企業管理建議和意見
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企業管理建議和意見范文第1篇
[關鍵詞]管理者心理企業管理
一、“盲目多元化”現象的具體表現及其危害。
近年來，新創的網絡企業如雨后春筍迅速誕生。新創的網絡企業在成長到一定階段，有的企業就會出現“盲目多元化”現象。具體表現是：企業同時開展了很多項業務，但沒有哪項業務能真正產生效益，就像撒胡椒面一樣，撒的東西很小很細，撒出去就看不到了；事情作了不少，時間花了不少，錢花了不少，但收益甚微。
例如：某網絡企業就出現了上述問題的教訓。該企業定位于近年來的熱點題材“網絡傳媒”。但該企業的產品線拉得非常長，其產品包括了四五大類，每個大類下又開展了多種具體業務，共計十多種各類產品。由于各個產品差異很大，可重復利用的資源比較少，所以在經營上每個產品基本都是“各自為站”，經過一段時間，幾乎所有的產品都處于停滯狀態。在老產品停滯不前但又不明確不再經營的情況下，又盲目推出新產品。使得企業經營重點不斷變化，企業組織結構變化頻繁，人力資源不能相對穩定，企業資金壓力越來越大。造成經濟效益和社會效益都不理想。
1.具體危害體現在以下幾個方面：
(1)資源分散，導致企業每個產品都缺乏競爭力。盲目多元化問題與恰當多元化運作有著本質的區別，前者缺乏對市場的深入調查，迫于無奈使得產品越來越多，產品之間無相互促進、資源共享的關聯，即使企業總體的資源比較充裕，由于產品過多，具體到每個產品的資源非常有限；導致企業資金、人力資源的緊缺。同時由于盲目地運營多個產品，公司管理層對每個產品投入的精力也非常有限，在一些產品發展的重大問題上，很難有充分的時間和精力進行合理決策。而恰當多元化運作，是企業管理者把握好大目標的情況下，相輔相成地開展多項產品，達到充分合理利用資源，推出最具競爭力的產品，贏得最好的經濟效益和社會效益。在當今市場競爭異常激烈的情況下，每個具體的產品都有數量眾多的競爭對手，盲目多元化的產品得不到企業資源的合理配置，其結果必然缺乏競爭力。(2)目標分散，導致組織整體沒有方向，沒有目標。對于一個企業來說，戰略的重要性毋庸質疑，而戰略傳遞的重要性也已經成為企業界的共識。很多現在很流行的管理工具諸如KPI（核心關鍵指標）；BSC平衡計分卡等等，很重要的一個目的就是向企業員工傳遞戰略目標，讓所有員工很清楚自己的具體工作對企業的貢獻，并向著企業的戰略目標努力。而盲目的開展多項業務使得企業戰略變得模糊，負責不同產品的員工目標大不一樣，大家都在“各忙各的”，互相之間也缺乏溝通，企業整體戰略自然是難以統一。(3)產品更換過快，組織結構不穩定，組織內部人心渙散
為了在短時間內找到能夠贏利的產品，企業不斷尋找、嘗試新的贏利模式，經常會推出新的產品，但產品推出的越多，組織機構變化越頻繁，反而增加了新產品日常運營方面的開支，形成了惡性循環。產品推廣不力致使企業員工士氣低落，人心渙散。
二、從管理者心理學角度分析“盲目多元化”現象出現的原因
由以上例子可以看出，企業前期資源整合工作非常出色，同時企業管理層都擁有良好的教育背景和經營經驗，出現盲目多元化問題，應該不是管理知識和技能方面的問題，而應該考慮的是管理者心理層面的問題。下面簡要分析。
1.從管理者的決策方式分析。眾所周知，決策是管理企業最重要的環節，對于決策而言有多種方式，其中最涉及管理心理策略的可分為：個人決策、參與決策和集體決策。個人決策毫無疑問是一種專制方式，直接依賴于管理者的本身素質；集體決策方式容易產生三種消極心理現象，即從眾思維、小集團意識和某種極端性傾向；參與決策方式比較符合管理心理規律，不僅能激發參與決策者的工作積極性，還能吸取決策參與者的智慧和增強領導者的群眾觀點。上例企業的管理者在進行產品的運作和管理過程中，沒有采取以上較好的決策方式。
2.從目標任務的角度分析。管理好一個企業，最中心的原則是目標任務。企業經營過程是一個長期努力奮斗的過程，立竿見影，迅速見效的事是極少的。每一個成功的贏利模式背后，都有數不清的失敗和挫折，需要管理者有面對困難的決心，百折不撓的毅力和堅持不懈的意志。在確定經營目標之后，就要朝著既定的目標一步步走下去，縱有千難萬險，也不輕易改變初哀，帶領員工戰勝逆境實現目標。如果沒有這份堅持我們就看不到今天的搜狐、新浪、騰訊、分眾傳媒等等大企業。例子中的企業管理者似乎缺乏這份堅持的心理，運作產品過程中沒有不斷推陳出新堅持到底，而是半途而廢節外生枝，造成盲目多元化。
3.從雙贏、互利的角度分析。20世紀80年代開始流行的利益相關者管理理論明確的提出，為了實現企業目標，除了滿足明顯的企業所有者的利益之外，還有許多團體的利益必須得到滿足，其中很重要的幾個團體就是企業的顧客、企業的合作伙伴和企業的員工。某草根出身的浙江商人將自己的成功經驗總結成三句話：“對得起合作伙伴，對得起顧客，對得起員工。”對于企業管理者來說，保持與他人合作的心態，堅持互惠互利實現雙贏的心理尤為重要，是自身產品常勝不敗的保證。例子的企業管理者在作決策時恰恰忽略了上述幾個利益團體的利益，草率的終止產品是對合作伙伴和顧客的傷害，隨意的組織結構變動、頻繁辭退員工使得員工的利益得不到保證。
總而言之，企業管理者在應用管理心理學對企業進行管理的過程中，也要時刻注意調整自身的心理狀態，特別要注意克服急功近利和投機取巧的心理，避免盲目多元化現象的產生。
參考文獻：
企業管理建議和意見范文第2篇
關鍵詞 風險管理體系 企業管理 人力資源管理
建立合情合理的風險管理體系對于一個企業來說，不僅可以提高自身的管理水平，加強企業硬實力，還能減少企業的損失，增強居安思危的意識，為企業的未來發展做好充分的準備。為了使企業利益最大化，建立健全合理的風險管理體系對于企業管理來說刻不容緩。本文旨在在不可避免遭遇風險的環境里把風險可能造成的不良影響減至最低。
一、企業風險管理的內涵
企業總會面臨產品風險、購并風險、人事風險、經營風險以及其他風險因素。所謂的企業風險管理，指的就是針對這些風險，做出量度、評估和應對策略的行為。根據對象的不同，風險管理分為經營型和保險型，其中經營型針對所有企業，保險型重點在于保險管理。一個較為理想的風險管理體系應當具備合時合理性，按照風險的重要性大小對企業風險進行優先排序，優先處理可能引起最大損失或者是最有可能發生的風險，風險相對較低的則滯后處理。在現實情況里，優化風險處理的程序應當權衡風險造成的損失和發生可能性這兩個因素的比重，作出最適宜的決定。
二、建立風險管理體系對于企業管理的重要意義
根據日本的一份統計資料表明，1896年到1982年10次總資產排名前100家的上市公司中，企業的平均壽命為25年。能夠存活百年以上的企業都保持一套良好的企業風險管理系統。
（一）提高企業應對風險的能力
首先，在理念和策略上，企業建立較為完善的風險管理體系，為在市場中將要遇到的一切可能發生的情況進行了梳理和提前的規劃，將此管理體系運用于企業運營中，并對所有員工進行風險意識和觀念培養，能夠防患于未然，并且能強有力地指導實踐。其次，在組織上，較為完善的風險管理體系能夠調動企業員工的工作積極性，避免松散和沒有目的的行動，明確分工合作，極大地減少了處理風險時的時間浪費以及資源浪費，從而提高企業應對風險的能力。
（二）促進企業整體經營戰略風險的最優化
俗話說，沒有規矩，不成方圓，這句話同樣適用于企業管理中。企業的衰敗和興盛取決于其是否在一定的運營軌道上。企業建立風險管理體系就如同一切的交通規則，而企業的風險就如在交通過程中將要發生的一切傷害到行人利益甚至是生命的可能性情況，而我們要想讓整個交通體系更有效和風險最小化，極其重要的一點便是制定合理和科學的交通規則。因此，為了保證整個企業運營最高效和戰略風險最小化，必須要重視的便是整個風險管理體系是否健全，是否具有合理可行性。因為通過這個較為完善的體系，每一個職員都能夠各司其職地保護企業資產的安全與完整，從很大的程度上提高了企業行動的一致性和整體性，從而最優化整體經營戰略風險。
（三）增強企業品牌的競爭力
市場經濟是一個優勝劣汰的過程，猶如大自然的生存法則：適者生存。因此任何一個企業從創立到穩步發展再到強大，都猶如在戰場中一般，企業生存的每一天，都在迎接各種各樣的挑戰，同時也被其他企業虎視眈眈。若企業沒有建立有效的風險管理體系，就沒有辦法抵抗來自四面八方的沖擊和抗衡，更談不上穩定的發展，也難以建立具有競爭力的品牌。正因為如此，增強企業品牌競爭力有效而不可或缺的便是風險管理體系。市場瞬息萬變，企業的風險管理體系也需在實踐中不斷完善，以促使企業品牌的經營和技術的提升，夠滿足市場的需要。正是這種風險管理體系保障了企業在殘酷的市場競爭中得以生存下來，增強了企業品牌的競爭力。
三、企業建立風險管理體系的具體措施
（一）企業進行職責化管理
職責化管理，顧名思義指的是企業管理者將各種職責分配到各級員工，使之各司其職。這樣做的好處在于：第一，發生緊急情況的時候，上級可以迅速找到事故負責人；第二，企業可以優化資源配置，不會出現過多的員工承擔同一份職責的情況；第三，通過職責化管理，企業內部職能結構得到升級。如此，在應對風險時，企業可以做到有條不紊，從容不迫。
（二）企業進行嚴格的內部控制
內部控制體系的建設不僅在于上級對于下級的工作態度、工作成績以及工作效率的監督和管理，更在于每一個企業員工對自己的嚴格要求。企業進行嚴格的內部控制有利于提高企業內部的警覺意識和工作效率，使上下級員工在應對風險時能協同合作。
（三）企業進行嚴格的質量管理體系的建設
企業是以盈利為最終目的，而盈利則必須要質量過關。因此，嚴格的質量管理體系的建設，對于一個企業來講是必不可少的。它不僅能夠提高企業的品牌競爭力，而且嚴密的質量管理體系將會大大減少因不當和不慎產生的損失。
（四）培養建立高素質的人才隊伍
企業的風險管理體系培養建立的高素質人才隊伍主要體現在兩個方面：一方面，在行動上只有擁有一支訓練有素的隊伍，才能夠在強有力的配合中把控好來自企業外部的風險；另一方面，在思想上企業在市場競爭中逆流而上，在面對來自四面八方的威脅時必然會涌現出一批在現實面前依然不妥協，忠于企業，并且在市場的熬煉下成為精英的高素質人才隊伍。正所謂，艱難的環境可以摧毀一個人，也可以造就一個人。無論哪個品牌在市場中屹立，都離不開在逆境中經過千錘百煉而成就的一批在行為和思想上都擁有高素質的人才隊伍。因為高素質的人才隊伍對企業應對風險來說是加速劑，不僅可為企業提供英明的決策，還能全方位地為企業提供應對風險時需要的人力、物力和財力，極大程度上減少企業在風險期的損失。
四、結語
風險管理是針對企業在各種風險之下進行量度、評估和應對策略的舉動。一個健全的風險管理體系，不僅可以最大化利益，最小化風險帶來的損失，還可以提高企業應對風險的能力的、提升企業品牌的競爭力和優化企業整體經營。
職責化管理、嚴格的內部控制、質量管理體系的嚴格建設，以及高素質人才隊伍的培養與建立都是建立健全的風險管理體系的可舉之策。然而，由于風險管理涉及因素復雜，且具有現實性、多變性，風險管理體系要隨時間、地點、條件作出相應的改善。這是因為風險管理其實就是有效資源運用的問題。理想的風險管理向我們證明，企業可以花最少的代價去盡可能化解最大的危機。
（郭悅娥單位為遼寧農業職業技術學院；孫琪恒單位為營口理工學院經管系；焦海波單位為石鋼京誠裝備技術有限公司）
參考文獻
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管理現代化，2014（01）.
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企業管理建議和意見范文第3篇
部門經理在成本管理方面存在感很弱，大多數部門經理手中的可支配資源很少，這就導致了降低成本空間極小，不利于壓縮企業運營的固定成本。與此同時，財務杠桿的作用突出，也就增加了企業的運營風險。對于利潤中心而言，企業的費用均攤率就不可能有相應的調整，進而增加企業內部的固定成本和不可控成本，使部門經理的權利受限，不利于企業的成本管理。
二、成本預算分析形式化嚴重
在市場經濟高度發展的當今社會，任何一家企業的成本預算已經不能只是一種書面上的“賬單”，更應該是企業發展的指南，應該是企業獲取動力的不竭源泉。但是就目前的情況來看，有些企業的成本預算存在形式化問題，形式主義問題嚴重。這阻礙了企業的市場化進程，削弱其市場競爭力，不利于企業的長久發展。尤其是對于中石化這樣的國內領頭羊企業，更要注意這樣的問題，不能讓成本管理中的成本預算成為一紙空文，不能給企業的未來發展提出合理化建議。
三、建議
1、建立健全預算管理機構為保證成本管理的順利進行，中石化應該從勘探、開發和生產管理、財務資產管理等各職能部門選用精英骨干力量，進行相互配合工作。對于成本預算中需要用到的數據，準確、及時的提供。選拔專門人才負責各二級采油單位預算年度實物資產數量和業務量指標數據核定。在財務管理部門成立預算定額管理中心，招募專業人才進行成本核定、價格修正和預算指導。為各采油單位預算編制提供專業化的信息支持，隨時提供咨詢服務，定期進行測評和考核。2、樹立嚴格成本控制觀念，突出成本效益現代企業的管理制度是企業成功的重要因素之一，只有確立先進的管理理念之后，嚴格遵守，認真執行，才能建立高效運營的現代化企業。成本管理也不例外，尤其是成本預算這樣需要高度制度化的企業管理步驟，更需要樹立嚴格的控制觀念。合理的成本控制有助于提高企業資本的使用率，使流動資產能夠在短期內創造財富，固定資產在長期內創造價值；通過適當的成本預算調整，能夠彌補短期內的成本預算不足，也可以將成本盈余再投入市場中，實現資源的合理配置。同時，突出成本效益，可以使企業有限的資源得到最大化的應用。3、建立預算管理的成本控制信息反饋系統和激勵機制為了使企業的成本管理能夠更好的運行下去，需要強化企業的預算管理的成本控制信息反饋系統，并且不斷完善激勵機制。考核的強度和密度都需要提高，突出產量和成本指標的承包與考核，提高量化數字敏感性。對于成本控制信息需要及時公開，及時反饋，實現企業內信息資源共享，消除信息不對稱，達到信息系統運行通暢。建立起部門領導和部門業績相掛鉤的考核激勵機制，實行成本預算超支一票否決制，積極調動企業各層級員工參與，確保成本管理系統的高效運行。
四、結語
企業管理建議和意見范文第4篇
關鍵詞: 企業，成本 ， 核算
Abstract: in the 21 st century, with the rapid development of global economy, enterprises in the face of the fierce market competition, the pursuit of lower costs and encourage employees to effective way, is an important aspect of enterprise's survival and development. This paper is mainly to the enterprise internal total cost accounting management, puts forward several Suggestions.
Keywords: enterprise, cost, and accounting
中圖分類號：C29文獻標識碼：A文章編號：
前言：企業的成本管理實行全過程控制，并且從不同的角度對各種成本進行全方位的考察就是全成本核算管理。企業的管理者可以通過全成本核算把市場經濟的競爭機制引入企業內部，利用其自身的經濟杠桿作用，促進企業各二級單位進行自我約束、自我調節、自我控制，從而改變企業職工的工作態度和思想觀念，提高職工工作的積極性，從而促進企業的和諧發展。
1企業內部全成本核算的重要性
1) 成本領先戰略是企業所采用的主要競爭戰略之一，成本領先戰略在企業戰略中具有決定性地位，在企業中開展全成本核算，在成本領先戰略中占有重要地位。
2) 作為企業, 在經營過程中, 面臨著外有同行業的競爭、經濟環境逆轉等威脅, 內有職工改善待遇的雙重壓力,降低成本就是抵御內外壓力的主要武器之一。
3) 開展全成本核算, 通過全面反映企業內部各單位的經營狀況, 為領導提供了大量的經濟信息, 是管理層正確決策的重要依據。
4) 全成本核算, 作為一種目標成本, 代表良好效率下應當發生的成本, 作為業績衡量的依據, 有利于企業評價制度的實施。為企業內部實現合理分配、有效調動全體職工的工作積極性奠定了基礎。
5) 全成本核算, 增強了職工的成本觀念, 促進了資源的合理配置, 是企業建立激勵機制必須考慮的因素。它把單位利益和職工個人利益緊密聯系在一起, 變被動管理為主動管理, 促進企業經濟效益的穩步提高。
6) 實行全成本核算, 通過實際成本與各項指標的比較, 可以隨時發現成本管理上的偏差, 一旦兩者偏差過大,即可迅速采取糾正措施, 以控制成本。
2 對企業全成本核算管理的幾點建議
全成本核算與傳統意義上的成本核算比較, 全成本核算在成本核算對象、成本核算原則、成本費用分類、成本開支范圍等方面均有不同, 但核算的目的是一致的。以下是對企業全成本核算管理所提出的幾點建議。
2.1 確立全成本核算對象
傳統的成本核算是以合同項目、綜合項目、工程總承包項目或單位工程作為成本核算對象, 而全成本核算, 是以企業內部單位為核算對象。進行全成本核算, 首先應確立核算對象, 應按照企業發展戰略, 將企業內部的單位(部門) 劃分成各成本核算單位, 再將所有納入全成本核算的單位劃分為利潤中心和成本中心兩大類。所謂利潤中心是指在生產經營活動中能夠直接產生經濟效益、獲得經營收入、并且能夠承擔直接和間接費用的內部二級單位; 所謂成本中心是指在從事的工作中不直接產生經濟效益, 依靠為企業內部其他單位提供服務、并由利潤中心各單位分攤其服務費用的二級單位和管理部門。
2.2 確立內部全成本核算原則
傳統意義上的成本核算原則是債權發生制, 而內部全成本核算的原則是收付實現制。按照這一原則, 費用核算要界定三個方面, 一是為誰服務向誰收費, 二是內部價格和社會價格的統一, 三是企業每一筆支出都要落實承擔費用的單位。
2.3 營業收入的核算
營業收入是企業內部各成本核算單位提供勞務、技術服務取得的生產經營收入以及內部各成本核算單位之間相互提供勞務、服務取得的收入。內部成本核算單位實際到賬的各項營業收入, 要體現收付實現制的原則。企業內部收入, 是指內部二級核算單位之間提供服務取得的收入, 如文印出版費、內部車輛使用費、物業管理服務費等。
2.4 成本費用的核算
成本費用: 一是指內部各二級核算單位在財務部門直接報銷的費用, 二是按國家現行規定標準計算提取的工資附加費用、代扣代繳的住房公積金和各項保險費用, 三是內部二級核算單位之間發生的結算費用, 四是利潤中心各單位分攤的成本中心各單位間接費用和按國家政策應負擔的稅金以及用于企業發展的各項費用等。成本費用的劃分: 為便于內部成本核算, 可分為直接成本費用和間接費用二大類, 由內部成本核算中心實行分類核算。
1) 直接成本, 是指各二級核算單位生產經營過程中發生的和按照費用列支標準, 能夠直接記入二級核算單位成本的各項費用。直接成本費用發生時, 由內部成本核算中心具實記入相關單位帳戶, 確認其成本支出。
2) 間接費用, 是指院管理部門和服務單位發生的、不能直接歸屬于某個內部核算單位項目的各項費用。可分為公共費用、管理費用和服務費用:公共費用, 是指不能記入到管理部門和服務單位的各項費用以及其它各項不能歸屬于管理部門和服務單位的費用;管理費用, 是指企業辦公室、經營管理、人力資源、財務、技術、黨群工作部等管理部門發生的各項費用以及應當記入的各項其他管理費用。 服務費用, 是指支付物業服務單位的物業服務費。
2.5 間接費用的分配
間接費用的分配直接關系到每個職工的貼身利益, 如果按照產值分配, 會導致產值越多承擔的間接費用越多,這種鞭打快牛的做法會影響單位和職工創收節支的積極性,如果按照人數分配, 會導致苦勞不均, 人為拉大職工收入分配上的差距, 會影響部分單位和職工創收節支的積極性。應本著為誰服務向誰收費的原則, 細化間接費用的服務范圍, 力求做到費用分配公道透明。間接費用, 由內部成本核算中心于年初測算分配系數, 按月以預算數分攤, 年終以當年實際發生額進行調整。可按下述方法進行間接費用的分配:
1) 部分間接費用按產值分配。即按各二級核算單位當年實際產值(營業收入)計算, 分配費用范圍包括: 管理部門中的技術、財務、檔案管理等部門的費用和經營管理部門職能中的部分費用以及間接費用中的公共費用列入按產值分配范圍。
2) 部分間接費用按人數分配。即按各二級核算單位當年平均人數計算分配的費用, 分配費用范圍包括: 管理部門中的辦公室、人力資源、黨群工作部費用及經營管理部門職能中的部分費用。
企業管理建議和意見范文第5篇
??人是生產力諸要素中最積極、最活躍的因素，是企業最有價值的資源和財富，是決定企業興衰成敗的關鍵。隨著經濟全球化、信息化時代的到來，人的擁有和管理已成為各個企業競爭的焦點，企業管理主要途徑之一是依靠說服教育和啟發引導起作用的，只有堅持以人為本，使企業管理與員工對物質文化利益的追求相一致，才能為企業員工所接受。因此樹立以人為本的管理理念是企業生存發展的首要條件，如何實施人本管理以提高企業競爭力是企業面臨的巨大挑戰。
?一、以人為本，首先應樹立正確的人才觀
?以人為本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能動的，與環境是一種交互作用，創造良好的環境可以促進人的發展和企業的發展；個人目標與企業目標是可以協調的，將企業變成一個學習型組織，可以使得員工實現自己的目標，在此過程中，企業進一步了解員工使得企業目標更能體現員工利益和員工目標；以人為本的管理要以人的全面發展為核心，人的發展是企業發展和社會發展的前提。只有尊重知識、尊重人才，企業才能獲得長久發展的動力。所謂人才的定義就是有人品、有才干之人，凡是能適應企業發展要求，完成企業給定的目標，給企業帶來效益的人都可稱之為人才。對人才的關心及對其價值的充分重視是以人為本的集中體現，對人才重視與否在很大程度上決定了企業發展的現在與將來。所以企業實施人本管理首先應樹立起正確的人才觀。知識經濟時代的人才觀要求我們，一要破除論資排輩、求全責備、任人唯親、忌賢妒能以及把安分守己、穩重聽話作為選拔人的標準的狹隘的人才觀；二要廣泛挖掘各方面、各層次的人才資源，為人才的脫穎而出創造平等的競爭機會；三要鼓勵人才的合理流動，謀求人才的科學組合，以發揮整體效能；四要培養復合型人才，激發人的潛能。這就要求現代企業要具有深邃的視力、多維的視角，在招募人才、選人用人上，唯才是舉，使企業充滿生機與活力。
?二、以人為本，就要實行人性化企業管理
?現代企業管理是人們共同勞動順利進行的必要條件，而以人為本強調了將人放在管理的中心地位，關注人的需求。一方面，人性是個抽象的概念，人的天性中既有善的一面，也有惡的一面，并與環境緊密聯系，產生不同的需求。這決定了人是一復合體，而非簡單的“經濟人”或“社會人”。馬斯洛有關人的需求五層次的實質不會改變，但在不同的環境下，滿足需求的方式和手段不盡相同。另一方面，“人性”的東西決定了人的道德觀念、意志、興趣、創造性等這些事關企業命運的“個性品質”。再有，制度著重于人的理性，具有強制性、不可變通性，常會導致人們僵化的思維、保守的行為，人們習慣于墨守陳規，逃避現實，害怕變革，甚至自欺欺人。所以，企業必須在管理中對人性的各個方面給予充分的考慮，按照人性的原則來實施管理。實行人性化企業管理，一方面要注意利用和發揚人性中有利的一面，為企業發展服務；一方面要對人性中不利的一面加以抑制，弱化其反面作用。在企業管理實施手段上采取“人性”的、靈活的方式、而不僅僅是靠理性的約束和制度的規定來進行管理。尊重個人與人性，不只是以組織意志、管理者意志來約束和限制員工，而是在實現企業共同目標的前提下，給員工更多的“個人空間”。
?三、強化企業人力資源管理，實施人力資源戰略
?現代人力資源管理要使企業籌集或使用的人力資源的目標與行為素質與企業的發展需要相適應，既保證企業的正常發展，又使人得到滿足與成長，實施有效的人力資源戰略是現代企業的共性之一，它涉及企業內部人事管理的各個方面，服務于企業的總體目標和綜合戰略。例如實施發展戰略必定要增加雇員；實施緊縮戰略常常導致裁減；實施轉向戰略會引起人事更迭。但在制定與實施以前，應知道企業經營環境對人才的客觀需求是什么，同時還要把握在相應的社會環境中人才的主觀追求是什么。知識經濟時代是一個“人性回歸”的時代，“以人為本”是一切企業管理活動所必須遵循的首要原則。關注人的全面發展，將成為該時代企業人力資源開發的根本目的。人才的培養和較高素質的職工隊伍的形成對企業的作用是決定性的。隨著經濟全球化的日益臨近，人才資源開發的爭奪戰已在全世界范圍內展開。
?四、思想政治工作是企業管理的基點
?思想政治工作是通過各種教育指導企業員工的行為，以形成統一意志的共同理想和奮斗目標。思想政治工作在本質上是群眾工作，企業思想政治工作作為宣傳、教育、引導員工的工作，它在發揮企業員工的主人翁地位、調動員工的主觀能動性和創造性方面具有不可替代的作用，其本身就體現了以人為本這一基點。
?以人為本的企業思想政治工作，一方面要在思想上、政治上鼓勵企業員工，在為共同目標求得共性統一的同時，注重員工的精神需求，重視與保護員工的精神財富這一無形資產，照顧到每個員工的個性，即不失“個體精神的自由沖動”，又能為共同目標齊心協力；另一方面要通過各種渠道增強員工參與企業管理的意識，調動員工參政議政的積極性及民主監督的自覺性，使員工對當家作主有深切的體會，這是“挖掘人的潛力的最好的手段”。
?馬克思曾經說過：“歷史不過是追求著自己目的的人的活動而已。”充分肯定了人在社會實踐中的主體地位和創造作用。人是生產力的第一要素，是改革和生產力的主體，是科技創新的支柱。在作為管理對象的整體系統中，人是其它所有構成要素的主宰。人的能動性發揮的如何，直接關系到企業的生產經營狀況和科技創新力度。現代企業以人為本的宗旨是抓住人、用活人，培養人，開發人，通過對人的有效激勵來充分發揮人的積極性、主動性和創造性，以最大限度挖掘人的潛能，更好地實現個人目標和組織目標。企業應在以人為本的企業理念指導下，針對人的需求進行管理，在實行有效的人力資源戰略的同時，塑造以人為本的健康的企業文化，這樣才能不斷提高競爭能力。
?五、以企業文化為精神引導、提升以人為本管理境界
