科級及科級以下干部跨部門輪崗交流的實踐與思考

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一、近幾年輪崗交流工作成效

為探索促進干部健康成長的新途徑，年以來，海曙區采取切實措施，努力加大全區科級及科級以下干部的跨部門輪崗交流力度。區委組織部、區人事局根據干部隊伍現狀，及時制定了《關于實行科級及以下干部跨部門換崗交流的的暫行規定》，明確了交流的對象、范圍、形式等，規定每年兩次，由區委組織部、區人事局統一組織實施全區范圍內科級及科級以下干部跨部門輪崗交流，經過幾年的實踐，收到一定的效果：

1、改變了干部精神風貌。一些干部長期在一個崗位工作，盡管有利于某項工作的連續性、穩定性,但另一方面，知識和經驗受到限制，思維方式、工作方法受到固有模式的影響，容易“坐井觀天”，視野狹窄，創新意識不強，積極性不高，難以開創新局面，而且不可避免地受到老上級、老同事等既有工作圈子的困擾，不能放手大膽開展工作。大多數干部跨部門輪崗交流后，隨著工作環境改變，原有的人際關系也改變了，心情舒暢了，工作積極性也高了，煥發了工作激情，較好地克服了經驗主義和工作惰性，在新崗位上注意學習，努力提高自身業務水平,揚長避短,充分發揮了潛力,表現較出色。

2、優化了干部隊伍結構。較長時間以來，干部隊伍受行業和部門分割影響，同一單位干部之間年齡、知識、專業、氣質等搭配不盡合理。跨部門輪崗交流在一定程度上改變了各單位干部的年齡、知識和能力結構，尤其是區級部門與街道之間的交流，既為基層輸送了新生力量，使基層工作趨向規范，也為區級部門充實了熟悉基層情況的干部，提高了區級部門對基層實際工作的了解程度，更利于雙方各項工作的開展和提高，激發了干部隊伍的整體合力和效能。

3、形成了良好輿論氛圍。一是競爭觀念、危機意識得到強化。過去由于干部任用上存在著論資排輩的思想，抑制了年輕干部奮發進取精神。在近年的干部交流中，由于打破了傳統觀念，堅持以才取人，使干部逐步形成了“干的好就上、干不好就讓”的新觀念，極大地激發了廣大干部的工作積極性、主動性和創造性，現職干部增加了危機感，時刻牢記自己隨時存在著“讓賢”的可能。促使他們不斷對自己提出新要求，加強政治業務學習，保證以最佳精神狀態獲得最佳工作效果。二是“上榮下辱”的意識得到淡化。過去由于受舊的傳統觀念的影響，往往將干部的“上與下”、“進與退”作為評價干部是非功過的唯一標準，造成了一些干部應下不敢下、不愿下的現象。通過交流，在全區形成了一個上下自如的良好輿論環境?！吧喜或?、退不餒”的觀念得到提倡和弘揚。

4、促進了后備干部隊伍建設?？绮块T輪崗交流為干部提供了多崗位鍛煉的機會，有利于干部在實踐中積累工作經驗，熟悉多方面知識，增強了能力素質，更快地促進干部成長。同時也為組織上發現人才，使優秀人才脫穎而出，更好地選賢任能創造了條件。在跨部門輪崗交流中堅持“擇優汰劣”的原則，量才授職，大膽啟用德才兼備的年輕干部到科級領導干部崗位，激發了他們銳意進取的工作熱情。而對于那些平庸無為，不勝任現職的科級領導干部，在交流中堅決予以淘汰。在一定程度上解決了干部“能上不能下”的問題。

二、存在的主要問題及原因：

1、機關干部編制數制約了輪崗交流。公務員相關制度對編制和科級職數有明確的規定，城區的干部盤子又偏小，具體到每個部門的干部編制和科級職數非常有限，干部職務變動的范圍較窄。在交流干部時，干部的職級待遇理應考慮，但是往往受制于部門的編制和科級職數，使本來一個比較好的交流方案不得不再行調整。

2、專業業務能力因素制約了輪崗交流。業務性、政策性較強的部門，需要較強的專業基礎知識，而這些專業知識又是長期處于不斷發展變化的過程中，如法律、法規的不斷頒布實施，需要及時地消化吸收，單位培養選拔一個專業人才需要較長的時間和精力。如某局現有科級領導干部總共3名，均任單位同一中層職位8年以上，交流到其他單位，業務荒廢太可惜；若交流進一個業務不大熟悉的同志，到新的崗位需要有一個較長時間的才能適應，可能會對單位工作不利。

3、領導干部認識上的誤區影響了輪崗交流。有的單位領導同志認為，輪崗交流是輸出表現“差”的干部的好機會，極力把不滿意的干部推出來，這不僅給交流干部造成了心理陰影，使他們在思想認識上一時轉不過彎來，背上了“包袱”，也會給交流工作帶來不良的氛圍；有的單位領導對交流的干部，不是看交流的位置是否有利于他的全面成長，能不能進一步挖掘他的潛力，發揮更大的作用，而是看交流的干部愿不愿去，能不能安心；有的單位領導不肯將本單位優秀干部交流出去鍛煉，客觀上影響了干部成長；有的單位領導對被交流的干部，不是看全面發展，不是用其所長，而是看自己用起來順手不順手；有的單位領導對被交流的干部有偏見，甚至不愿接收。

4、部門利益障礙影響了輪崗交流。由于單位規模和性質，享受待遇高低的差別，產生熱門單位干部流出難的現象，這些單位多數干部也不想放棄原有位置到新崗位去搏擊。受到經濟利益關系因素的制約。不同的部門或單位，經濟收入和政治待遇有一定的差異，如財稅局交流到其它部門等，干部在交流時往往對此方面有所考慮，若僅僅是平級調動的話，可能會有干部拒絕進行交流，若強制實施，對干部的成長和工作都會帶來不利。

5、干部教育培訓滯后影響了輪崗交流。目前，城區干部教育培訓工作發展不平衡，表現為對區管領導干部抓得比較緊，科及科以下干部的教育培訓抓得并不是很到位。干部的教育培訓對于干部的使用和管理非常重要，干部交流也不例外，如果“一專多能”的干部多了，受專業業務影響的因素就會較少，干部交流調配的自由度就會擴大；另外，通過加強對干部進行教育培訓，幫助廣大干部樹立起正確的世界觀、人生觀和價值觀，增強為人民服務的宗旨，不斷提高自身綜合素質，了解掌握干部的成長需要多崗位鍛煉，交流的阻力就會大為減少，思想疙瘩就會迎刃而解。

三、探索、思考和對策

為進一步增強機關活力，結合近幾年干部交流工作實際運行情況，海曙區日前對科級及以下干部跨部門輪崗交流工作制度進行修訂完善，并積極付諸實施。

1、加大宣傳力度，提高全體干部對交流工作的認識，在全區營造良好的氛圍。干部交流分兩種：一是培養交流（也叫激勵交流），多崗位鍛煉，使干部在市場經濟的大潮中經受考驗，積累工作經驗；二是不適交流，干部因各種原因不勝任或不適合現在的工作崗位，考慮進行交流。通過強有力的宣傳教育，使廣大干部群眾充分理解干部交流工作的重要性和必要性，認識到跨部門輪崗交流的不僅是表現不好的干部，表現好的、業績較為突出的更要進行交流，換個工作環境，對干部本人、對工作的順利進行可能都會起到促進作用，從而積極主動參與，確保交流工作健康、順利進行。

2、加大干部交流工作力度，使其規范化、制度化。堅持每半年一次的科及科以下干部交流工作，逐步擴大影響，力爭使這項工作成為海曙區乃至寧波市的干部工作的特色之一。一是明確重點交流對象。符合交流條件的對象主要是德才素質和工作表現較好，從培養角度需輪崗鍛煉提高的；在同一單位（部門）工作時間滿15年的；在同一單位同一中層領導職位任正副職連續滿6年，在同一單位中層領導職位連續任職滿12年的（街道中層領導的上述任職年限要求分別為5年、10年）；符合公務員制度關于回避交流規定的。二是嚴格交流組織紀律。對無正當理由拒不服從交流決定的干部，按規定給予相應的處分；同時要求各部門主要領導對干部交流工作引起高度重視，把干部交流工作作為主要領導當年年度考核內容之一，對該交流而不交流或對無故不接收交流對象的單位，要追究單位負責人的責任。三是分類分塊開展干部交流工作。專業業務較接近的部門可以經常性地組織干部交流，比如公、檢、法等法律部門，財稅、審計等財務部門通過干部交流，可以相互了解彼此的工作程序和內容，利于工作的開展。

3、把握干部交流的原則,注重干部交流的效果。干部交流不是簡單的交換使用，而是把它作為干部制度改革的一項重要內容，在推進干部交流過程中，堅決摒棄那種把干部交流簡單地理解為異地“交換使用”的觀念，堅持從事業需要出發，著眼于優化用人單位干部整體結構和培養鍛煉年輕干部，立足于發揮干部的專長和保護干部的健康成長。對擬交流的科級領導干部,將由區委組織部會同區人事局進行交流前考核,既使本單位優秀干部通過交流接受多崗位鍛煉，又讓不勝任、不適合或長期在原崗位的干部通過換工作環境充分挖掘潛力。既疏導保護干部，又不“卸包袱”，對有些德才條件比較好，但工作中有某些不足和缺點，繼續在原單位工作不夠超脫的，經組織上談話打招呼，從愛護的角度進行交流，使他們在新的崗位上克服弱點和不足，輕裝上陣；對德才條件明顯不足的干部不交流，而是在本單位降職或免職，決不允許借交流“卸包袱”。注意適當掌握干部交流的數量，充分考慮工作的穩定性和連續性，規定科級干部每次跨部門輪崗交流人數不超過本單位中層領導職數的40%。同時考慮干部隊伍建設的實際需要，考慮接收單位的接受能力。嚴格履行干部交流的程序，集體研究確定交流對象，防止和克服干部交流工作中的不正之風。

4、加強培訓，不斷提高干部綜合素質。充分發揮現有人才培訓基地以及同高校聯合辦學，整合區內外有效的教育培訓資源，有組織、有計劃、有針對性地對科及科以下干部進行培訓，為干部交流打下堅實的基礎，也即“培訓在前，交流在后”，交流后再通過一定的強化訓練，通過這么“一前一后”的培訓，干部適應新工作的時間就會縮短，有利于平穩過渡。

5、加強后備干部隊伍建設，把交流工作作為后備干部培養的一個重要環節。結合年度考核工作進行民主推薦優秀年輕后備干部，通過考試、演講等方式進行選拔，開發區內潛在的人才資源，注重在教育、衛生、城管、房管等規模較大系統挖掘人才。建立充裕的后備干部儲備庫，對后備干部的基本情況、教育培訓狀況、主要業績及現實表現進行動態化管理，有意識地安排優秀年輕干部多崗位鍛煉，為干部交流源源不斷地輸送新鮮血液。

6、積極探索，創新干部交流的方式方法。通過召開研討會、座談會、發放征求意見表等方式進一步探索干部交流的途徑；把輪崗交流與干部雙聘工作相結合，在條件成熟時，可嘗試在全區統一推出科級崗位，在政策許可的條件下，打破部門、編制界限，全區范圍內公開競聘；進一步完善配套制度，建立跟蹤考察，定期對交流情況回頭看，及時發現不足，提煉經驗。