底會議等，非正式的有專項討論、學習、吃飯、聚會等。通過團隊會議使分包商切實感到項目團隊的存在，是項目的一部分，會議可以是多層次的多角度的。②增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。開放更多的項目信息，有助于給分包商施加更大的責任，相當給予了更的分包商更大活動空間，有助于擴大溝通的層次和深度。③授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽定補充或變更協議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。對分包商的授權，同時也是對項目團隊成員的授權，有助于成員的能力提高。表現良好的分包商可以獲得更多的補充協議和報酬，工作受到激勵，授權可以起到雙重作用。（五）實踐中分包管理常見問題及應對措施1分包商工程質量不佳1.1.分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格，但出產廠家的不同，其質量和價格也相差很大，焊接上就會出問題；如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩定性和價格就會有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準（環保）的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。1.2施工質量問題，不符技術規范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策：動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。2分包商現場管理人員和技術工人素質不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關資料。4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在：文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務。現場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。5總包商逃避自身義務一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策：分包商應經常的提醒總包商：必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。（六）對未來建筑工程項目分包管理的探討1專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業的分包商來完成。6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。3管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。4分包商授權度更高分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。四．結語以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領域，也是其他行業所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權式的公司發包，授權項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習借鑒的基礎上，采用“實事求是”的態度，創造性的發揮。

摘要：對目前我國建筑工程上常用的工程項目管理模式的特點進行了探討，并對這些工程項目管理模式進行分類探討。試對建筑工程項目承包管理模式的優化設計做一個初步的探討，提出推行建筑工程項目責任制管理模式。

1工程項目管理模式概述

1.1工程項目管理概述

工程項目管理是按客觀經濟規律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協調的系統管理活動。從性質上看，項目管理是固定資產投資管理的微觀基礎，其性質屬投資管理范疇；從內容上看，它是工程項目建設全過程的管理，本論文由整理提供即從項目建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產全過程的管理，任何一個項目的建設都需要這個過程，它是分階段進行的。

工程項目管理根據管理主體的不同可分為建設方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等，本文只討論建筑工程的項目管理模式問題。

1.2工程項目管理模式內涵

一、項目管理新思路

1.項目管理新模式的提出

十幾年前，上千萬元的非經營性政府投資項目就是投資較大的項目，而現在上億元的項目都非常普遍。因此，必須提高項目管理水平，科學地管理項目，以使項目達到預期目標，發揮投資效益。時代呼喚科學化和專業化的項目管理，呼喚項目管理的綜合性優秀人才。但是，現行的項目監理和項目代建都不能獨立發揮作用，項目管理水平仍然取決于建設單位，這也是本文提出創新、項目管理模式的初衷。提高項目管理水平首先要尊重建設項目的內在規律。一個項目必須有一個具備綜合能力的集成者，他應該是這個項目的項目經理和他的管理團隊，自始至終將項目的核心意義貫穿其中，實現項目的核心價值。總結國內現有項目管理方面的得失，參考國際上項目管理的成功經驗，應該從項目管理的基本點出發，重組各種管理力量，重新劃定各方的責權利，采用“項目總承包+工程咨詢”的管理模式。

2.項目管理新體系的描述

業主可以根據投標方的方案和投資額，經評標委員會評定后擇優選定項目總承包單位。評標委員會應有相關部門和技術、經濟專家參加。業主方將整個項目發包給項目總承包單位，另外聘請工程咨詢代表業主闡述業主對項目各方面的要求(主要是審核督促承包單位盡力體現和達到業主所要求的各項功能)，對工程進行驗收，審核項目撥款申請，以此對項目總包方進行約束;同時，委托工程檢測單位對工程的實體進行檢測，提供工程是否合格的依據。項目總承包單位從事從項目建議書至項目交付的項目全過程管理，負責招標、設計、勘察和施工總承包單位的選擇，并委托檢測單位對施工全過程提供工程檢測服務。項目總承包單位可以承擔本單位具有資質的招標、設計、勘察、工程檢測或者施工總包業務。此模式可適用于常規的政府投資非經營性項目，如:學校、醫院、辦公樓、保障房、新農村多(高)層公寓、市政設施、園林綠化工程，等等。一些復雜的工程可以考慮先聘請工程咨詢人員和設計單位，待初步設計獲批后再確定項目總承包單位。圖1的結構也會相應發生變化。項目總承包單位在取得項目承包權后，如果因非承包單位的原因項目不能獲得主管部門批準致使項目終止的，總包單位應該獲得成本補償。

3.項目管理體系中各方的責權利