企業戰略管理要點

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企業戰略管理要點范文第1篇

《企業戰略管理》是一門綜合性學科。該課程在教授過程中，普遍存在教學重點不突出、內容晦澀難懂、課程設置的情景嵌入不到位等問題。本論文在明確《企業戰略管理》教學定位和教學目標的基礎上，提出了：“1）課程教學中，突出重點；2）課程教授時，要通俗易懂；3）課程情景嵌入恰當”的具有一定科學性及可行性的教改方案。

關鍵詞：

企業戰略管理；難點重點；情景嵌入

企業戰略管理是一門情景嵌入式的綜合性課程，通過對這門課程的學習，學生應該能夠根據不同的環境做出一系列相應的戰略選擇。在這一系列的決策過程中，學生應該形成從戰略高度將各門專業課程的相關理論整合起來去解決企業宏觀和復雜問題的能力。因此，將企業戰略管理課程安排在整個教學計劃的最后階段，學習效果會更好。

一、企業戰略管理課程教學現狀

企業戰略管理課程是一門邏輯性很強的科學。而目前，企業戰略管理教程內容邏輯不清晰，缺乏現實意義。課程教授內容所嵌入的情景與現實相差較大，教授的主要理論與方法并不完全適用于現實情景，甚至采用的實例和案例與中國企業的戰略管理實踐相距甚遠。這些客觀因素的存在，導致學生在理解課程內容時，存在結構性的理解困難。國內企業戰略管理課程的教授內容難以理解，很容易讓學生失去學習的興趣。

二、企業戰略管理課程存在的問題及原因

1.教學重點不突出

教學重點是學生掌握知識的前提，突破難點是教學成功的關鍵。課程教授得好壞，取決于該課的基本內容是否被講透，重點與難點是否有被突破。對于接受課程內容的學生來說。是否真正理解教材基本理論和掌握了教案的難、重點，并把所學能應用到現實生企業管理中，是企業戰略管理課程教授成功的關鍵。在企業戰略管理教材中，我們不難發現，教材內容累贅，重點和難點不突出，擔心某個知識點沒闡述完整，讓學生理解不透徹，總是反復強調，反復敘述，讓學生學習起來很吃力，導致學生學習效果低下。究其原因，就是教材在編寫時，沒注意區分難、重點。

2.內容晦澀難懂

目前，企業戰略管教案編撰的內容在言語的敘述上不夠通俗易懂，這給學生的學習、理解帶來一定的困難。導致上述情況的原因主要有三個方面：一是國內的教材很大部分內容是從國外文獻和教材直接或簡介翻譯過來的，因受語言習慣、地域文化等影響，以至于這類教材的核心內容和思想不能得到充分地詮釋；二是教材內容脫使用過多的學術語言，脫離現實，缺乏實踐價值；三是教材在編寫過程中，編者沒從“使用對象”的角度上思考教材的可讀性。

3.課程設置的情景嵌入不到位

企業戰略管理教材引用的情景個案設置不合理，大多沒切合教學需求，偏離教案中心內容，以至教師在教學過程中，主題不明確、討論重點脫離教材核心內容，分析結論缺乏依據，使學生“不知所云”。這類的情景嵌入教學，盡管帶來一定的課堂活躍氣氛，但與課程的教學主題背道而馳，不但達不到想要的教學目標，還誤導了學生對企業戰略管理的實踐應用。

三、科學設置具有可行性的企業戰略管理課程

1.教學中，突出重點

幫助學生抓住課程重點，能提升學生學習積極性。為能幫助學生抓住學習該課程的重點，應采取以下方法：

1）“學習目的”，每次授課之初，明確告訴同學們本章學習的重點；

2）“本章要點”，課程結束后，總結該次課的主要知識點；

3）“思考題”，圍繞課程重點內容，設計思考題，學生通過回答問題，掌握課程重點內容；

4.“能力拓展”，能力拓展項目的開設，是為了能充分調動學生學習的主觀能動性，讓學生通過自己的研究活動，把握課程的重點知識。

2.課程教授時，要通俗易懂

講授企業戰略管理課程時，在注重教學內容的同時，也要重視教學藝術的創新，要研究學生在掌握課程知識過程中遇到的瓶頸。任課教師要根據學生的理解程度，避免語言的隱晦，盡可能地使用通俗易懂的語言進行講解，力求做到言簡意賅，有針對性地將復雜問題簡單化，從而降低學生學習的難度。

3.課程情景嵌入恰當

企業戰略管理要點范文第2篇

「關鍵詞企業戰略管理/戰略思維/戰略比較

戰略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權威的定義進行詮釋，即戰略回答企業的兩個基本問題：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企業長期存在及發展的基礎是創造價值，價值的不同理解和定義構成了前一個問題的答案，如何創造價值則是后一個問題的解答，至于價值如何分配則是企業各種利益攸關者之間的博弈結果。這樣，我們可以說企業戰略就是如何實現企業自身所定義的價值創造。

一、企業戰略管理理論的發展

一般認為，20世紀50年代以前是企業戰略管理理論發展的萌芽階段。自20世紀五六十年代以后，企業戰略管理理論獲得了很大的發展。其中，60年代有錢得勒的“結構跟隨戰略”假設和安東尼—安索夫—安德斯范式。進入70年代以后，戰略理論研究的核心問題逐漸轉向實際操作，其主流如70年代的經營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。

20世紀80年代以后，世界經濟格局發生了深刻的變化，企業經營環境的變化日益明顯，從外部環境看，技術創新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業管理的挑戰越來越大；從內部環境看，員工素質普遍提高、自我發展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化。戰略管理研究轉向重視企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業愿景驅動性管理，另外一些學者在波特的競爭理論上進行發展，提出了競爭優勢觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。

20世紀90年代以后，創新和創造未來成為企業戰略管理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰略管理理論發展的一個新熱點，有較大影響和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業生態系統使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學者敏銳地感受到知識經濟條件下知識在價值創造過程中的作用，如瑞克認為在知識經濟條件下企業已經越來越把知識看成是自己最有價值的戰略資源，并提出了以知識為本的戰略。

二、企業戰略管理的三種戰略思維及其比較

企業戰略管理考慮的是如何利用自身有效的資源/資產，在充滿競爭的環境下去滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構成了企業戰略管理的戰略思維出發點。縱觀各種戰略管理理論，無不是從這三者出發來考慮企業的戰略制定，因此，形成了三種截然不同的戰略思維，即以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維

1.以資源為本的戰略思維

以資源為本的戰略思維認為企業是一系列獨特資源的組合，企業可以獲得超出行業平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業中取勝所需要的能力結合起來。

加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德認為生產商品和提供服務的特殊能力是企業的核心能力，他們提出核心競爭力是企業可持續競爭優勢與新事業發展的源泉，并認為核心競爭力應成為企業戰略的焦點，企業只有把自己看作是核心能力、核心產品和市場導向的事業這樣的層次結構時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰略考慮，他認為差異化是競爭優勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產品/企業出發的觀念，指企業內在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認為應根據企業生產的商品和提供的服務來制定戰略。

許多企業由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學習、治理結構等等，這種資源可以通過企業所提供的產品或服務而體現出來，從而在競爭中具備競爭優勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術優勢使然。

2.以競爭為本的戰略思維

過去20多年以來，以競爭為本的戰略思維一直占據著主導地位。以競爭為本的戰略思維認為在決定企業盈利性的因素中，市場結構起著最重要的作用，企業如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優良業績的關鍵。畢竟，企業需要比競爭對手擁有某些優勢才能在市場競爭中生存和發展。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優勢就成為這種戰略思維的主要焦點。

根據波特的競爭模型，企業戰略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業的競爭戰略，最后實施所選定的戰略。一般認為企業可以通過規模經濟、范圍經濟和垂直整合獲得競爭優勢。企業一旦實現規模經濟，規模經濟帶來的低成本就可以成為企業競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業把市場份額作為經營的重要目標，因為高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團控制微波爐市場即是如此。零售業態的發展與變革無疑證明了范圍經濟確確實實可以給企業帶來競爭優勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業樹立競爭優勢。

3.以顧客為本的戰略思維

隨著實物經濟向服務經濟的轉變，企業與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉變成了一種關系，這樣，維系顧客遠比吸引顧客重要。網絡盛行的今天更是如此，企業都把顧客維系作為企業持續發展的基礎與保障。因此，顧客在企業戰略制定中的地位越來越重要。

以顧客為本的戰略思維認為顧客是企業經營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業戰略的出發點。正如日本戰略專家克尼奇。歐米所說：制定戰略時把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細研究顧客的需要。對歐米來說，戰略始于顧客，顧客決定產品。成功的戰略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他認為戰略的本質就是向顧客提供價值。

以顧客為本的戰略思維把顧客視為企業的一部分，它把顧客與企業存在的關系過程中給企業所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業盈利能力的度量，因此，發現/引導（甚至是創造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關系便成為這種企業戰略的重點。企業根據顧客來調整企業的各種資源組合和經營行為，以便為顧客提供更多的價值。惠普公司正在積極實現這一變革，把公司的組織結構從以產品線為中心改為以現有顧客和潛在顧客為中心，它首創地設立了客戶業務經理崗位，由客戶業務經理向顧客提供服務。客戶業務經理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。

4.三種戰略思維的比較

以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維這三種戰略思維并沒有優劣之分，僅僅反映了不同環境條件下不同企業制定企業戰略時的戰略思考方向，當然，企業更多的是綜合運用這三種戰略思維來制定自己的企業戰略。下面，我們來對這三種戰略思維進行比較。

以資源為本的戰略思維把企業所能掌握和利用的資源視為企業持續競爭優勢的源泉。本質上講，這是一種從企業出發的戰略觀點，由內而外來考慮企業戰略的制定，因為企業的核心能力決定企業所服務的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰略考慮更多的是企業具備什么獨特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰略存在一個問題，即戰略不是以顧客需求為中心。一旦企業的核心能力與顧客需求毫不相關，或企業的差異化不被顧客所認識和接受，那么，以資源為本的戰略就會陷入困境。

以競爭為本的戰略思維以行業吸引力作為企業戰略取向的指標，把競爭對手的經營行為作為自身經營行為的標桿，考慮的是行業內的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業而言是一種零和戰略。不過，以競爭為本的戰略思維并不太重視價值的創新。企業若從這種戰略思維出發來考慮戰略的制定，則不可避免地產生三種影響：一是企業注重模仿而不是創新，因而企業常常接受競爭對手的成功之道并進行模仿；二是企業更多的是應對式地展開經營，這是競爭的本質使然；三是企業對新出現的市場和顧客需求的變化把握不夠。

以顧客為本的戰略思維則是由外而內的一種戰略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業應該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業發展的基礎，并由此來對企業進行變革，以應對這種要求。采取這種戰略思維的企業以顧客價值作為戰略的取向，以價值創新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業而言是一種非零和的戰略。當然，以顧客為本制定戰略要求企業能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提品和服務，這種挑戰和壓力并不是一般的企業所能面對和應付自如的。

當然，以企業內在的基礎來制定戰略（以資源為本的戰略）還是有意義的，特別是波特的低成本戰略，因為成本和收入都是盈利能力的基本決定因素。但是，以顧客需求為基礎的戰略與顧客的關系更緊密一些。以競爭為本的戰略考慮更多的是企業的外部競爭對手，它考慮的是企業在激烈的競爭環境下如何生存，但并不重視價值創新，從而忽略了企業應該如何發展。在一個追求群贏、競爭與合作并重的知識經濟時代里，把競爭對手作為企業的利益攸關者可能要更好一些。相對而言，以顧客為本的戰略思維則是從顧客需求出發，以價值創新來滿足顧客需求，驅使企業不斷地創新與變革，以適應不斷變化的環境和顧客需求，這更符合知識經濟條件下企業戰略制定的需求。

三、知識經濟條件下企業戰略制定所面臨的挑戰

知識經濟是現代的主流經濟，是現代經濟的主要增長點和主導發展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產要素的地位空前提高；知識需求成為人類實現其它一切期望的前提，知識生產本身成為社會經濟生活的中心。知識經濟給企業經營環境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業經營環境的不確定性越來越強，變化越來越快。企業戰略是企業綜合考慮顧客需求、企業資源和市場競爭這三個因素，尋找實現企業自身所定義的價值創造的途徑。然而，知識經濟對這三個因素都產生了深刻的變革，因此，制定企業戰略時要充分關注知識的變革作用。

第一，知識經濟條件下知識競爭的形態多種多樣，包括企業之間的現有知識資源的競爭、擁有知識創新能力的人力資源競爭、企業內部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業內部知識創新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業戰略時需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。

第二，盡管目前知識尚不能在企業的資產負債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經濟的進一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產和金融資產而成為企業最重要、最大的企業資產。而且，現代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態的已有知識掌握已經不能滿足企業知識競爭的需要，駕馭知識的學習、研究開發能力培養就成了企業構造自己知識競爭優勢的要點。這樣，評估企業資源時需要把企業的知識資源/資產評估納入進來。超級秘書網

第三，具備知識創新能力的顧客是知識經濟條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業戰略更加靈活，具備足夠的柔性來適應顧客需求的變化。

因此，制定戰略時企業就需要充分考慮知識經濟所帶來的變革影響，綜合運用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優化配置企業的各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。

「參考文獻

1.徐二明、王智慧：《企業戰略管理理論的發展與創新》，《首都經濟貿易大學學報》1999年第1期。

2.武亞軍：《90年代企業戰略管理理論的發展與研究趨勢》，《南開管理評論》1999年第2期。

3.、陳勁、許慶瑞：《企業核心能力：理論溯源與邏輯結構剖析》，《管理科學學報》2000年第9期。

4.寶貢敏：《以知識為基礎的競爭戰略》，《南開管理評論》2001年第2期。

企業戰略管理要點范文第3篇

案例教學案例選擇案例討論案例總結案例教學是一種以理論與現實緊密結合為主旨，以來源于現實的真實案例為教材，通過課堂互動，激發學生積極參與其中，從而將學生引入案例設定的特定情境中，以此培養學生認識問題、分析問題、解決問題的綜合能力的新型教學方法（趙華平，2010）。該方法可在一定程度上彌補傳統講授方法在靈活性、實踐性和互動性方面的缺陷，以促進本科生創新、實踐等綜合素質的提升。

企業戰略管理作為工商管理專業的主干課程，是結合企業內外部環境，整合管理學知識，綜合分析各職能戰略與企業總體戰略，從長遠發展高度概括、總結，提出可操作性思路，系統規劃持續競爭優勢和核心競爭能力的學科。其教學目標是既能掌握有關戰略管理的理論知識，又能具備一定的運用戰略思維思考、處理現實管理問題的實踐能力。該課程的性質和教學目標都決定了企業戰略課程應盡量避免從理論到理論的說教講授，宜采用更切合實際的案例教學方法，通過案例剖析、雙向互動，使教學對象能夠將理論和實踐融會貫通，以提升其實際綜合素質。本文將從案例教學的過程出發，分別探討案例選擇、案例討論、案例總結等主要環節的設計原則和注意點。

一、案例選擇

在不同的知識點選擇合適的案例是成功開展案例教學的前提和基礎，本文首先探討了案例選擇的總原則，并根據案例運用的不同作用將案例分為導入式和總結式兩類。

（一）案例選擇原則

案例是為特定教學目的服務的，有的是為探索現實、提出假設，有的是為聯系實際、驗證理論，有的是為過程分析、融會貫通，教師需根據不同目的選擇具有不同側重點和著眼點的案例，但案例選擇總體具有典型性、趣味性、層次性的原則。

1.典型性。并非每個案例都對所要分析的知識點均是貼切的，作為教學的案例應該是能夠生動展示戰略管理規律的具有鮮明特征的案例，能夠為具體展示知識點的教學目的服務的。例如，在企業多元化戰略這一知識點的傳授中，許多企業都有多元化的經歷，但很多案例的多元化路徑規律性不明顯，或者只側重于多元化的某種類型，難以全面涵蓋多元化戰略特征。相對而言，海爾集團的多元化戰略路徑清晰、內容全面，具有較好的針對性和典型性。

2.趣味性。案例教學與傳統教學的重要區分點之一在于案例教學需要學生主動探索，培養其思考、創造的綜合能力。為此，案例選擇在保證典型性、針對性的同時應盡量選擇具有時代性、趣味性的案例，從而使教學過程生動活潑并引發學生積極思考、討論的興趣。

3.層次性。案例教學的目的在于將復雜的理論知識與生動的現實案例相結合，由學生通過分析、比較、探索兩者之間存在的千絲萬縷的聯系，并從中抽象出戰略管理的一般性原理與結論，這一過程應是層層深入、循序漸進的。例如，筆者在以海爾集團為案例對象分析其多元化戰略時，會由淺入深，先分析多元化戰略的類型（無關多元化、相關多元化）；在此基礎上結合現實探討兩類多元化戰略的特點和適用條件；接著再深入剖析海爾集團在不同階段、不同環境中進入新行業所采用的途徑（自創、并購、合資），并根據現實情況分析三種途徑的優、缺點和適用條件。通過不斷加入假設、提出新問題的方法，推動案例分析的深入。

（二）案例類型

1.導入式案例。導入式案例一般在重點知識點正式講授之前采用。在一些重要知識點講授之前可以先介紹一個具有趣味性的案例，引起學生的學習興趣，并與學生共同分析該案例蘊含的理論知識，其目的是從實踐中發現問題，提出理論假設。例如，企業戰略管理中有一個重要知識點是內外部環境分析，在該部分正式開始講授之前，筆者選擇“隆中對”作為導入案例，通過討論諸葛亮對漢末形勢的分析以及據此所提出的戰略思路，引出企業戰略管理中的知識要點――內外部環境分析及其分析方法（SWOT分析）。

2.總結式案例。總結式案例一般在知識點講授完畢之后采用。教師在深度講授重要知識點之后，可以選擇能夠深度反映該知識點的案例，通過學生討論、師生互動、案例總結等方式使理論、現實相互印證、融會貫通，其目的是將理論運用于現實，用現實驗證理論。例如，企業戰略管理課程中有一章是多元化經營，在講授完多元化經營的內涵、特點、進入方式等知識點后，筆者選擇海爾集團20余年發展的縱向案例，與同學互動討論海爾集團多元化發展過程中不同時間段所采取的公司層戰略、多元化特點、進入方式選擇等，使理論、實踐融會貫通。

二、案例討論

在選擇好合適的案例之后便是如何組織案例討論，在此過程需要有注意幾點：

1.師生角色合理定位。傳統教育中，教師主要通過講授的方式傳授知識，學生則是被動的知識接受者，這種教學方式存在過程較為枯燥、知識難以靈活運用等缺陷，案例教學正是為彌補上述缺陷而產生的。在案例教學中，教師扮演著“導演”的角色，在討論過程中擔任案例組織、推動、歸納總結等職責，不斷引導學生思考、調動學生的學習積極性、調節學習進程的節奏；學生應成為課堂的主角，在教學中擔任案例分析、討論、辯論等職責，積極主動地搜尋知識；兩者之間應是共同探討、積極互動、教學相長的關系。

2.合理掌控案例討論進程。一般而言，案例討論分為案例展示、問題設置、案例討論等幾個環節。（1）案例展示。在該環節，教師可借助多媒體工具全方位展現案例全貌，使學生能夠對案例有整體的感性認識；在案例展示時應注意盡量運用活潑生動、富有趣味性的語言進行表述，從而引發學生閱讀、思考的興趣（鄭綺萍，包昆榮，陳志銘，2006）。如果案例的信息量較大或需要學生進行課外知識搜索時，應在上一次課結束前布置作業。（2）問題設置。案例教學的目標是為了更生動具體地展現知識點并真正掌握，為此問題設置應緊緊圍繞需要傳授的知識點。需要注意兩點：一是問題應是理論難點，通過問題提出、討論、解答可有助于學生掌握該知識點；二是問題設置應有助于引發學生思考，將復雜、難懂的知識以設置問題的方式理清思路，通過追問、反問等方式推動討論層層深入。（3）案例討論。教師作為討論的引導者和推動者，通過提問、反問等方式推動小組間的討論和辯論，分享眾多思想，實現過程方法目標；通過熱烈的討論、辯駁，加深知識點理解，實現知識技能目標。這一環節要注意幾點：在討論過程中，教師應站在中立的角度，不帶傾向性的引導，否則有可能將學生引向既定的結果，難以使個人、各組各抒己見；二是應把握提問、引導的關鍵時機。當一個問題討論接近尾聲時，教師可以拋出下一個問題或是在已有討論結果的基礎上提出更進一步的限定或假設，從而引導討論進入下一個環節。

三、案例總結

當學生討論案例結束后，教師有必要對討論情況進行總結，并將案例與理論結合起來進行歸納概況，將現實狀況升華到理論知識。此環節需要注意幾點：一是對學生討論情況的總結。概括討論環節存在的幾種主要觀點，并對上述觀點進行點評，既要肯定學生討論中的積極觀點，同時也要提出思考該類問題應有的戰略思路；二是對案例結論的歸納。這部分并非對理論知識的簡單重復，而是通過案例對理論的驗證，是將現實與案例結合并從現實歸納理論的升華，也是對理論知識的深化與拓展；三是在已有結論基礎上提出深入思考的思路。仍以海爾集團多元化戰略為例，在充分討論基礎上重點總結三點結論：（1）根據企業能力控制多元化的節奏，能力與多元化節奏相配合；（2）根據行業相關程度進入新行業，海爾根據行業相關程度，從高相關到中相關，再到低相關發展；（3）針對不同情況采取不同的進入方式。

四、結束語

企業戰略管理既需要學習理論知識，更需要結合現實切實掌握發現問題、解決問題的綜合能力，推進企業戰略管理課程案例教學應是當前深化教學創新一項急迫的任務。這既是提升教學方法的新機遇，同時也對教師提出了新的要求，例如如何發現討論問題、組織課堂討論、了解學生心理、掌握討論節奏等均是案例教學中面臨的難題。為此，本文探討了案例選擇、案例討論、案例總結等案例教學主要環節的注意點，以期為提升案例教學效果探索途徑、積累經驗。

參考文獻：

[1]尹占軍，胡菊華“基礎”課案例教學環節設計的思考[J].本科思想政治理論課教學，2013，175（7）：104-106.

[2]鄭綺萍，包昆榮，陳志銘成人教育中案例教學的實踐與探索[J].教育發展研究，2006，（4B）：83-84.

[3]趙華平.案例教學法在不動產評估課程教學中的應用[J].高等教育研究，2010，27（3）：42-44.

企業戰略管理要點范文第4篇

戰略導向下的安全管理內涵及要素

1戰略要素

煤炭開發與利用必須堅持科學發展觀，實現煤炭安全、高效、綠色、經濟、社會協調、可持續開采，戰略目標應體現以下幾個要點：一是煤炭開發利用要創新發展模式，重點強調質量效益；二是有效延伸下游產業鏈，提升煤炭價值空間，推進煤炭深加工轉化，提高經濟附加值；三是加大煤炭基礎理論和技術的研究，實現“安全、高效、清潔”的數字礦山；四是實現全面性的保障職業安全，除了傷亡事故的控制，還要重視職業健康保障；五是堅持循環經濟發展理念，節能減排，減輕對生態環境的破壞，建立生態平衡機制。

2制度要素

企業安全管理,制度是保障。制度體現為煤礦按照國家有關法律法規和行業標準，結合煤礦的安全生產實際情況，以煤礦名義起草頒發的有關安全生產的規范性文件[4]。制度建設要權責明晰，具體化，可操作化。同時根據戰略目標,有針對性地制定煤炭安全管理制度,除了年萬噸生產量傷亡率底線、工人的安全知識水平的達標程度等，更關鍵的是要求企業自身根據本企業的戰略制定詳細安全制度,包括生產設備更新、事故預警、預控和應急救援體系、安全生產監督、礦工安全生產培訓方案及對與社會目標有關的企業管理水準的評價等。

3人的要素

現代煤礦安全管理應體現以人為中心，這是確保煤礦安全生產的前提。人的安全素質分為兩個層次：一是人的基本安全素質，包括安全知識、安全技能；二是人的深層安全素質，包括安全意識、觀念和態度。第一層次可以通過日常安全教育手段而獲得保證和提高。第二層次要傳播安全理念，培養員工安全價值觀，樹立團體安全意識，形成持久的安全約束，對人的作業行為進行有效控制。

4外部環境要素

外部環境因素體現在作業環境、資金投入和社會文化環境等方面,其中作業環境對煤礦安全管理更為重要。一是瓦斯條件，我國礦井有一半以上是高瓦斯和有瓦斯突出的；二是頂板條件；三是水害；四是煤塵爆炸；五是煤層自燃性，會產生有毒有害氣體造成煤礦井下工人窒息死亡,而且可能引發瓦斯或煤塵爆炸[5]。

5內部資源要素

有效使用設備，采取有效技術措施確保設備安全成為煤礦安全管理的重要任務。煤礦內部資源主要體現為設備情況，一是煤礦生產機械化程度,機械化程度越低,人員越密集,不確定的因素相對增大,發生傷亡事故的概率就越大，通過使用各種先進機械，通過引入信息化和智能化管理系統，提高安全管理能力；二是安全監測設備,這是煤礦安全系統預防事故的有效手段,采用先進的安全技術和監測、管理手段，實現事故發生率低、職業病發病率低、職業安全健康有保障的安全管理。監管人員也可以利用信息管理系統對安全情況進行跟蹤、處理和更正。

模型的構建與分析

企業戰略管理要點范文第5篇

【關鍵詞】 戰略成本管理;成本管理

戰略成本管理是指企業利用戰略性成本信息進行戰略選擇并根據不同戰略選擇組織成本管理以達到企業的戰略性目標。實施戰略成本管理就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間,從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析,為戰略管理提供信息服務。概括起來,該思想包括以下幾個要點:其一,實施戰略成本管理的目的是降低成本,建立和保持企業的長期競爭優勢;其二,戰略成本管理是全方位、多角度的成本管理;其三,戰略成本管理重在成本避免,立足預防,從宏觀上控制成本的源頭。

一、加強戰略成本管理的現實意義

1.戰略成本管理的形成與發展是現代市場經濟和競爭的必然結果。成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素,影響競爭成本的核心是企業的戰略成本,非傳統的經營成本。對于不同的產品應采取不同的市場戰略,要以產品差異戰略取勝,在成本差距不可能拉大的情況下生產比對手更優、更獨特的產品以顯示差異,吸引顧客,或者以成本領先戰略取勝,在產品性能與質量可能會有差別的情況下努力降低成本、降低售價來取得競爭優勢。對戰略成本管理的理論研究是市場發展的必然結果,對戰略成本管理的實踐是實現企業在市場競爭中取得優勢地位的必要手段。

2.戰略成本管理是建立和完善現代成本管理體系的必然要求。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理,是經營與文化的結合、技術與經濟的結合。在現代成本管理中,戰略成本管理占有十分重要地位,它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域,把重心轉向企業整體戰略這一更廣闊的研究領域,有利于企業正確進行成本預測、決策,從而正確選擇企業經營戰略,正確處理企業發展與加強成本管理的關系,提高企業整體經濟效益。

3.實施戰略成本管理有利于更新我國企業成本管理的觀念。現代成本管理的目的是以盡可能少的成本支出,從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,進而提高成本效益,從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標,不難發現,成本降低是有條件和限度,在某些情況下控制成本費用,可能會導致產品質量和企業效益的下降。如果企業以較低的成本升幅,而取得更高的使用價值,從而大大提高企業的經濟效益。

4.競爭的加劇使企業必須實行戰略成本管理。企業實施戰略成本管理的目的是以盡可能少的成本支出,獲得盡可能多的使用價值,為賺取利潤提供盡可能好的基礎,從而提高成本效益。在經濟環境發生劇變、市場競爭變得異常激烈的情況下,成本優勢的取得對于一個企業的生存是至關重要的。應密切關注整個市場和競爭對手的動向來發現問題,調整和改變自己的戰略戰術。戰略成本管理則強調知己知彼,要在開放競爭的市場環境中既關注自己,又要了解別人。競爭的加劇使得企業必須實行戰略成本管理。

二、完善戰略成本管理技術支持體系

戰略成本管理的實施需要完善的技術支持體系。要使戰略成本管理更快地應用到企業中,可以從兩個方面來加強。一方面在生產技術上以運用適時生產系統作為全面實施戰略成本管理的前提條件;另一方面在信息技術上通過高效的計算機管理系統及國際互聯網,及時準確地收集經營活動所需要的信息,形成企業的戰略成本管理平臺,保證戰略成本管理的順利實施。

1.戰略成本分析的內容。為了獲取成本優勢,實現戰略成本管理的目標,要建立起戰略成本管理的分析方法體系。這個方法體系以成本管理的外部環境、企業內部條件和競爭態勢分析為基礎展開,通過這些分析,揭示企業的相對成本地位、描述可利用的外部機會和內部優勢、提示企業可能面臨的威脅和存在的弱點、明確企業成本管理的重點內容等,按照這一思路,戰略成本分析的內容包括三個方面:(1)影響企業成本的環境分析,該分析包括宏觀環境分析和產業環境分析,其主要目的是揭示企業在成本方面面臨的機會與威脅。(2)企業內部條件分析,該分析的目的在于揭示企業成本方面的優勢與弱點。(3)競爭對手成本分析,該分析的主要目的是分析競爭對手的成本及其戰略,以確定企業和競爭對手的相對成本地位,以便企業采取相應的競爭措施。

2.戰略成本管理方法。戰略成本管理的方法包括戰略定位分析、戰略成本動因分析、價值鏈分析、作業基礎管理、目標成本計算、產品生命周期成本計算等等。以上第1、2項屬于戰略制定會計內容,其中戰略成本定位是在價值鏈分析的基礎之上,確立了成本管理體系與企業戰略相結合的機制,而戰略性成本動因的分析旨在戰略定位的基礎之上對成本管理系統戰略作用的發揮與強化;第3、4屬于戰略實施會計內容;第5項為戰略評價會計內容;最后一項則可看作成本管理專題,可為企業提供有關的成本信息并幫助企業取得競爭優勢。它們共同構成一個邏輯清晰的戰略成本管理的基本內容體系。企業戰略管理理論和方法的廣泛應用,使得人們越來越認識到,傳統的強調以企業內部價值耗費為基礎的成本管理系統,不能適應管理環境的變化,不能為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。

三、建立戰略成本管理方法措施體系

1.全面導入戰略成本管理觀念,塑造新型成本管理文化。實施戰略成本管理,必須強化成本管理意識和成本管理觀念。企業可以通過多種途徑、多種方法使各層次的管理者和會計人員認識到戰略成本管理的重要性,尤其應重視企業的高層管理人員和會計人員的培訓,戰略成本管理的有效實行不能僅靠基層部門的節能降耗,更重要的是依靠高層管理人員的高瞻遠矚。戰略成本管理要求企業的領導者能以戰略的眼光、全局的觀念領導企業及全體員工實現自己的戰略目標,不僅企業的每一位員工都應具備強烈的成本意識和高度的責任心,而且部門之間和企業員工之間更要有團隊意識和竭誠合作精神。企業在成本管理過程中也要十分重視管理文化的塑造,注重全員參與,將成本研究的重心從對企業內部經營的微觀層面轉移到了影響全局發展的市場,按市場需求進行成本改進,并對成本責任細分,使職工的責、權、利有效結合,為實現目標利潤及戰略成本管理的有效實行,提供了可靠保障。

2.實行戰略成本管理應重視人力資本管理。我們在戰略成本管理過程中,要提倡以人為本。人是具有主觀能動性的,企業如何設計適當的激勵制度以調動全體員工的能動性是管理者首先要考慮的問題。必須把人力資本管理放在重要的位置,充分調動員工的工作積極性和個性發展,為員工的發展提供良好的外部環境,使戰略成本管理的思想實現于每個員工的實際工作中,做到全員全過程管理。要培養一支能夠適應企業成本管理需要的專業人才化隊伍,以適應企業不斷發展的需要,只有這樣才能推動成本管理工作不斷前進。

3.建立戰略成本管理績效評價體系。為了保證戰略成本管理實施的有效性,需要有與之相配套的績效評價體系。績效評價是為了對下一輪的成本管理提供更新的思路。戰略成本管理績效評價體系要以既定的目標為依據,對定期或不定期產生的短期成果進行業績評價,考察其目標完成程度,對結果進行差異分析,并制定有效的解決方案。績效評價要以發現問題為突破口,通過評價來發現成本管理中出現的問題;要以落實責任主體的管理責任為中心,確認成本執行結果的原因、落實管理主體的責任,進行獎懲。

在當今世界經濟一體化、市場競爭愈演愈烈的大環境下,我們相信,隨著我國企業改革的進一步深化和法律法規體系的日臻完善,戰略成本管理必將日趨規范,也必將有著廣闊的發展空間。

參考文獻

[1]馮玉琦.《在新經濟環境下企業的成本管理》.《商業研究》.2004(3)