建設(shè)工程公司管理辦法

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作為建設(shè)工程有限公司的一員，在企業(yè)的發(fā)展壯大過程中，看到企業(yè)內(nèi)部控制和經(jīng)營管理中存在一些問題，就這些問題，本人現(xiàn)提出一些意見和建議。為對建設(shè)工程有限公司企業(yè)內(nèi)部控制制度以及經(jīng)營決策、管理提供參考。也希望對建設(shè)工程有限公司的內(nèi)部控制和經(jīng)營管理有所幫助，對公司今后的經(jīng)營管理有所裨益。

一、關(guān)于建設(shè)工程有限公司人事管理方面的建議

（1）總公司派遣專門的管理人員跟蹤各個分工程現(xiàn)場。建議總公司派遣業(yè)務(wù)素質(zhì)強、思想道德健全、知識水平高的負責(zé)人到各個分公司上任，以帶動公司整體業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展。因為如果分工程現(xiàn)場無人監(jiān)管的話，總公司不僅不能及時的了解此工程的進展情況，而且在工程進行過程中的各種問題不能及時的得到處理，延誤工期造成損失。

（2）建立健全各項管理制度。比如在檔案管理方面，針對各個分公司承包現(xiàn)場的資料、檔案等沒有專人保管的情況，總公司派的負責(zé)人要制定管理制度將責(zé)任具體到某個檔案管理人員；比如工程等部門與財務(wù)等部門信息不一致造成往來款賬面數(shù)不能反映真實的債權(quán)債務(wù)的情況時，總公司派的負責(zé)人要制定工程現(xiàn)場財務(wù)賬目進出管理制度，使得與財務(wù)部門直接掛鉤，使信息對稱，便于溝通協(xié)作。

（3）調(diào)動員工積極性，督促員工實事求是的面對工作在實際的工作中，可能是因為工程任務(wù)艱巨，身體勞累的原因，很多中層管理干部有些懈怠，帶動整個公司的員工在工作中也有些松懈，這就要求總公司派的負責(zé)人發(fā)現(xiàn)問題，積極的調(diào)動員工積極性，了解員工目前的精神狀況，舉辦一些活躍氣氛、調(diào)動工作積極性的聚會、Party等。另外，總公司也可以派專人定時和不定時的到各個子公司督導(dǎo)、視察，檢查、指導(dǎo)工作，提高員工的工作緊迫性。總之通過各種方式，激勵工作人員的積極性、創(chuàng)造性和工作熱情。

二、關(guān)于建設(shè)工程有限公司財務(wù)及工程合同運作方面的建議

作為一個高速運轉(zhuǎn)和發(fā)展的現(xiàn)代化企業(yè)，能夠很好的發(fā)揮管理職能，首要的是要規(guī)范財務(wù)制度，把公司的各項成本控制在一定的范圍內(nèi)，從而使效益最大化。我從以下幾個方面淺談一下我對財務(wù)的一些意見。

1、控制材料用量，合理確定材料價格。在施工階段嚴格按照合同中的材料用量控制，合理確定材料價格，從而有效地控制工程造價隨著工程進展情況深入現(xiàn)場、市場，掌握第一手的施工情況及材料信息，為竣工決算提供有力的依據(jù)。

2、嚴把變更關(guān)，將工程預(yù)算控制在概算內(nèi)。在施工過程中，必須嚴把變更關(guān)，嚴禁通過設(shè)計變更擴大建設(shè)規(guī)模，提高設(shè)計標準，增加建設(shè)內(nèi)容等，最好實行“分級控制、限額簽證”的制度。使預(yù)算能夠有效的得到控制，掌握工程造價變化。許多工程就是由于工程進行過程中不嚴肅，給工程結(jié)算帶來非常大的麻煩，導(dǎo)致相當大的經(jīng)濟損失，因此嚴格預(yù)算控制，個人認為這是施工階段控制工程造價的關(guān)鍵。

三、關(guān)于建設(shè)工程有限公司行政方面的建議

（1）人員規(guī)劃配置不夠合理化、規(guī)范化。招聘、培訓(xùn)、考核以及日常考勤事務(wù)工作與行政工作、項目管理工作糾纏混亂。從表面上看，是進行了有效的職業(yè)綜合，有些人員達到了一人多用，身兼多職，節(jié)省了人力成本的效果。但是從樹立人力資源部門的權(quán)威和發(fā)揮其人力開發(fā)的真正作用來講，是公司管理層對人力資源建設(shè)不夠重視的具體體現(xiàn)；始終停留在人事工作范圍，認為是輔導(dǎo)服務(wù)型部門的原始意識占了主導(dǎo)。如此一來，針對人力資源配置方面而言，本身的人力資源部門人員配置就不具備專業(yè)性，專業(yè)素質(zhì)和能力也沒有得到充分的發(fā)揮，更不要說立足本職，發(fā)揮自身專長，替公司把好選才、育才的重任。

（2）整體執(zhí)行力較弱，缺乏有效的上級監(jiān)管。

分公司基本上處于一種“天高皇帝遠”的狀態(tài)，在總部要求下來后，沒有即使反饋困難和跟蹤處理。造成一種我下命令你就得完成，不能完成有困難我也不清楚的現(xiàn)狀，內(nèi)部PDCA的管理循環(huán)出現(xiàn)一定的脫節(jié)。建議：一是完善組織架構(gòu)，合理明確授權(quán)，并嚴格各級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，避免人性化等于軟化制度的思想矛頭。二是加強總部人力部門的跟蹤力度，加強人力部門內(nèi)部人員的績效考核。三是提高人力部門從業(yè)人員的專業(yè)技能和素質(zhì)。』

（3）公司總部在進行集權(quán)后，沒有把有效集權(quán)變成對分公司的有力指導(dǎo)和掌控。總部人資部在下達指令前后，有效借助總部直線部門主管的威信和壓力，請求其協(xié)助完成人力資源部的考核、培訓(xùn)及相關(guān)工作的執(zhí)行力不夠。所以要建立有效的員工激勵機制，以此來激發(fā)員工的工作熱情。

四、關(guān)于建設(shè)工程有限公司后勤方面的建議

樹立嚴肅認真的檔案、印鑒和內(nèi)務(wù)資料管理工作態(tài)度，強化責(zé)任心。因為公司的資料都很重要，包括員工檔案、拆遷賠償?shù)臋n案、協(xié)議、合同財務(wù)票據(jù)、公司營業(yè)執(zhí)照、代碼證、印章等等都沒有專人保管。這就需要后勤派遣專人負責(zé)此相攸關(guān)公司機密的物品。明確工作責(zé)職，增強工作責(zé)任感、盡職盡責(zé)地去做好領(lǐng)導(dǎo)交辦的每一項工作。時刻牢記事情無大小之分，不能馬虎潦草行事，更不能糊弄一番，要切實的、認真的、仔細的做好后勤協(xié)助工作。