骨干員工培養(yǎng)方案

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骨干員工培養(yǎng)方案范文第1篇

(一)公司架構(gòu)

2007年上半年的統(tǒng)計(jì)結(jié)果,公司平均在職人數(shù)314人,其中運(yùn)營(yíng)中心46人,產(chǎn)品中心156人,營(yíng)銷(xiāo)中心70人,其他42人。從人員教育結(jié)構(gòu)上分析,本科學(xué)歷的員工占74%,碩士及博士占24%,其他占2%。從人員工作職責(zé)類(lèi)型分析,研發(fā)人員占總?cè)藬?shù)的約54%,從這種人員結(jié)構(gòu)來(lái)看,D公司員工具有知志型員工的基本特征。

(二)公司離職率狀況

根據(jù)D公司2007年上半年的離職記錄,以組織架構(gòu)中的運(yùn)營(yíng)中心、產(chǎn)品中心和營(yíng)銷(xiāo)中心的離職數(shù)據(jù)作為本次分析的依據(jù)。下表是2007年上半年三大中心人員數(shù)量、離職人數(shù)、離職率、主被動(dòng)離職率、試用期內(nèi)離職率、一年內(nèi)和超過(guò)一年的正式員工離職率及入職率的相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果(三大中心以外的其他員工沒(méi)計(jì)算在內(nèi))。

1.公司員工離職率明顯高于企業(yè)合理流動(dòng)率

根據(jù)表1的數(shù)據(jù)顯示,D公司三大中心上半年離職率39.52%,其中產(chǎn)品中心的離職率為33.43%、營(yíng)銷(xiāo)中心的離職率為38.57%、運(yùn)營(yíng)中心離職率為68.92%。運(yùn)營(yíng)中心離職率最高,位居三大中心離職率榜首。根據(jù)IT行業(yè)內(nèi)的通常的離職數(shù)據(jù),當(dāng)一個(gè)公司年離職率達(dá)到15%時(shí),就已經(jīng)為企業(yè)敲響警鐘。因此D公司的離職率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出15%的比例比,尤其對(duì)運(yùn)營(yíng)中心更是如此。

2.科研技術(shù)人員離職比重較大

公司從人員結(jié)構(gòu)上看,研發(fā)人員數(shù)量比例較大,占公司所有員工總數(shù)的54%。盡管行政管理類(lèi)人員和銷(xiāo)售類(lèi)人員離職率較高,但從離職的絕對(duì)數(shù)來(lái)看,科研人員離職人數(shù)占離職總?cè)藬?shù)當(dāng)中46.84%。

二、D公司員工離職原因剖析

(一)運(yùn)營(yíng)中心

2007年全年運(yùn)營(yíng)中心離職人數(shù)56人。一年中人力資源部經(jīng)理更換三任、財(cái)務(wù)部經(jīng)理更換三任、商務(wù)部經(jīng)理更換兩任。隨之,普通崗位員工基本更換一遍,整個(gè)中心年資一年以上的員工不過(guò)10人。這種大的反差突出表現(xiàn)為三個(gè)方面的原因:第一,公司老板對(duì)該中心職能類(lèi)管理的忽視是導(dǎo)致該中心員工離職的根本性原因。第二,管理者能力弱是導(dǎo)致下屬員工離職的主要原因。處于該階段的企業(yè),公司的壓力已經(jīng)從原來(lái)的市場(chǎng)壓力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理的壓力,管理類(lèi)的職能在公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中逐漸起到主導(dǎo)的作用。部門(mén)的管理者是企業(yè)上級(jí)和下級(jí)之間溝通的橋梁,作為家族成員的管理者很難做好兩者之間的平衡,他們往往代表著企業(yè)主的利益,也同樣忽視對(duì)下屬員工的關(guān)懷。在所更替的部門(mén)經(jīng)理當(dāng)中也有不乏因?yàn)楣芾砟芰Σ粡?qiáng)而被辭退的。因?yàn)楣芾碚吣芰θ?作為中層員工的多項(xiàng)職能法完成,涉及到工作的具體細(xì)節(jié)無(wú)法給下屬做出正確的指導(dǎo),這給下屬員工的工作帶來(lái)很大的困難,很多員工也因?yàn)閷?duì)上級(jí)不滿(mǎn),或看不見(jiàn)職業(yè)發(fā)展希望而產(chǎn)生離職傾向。第三,組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置不合理。在運(yùn)營(yíng)中心的組織架構(gòu)突出表現(xiàn)在層級(jí)較多,從部門(mén)助理、業(yè)務(wù)主管、部門(mén)經(jīng)理(人力資源部和商務(wù)部設(shè)有總監(jiān)崗位)、直至運(yùn)營(yíng)心總經(jīng)理五個(gè)層級(jí)。因?yàn)榧瘷?quán)的管理機(jī)制,工作中的大事小事必須經(jīng)由各個(gè)崗位的所有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批方可。舉例來(lái)說(shuō),一個(gè)員工的入職,人力資源部助理要面對(duì)該中心至少三位領(lǐng)導(dǎo)的簽字,外加其它業(yè)務(wù)部的經(jīng)理,一張入職[！]的審批單上將要留下至少六個(gè)管理者的審批。這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置導(dǎo)致工作效率極為低下,員工重復(fù)著無(wú)意義的勞動(dòng),造成公司內(nèi)耗嚴(yán)重。對(duì)員工個(gè)人而言,在工作中缺乏成就感,缺乏自我發(fā)揮的空間。

(二)營(yíng)銷(xiāo)中心

該中心員工離職突出主要表現(xiàn)在缺乏合理的激勵(lì)機(jī)制,一些離職的銷(xiāo)售人員對(duì)薪酬激勵(lì)表現(xiàn)出極度的不滿(mǎn)情緒。該中心采取月薪+年底獎(jiǎng)金的薪酬方案,在銷(xiāo)售的激勵(lì)方案中明確規(guī)定銷(xiāo)售人員罰款細(xì)則,比如未收回貨款罰款比例、合同期拖延罰款比例等,對(duì)員工獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定幾乎沒(méi)有。

在公司品牌尚未在市場(chǎng)中形成一定影響之前,公司良好的銷(xiāo)售激勵(lì)機(jī)制歷來(lái)是鼓舞員工士氣的有效方法和手段,我們不能是一味的贊揚(yáng)之聲,但過(guò)分的苛責(zé)只能挫敗員工的積極性和整體的團(tuán)隊(duì)士氣,最終導(dǎo)致員工離開(kāi)企業(yè)。

(三)產(chǎn)品中心

產(chǎn)品中心員工離職與IT行業(yè)大環(huán)境背景有很大的關(guān)系。IT人才荒所指的更多是研發(fā)技術(shù)崗位的人員,企業(yè)內(nèi)部的員工稍有不如意或合適的機(jī)會(huì)就會(huì)產(chǎn)生離職的想法。此外該中心員工年齡普遍偏低,大部分員工的不超過(guò)26歲。D公司歷來(lái)有招聘應(yīng)屆

畢業(yè)生的人才培養(yǎng)方案,從2005年起該部門(mén)每年都會(huì)招聘20名左右的畢業(yè)生補(bǔ)充技術(shù)研發(fā)隊(duì)伍。對(duì)于新畢業(yè)的學(xué)生來(lái)說(shuō),他們處于職業(yè)探索階段,職業(yè)穩(wěn)定性很低,很多學(xué)生工作不到一年就離開(kāi)公司。 員工工作壓力大。產(chǎn)品中心員工是公司的骨干員工,公司的產(chǎn)品優(yōu)劣全部依靠的是他們的智力創(chuàng)造,他們的研發(fā)水平、技術(shù)能力在公司的發(fā)展過(guò)程中至關(guān)重要。一個(gè)項(xiàng)目是否可以實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售,一個(gè)軟件解決方案是否能實(shí)現(xiàn)盈利全靠這些技術(shù)精英的實(shí)現(xiàn)。腦力密集型的企業(yè),從業(yè)者面臨著技術(shù)更新的壓力。他們往往非常在乎管理團(tuán)隊(duì)的研發(fā)水平和個(gè)人的技術(shù)提高。

專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓(xùn)能力缺乏。員工隊(duì)伍的組成年輕化,技術(shù)能力強(qiáng)的員工比例失調(diào),以老帶新的措施很難滿(mǎn)足大量新人的涌入。企業(yè)培訓(xùn)成本和制度更偏向于企業(yè)文化和管理,針對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)計(jì)劃相對(duì)較少普通的技術(shù)員工得到技能提升培訓(xùn)的機(jī)會(huì)很少。

因此,產(chǎn)品中心員工離職是宏觀環(huán)境、個(gè)人因素、職業(yè)性質(zhì)和企業(yè)因素共同作用的結(jié)果。

三、人才流失控制辦法

(一)控制人才流失從人才招聘做起

招聘人才,實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)外部的人才進(jìn)入企業(yè)的第一道關(guān)口。這一道關(guān)口是否把好,即能否留用合適的人才,不僅關(guān)系到留用的人自身,而且還會(huì)影響到其他人才是否能留住。

優(yōu)化招聘流程,組建合格優(yōu)秀面試官團(tuán)隊(duì)。通常的企業(yè)中,面試官對(duì)求職候選人擁有否定和肯定的權(quán)利,把控企業(yè)進(jìn)人的質(zhì)量,除了在流程上可以一定程度上減少錯(cuò)誤招聘比率。面試官在面試過(guò)程中對(duì)求職者信度和效度的把控也至關(guān)重要。因此,公司應(yīng)培養(yǎng)一只合格優(yōu)秀的面試官團(tuán)隊(duì),把控企業(yè)人才的流入。

(二)骨干員工加速培養(yǎng)計(jì)劃

在D公司離職分析中可見(jiàn)中層經(jīng)理隊(duì)伍不僅管理能力弱,而且非常不穩(wěn)定,通過(guò)骨干員工培養(yǎng)計(jì)劃確保公司中高層團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定發(fā)展。

1.建立有效的激勵(lì)機(jī)制

用有效的激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)員工勤努力、防懈怠。公司高管要及時(shí)對(duì)骨干員工所完成的工作進(jìn)行信息反饋。對(duì)取得的成就,包括對(duì)既定目標(biāo)的推進(jìn)這樣的貢獻(xiàn)都加以認(rèn)同和賞志,同時(shí)指出繼續(xù)努力和改進(jìn)的方向,以鼓舞士氣。對(duì)成績(jī)優(yōu)異者,還根據(jù)公司的規(guī)章制度給予適當(dāng)?shù)臉s譽(yù),如“明星員工”、“優(yōu)秀干部”等。對(duì)表現(xiàn)不符合公司要求的關(guān)鍵崗位員工,應(yīng)采用“遞進(jìn)式’’的方法進(jìn)行處罰,對(duì)能力不符合崗位要求的關(guān)鍵崗位員工實(shí)行調(diào)崗,建立能者上,庸者下的用人體制。

2.防范關(guān)鍵崗位員工離職

無(wú)論在品牌、管理規(guī)范化、培訓(xùn)和員工福利等方面,D都很難與大型跨國(guó)企業(yè)相比,吸引人才的劣勢(shì)顯而易見(jiàn)。但人才,特別是領(lǐng)頭羊式的優(yōu)秀人才的作用對(duì)企業(yè)往往更具有決定性。企業(yè)要抓住關(guān)鍵,避免關(guān)鍵員工的離職。

D公司中高級(jí)崗位員工的快速流動(dòng),潛伏著巨大的人事地震的危險(xiǎn)。若一名關(guān)鍵崗位人員離職,勢(shì)必造成下屬及周?chē)鷨T工的心態(tài)浮動(dòng),不謹(jǐn)慎的處理類(lèi)似事情的,企業(yè)將會(huì)隨之有大量員工離職,引起人事地震,D公司必須用特殊政策吸引員工。以合約的形式約定在一定期限內(nèi)提供關(guān)鍵員工個(gè)性化的福利解決方案,滿(mǎn)足不同人員的個(gè)性化需求。通過(guò)保護(hù)和鼓勵(lì)他們,也能調(diào)動(dòng)企業(yè)80%的非關(guān)鍵員工的積極性和創(chuàng)造性,促使他們逐步向20%的企業(yè)精英過(guò)渡,進(jìn)而提升整個(gè)企業(yè)人員素質(zhì)。

3.發(fā)現(xiàn)潛在骨干員工

通常我們認(rèn)為培訓(xùn)的主要目的是提高員工的能力,進(jìn)而提高生產(chǎn)力。此外,培訓(xùn)更加重要的一個(gè)作用是發(fā)現(xiàn)潛在的骨干員工。通過(guò)對(duì)學(xué)習(xí)者的觀察、考核、培訓(xùn)結(jié)果的反饋,公司很容易發(fā)現(xiàn)具備潛力的后備骨干員工力量。在這個(gè)“人才荒”形勢(shì)下,通過(guò)這種方式尋找人才,對(duì)快速培養(yǎng)企業(yè)自身的后備團(tuán)隊(duì),解決人才匱乏之憂(yōu),不失為一良策。

4.職業(yè)生涯設(shè)計(jì)

為骨干員工制定“職業(yè)階梯計(jì)劃”,尤其是關(guān)鍵崗位員工。詳細(xì)列出關(guān)鍵人才從進(jìn)入企業(yè)開(kāi)始,一級(jí)一級(jí)向上發(fā)展的所有職業(yè)階梯并與關(guān)鍵人才共同努力,促進(jìn)其個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。這可以大大提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度,讓他們感覺(jué)到自己在這樣的企業(yè)呆著有奔頭,就會(huì)在本企業(yè)安心工作,并努力發(fā)揮最大潛能。

(三)塑造核心團(tuán)隊(duì)文化

骨干員工培養(yǎng)方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；人力資源保障

中圖分類(lèi)號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4117（2012）02-0047-01

從產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略角度來(lái)看，并購(gòu)類(lèi)型可分為橫向一體化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略及多元化戰(zhàn)略。并購(gòu)動(dòng)因的理論有很多，主要包括：效率理論、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、信息理論、市場(chǎng)勢(shì)力理論、理論和優(yōu)惠政策理論。

一、并購(gòu)中人力資源的相關(guān)配套工作

（一）制定激勵(lì)制度、打造高效團(tuán)隊(duì)。制定業(yè)務(wù)流程，依照組織架構(gòu)配備各部門(mén)人員，人力架構(gòu)逐步完善，并將公司重要工作納入流程化管理軌道，結(jié)合公司實(shí)際，對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化和簡(jiǎn)化，做到既能規(guī)范工作，又不降低工作效率。在績(jī)效激勵(lì)制度中設(shè)計(jì)相應(yīng)條款，以調(diào)動(dòng)員工“傳、幫、帶”的積極性。

（二）著力加強(qiáng)中小企業(yè)文化建設(shè)，營(yíng)造積極進(jìn)取的工作氛圍。可通過(guò)組織員工活動(dòng)如羽毛球、游泳、騎自行車(chē)、野炊等戶(hù)外活動(dòng)，同時(shí)結(jié)合小型團(tuán)隊(duì)互助合作項(xiàng)目，增強(qiáng)員工凝聚力和信任感，以便創(chuàng)造良好的工作氛圍。由于該公司隊(duì)伍人員構(gòu)成較為多元化，包含原有人才輸入、新并購(gòu)人才輸入以及社會(huì)招聘人員，且為新成立的公司，司齡結(jié)構(gòu)偏向年輕化，需加強(qiáng)對(duì)青年人才的培養(yǎng)，充分利用公司內(nèi)部資源，同時(shí)吸取原公司與新并購(gòu)公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)員工融合，例如聘請(qǐng)?jiān)净蛐虏①?gòu)公司資深業(yè)內(nèi)專(zhuān)家做員工講座；同時(shí)篩選合適的外部機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)新人的培養(yǎng)。宣傳欄、黨史書(shū)架、網(wǎng)站、內(nèi)刊、標(biāo)語(yǔ)、辦公環(huán)境等都是宣傳企業(yè)文化的重要物質(zhì)載體，要充分利用，甚至開(kāi)發(fā)利用，另外，通過(guò)表彰、頒獎(jiǎng)、集體活動(dòng)等行為方式不斷地培育和強(qiáng)化企業(yè)文化。可與原公司及新并購(gòu)公司的上級(jí)公司或所屬公司交叉開(kāi)展小型團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，增進(jìn)彼此溝通交流，以進(jìn)一步增進(jìn)員工歸屬感。

（三）建立健全培訓(xùn)機(jī)制，強(qiáng)化員工培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)。拓寬員工培訓(xùn)渠道和方式，針對(duì)不同級(jí)別和性質(zhì)的崗位，開(kāi)發(fā)出有針對(duì)性的培訓(xùn)方式，適度借用社會(huì)資源加強(qiáng)對(duì)骨干員工的培養(yǎng)，為每一位員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并通過(guò)不間斷的培訓(xùn)逐步實(shí)現(xiàn)，引導(dǎo)并通過(guò)制度強(qiáng)化員工通過(guò)自學(xué)的方式提高自身素質(zhì)，逐步培養(yǎng)學(xué)習(xí)性組織的文化氛圍。

二、并購(gòu)后公司的人力保障探索

（一）進(jìn)一步規(guī)范和改善公司內(nèi)部管理，不斷完善管理平臺(tái)。一是逐步修訂《薪酬制度》、《績(jī)效考核制度》、《培訓(xùn)管理規(guī)定》等人力資源制度規(guī)范，增強(qiáng)其可操作性和可行性；二是逐步建立健全研發(fā)管理制度規(guī)范和項(xiàng)目管理制度規(guī)范，并在實(shí)踐過(guò)程中不斷修訂完善，使公司的各項(xiàng)工作都有章可循；三是加強(qiáng)新制度培訓(xùn)，強(qiáng)化制度執(zhí)行力，將制度執(zhí)行情況納入績(jī)效考核，提高各部門(mén)主管對(duì)新制度的認(rèn)識(shí)和執(zhí)行力；四是修訂完善業(yè)務(wù)流程，逐步將公司重要工作納入流程化管理軌道，在前實(shí)踐工作的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司實(shí)際，對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化和簡(jiǎn)化，做到既能規(guī)范工作，又不降低工作效率。

（二）著力加強(qiáng)中小企業(yè)文化建設(shè)，營(yíng)造積極進(jìn)取的工作氛圍。一是明確公司發(fā)展遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略，并通過(guò)充分的溝通交流增強(qiáng)大家的認(rèn)同感。將公司的愿景及戰(zhàn)略通過(guò)年度規(guī)劃、半年度計(jì)劃、季度計(jì)劃和月度計(jì)劃的方式分解，并通過(guò)定期會(huì)議進(jìn)行糾偏，這樣既增強(qiáng)了績(jī)效考核的針對(duì)性，也能保障發(fā)展愿景和戰(zhàn)略的可行性。二是結(jié)合公司發(fā)展歷史，提煉公司發(fā)展理念，培育共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。結(jié)合公司自身特點(diǎn)和發(fā)展愿景，提煉有利有實(shí)現(xiàn)這些愿景的理念和準(zhǔn)則，并將這些準(zhǔn)則列入員工手冊(cè)和張貼在工作場(chǎng)所，時(shí)刻提醒大家、時(shí)刻督促大家。三是通過(guò)制度保障共同的價(jià)值觀念和價(jià)值準(zhǔn)則得到貫徹執(zhí)行。在制定或修訂公司制度時(shí)，注意與公司文化的銜接，通過(guò)制度的方式強(qiáng)化企業(yè)文化的推行，剔除制度中與企業(yè)文化相悖的內(nèi)容。四是通過(guò)一定的物質(zhì)載體和行為儀式，宣傳、培育和強(qiáng)化企業(yè)文化。宣傳冊(cè)、網(wǎng)站、內(nèi)刊、標(biāo)語(yǔ)、辦公環(huán)境等都是宣傳企業(yè)文化的重要物質(zhì)載體，要充分利用，甚至開(kāi)發(fā)利用，另外，通過(guò)表彰、頒獎(jiǎng)、集體活動(dòng)等行為方式不斷地培育和強(qiáng)化企業(yè)文化。

（三）建立健全培訓(xùn)機(jī)制，強(qiáng)化員工培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)。一是拓寬員工培訓(xùn)渠道和方式，針對(duì)不同級(jí)別和性質(zhì)的崗位，開(kāi)發(fā)出有針對(duì)性的培訓(xùn)方式，適度借用社會(huì)資源加強(qiáng)對(duì)骨干員工的培養(yǎng)，為每一位員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并通過(guò)不間斷的培訓(xùn)逐步實(shí)現(xiàn)，引導(dǎo)并通過(guò)制度強(qiáng)化員工通過(guò)自學(xué)的方式提高自身素質(zhì)，逐步培養(yǎng)學(xué)習(xí)性組織的文化氛圍。二是建立一套以研發(fā)、技術(shù)和銷(xiāo)售三類(lèi)崗位為主的培訓(xùn)教材，進(jìn)行充分的調(diào)研分析，聽(tīng)取資深骨干員工的建議，提高培訓(xùn)教材的針對(duì)性和可行性，并隨著公司的發(fā)展，不斷優(yōu)化；三是建立以培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)組織實(shí)施和培訓(xùn)效果考核為中心的員工培訓(xùn)機(jī)制，明確部門(mén)經(jīng)理在員工培訓(xùn)中主導(dǎo)地位，發(fā)揮人力資源部在培訓(xùn)中協(xié)調(diào)各方的作用。

（四）積極穩(wěn)妥地推進(jìn)公司管理變革，提升管理水平。一是改進(jìn)現(xiàn)有績(jī)效考核體系，充分發(fā)揮績(jī)效考核在戰(zhàn)略執(zhí)行和激勵(lì)約束方面的積極作用。實(shí)現(xiàn)當(dāng)前由單一的績(jī)效考核向績(jī)效管理轉(zhuǎn)變，把提升公司和員工的工作績(jī)效作為績(jī)效管理的重點(diǎn)。二是改進(jìn)薪酬福利制度，充分發(fā)揮薪酬福利在員工激勵(lì)方面的作用。改善薪酬福利結(jié)構(gòu)、完善薪酬晉級(jí)方案、豐富并提升福利水平。三是完善費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)及差旅管理制度，針對(duì)員工反映的主要問(wèn)題，修訂現(xiàn)有的費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)及差旅管理制度，提高員工滿(mǎn)意度。四是實(shí)施好工號(hào)及工作證管理制度，提高員工歸屬感及凝聚力。五是配合業(yè)務(wù)部門(mén)做好業(yè)務(wù)管理制度的規(guī)范和推行。

結(jié)束語(yǔ)：人力配套工作中需分階段來(lái)實(shí)施，最終向業(yè)務(wù)導(dǎo)向型人力資源轉(zhuǎn)化，并最終使人力資源成為戰(zhàn)略合作伙伴，突顯人是生產(chǎn)力，價(jià)值的創(chuàng)造者。

作者單位：胡穎 江西經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院工商系

盧致偉 江西經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院工商系

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參考文獻(xiàn)：

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骨干員工培養(yǎng)方案范文第3篇

××年上半年，我們共完成商品銷(xiāo)售。億元，較去年同期增長(zhǎng)，回顧上半年，我們主要做了以下工作：

⒈上半年××××除根據(jù)××總部策劃的營(yíng)銷(xiāo)方案開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)以外，另外結(jié)合壽光當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)積極開(kāi)展了有特色的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)都取得了較高的人氣和理想的銷(xiāo)售；

⒉在充分進(jìn)行銷(xiāo)售分析和市場(chǎng)調(diào)研后在經(jīng)營(yíng)中不斷淘汰了近種銷(xiāo)售達(dá)不到既定目標(biāo)的商品，引進(jìn)了多種適銷(xiāo)的商品，另外我們根據(jù)當(dāng)?shù)厮⑹卟松a(chǎn)量大、供應(yīng)量足的特點(diǎn)擴(kuò)大地產(chǎn)品的當(dāng)?shù)夭少?gòu)，降低了采購(gòu)成本、擴(kuò)大了毛利率、提高了銷(xiāo)量。

⒊完善了超市商品質(zhì)量管理體系，對(duì)超市內(nèi)商品以及超市外加工點(diǎn)進(jìn)行了多次檢查，并進(jìn)行了有效的整改，從根本上保證了消費(fèi)者的利益。

經(jīng)營(yíng)是我們工作的中心，但管理是經(jīng)營(yíng)工作的保障，××一直堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)與管理兩手抓的工作思路。

⒈經(jīng)過(guò)充分研究在加大日常巡視力度的基礎(chǔ)上從各部門(mén)抽調(diào)責(zé)任心強(qiáng)、敢于負(fù)責(zé)的員工兼職成立質(zhì)量檢查小組，對(duì)超市范圍內(nèi)的營(yíng)業(yè)秩序、工作紀(jì)律、商品質(zhì)量、儀容儀表、衛(wèi)生狀況等各方面進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)管，起到了較好的效果。

⒉完善各項(xiàng)制度與流程。按照集團(tuán)公司環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，對(duì)超市現(xiàn)有的工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了詳細(xì)地理順。

⒊月份開(kāi)展了骨干員工、管理人員的大培訓(xùn)活動(dòng)，以看錄像、授課的形式分別對(duì)主管、員工進(jìn)行了培訓(xùn)，開(kāi)展了超市服務(wù)月，對(duì)有關(guān)超市營(yíng)銷(xiāo)的的環(huán)節(jié)、方面進(jìn)行了專(zhuān)項(xiàng)檢查整改。

在××年下半年當(dāng)中，××××將繼續(xù)按照市委、市府及貿(mào)易局的指示精神

開(kāi)展各項(xiàng)工作，尤其在經(jīng)營(yíng)方面將投入足夠大的精力進(jìn)行深入研究、周密策劃精心組織各項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，力爭(zhēng)使壽光店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)谏弦粋€(gè)新的臺(tái)階。

⒈在區(qū)域內(nèi)繼續(xù)進(jìn)行市場(chǎng)拓展工作，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。同時(shí)也進(jìn)一步加強(qiáng)企

業(yè)的社會(huì)責(zé)任心，更好的融入到城市文明建設(shè)、人員就業(yè)等問(wèn)題中去，幫政府分憂(yōu)解難。

⒉繼續(xù)深化環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，找出工作開(kāi)展的瓶頸，改善

工作流程，為員工營(yíng)造更好的工作條件。

⒊通過(guò)各種形式增加員工之間、部門(mén)之間、超市與相關(guān)職能部門(mén)間的溝

通協(xié)調(diào)，提高工作效率，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才。發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)、鼓勵(lì)員工，使員工進(jìn)步。

⒋做好公司的安全工作。

骨干員工培養(yǎng)方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：股份制銀行 人力資源管理 人才招聘

1、各商業(yè)銀行人才招聘制度比較分析

1.1、外資銀行招聘制度

外資商業(yè)銀行的員工招聘需求數(shù)量完全由崗位決定的，杜絕了經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤判斷，人才選拔的方法和程序主要有兩種：一是以“工作設(shè)計(jì)”來(lái)決定所需招聘人員數(shù)量，每個(gè)部門(mén)的招聘數(shù)量與領(lǐng)導(dǎo)意志力無(wú)關(guān)，完全按照工作設(shè)計(jì)的實(shí)際需要來(lái)決定用人需求；二是通過(guò)多種渠道招聘信息，下至一般的員工、中層經(jīng)理，上至高級(jí)人才都通過(guò)公開(kāi)招聘的方式進(jìn)行，員工的來(lái)源非常廣泛。

1.2、國(guó)有商業(yè)銀行招聘制度

在招聘方式上，國(guó)有商業(yè)銀行主要分內(nèi)部招聘和外部招聘兩種方式，內(nèi)部招聘相對(duì)來(lái)說(shuō)在我國(guó)商業(yè)銀行實(shí)行程度較低，目前應(yīng)用還較少，其原因在于銀行內(nèi)部員工在某一職位工作多年之后，積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，基本上都成為了本部分的骨干員工，在本部門(mén)內(nèi)部業(yè)務(wù)上具有比較優(yōu)勢(shì)，比同部門(mén)其他員工有更多的晉升機(jī)會(huì)，自身覺(jué)得沒(méi)有必要放棄現(xiàn)有崗位再去新部門(mén)從頭學(xué)起，而所在部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)也不愿意自己部門(mén)的骨干員工流失，因而如果空缺的職位在薪酬待遇或工作性質(zhì)上沒(méi)有明顯的提高，很難從銀行內(nèi)部其他部門(mén)招聘到合適的員工。

相對(duì)于內(nèi)部招聘來(lái)說(shuō)，目前我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行較多采用的是外部招聘。外部招聘又稱(chēng)社會(huì)招聘，主要有報(bào)刊廣告招聘、人才交流會(huì)招聘、校園招聘、互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站招聘等方式。

1.3、股份制商業(yè)銀行招聘制度

我國(guó)股份制商業(yè)銀行在招聘工作中具有相當(dāng)高程度的規(guī)范性，在招聘工作之前先提交科學(xué)合理的招聘需求，嚴(yán)格控制冗員的現(xiàn)象產(chǎn)生，其次是招聘的方式也具有較高的規(guī)范性，經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，已經(jīng)形成了相當(dāng)科學(xué)和規(guī)范的招聘流程，同時(shí)還積極與各大就業(yè)中介機(jī)構(gòu)合作，挖掘各類(lèi)高端人才。

股份制商業(yè)銀行在招聘制度上制定了一系列的原則，比如數(shù)量上要“適度從緊”，質(zhì)量上要“適度超前”的這種動(dòng)態(tài)優(yōu)化和調(diào)整的人力資本配置策略。在招聘過(guò)程中對(duì)應(yīng)聘人員的考察主要從行為特征、價(jià)值觀和態(tài)度、以及專(zhuān)業(yè)技能這三方面著手，其中尤為重視應(yīng)聘人員對(duì)企業(yè)文化是否認(rèn)同，在股份制商業(yè)銀行看來(lái)，新近員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同在很大程度上決定著員工的穩(wěn)定性。

2、股份制銀行人才招聘制度改善建議

2.1、戰(zhàn)略出發(fā)，實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)向

要培養(yǎng)跨世紀(jì)的具有中國(guó)特色的現(xiàn)代商業(yè)銀行人才隊(duì)伍，創(chuàng)建國(guó)際化的一流商業(yè)銀行，提高股份制銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須把對(duì)招聘人才的科學(xué)規(guī)范管理作為一項(xiàng)長(zhǎng)期性、基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性的系統(tǒng)工程從長(zhǎng)計(jì)議，超前規(guī)劃，分步實(shí)施，落到實(shí)處。對(duì)此，在加強(qiáng)、完善招聘人才管理上必須實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)向：

首先，在人才招聘的觀念上， 要從傳統(tǒng)的圍繞“事”為中心而展開(kāi)，上升為從銀行發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，以“人”為中心展開(kāi)，由傳統(tǒng)的缺崗填補(bǔ)，轉(zhuǎn)為把“人”視為最重要的資源儲(chǔ)備。股份制商業(yè)銀行人才的主要來(lái)源靠向校園與社會(huì)招聘，靠自己選拔培養(yǎng)，對(duì)人員的招聘和管理將是一項(xiàng)長(zhǎng)期的重要工作。

第二，在對(duì)招聘人才的要求上，不能僅僅停留在使員工的素質(zhì)基本勝任本職工作、滿(mǎn)足于對(duì)一般操作人員的培養(yǎng)上，而且應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)中高層管理人員和特殊拔尖人才的選拔、培養(yǎng)和提高，努力造就一批出類(lèi)拔萃、在國(guó)內(nèi)同行業(yè)有影響的優(yōu)秀人才，造就一支能為股份制銀行盡心服務(wù)的實(shí)干隊(duì)伍。

第三，在培訓(xùn)人才的側(cè)重點(diǎn)及內(nèi)容和方式上，要從“短平快”、“補(bǔ)習(xí)型”的單一培訓(xùn)轉(zhuǎn)向?qū)嵱门c超前相結(jié)合，近期與中長(zhǎng)期相結(jié)合的系統(tǒng)培訓(xùn)。要區(qū)別對(duì)象建立培訓(xùn)個(gè)人檔案，實(shí)行跟蹤考核，制訂與銀行發(fā)展規(guī)劃相同步的培訓(xùn)計(jì)劃，分期實(shí)施，逐步到位。

2.2、規(guī)劃完善，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)最大化

股份制銀行要想吸引并留住人才，就必須拋開(kāi)急功近利的思想，同時(shí)從銀行整體發(fā)展和員工自身發(fā)展出發(fā)，形成一個(gè)完善的整體規(guī)劃和員工個(gè)人規(guī)劃，解決銀行人才儲(chǔ)備以及員工發(fā)展的后顧之憂(yōu)。

宏觀上，實(shí)行多種戰(zhàn)略結(jié)合的方式，將進(jìn)攻型、差異型、改革型、平穩(wěn)型戰(zhàn)略進(jìn)行相關(guān)組合。進(jìn)攻型的人力資源戰(zhàn)略，要依靠股份制人力資源內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，同時(shí)利用外部機(jī)會(huì)，將人力資源做大做強(qiáng)，積極與其他商業(yè)銀行展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)行人才搶奪，側(cè)重于“挖人”的強(qiáng)勢(shì)手段，并將這些“挖”來(lái)的核心人才人盡其用，實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值的最大化。差異型戰(zhàn)略則要利用股份制銀行人力資源的自身優(yōu)勢(shì)，回避外部威脅，通過(guò)人力資源差異化發(fā)展定位，對(duì)人力資源進(jìn)行累積性投資，力圖打造具有城商行特色的人力資源管理，用差異化的人力資源戰(zhàn)略在搶奪人才中取勝。改革型人力資源戰(zhàn)略，既要克服股份制銀行人力資源自身劣勢(shì)，又要利用好外部機(jī)會(huì)，瞄準(zhǔn)自身人力資源優(yōu)勢(shì)方面，結(jié)合傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮人力資源穩(wěn)定優(yōu)勢(shì)，對(duì)人才實(shí)行穩(wěn)定培養(yǎng)與挖掘方式相結(jié)合，人力資源管理方面在維持既有狀況下進(jìn)行平穩(wěn)過(guò)渡的改革。

微觀上，為員工設(shè)計(jì)合理的成長(zhǎng)通道和管理方案，在幫助員工了解自我的同時(shí)讓組織掌握員工的職業(yè)需求，從組織和部門(mén)的角度為員工提供和創(chuàng)造發(fā)展的條件，滿(mǎn)足員工的發(fā)展需要；幫助員工對(duì)工作崗位和職位發(fā)展道路進(jìn)行全面策劃，確定明確的目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)各階段的目標(biāo)對(duì)員工的知識(shí)、技術(shù)和能力進(jìn)行持續(xù)開(kāi)發(fā)。提高員工整體素質(zhì)，激發(fā)員工工作熱情，達(dá)到銀行與員工共同發(fā)展的目標(biāo)，將共同發(fā)展最大化。

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骨干員工培養(yǎng)方案范文第5篇

目前，電信業(yè)客服中心的后臺(tái)骨干員工培養(yǎng)普遍存在以下困境。

1、崗位多、需求雜

以廣東移動(dòng)客戶(hù)服務(wù)（東莞）中心為例，目前后臺(tái)設(shè)有20多個(gè)管理崗位，與一線崗位不同的是，每個(gè)崗位上的人數(shù)很少，崗位管理內(nèi)容龐雜，難以精準(zhǔn)地確定每個(gè)崗位的需求，從而做到精細(xì)化培養(yǎng)，只能尋找共性將資源覆蓋到一些通用能力的課程。

2、積極性不高、培訓(xùn)效果欠佳

受培訓(xùn)方式及頻率的影響，后臺(tái)員工的學(xué)習(xí)呈現(xiàn)疲態(tài)。聽(tīng)課效率低，課后鞏固反饋也是草草應(yīng)付，這些必然影響到培訓(xùn)的效果。

3、轉(zhuǎn)化效果難以評(píng)估

柯氏四級(jí)評(píng)估中的行為和成果的評(píng)估在實(shí)操中很難實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槲覀儗?duì)后臺(tái)管理員工采用的是通用型的培養(yǎng)，通過(guò)培訓(xùn)學(xué)到的知識(shí)在工作中是否帶來(lái)了績(jī)效的改變難以檢測(cè)。但如果我們沒(méi)有獲得這方面的信息就難以進(jìn)行后續(xù)項(xiàng)目的合理設(shè)計(jì)，也難以得到業(yè)務(wù)部門(mén)的支持。

針對(duì)培訓(xùn)管理中遇到的以上困境，2015年廣東移動(dòng)客戶(hù)服務(wù)（東莞）中心對(duì)互聯(lián)網(wǎng)下新的學(xué)習(xí)模式進(jìn)行了思考和實(shí)踐應(yīng)用，初步嘗試了后臺(tái)骨干員工的進(jìn)階式培養(yǎng)模式，并取得了一定的成效，現(xiàn)就項(xiàng)目中的探索點(diǎn)做一個(gè)分享。

一、調(diào)研數(shù)字化――讓培訓(xùn)內(nèi)容有據(jù)可依

1、分層分級(jí)，挖掘?qū)W員群體特點(diǎn)

我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到業(yè)務(wù)部門(mén)這樣抱怨：“人力資源部門(mén)給我們準(zhǔn)備的課程不完全是我們想要的。”這種情況讓培訓(xùn)管理者也非常無(wú)奈，做了大量的調(diào)研為什么內(nèi)容還是不能切合到業(yè)務(wù)部門(mén)的要求？在骨干管理員工的培養(yǎng)中我們首先對(duì)目標(biāo)學(xué)員的背景進(jìn)行了一系列的分析，將工齡和Q12問(wèn)卷調(diào)研結(jié)果進(jìn)行了匹配。挖掘同一工齡段員工對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、職業(yè)生涯規(guī)劃等多個(gè)問(wèn)題的看法，在這個(gè)過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)后臺(tái)員工的工齡主要集中在5到10年、10到20年這兩個(gè)區(qū)間，調(diào)研顯示他們目前的知識(shí)儲(chǔ)備已經(jīng)基本滿(mǎn)足崗位勝任力的要求，他們迫切希望拓展職業(yè)寬度，增加對(duì)其他崗位知識(shí)的了解。

2、逐步推進(jìn)，精準(zhǔn)定位學(xué)習(xí)內(nèi)容

針對(duì)這些的學(xué)員特點(diǎn)，我們又開(kāi)展了三輪180度的調(diào)研，深度挖掘這部分員工的關(guān)注點(diǎn)，進(jìn)行匯總、過(guò)濾后確定可實(shí)施的人力資源、財(cái)務(wù)管理、數(shù)據(jù)分析、項(xiàng)目管理四大模塊；最后一輪問(wèn)卷調(diào)研定位四大模塊的具體學(xué)習(xí)內(nèi)容。因?yàn)檎{(diào)研的次數(shù)較往常更多，為了盡可能不影響調(diào)研的信度和效度，在每輪調(diào)研前我們都有導(dǎo)引說(shuō)明目的和作用，調(diào)研的形式和內(nèi)容也盡量短小靈活。

3、搭建平臺(tái)，收集更多有效信息

除此之外，為了廣泛收集學(xué)習(xí)需求，我們還設(shè)立了專(zhuān)門(mén)的版塊供員工吐槽，大家的槽點(diǎn)往往就是培訓(xùn)的痛點(diǎn)，是我們的可改善點(diǎn)。不僅如此，在吐槽過(guò)程中我們還收獲了一些員工提出的推動(dòng)項(xiàng)目的新思路，這些寶貴的建議也在后來(lái)的培養(yǎng)體系中得到了應(yīng)用。

二、把學(xué)員當(dāng)客戶(hù)---讓良好的客戶(hù)體驗(yàn)助力培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施

1、培養(yǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)的粉絲，點(diǎn)燃學(xué)習(xí)的激情

粉絲效應(yīng)是互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)中的成敗關(guān)鍵。看看蘋(píng)果和小米，他們的成功除了爆品以外，鐵桿粉絲們不僅幫他們做了口碑宣傳，還為產(chǎn)品提出建議，幫助企業(yè)和產(chǎn)品完善。在員工培訓(xùn)管理中我們也需要轉(zhuǎn)變思維，培養(yǎng)一批企業(yè)學(xué)習(xí)的鐵粉。每一個(gè)粉絲都是一個(gè)獨(dú)立思考的個(gè)體，忽悠是吸引不了他們的，把學(xué)員當(dāng)用戶(hù)，重視他們的感受和體驗(yàn)才是王道。粉絲不是自然就有的，首先我們要讓大家知道我們的產(chǎn)品――也就是培訓(xùn)項(xiàng)目，有人來(lái)了，才有可能路人轉(zhuǎn)粉兒，所以在啟動(dòng)、導(dǎo)入環(huán)節(jié)我們開(kāi)展了“奔跑吧，客服人”的活動(dòng)，鼓勵(lì)參與（如圖1）。

活動(dòng)是將目前大熱的“真人秀”節(jié)目《奔跑吧，兄弟》的游戲環(huán)節(jié)搬到啟動(dòng)會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，通關(guān)秘籍就是四大模塊的知識(shí)點(diǎn)，每通過(guò)一關(guān)可以拿到一張過(guò)關(guān)卡和下一關(guān)的提示信息，最終將上演撕名牌大戰(zhàn)。這樣的設(shè)計(jì)希望達(dá)到兩個(gè)目的，一是讓學(xué)員通過(guò)游戲?qū)雽?duì)培養(yǎng)項(xiàng)目產(chǎn)生興趣，能牢牢吸引住他們；二是通過(guò)翻轉(zhuǎn)課堂的方式讓學(xué)員對(duì)即將學(xué)習(xí)的內(nèi)容有一個(gè)大致的了解，這樣在后面的學(xué)習(xí)中也不會(huì)太盲目。有人來(lái)了、有人關(guān)注是一個(gè)好的開(kāi)始，我們還要有料，才能把客戶(hù)留住。

我們要把通過(guò)調(diào)研的精準(zhǔn)的培訓(xùn)需求交到合適的老師手中。在篩選老師方面我們不盯著教授高端前沿內(nèi)容的老師，因?yàn)楹艽笠徊糠謱W(xué)員在選課中并非選擇的是他們本崗位的課程，而是新的領(lǐng)域，他們最怕學(xué)的東西聽(tīng)不懂或者太理論。所以，在培訓(xùn)的方案設(shè)計(jì)里我們搜尋的都是拋思路、引思考、接地氣、有干貨的老師，這是保證學(xué)習(xí)內(nèi)容在課后得以轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵。

2、組建拆書(shū)幫，創(chuàng)造碎片化學(xué)習(xí)的氛圍

面授的時(shí)間是有限的，如何讓培訓(xùn)效果在課程結(jié)束后得以延續(xù)，這一直都是一個(gè)頭疼的問(wèn)題。今年我們嘗試在中心搭建“拆書(shū)幫”分舵，學(xué)員參與十分積極。“拆書(shū)”對(duì)學(xué)員而言雖然新卻切中要害，他們表示：平時(shí)本來(lái)看書(shū)時(shí)間較少，有學(xué)習(xí)的意愿卻力不從心。“拆書(shū)”與以往傳統(tǒng)的讀書(shū)會(huì)不同，傳統(tǒng)的讀書(shū)多是強(qiáng)調(diào)歸納，但是“拆書(shū)”強(qiáng)調(diào)的是演繹。

“拆書(shū)”可以幫他們?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)拋開(kāi)雜念，聚焦到書(shū)中的內(nèi)容，不僅提高學(xué)習(xí)效率， 還能通過(guò)其他人在“拆書(shū)”中分享的案例和思路，對(duì)號(hào)入座到自己的工作和生活中（如圖2）。

東莞中心的“拆書(shū)”每?jī)芍芘e行一次，每次“拆書(shū)”的內(nèi)容皆與四大模塊關(guān)聯(lián)，通過(guò)“拆書(shū)”分享加深員工對(duì)課堂內(nèi)容的理解，擴(kuò)大閱讀量，將知識(shí)拆為己用（如圖3）。

為了保證每次的“拆書(shū)”大家都能全情投入，我們對(duì)人數(shù)設(shè)置了上限，大家熱愛(ài)“拆書(shū)”不光是覺(jué)得學(xué)到的知識(shí)能夠應(yīng)用，更重要的是這是工作之余一種很輕松的交流、互動(dòng)的模式（如圖4）。

3、借力公眾號(hào)，把學(xué)員由知識(shí)的接受者轉(zhuǎn)化為知識(shí)的產(chǎn)出者

公眾號(hào)的搭建也是為了解決讓培訓(xùn)效果能夠在訓(xùn)后得以延續(xù)的問(wèn)題。在公眾號(hào)成立的初期我們參考了一些優(yōu)秀的公眾學(xué)習(xí)平臺(tái)，也定期組織線上的互動(dòng)活動(dòng)。

公眾號(hào)的內(nèi)容與四大模塊對(duì)接，學(xué)員由知識(shí)的接受者變成了知識(shí)的產(chǎn)出者，四大模塊的主筆小編皆是參加了模塊課程的學(xué)員，他們的思考更有溫度和說(shuō)服力（如圖5）。

三、上接戰(zhàn)略、下接績(jī)效――通過(guò)培訓(xùn)捆綁個(gè)人成長(zhǎng)與企業(yè)目標(biāo)

《哈佛商業(yè)評(píng)論》刊登的人力資源專(zhuān)欄文章曾寫(xiě)到：“如果員工暫時(shí)無(wú)法獲得工作上的晉升和調(diào)度，應(yīng)該考慮重塑職業(yè)角色和修煉技能。”因?yàn)閱T工提出了學(xué)習(xí)幫助拓展職業(yè)生涯發(fā)展相關(guān)知識(shí)的需求，我們應(yīng)盡量給予資源和平臺(tái)，以提升員工的滿(mǎn)意度和幸福感。