移動客戶文明服務調研

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市場競爭的實踐已經使人們越來越清醒地認識到，企業的根本任務在于發現并滿足客戶的需求。廣義地講，發現并滿足客戶需求的工作就是客戶服務，它實際上是一個事關企業興衰存亡的戰略問題。本文將從企業戰略的角度對移動運營企業客戶服務工作的以下幾個問題加以分析和探討。

一．誰是我們的顧客？

二．顧客購買什么？

三．移動運營企業的客服工作離客戶的需求還有多遠、問題在哪里？

四．移動運營企業的優勢和機會是什么？

五．移動運營企業客戶服務的戰略目標是什么？

六．實現目標的解決方案是什么？

一、誰是我們的顧客

這是一個與企業的使命宗旨緊密相關的問題。在制定企業戰略的時候就應該在整體分析的基礎上對這個問題加以明確回答，其表現形式就是制定書面的《企業使命說明書》。就目前來看，移動運營企業的顧客就是那些需要通信服務的本地顧客。但是，戰略必須具有前瞻性。由于移動運營企業所處的行業日新月異，這一回答只能適應過去的三年戰略的要求。作為一個職能戰略，在下一個三年戰略中必須考慮以下問題：

第一，向顧客提供服務的范圍上。與GSM移動通信的產品生命周期和電信分拆、加入WTO后新的電信市場格局的形成相適應，是否繼續專注于向顧客提供2G、2.5G移動通信服務將是我們必須做出的第一個決策。

第二，地域范圍上。與中國移動集團的整體戰略相適應，是否繼續堅持本地化運營將是我們需要做出的第二個決策。或者說，如果集團公司開始國際化經營，我們的客戶策略將應該做出哪些適應性調整。

二、顧客購買什么

顧客當然想得到更多更好的服務，從專業的角度講就是顧客讓渡價值的最大化，就是讓顧客所付出的成本最小而使相應的價值最大。

按科特勒的理論，顧客讓渡價值=總顧客價值－總顧客成本＝[產品價值＋服務價值＋人員價值＋形象價值]-[貨幣價格＋時間成本＋精力成本＋體力成本]。

顧客讓渡價值的理論體系給出了我們滿足顧客需求的思考方向。

三、移動運營企業的客服工作離客戶的需求還有多遠、問題在哪里？（威脅和劣勢分析）

每年電信企業客戶服務部門都有專門的客戶滿意度調查，從中可以具體看出服務工作與客戶需求的差距，每一項差距都需要仔細認真地加以解決。

這些差距的最直接表現就是我們市場競爭地位的減弱，具體表現為客戶離網率的上升（參見表一）和市場占有率的降低；間接表現就是企業實力的下降，具體表現為經營利潤率、資本收益率、股東權益報酬率的下降。其它數據由于資料所限不能得到，但僅就離網率一項而言，其負變動傾向都是觸目驚心的。半年來，離網率上升了2.64個百分點，這是一個什么概念？就是說每100萬顧客中就增加了2.64萬個離網者，如果不采取措施，后果將不堪設想。

對于這些現象的發生，必須從客戶戰略上進行深刻的反思——究竟是什么原因導致了這些情況的發生？有理由認為，對外部環境所帶來的下面幾種威脅沒能更好地處理是其中的主要原因：

1．競爭方面，第一，原有的獨家壟斷格局被打破，顧客有了更多的選擇。有學者認為，壟斷市場上第二家服務供應商出現后，由于對原有壟斷服務的不滿等原因，原有顧客會有30%的顧客離去。不能提供顧客滿意的服務是多么可怕。第二，中國電信的分拆和WTO的加入將使更多潛在的競爭進入者進入這一行業，消費者的選擇會越來越多，競爭還將更加劇烈。

2．宏觀管理方面，國家這只“無形的手”為了建立更加完善的市場體系，減少壟斷對消費者福利的損害，提高整個行業和國家經濟的競爭實力，采取不對稱管理打破壟斷已經成為必然選擇。這是市場轉型時期壟斷企業所面臨的又一威脅。

3．替代品方面，由于移動通信領域壟斷超額利潤率的吸引，替代品在不斷地與中國移動爭奪著客戶，電信的小靈通、來電顯示電話和短消息電話、聯通的信息傳呼機從一定程度上都滿足了一部分低端客戶的需求。

4．客戶方面，隨著居民消費意識的覺醒和客戶選擇的增多，客戶需要越來越個性化，相對于運營商而言，客戶討價還價的能力越來越強。一方面，為了獲得低成本的競爭優勢，運營商需要標準化的運作，另一方面，為了獲得更高的客戶滿意，運營商又需要提供更多的個性化服務。標準化和個性化這一矛盾的處理不當導致了客戶的不滿。

5．客戶普及率方面，由于競爭的激烈和中心城市市場普及率的提高，客戶低端化開始成為一種必然趨勢。對電信這一具有較大規模經濟性的行業而言，這就意味著不及時降價將吸引不到更多的客戶。

6．技術方面，移動通信的技術日新月異，使得一些高端消費者對未來有了更好的預期，他們希望獲得更好的服務，如果不能滿足，他就會離開。隨著CDMA的付諸商用，這一趨勢將越來越明顯。

“外因是變化的條件，內因事變化的根據”，除此以外，移動運營企業內部的一些自身劣勢也是造成這一現象的原因：

1.我們對客戶服務的認識還更多地停留在“售中、售后”這一階段，從整體產品概念來講就是還停留在產品概念的第一層（如圖一所示），而還沒有真正上升到第二、第三層，導致一些客戶的不滿成為客戶服務部門無法解決的“硬傷”。舉個最簡單的例子。大家都知道，對17950IP卡包裝難于打開和電話打不通后要重撥長而難記的帳號和密碼的抱怨時有發生。試想，如果我們能在產品開發階段對產品的包裝加上一項預留開口紋的要求，如果我們能在產品的設計上加上縮位撥號功能，哪里還會有這樣的抱怨？這些理論聽起來容易，看起來簡單，而其實企業內部素質要達到這個層次絕非一日之功，它需要我們把顧客導向意識真正深入到每個員工的思想并化為其日常工作的具體行動。

2.與很多大企業一樣，移動運營企業也在面臨著“大企業病”的考驗。由于這一癥狀，導致了很多不良現象的發生。最具體的表現之一就是創新服務方面的不足，事實上聯通正是利用我們的這一弱點來頻頻向中國移動發起攻擊并不斷強化其在這一方面的競爭優勢。看看下面所舉例子就會更加理解這一點。地鐵覆蓋、重點區域網絡優化、資費個性化、重點客戶的開發、固定電話IP直撥卡、小區廣播等等，每一項聯通幾乎都是先我一步。現任GE公司CEO杰夫·伊梅爾特認為一個大企業必須處理好“大”與“小”的關系：“如果處理不當，規模大實際上是一個陷阱，它使你官僚作風很濃重，效率低下，使你對人才不重視，對客戶不重視。但是規模實際上也是一個資產，你如果與大家分享你的想法，是有好處的。所以你不要考慮你是大公司，而要考慮你能以多快的速度成長。這實際上是一個小公司的精神”。（摘自伊梅爾特中央電視臺“對話”節目發言）

四、移動運營企業的優勢和機會是什么？（機會和優勢分析）

企業戰略實際上是企業內部資源與外部環境配比的過程。所以，看到我們的劣勢和所面臨的威脅的同時，我們還必須看到我們自己的優勢和所面臨的機會。這樣我們才不至于被困難所嚇倒，也才不至于被優越性所迷惑，才能使企業的戰略更具競爭力。

外部而言，移動運營企業所面臨的機會至少有：

1.中國經濟的持續增長和更多中外公司的成立將創造出更大的有購買力支持的對移動通信需求；

2.WTO的加入實際上使客戶范圍向外擴張或在管理體制上引入新的戰略合作人成為了可能；

3.移動通信行業競爭局面形成后，不對稱管制可能解除，中國移動將獲得平等的競爭地位，企業的內部活力將更加充分的爆發出來；

4.不對稱管制的解除將使中國移動獲得3G牌照成為可能；

內部而言，比較優勢有：

1.多年的積累具備了一流的經濟實力，在中國市場處于絕對的領導地位，并進入《財富》500強企業之列；

2.經過幾年的調整，已經成為一個在美國和香港公開上市的國際型公司，已具備了市場化運作的良好管理機制和管理者；

3.全球最多的在網客戶是最寶貴的財富；

4.有全球最大的移動通信網絡和運營技術；

5.長期的移動通信市場運營經驗，是與其他競爭者相比的一大競爭優勢；

五、移動運營企業的客戶服務戰略目標是什么？

在以上辯證分析的基礎上，移動運營企業客戶服務三年戰略目標是：成為顧客最滿意的移動通信運營商，保持在行業的絕對領導地位。

這一戰略目標將表現為如下的具體指標：

1.客戶滿意度繼續保持第一；

2.市場占有率繼續保持第一；

六、實現目標的解決方案是什么？

第一，企業的外部管理方面，利用整體優勢，與產業價值鏈上下游建立更加科學穩固的戰略合作關系，以更好地創造低成本競爭優勢，為客戶提供更多的讓渡價值。有專家認為：未來的企業競爭將是價值鏈的競爭。因為，一個企業要創造其低成本競爭優勢，必然離不開與其產業價值鏈上游和下游廠商的戰略合作關系。比如，沒有上游設備、服務供應商合下游分銷者的配合，不敢奢望企業的成本能夠降到多低。建立的方法包括：投資參股、連鎖經營、ERP、CRM等等。

第二，加強企業內部管理，實施“顧客完全滿意（TCS）計劃”，讓企業的服務真正貫穿到客戶服務的售前、售中和售后，讓整體產品的概念深入員工思想并落實到實際行動中；

第三，加強企業內部管理，導入“企業內部營銷”概念來解決“大企業病”，讓員工從工作中獲得最大的滿足，聰明地工作，自覺地為客戶的利益著想，從而提高企業的市場反應能力、新業務開發能力，使客戶的需求能的一時間被發現并多快好省地得到滿足；

第四，恰當地處理好市場領導地位（市場占有率）和新的客戶需求之間（3G）的關系。從產品生命周期規律的角度看，新產品代替舊產品是一個必然的趨勢。新浪網目前最新的調查顯示，CDMA推出后客戶愿意選擇的比例已經達到60%。這也從一個方面說明了客戶的選擇。國家的不對稱保護在對手的市場份額沒達到一定水平時是不會解除的，而為了客戶的需要和GSM產品生命周期管理的需要我們又必須盡快取得3G運營權，所以，我們必須在市場地位和不對稱管理之間找到平衡點，恰當的時候，我們可以采取暫時放棄一些低端的市場份額保收益的做法，為今后更激烈的市場競爭做好充分的準備，其滿意的結果就是市場地位的保持和客戶需要的滿足。

第五，放棄壟斷經營、貪大求全的思想。市場競爭的加劇必然導致中國移動市場份額的減少，這時就必須引入現代營銷學市場細分的思想，在原有客戶之間做出選擇。必須知道那些是企業必須爭取的客戶，那些客戶是企業可以放棄的，甚至是希望他投向競爭對手懷抱的。這樣企業才能全力以赴更好地做好目標客戶的服務，獲得更大的顧客滿意。

第六，實施在網顧客“頻繁營銷計劃”。前面說過，現有在網顧客是企業最大的財富，此計劃的目的，就是要設法讓在網顧客更多地使用中國移動的服務，提高單個客戶的APUR、MOU值。

第七，實施“增值客戶服務計劃”。比如“生日問候服務”、“俱樂部服務服務”等，使增值客戶獲得更多的個性化服務和更高的顧客讓渡價值的同時，也更經濟地實現企業追求利潤的目的。

第八，實施“客戶積分計劃”，提高客戶的離網成本，提高企業對抗競爭對手進攻的能力，從而更好地保持原有的市場份額和競爭地位。

第九，適時的降價策略，這既是為了適應客戶低端化和利潤平均化趨勢規律的要求，又是為了給顧客提供更多的讓度價值。

核心產品：顧客所買到的實際功能和利益；

形式產品：包括質量、特色、款式、品種、商標、包裝、附件等；

附加產品：包括咨詢、安裝、維護等。