怎樣讓真正的優秀年輕干部脫穎而出

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培養選拔任用年輕干部是一個班子是不是朝氣蓬勃、奮發有為，素質高低的關鍵因素之一。縱觀當前年輕干部隊伍的建設，有三個突出問題：一是緊迫性不夠。論資排輩，再等一等；求全責備，再看一看；平衡照顧，再讓一讓。這些現象較為普遍。二是長期性不夠。雖然有一些長遠規劃，但年輕干部隊伍的建設往往是在換屆或上級要求時作為階段性、突擊性的工作來抓，應急思想嚴重，缺乏長遠性和主動性。三是系統性不夠。新老干部、企事業單位干部與黨政干部、年輕干部的使用與培養之間存在相互關聯性。目前，年輕干部隊伍建設還是孤軍深入，與干部人事制度改革的配套性不夠，效果還有待提高。三個問題歸結到一點是機制。年輕干部隊伍的建設是一個連續性的系統工程，我們要采取一些超常措施，更要從機制上入手，才能解決干部隊伍的結構問題。培養、選拔、任用是年輕干部成長的三個環節，三者相互聯系、融為一體，機制的建立必須著眼于整個干部隊伍的建設，緊扣這三個環節。

一、在任用上建立能“上”能“下”的機制，著重解決能“下”的問題

能“上”能“下”不僅是干部隊伍的任用機制問題，在當前更直接影響到年輕干部隊伍的建設。沒有老干部和平庸者的“下”，就沒有年輕干部的“上”。當前由于“下”得不順，“上”得就不暢。“下”已嚴重制約到“上”。解決“下”的問題是年輕干部隊伍建設的首要問題，建立能“上”能“下”的機制，要立足先下后上，多管齊下。

第一，在干部能“下”的問題上，著力于干部更新交替的制度建設。主要是以考核為依據，對走上領導崗位的干部、特別是新提拔的年輕干部進行動態調整，突破職務、職級終身制，實現干部隊伍正常的更新交替。新區在這方面已有了成功的實踐。

一是對領導班子實行任期制。建立了領導班子更新調整的正常機制。從*年開始，新區借鑒鄉鎮黨政領導班子換屆選舉辦法，對街道領導班子全面實行以3年為期限的整體任期制。*年建政時，又進一步規定新區各部門(機構)領導班子成員全部實行任期制，任期與新區第一屆政府相同，并對部分職能局設立的專業技術領導職務試行聘任制，形成領導班子任期整體性調整。通過這些措施，一批優秀年輕干部被選拔到各級領導崗位，初步形成了以任期為調節點的干部正常交替制度。

二是對新提任干部實行首任職級制。新區從*年開始，對新提任的正副處級領導干部實行首任職級制，首次任職期限定為兩年，任期內享受與職務相應的職級。任職期滿對其進行任期考核，任期考核合格正式確定級別，首次任期考核不合格的按原職級另行安排。公開選拔的錄用人員，在任期內考核不合格或任期屆滿不續任的，進入人才市場自謀出路。這一做法從制度上保證了新提任干部的能“下”問題。兩年多來，新區共有210名處級領導干部實行首任職級制，有5名干部因首任考核不合格而按規定進行了調整，為領導班子和干部隊伍結構的不斷優化提供了保障。

三是對干部實行能力本位的考核制。能“上”能“下”必須有一個標準，這個標準的核心是能力。新區按照“平時與定期、定性與定量、領導與群眾、內部與外部”相結合的原則對干部進行考核，制定了以工作實績為主要內容的考核指標體系，并根據不同類型、不同層次領導干部制定了不同的考核評價標準，將考核結果作為獎懲培養和使用的重要依據，對考核優秀和工作中作出突出貢獻的，加大表彰、獎勵和使用力度；對考核不稱職或平時工作表現差的，采取告誡、降職、免職等約束措施，形成了能力本位的干部考核體系。

具體操作過程中，我們感到，領導干部“退出”標準的彈性比較大，沒有具體的量化標準，缺乏可比性，不僅導致領導和組織部門對干部退出的標準感到難以把握，就連該退出的干部對自身退出也無法進行準確的估價，甚至有些應該退出的干部反而自我感覺不錯。因而，要進一步加大考核的可操作性和量化力度，細化考核標準，拓寬考察渠道，廣泛聽取意見，全面考察干部的德、能、勤、績，突出考察干部的實績。具體操作上可以采取兩方面的舉措。一是建立考核檔案制度，如實記錄每個干部的月度、季度和年度考核情況，并如實向領導班子和本人反饋，通過談話、誡勉，及時指出干部工作和學習、生活等方面的不足，防微杜漸，抓好源頭控制，并依據考核結果任用年輕干部。二是充分運用各種行政資源、社會資源，全方位、立體式考察干部。例如，可以建立在職黨員干部到社區報到制度，通過黨員干部參與社區活動、承擔一定的社區建設任務等形式，充分利用基層黨組織的力量，全方位考察干部的社交圈、生活圈。也可以綜合運用機關目標管理、行風評議等行政手段，多渠道考察干部。建立橫向(與其他委辦局同一條線工作的排位)和縱向(與歷年崗位實績的排位)比較指標，兩者平衡后處于倒數若干名次的，從現任領導崗位上退出。從制度上形成干部能“下”的運作機制，為干部隊伍素質的不斷提高提供保障。

第二，在干部能“上”的問題上，著力于年輕干部選拔的機制建設。優化領導班子的年齡結構的關鍵是建立年輕干部進入的正常機制。在當前班子年齡普遍較大的情況下，要靠一些應急性的措施以解燃眉之急，也要開辟正常的渠道，甚至要開一些特別通道。

一是建立年齡結構控制機制，構筑直通管道。為了盡快把優秀年輕干部選拔到各級領導崗位，新區根據干部隊伍的結構特征，探索了一套干部年齡結構目標管理控制體系。規定新區直屬單位領導班子中50歲以下干部比例占2／3，每個班子內至少有一名35歲左右的年輕同志；內設處室正副職領導干部以35歲至45歲為主體，其中35歲以下的年輕干部不得低于15％，如暫時無法配備35歲以下年輕干部的，應空出相應的職位。要求各部門(機構)在選拔任用干部前，對本單位領導干部的實際年齡結構進行分析，擬任人選的年齡必須符合結構控制目標，不符合的不予提拔，領導班子調整擬提任干部時，必須同時上報現班子的結構狀況。這一做法已經收到成效，*年建政以來新提任的93名機關內設處室正副職領導干部中，有48名是1960年以后出生的，其中有14名碩士、博士研究生。新區通過宏觀上的結構控制，把培養選拔年輕干部的工作納入到了干部隊伍建設的整體目標之中，既調動了不同年齡段的干部的積極性，促進了新老干部交替合作，又為一大批優秀年輕干部的脫穎而出創造了機會。

二是建立公開競爭擇優機制，開辟“快車道”。近些年，新區結合街鎮機構改革，大力推進干部隊伍年輕化，對于街鎮機構改革空出來的崗位，除了從機關選派一部分優秀年輕干部以外，全部面向社會公開招聘競爭擇優，*年，新區面向社會公開招聘科級干部，吸納社會各界的優秀年輕人才，充分運用好改革的成果。并規定各單位、各部門因職位空缺需要提任干部的，原則上都要采用面向社會公開選拔或機關內部競爭上崗的方式，新任職務的公開選拔或競爭上崗比例一般不應低于1/3，確實沒有條件公開選拔或競爭上崗的，必須按規定實行定向民主推薦，對在民主推薦中得票率排列前幾位的人列入差額考察范圍。通過競爭擇優，一批優秀年輕干部走上了領導崗位。

三是建立后備干部備用結合機制，建立正常渠道。新、老干部的合作與交替是一個動態的歷史過程，后備干部工作要實行動態管理，防止后備干部制度與班子建設需要脫節。目前的問題是，經過黨校培訓的年輕干部使用比例并不算高，直接造成了一些選送單位對選拔年輕干部到黨校培訓的積極性不高、重視度不夠，一些年輕干部自身對到黨校培訓也缺乏足夠的重視和責任感。因而，各級黨組織要在考察的基礎上，定期對后備干部名單進行調整充實，對已經成熟的年輕干部要及時選拔到各級領導崗位。后備干部要由黨委統一調配使用，提拔領導干部，一般應從后備干部中挑選。后備干部的選拔還要適應形勢的需要，在浦東功能開發不斷深化、經濟外向度不斷加大，現代服務功能不斷提升的新形勢下，對青年后備干部的選拔，也要與時俱進，不僅要注意挑選熟悉宏觀經濟管理的人選，也要注意挑選熟悉意識形態、法律工作的人選，還要注意挑選熟悉科技、外經、外貿、城市建設和管理等方面的人選。通過堅持備用結合，建立后備干部選拔任用的正常通道，使年輕干部隊伍的建設程序化、制度化。

新區這些探索是一個良好的開端，但也有一些非機制性的臨時之舉，下一步我們在選人用人的機制上要堅持與時俱進，用好的機制選人，選能夠執行和創造好的機制的人，由應急性過渡到經常性，形成完善的選人用人機制。

二、在選拔上建立能“進”能“出”的機制，著重解決能“出”的問題

能進能出不僅有利于干部的交流，而且有利于擴大選拔年輕干部的面。出不去必然會導致干部隊伍的老化，論資排輩。影響黨政干部出路的原因是什么?黨政機關干部的出路到底在哪里?

影響黨政機關干部“出”路的，根本上還是利益機制，是我們現行的與干部的身份、職級緊密掛鉤的分配制度。目前機關干部交流到企事業單位的最大政策性障礙是養老和醫療等社會保險問題。一是依據本市現行規定，干部在退休前被調到企業后，不管其原在機關工作年限多長，只能按企業職工身份辦理退休，其養老金標準比機關干部退休低得多，因此造成“機關人”難以向“社會人”轉變，不少機關干部調企事業單位工作時提出要保留公務員身份，不少服從組織安排的干部實際隱伏著這樣的具體利益問題。二是目前機關干部尚未做到分類管理，職級晉升只有提任一條渠道，而且個人待遇與職務、職級掛鉤非常緊密，對完善干部隊伍結構和領導干部退出機制產生了一定的消極影響。三是新區正在試行對海外招聘公務員，但此類外向型人才的引入，還存在分配制度的制約，如何平衡國內人才和國外人才的工資待遇，充分調動各方面的積極性還有待我們進一步探索。建立三支隊伍間無障礙流動的通道是下一步干部人事制度改革的重要課題。

影響黨政機關干部“進”路的是不夠完善的錄用制度。一是前幾年，國家公務員隊伍的補充只對應屆高校畢業生和軍轉干部開放，使年輕干部的來源在總量上受到制約，在結構上比較單一。從新區的情況來講，一大批在開發公司和基層企事業單位中經過幾年實踐鍛煉、綜合素質較強的優秀的年輕干部，囿于當時的干部和人事管理制度而被拒之于國家機關之外，而進來的干部往往缺乏基層工作和經濟工作的經驗，這兩年提拔機關內后備干部時，往往需要對其基層工作經歷進行補課，從而限制了機關內后備干部的可選范圍。二是公務員錄用考試制度無疑提高了進入公務員隊伍的門檻，但在一定程度上也會影響高素質年輕干部的進入。根據國家公務員管理規定，凡非國家公務員進入公務員序列，必須經過公務員任職資格考試，這就對干部的進出帶來一定影響。一種情況是，原公務員身份的機關干部如要交流到非公務員序列的企、事業單位，交流干部思想上會有后顧之憂，因為日后如要再回機關，必須再經過公務員考試，這種資格認定的應試，對于在基層工作、有實踐經驗的同志有一定難度。另一種情況是，目前正在加大外向型人才的引進力度，比如新區開全國之先河向海外招聘公務員，但隨之而來的是，根據有關規定，海外人才也必須通過公務員考試才能錄用，這樣做是否有利于吸引海外優秀人才，雖然目前難以評說，但必須引起重視并拿出解決方案。近年來一些解決“進”路的好的做法，如年輕干部“名校直通車”，先進后出，破格提拔等，我們應該繼續操作并加以完善，為更多的年輕干部脫穎而出創造條件。

解決出路問題，必須做好“管”的文章，推進干部分類管理，實現以“出”帶“進”。推行分類管理是建立黨政干部任期制和公開選拔機制的前提和基礎，是年輕干部脫穎而出的制度依托，是從根本上解決千軍萬馬擠仕途的改革措施。可以根據專業技術類、政務類和公務類等不同的職位序列，設置相應的職位和職數，形成各自的崗位階梯，使干部都能通過所屬的序列，逐級晉升，達到相應的職位和待遇，而不必擁擠在黨政領導干部這條單一的渠道上，形成有序的競爭環境。例如新區檢察院在取得全國高檢、市檢察院和新區區委同意后，率先對內部人員按照領導崗位、檢察官業務崗位、行政崗位等符合崗位特點的方法分類，進行干部分類管理的試點，同時對領導干部選拔任用全面實行內部競爭上崗，目前試點工作正在推進，已取得了一定成效。

在推進干部分類管理的同時，要研究把握好崗位需求規律，這是與分類管理相關聯亦很重要的一項基礎性工作。在大力倡導干部隊伍建設知識化、年輕化的同時，我們應該冷靜思考一下行政、事業及企業單位的崗位需求規律，應本著科學、經濟、有效使用人才資源的原則，來建設我們的年輕干部隊伍。要對崗位進行科學分類，細致研究各種崗位的職位說明書，找出崗位與人才資源匹配的最佳結合點，因崗設人，因事用才，避免在任何崗位上都盲目地尋求高學歷的人才，這既是對人才的極大浪費、也是對干部隊伍建設不負責任的行為。我們既需要政務類的領導人才，也需要大量公務類的事務性人才，要根據不同崗位的需求把好人才入口關，明示職位的發展空間，使年輕干部隊伍本身也形成一定的梯次結構，并針對個人自身的特點，因地制宜地使用好每一個年輕干部，最大限度地發揮他們的作用。

三、在培養上建立能“文”能“武”的機制，著重解決能“武”的問題

年輕干部一般理論水平較高，這是他們的優勢，但在理論知識豐富的同時，實踐經驗相對缺乏；在專業知識豐富的同時，黨性修養相對薄弱；在熟悉內情同時，對外情(國際慣例)知之不多。在解決年輕干部能“武”的問題上，要增強針對性，強化實踐鍛煉，提高年輕干部的實踐能力。著重做好兩方面的工作。

一方面，在培養鍛煉上著力。新區在這方面已有了成功的經驗。為適應現代化、國際化的要求，提高干部隊伍綜合素質，促進人的全面發展，新區建立了多渠道、滾動式的局處級后備干部和優秀青年干部培訓制度，加大對干部的培養鍛煉力度。

一是加強實踐鍛煉，提高實干能力。在重大項目辦公室、信訪辦公室、區委研究室、區政府研究室和部分街鎮建立了19個年輕干部實踐鍛煉基地，建立導師帶教制度。有的部門還根據青年干部的實際工作狀況，建立了青年干部掛職鍛煉工作記錄制度，每月由專人如實記錄青年干部掛職鍛煉情況，對掛職青年干部的工作和生活進行及時指導。*年初，新區還結合街鎮機構改革，在機關選派了3名處級干部到街道擔任黨政正職，7月又從新區機關選派了7名副處級后備干部平調到街鎮擔任科級領導職務。大膽地讓年輕干部到浦東開發第一線去磨練，讓他們經風雨、見世面，培養年輕干部獨當一面、應對各種綜合、復雜問題的實際工作能力。

二是加強外向型培訓，提高外向開拓能力。新區把培養外向型干部作為干部培養工作的重點，先后與多家海外培訓機構建立了長期合作關系，積極培養通曉國際慣例、具有國際視野和現代化管理能力的骨干隊伍。一批經過外向型培訓的骨干已走上了領導崗位。

三是加強黨校集中培訓，提高“兩手抓”的能力。通過黨校調訓，基本做到了正處級干部每3年到黨校輪訓一次，副處級干部每5年到黨校輪訓一次，后備干部在提任前必須參加黨校主體班次的培訓。

通過這一系列的舉措，一批經過培養鍛煉的中青年干部已經成為浦東開發開放的骨干力量。但在工作中，我們感到，培養年輕干部是一項專業性很強的工作，要加強年輕干部的培養，還必須強化基地建設，提高專業培養的水準。各級黨組織的一個重要職責，就是為青年干部的鍛煉成長提供一個機會均等、風險和機遇并存的舞臺。各級黨組織和部門都要排一排系統內可以提供的青年干部鍛煉基地，一是為了體內循環，二是用來交流，區委和組織部門要對青年干部和鍛煉基地統籌管理，統籌使用，并針對每個年輕干部的特點，“缺什么，補什么”，增強鍛煉的針對性和有效性，尤其要提高年輕干部把握大局、總攬全局的能力，通俗地講，就是要提高年輕干部在“塊”上工作的能力。

因而另一方面，就是要在推進干部大規模輪崗交流上著力。

推進干部大規模輪崗交流，尤其是條塊交流的意義在于：對于塊面工作來說，有利于條塊的溝通與協調；對于培養鍛煉干部來說，可以全方位鍛煉干部的獨立應變、綜合協調和解決復雜問題的能力，全面提升干部的工作能力和領導水平，對于年輕干部來說更是如此。

一要打破體制、身份限制，制定交流目標和細則。打破三種“限制”，即干部身份的限制；條塊、部門的限制；委、局比街、鎮高半級的限制。推動干部在條塊之間、不同部門之間大規模輪崗交流。例如新區委、局副職和街鎮正職的交流，農工委系統干部和城工委系統干部的交流。在新區委局比街鎮高半級的情況下，可以試行新區委局副職低配，(如團區委的做法，副書記由副處級領導擔任)，委局副職與街鎮正職平調的辦法，拓寬處級領導干部交流的渠道和空間。這樣做還有利于加快年輕干部的成長，起步低一點、基礎扎實一點、發展快一點。各級黨委和部門要結合實際對干部交流輪崗作出計劃和安排，有目的、有重點、有步驟地推行干部交流輪崗，使干部的培養性交流、回避性交流、任職期滿交流規范化。全面實行機關干部輪崗制度，黨政部門內設機構中層領導干部實行崗位定期輪換，在同一職位上任職滿5年以上，或在同一處(科、股)工作10年以上的，一般應進行輪崗，在目標明確的前提下，積極探索干部輪崗的具體操作辦法。還要打破干部單位所有的觀念，樹立大局意識，年輕干部要由區委統一調配。

二要健全干部交流的激勵約束機制，把交流情況與任用相掛鉤。引導青年干部向艱苦地區、艱苦崗位交流輪崗。對自愿或組織安排交流到矛盾突出、艱苦地區或崗位工作，政績突出，群眾公認的年輕干部，要優先提拔重用。嚴肅干部交流輪崗的紀律，對不服從交流輪崗決定、又沒有正當理由的，一律調出原單位降職安排，其待遇按新任職務執行。

三要進一步完善與干部交流相關的社會保障制度，解除交流干部的后顧之憂。妥善解決干部交流中的各種實際問題，當前最迫切的是要解決輪崗干部的養老、醫療等社會保險待遇問題，在目前機關、事業單位與企業社會養老保險政策不相銜接的情況下，可以嘗試實行交流人員享受補充養老保險、補充醫療保險以及分段計算的辦法來過渡，一旦社會養老保險政策調整再并軌，以保證干部交流工作的順利進行。

通過這種線與面、條與塊、機關與基層、副手與正職、經常性與專門性的鍛煉，形成縱橫結合、理論與實踐結合、優勝劣汰的培養機制。使年輕后備干部在經風雨、見世面，一步一個腳印中，真正成為能擔重任的新世紀年輕干部。