企業(yè)競爭優(yōu)勢

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企業(yè)競爭優(yōu)勢范文第1篇

關(guān)鍵詞：競爭優(yōu)勢，持續(xù)性，戰(zhàn)略管理

企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的研究，是戰(zhàn)略管理理論的一個(gè)重要內(nèi)容(Porter，1985；Rumelt，1984)。在眾多的戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)中，關(guān)于可持續(xù)競爭優(yōu)勢模型的建立，主要是從企業(yè)內(nèi)外兩個(gè)方面進(jìn)行分析。但由于具體的分析角度不同，以至出現(xiàn)了許多不同的觀點(diǎn)。下面將對該理論的一些代表性觀點(diǎn)，如環(huán)境決定論、資源(能力)基礎(chǔ)觀、行為制度觀、戰(zhàn)略選擇觀、綜合觀等進(jìn)行簡要的評述。

一、環(huán)境決定論

環(huán)境決定論將企業(yè)關(guān)系描述成是由環(huán)境因素決定的，這些模型受到新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)和產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)理論框架的影響。新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)以經(jīng)濟(jì)效能邏輯為依據(jù)，認(rèn)為它是決定企業(yè)長期生存的一個(gè)選擇性力量。其假設(shè)前提是：(1)企業(yè)是一個(gè)理性主體，它的首要目標(biāo)就是將稀缺資源進(jìn)行合理分配，并通過此方式實(shí)現(xiàn)利潤的最大化。(2)外部環(huán)境給企業(yè)施加其必須作出反應(yīng)的選擇性壓力，能夠成功地作出調(diào)整的企業(yè)就將生存下來并持續(xù)地發(fā)展，否則就將退出市場。所以，該理論認(rèn)為，競爭優(yōu)勢應(yīng)通過以低價(jià)提供一般的產(chǎn)品或以高價(jià)提供消費(fèi)者愿意購買差異化產(chǎn)品而獲得。新古典理論沒有為理解企業(yè)層戰(zhàn)略行為提供一個(gè)基礎(chǔ)，因它的假定沒有考慮到交易成本、有限理性、技術(shù)不確定性、要素流動(dòng)的約束、信息不對稱、消費(fèi)者與生產(chǎn)者的學(xué)習(xí)及企業(yè)主要參與者的不誠實(shí)或愚蠢的行為(Rumelt，1994)。

古典產(chǎn)業(yè)組織理論學(xué)者則假定，一個(gè)企業(yè)既不能影響產(chǎn)業(yè)條件，也不影響其自身業(yè)績，而企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將決定企業(yè)的業(yè)績(Bain，1956；Mason，1939)。在此背景下，競爭優(yōu)勢是由諸如產(chǎn)業(yè)集中度和成本結(jié)構(gòu)等要素驅(qū)動(dòng)的。后來一些產(chǎn)業(yè)組織學(xué)者也認(rèn)識(shí)到企業(yè)行為在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)績效之間所起的作用，對上述模型進(jìn)行了修正。如Porter(1981)認(rèn)為，可以用一些基本的產(chǎn)品特性和技術(shù)特征，如購買者、供給者的談判能力、進(jìn)入壁壘等來描述的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)參數(shù)。在Porter模型中，企業(yè)在目標(biāo)的約束下作出決策，但分析的對象是產(chǎn)業(yè)，所以，此情況下競爭優(yōu)勢仍是由影響企業(yè)績效的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特性決定。不過Porter(1980)已經(jīng)看到，競爭優(yōu)勢是可以通過建立進(jìn)入壁壘阻止?jié)撛趯κ诌M(jìn)入來維持的，比如規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)、經(jīng)驗(yàn)或?qū)W習(xí)曲線、產(chǎn)品差異化、資本量、購買者的轉(zhuǎn)化成本等。并且，企業(yè)還可以利用贏利的再投資以提高這些壁壘。

這種集中于環(huán)境對企業(yè)競爭位勢影響的戰(zhàn)略分析，明顯地沒有考慮到企業(yè)異質(zhì)性對競爭位勢的作用 (Porter，1990)。這種分析隱含了兩個(gè)基本假設(shè)：(1)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)(或戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)的企業(yè))是同質(zhì)的 (Porter，1981；Rumelt，1984；Scherer，1980)。(2)即使一個(gè)產(chǎn)業(yè)或集團(tuán)內(nèi)存在異同質(zhì)性，這種異質(zhì)性也將由于企業(yè)在實(shí)施其戰(zhàn)略時(shí)利用那些具有高流動(dòng)性的資源而致使異質(zhì)性的壽命很短。雖然產(chǎn)業(yè)組織理論在對競爭優(yōu)勢分析時(shí)也曾涉及到差異化，如Bain(1956)認(rèn)為，企業(yè)的組織規(guī)模和產(chǎn)品是存在差異的，這種差異將導(dǎo)致進(jìn)入壁壘和壟斷。但Stigler(1951)認(rèn)為，建立在此種差異化基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢是不可能持續(xù)的。Porter(1980)雖然認(rèn)為競爭優(yōu)勢是可以維持的，但僅集中于技術(shù)經(jīng)濟(jì)變量，如產(chǎn)品開發(fā)的投入、設(shè)備設(shè)計(jì)廣告和客戶服務(wù)等(Buzzell & Gale，1987，Hill，1988；Porter，1985)，即使他考慮了對手的模仿(Porter，1980)，也未能提出一個(gè)完整的可持續(xù)競爭優(yōu)勢模型。

總之，環(huán)境決定論對可持續(xù)競爭優(yōu)勢的理解不夠深刻。僅將競爭優(yōu)勢歸因于產(chǎn)業(yè)／市場結(jié)構(gòu)，而忽略了企業(yè)內(nèi)部因素，如差異化的企業(yè)能力，這就使得該理論很難解釋以下現(xiàn)象：產(chǎn)業(yè)中企業(yè)長期利潤率的分散程度比產(chǎn)業(yè)間的分散程度要大得多(Rumelt，1982，引自Foss，1998)。Hanason和Wernerfelt(1968)通過對影響企業(yè)業(yè)績因素進(jìn)行實(shí)證分析也發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)因素(產(chǎn)業(yè)與組織，I／O)對企業(yè)業(yè)績的影響僅為15％～40％，其他因素則應(yīng)該歸屬于企業(yè)的內(nèi)部因素。環(huán)境決定論的不足，促使學(xué)者將注意力轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部。這個(gè)理論，可以追隨到馬歇爾的企業(yè)內(nèi)部成長論及Penrose(1959)等人的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)分析。由于諸多學(xué)者的研究角度不同、研究的方法不同，對企業(yè)內(nèi)部因素決定論的理解存在一定的差異，其代表性的觀點(diǎn)主要有資源(能力)基礎(chǔ)觀、行為制度觀、戰(zhàn)略選擇觀等。

二、資源(能力)基礎(chǔ)觀

Selznick(1957)在描述領(lǐng)導(dǎo)能力時(shí)，首次提出了“特有能力”這一概念。他強(qiáng)調(diào)了對企業(yè)整體性的保護(hù)將有利于對組織的獨(dú)特能力的發(fā)展，且隨著組織的發(fā)展，獨(dú)特的能力將能完成獨(dú)特的工作。這一概念后來成為古典戰(zhàn)略學(xué)派，如Learned、Christensen、Andrews和Guth(1969)企業(yè)政策框架的一部分。此框架強(qiáng)調(diào)了企業(yè)內(nèi)部的能力(強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng))，并且此能力是與環(huán)境的機(jī)會(huì)及威脅相匹配的。Anso“(1965，1976)不僅將此概念作為公司戰(zhàn)略的必要組成內(nèi)容，而且認(rèn)為一個(gè)組織的特有能力是對弱環(huán)境信號進(jìn)行鑒別和反應(yīng)的本質(zhì)。Hofer & Schendel(1978)則認(rèn)為，企業(yè)是通過其資源的使用從而獲得競爭位勢的。

資源(能力)基礎(chǔ)理論的核心問題，是研究競爭優(yōu)勢是怎樣產(chǎn)生的，是如何得以維持的。前者它假設(shè)企業(yè)間存在異質(zhì)性，后者則通過諸如隔絕機(jī)制等促使異質(zhì)性持續(xù)下去。如Rumelt(1984)認(rèn)為，隔絕機(jī)制，如信息不對稱、原因不明、生產(chǎn)者學(xué)習(xí)、購買者轉(zhuǎn)化成本、搜尋成本、聲譽(yù)、路徑擁擠、專有資產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)等，是可以保護(hù)優(yōu)勢不被模仿并維持租金流的。這種隔絕機(jī)制與Bain(1956)的進(jìn)入壁壘、Caves和Porter(1977)的移動(dòng)壁壘極為相似。Barney(1986)認(rèn)為，戰(zhàn)略要素市場的不完備性及幸運(yùn)的存在，將為企業(yè)帶來超額價(jià)值，但他是假定所有的要素是可以交易的。針對這一點(diǎn)，Derickx & Cool (1989)指出，并非所有的要素都可在公開市場上交易的，如產(chǎn)權(quán)未明確界定的資源、商譽(yù)、信任及高度專有性的資產(chǎn)等。所以，他指出只有那些由于時(shí)間壓力的非經(jīng)濟(jì)性、資產(chǎn)積累的效率、資產(chǎn)存量交互關(guān)聯(lián)性、資產(chǎn)腐蝕性及原因不明等因素致使不可模仿的資源，且是不可交易的和不可替代的資源，即僅是戰(zhàn)略資產(chǎn)存量中那一部分才能持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。

但競爭優(yōu)勢與可持續(xù)競爭優(yōu)勢的區(qū)別，仍然沒有得到足夠的重視，直到Barney(1991)發(fā)表其論文“企業(yè)資源與可持續(xù)競爭優(yōu)勢”。他認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)企業(yè)實(shí)施能創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略，而同時(shí)其他任何既存企業(yè)和潛在的競爭對手無法實(shí)施該戰(zhàn)略時(shí)就擁有了競爭優(yōu)勢。但可持續(xù)競爭優(yōu)勢除滿足這些條件外，還應(yīng)包括“競爭對手無法復(fù)制此戰(zhàn)略的優(yōu)勢”這一條件。他強(qiáng)調(diào)了以下幾點(diǎn)：(1)競爭優(yōu)勢必須同時(shí)考慮現(xiàn)存的對手和潛在的競爭對手。(2)持續(xù)性不是一個(gè)日歷時(shí)間概念。(3)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性并不意味著它將永遠(yuǎn)地存在。它只是暗示，它將不會(huì)由于其他企業(yè)的復(fù)制而被競爭出局。產(chǎn)業(yè)中競爭結(jié)構(gòu)的不可預(yù)期的變化也許使得某一時(shí)候可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉不再有價(jià)值了。那么何種條件才能促使競爭優(yōu)勢持續(xù)呢?Barney(1991)根據(jù)其對可持續(xù)競爭優(yōu)勢的定義，認(rèn)為可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉應(yīng)該滿足4個(gè)條件，即有價(jià)值、稀缺性、不完全模仿(如獨(dú)特的歷史條件、原因不明、社會(huì)復(fù)雜性)、不可替代性。

不久，Peteraf(1993)也提出了一個(gè)與Barney極為相似的獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢的觀點(diǎn)。即可持續(xù)競爭優(yōu)勢應(yīng)該包括4個(gè)條件：(1)使租金產(chǎn)生的資源異質(zhì)性。(2)事后為維持租金對競爭的限制。(3)不完全移動(dòng)(為確保租金由企業(yè)擁有而進(jìn)行的資源配置)。(4)為確保成本低于租金而對競爭對手的事前限制。后來的許多學(xué)者也正是基于這些假設(shè)，來對可持續(xù)競爭優(yōu)勢進(jìn)行研究的。如，Hall(1993)研究了不同的無形資產(chǎn)與可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)系：Black & Boal(1994)將資源按其交易性及流動(dòng)性具體分為四種類型：可交易資產(chǎn)流量、不可交易資產(chǎn)流量、可交易資產(chǎn)存量、不可交易資產(chǎn)存量，并結(jié)合影響可持續(xù)競爭優(yōu)勢的三個(gè)特性，即網(wǎng)絡(luò)類型(Diericks & Cool，1989，Grant，1991)、替代關(guān)系(Barney， 1991：Grant，1991)和說服力(包括補(bǔ)償關(guān)系、促進(jìn)關(guān)系、抑制關(guān)系，Schomaker，1991)，分析了不同類型的資源對可持續(xù)競爭優(yōu)勢的支持程度是不一樣的。Teece、Pisano、Shuen(1997)強(qiáng)調(diào)了動(dòng)態(tài)能力的概念，認(rèn)為它是企業(yè)關(guān)鍵資產(chǎn)、革新、組織學(xué)習(xí)、資源積累、能力構(gòu)建及管理團(tuán)隊(duì)的智力模型。

但是，這種由演繹法所推導(dǎo)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢的若干條件也不盡完善，因?yàn)樗c現(xiàn)實(shí)相差太遠(yuǎn)。能力學(xué)派中一些學(xué)者，如D′Aveni(1994，1995)、Hamel和Prahalad(1994)、MacMillan(1988，1989)、Oliva與Day、MacMillan(1988)、Williams(1992)對競爭優(yōu)勢的持續(xù)性觀點(diǎn)、戰(zhàn)略的功能及管理的作用等提出了挑戰(zhàn)。他們認(rèn)為，建立長期的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的觀點(diǎn)已經(jīng)過時(shí)。因?yàn)榻裉炜旃?jié)奏、超競爭及全球化的市場已經(jīng)形成了，“持續(xù)性模型”將由于競爭優(yōu)勢是更多地建立在無形資產(chǎn)(Itami，1987)和更少的規(guī)模以及物資資產(chǎn)的基礎(chǔ)上而不起作用了，因?yàn)檫@些無形資產(chǎn)更具有流動(dòng)性、更易被模仿，也更易以替代品規(guī)避。因此據(jù)此“超競爭”的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)，不是建立或保護(hù)大量的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，而是創(chuàng)造一系列持續(xù)變化的小范圍內(nèi)暫時(shí)的競爭優(yōu)勢。

關(guān)于可持續(xù)優(yōu)勢的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)，是不盡相同的。如，Beaver(1970)發(fā)現(xiàn)，高業(yè)績企業(yè)與低業(yè)績企業(yè)的利潤率差異平均8年趨于消失。另一方面，Mueller(1977，1986)則發(fā)現(xiàn)此利潤率一直是趨于減少的，但它們沒有消失。Jacobsen(1988)則發(fā)現(xiàn)，ROI差異一直消失，但某些在企業(yè)控制下的戰(zhàn)略要素能夠使這些ROI差異消失

率減慢。Makadok(1998)認(rèn)為，可持續(xù)性不是一個(gè)非黑即白的概念，而是處于極端間的一個(gè)灰色區(qū)。

近幾年來，資源派縱向化發(fā)展了其理論，如企業(yè)知識(shí)論的提出、豐富和完善。企業(yè)知識(shí)理論認(rèn)為，資源效用的大小取決于使用它的人，而能力差異是由現(xiàn)有的知識(shí)存量所決定的，沒有知識(shí)的支撐，能力將成為無源之水，無本之木。并且核心能力出現(xiàn)的核心剛性(core rigidities)最終將導(dǎo)致核心能力的喪失(Derothy Leonard—Barton，1992)。余光勝(2000)通過對構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的要素進(jìn)行層層剝離，批判了以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)觀和以能力為基礎(chǔ)的企業(yè)觀，指出企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源在于企業(yè)的知識(shí)及與知識(shí)有關(guān)的認(rèn)知能力，只有清楚地把握知識(shí)在企業(yè)中發(fā)揮作用的微觀機(jī)理，才能更好地開發(fā)和利用知識(shí)，從而使企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。但他的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也是建立在Barney(1991)和Rumelt(1984)等人的基礎(chǔ)上的，即知識(shí)具有創(chuàng)新能力、難以模仿、可持續(xù)性及學(xué)習(xí)能力。戰(zhàn)略-[飛諾網(wǎng)FENO.CN]

三、行為制度觀

能力基礎(chǔ)觀試圖解決的是，滿足什么樣特性的內(nèi)部因素才可使競爭優(yōu)勢持續(xù)。但這些因素是如何得以培育呢?這就需要用另一種觀點(diǎn)，即行為制度觀來解釋。該觀點(diǎn)主要認(rèn)為，企業(yè)是在一個(gè)由道德準(zhǔn)則、價(jià)值觀念和行為規(guī)范組成的社會(huì)環(huán)境中運(yùn)行的，這種社會(huì)環(huán)境將決定哪些行為是合理的和可以接受的，這也就勢必影響到資源的積累和選擇，進(jìn)而決定企業(yè)能否獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

Zukin和DiMaggio(1990)認(rèn)為，資源的選擇除了受制于技術(shù)和信息，也與人類的行為規(guī)范及習(xí)慣、風(fēng)俗等相關(guān)。這種制度和組織的觀點(diǎn)，將經(jīng)濟(jì)的優(yōu)化延伸到社會(huì)的正義和社會(huì)的責(zé)任。按照組織理論家的觀點(diǎn)，是社會(huì)的期望促進(jìn)了組織的成功和幸存(Baum、Oliver，1991)，因?yàn)檫@種期望將促使企業(yè)經(jīng)營的合法性及其資源和生存能力的提高。

Schuler和Jackson(1987)及Schuler和MacMillan(1984)結(jié)合人力資源管理系統(tǒng)(HRM)的實(shí)踐，從行為心理學(xué)的角度對可持續(xù)競爭優(yōu)勢進(jìn)行研究。他們認(rèn)為，只要HRM實(shí)踐能引出或強(qiáng)化這套角色行為 (Role Behavior)以降低成本，加大產(chǎn)品差異化(或同時(shí)兩者)，則這些實(shí)踐對競爭優(yōu)勢是有利的。不過在Lado和Wilson(1994)看來，這種強(qiáng)調(diào)角色行為及行為與結(jié)果之間的聯(lián)系，并未歸納出競爭優(yōu)勢如何才能持續(xù)。因?yàn)樾袨槭峭獠繉?dǎo)向的，依此觀點(diǎn)，個(gè)體和組織的行為與結(jié)果是由內(nèi)外環(huán)境條件決定的，而且由于雇員的角色行為是能被觀察和從一個(gè)組織轉(zhuǎn)到另一組織中去的，他們也就容易被復(fù)制，這樣對任一企業(yè)都不可能使其競爭優(yōu)勢持續(xù)。雖然如此，角色行為對可持續(xù)競爭優(yōu)勢的影響仍是不可忽視的。

Halll(1993)用組織制度要素解釋企業(yè)間業(yè)績差異的原因，因?yàn)檫@些要素是難以獲得的。不過他和其他同派學(xué)者所提出的組織制度要素觀與資源學(xué)派的所提出的產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)租金的資源與能力觀是相近的。資源學(xué)派的一些代表人物，如Barney(1986)專門研究了企業(yè)文化與可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)系。他指出，由于社會(huì)復(fù)雜性、緘默性和路徑依賴而形成的有價(jià)值的、稀缺的、不完備模仿的企業(yè)文化是能夠成為可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉的。并且他認(rèn)為，組織理論和行為制度也許是資源基礎(chǔ)理論的一個(gè)重要研究方向，資源基礎(chǔ)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢模型，可以預(yù)計(jì)經(jīng)濟(jì)的與組織的行為將一體化(Barney，1991)。之后，Barney(1994)還就信任是否促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢進(jìn)行了分析(信任并不必然地導(dǎo)致可持續(xù)競爭優(yōu)勢)，并專門舉行了一個(gè)能力與競爭關(guān)系的研討會(huì)(Barney和Zajac，1994)。

轉(zhuǎn)貼于

Oliver(1997)進(jìn)一步從個(gè)體的規(guī)范理性、企業(yè)層的制度要素及企業(yè)間的同化壓力等角度，分析了企業(yè)組織制度對可持續(xù)競爭優(yōu)勢的影響(見表1)。規(guī)則壓力、戰(zhàn)略聯(lián)盟、人力資本轉(zhuǎn)移、社會(huì)及職業(yè)關(guān)系、能力計(jì)劃等因素的存在將促使企業(yè)產(chǎn)生同質(zhì)化，這將減少企業(yè)間的差異。他還提出了組織制度資本這一概念，認(rèn)為它是促進(jìn)資源得以最佳使用的背景因素。Nahapiet和Ghoshal(1998)也認(rèn)為，在研究組織制度時(shí)可以從社會(huì)資本和智力資本來分析，這些都毫無疑問地?cái)U(kuò)大了資源概念內(nèi)涵。

1．決策程序的性質(zhì)：習(xí)慣的、非反射性

1．隔絕條件：企業(yè)不愿獲

1．定義：促進(jìn)資源資本最佳使用的背景因素；

的，根植于規(guī)范和傳統(tǒng)的；

取或分配資源；

2．例子：持續(xù)改進(jìn)的文化、資源革新的管理

2．主要的決策約束條件：歷史的、規(guī)范

2．資源流動(dòng)壁壘：資源的

強(qiáng)化觀、企業(yè)間知識(shí)的共享 加速資源吸收的

的決策背景；

可接受性；

培訓(xùn)程序和信息技術(shù)系統(tǒng)；

3．資源分配程序：價(jià)值負(fù)擔(dān)(由于歷史

3．低流動(dòng)性原因：缺少對

3．關(guān)鍵的成功要素：資源決策背景的有效管理；

或社會(huì)背景的限制)；

資源的政策或文化的支持；

4．減少資本的因素：停滯的文化、忠于過時(shí)

4．決策目標(biāo)：資源選擇的正義化；

4．資源價(jià)值：由企業(yè)的文

的傳統(tǒng)、安于現(xiàn)狀；

5．沉沒成本的性質(zhì)：認(rèn)知性的；

化和主導(dǎo)聯(lián)合體內(nèi)部確定；

5．提升資本的方法：資源革新和能力共享的

6．關(guān)鍵資源的屬性：持久性、合法性；

5．競爭優(yōu)勢源泉：動(dòng)員企

鼓勵(lì)制度、資源績效的反饋機(jī)制的投資、基于

7．決策效益：次優(yōu)的資源分配、對資源

業(yè)支持有價(jià)值的資源的能力

資源專家的雇傭標(biāo)準(zhǔn)、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

變化的抵抗

資料來源：據(jù)Christine Oliver(1997)，Sustainable Competitive Advantage：Combing Instiutional and Resource-based Views，Strategic Management Journal，Vol．18，697～713頁整理而得。

從目前關(guān)于行為制度與可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)系研究來看，它與資源(能力)基礎(chǔ)理論是緊密聯(lián)系的。可以認(rèn)為，組織制度相當(dāng)于一個(gè)平臺(tái)，它在資源(能力)對競爭優(yōu)勢的維持過程中起了奠基性的作用。但即使是這兩種觀點(diǎn)的分析是正確的，這也僅能解決可持續(xù)競爭優(yōu)勢的相對靜態(tài)的部分，即它們只為企業(yè)維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢指明了一個(gè)方向。對于如何實(shí)施可持續(xù)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略這一動(dòng)態(tài)問題，則是得益于戰(zhàn)略選擇觀的。

四、戰(zhàn)略選擇觀

企業(yè)資源的價(jià)值是取決于需求、稀缺性和可獲得性的，而這些都是處于一種動(dòng)態(tài)的變化過程之中。所以，如果新的資源被發(fā)現(xiàn)或開發(fā)以致供給增加，可替代品出現(xiàn)，新的生產(chǎn)組織方式出現(xiàn)，技術(shù)革新改變對不同生產(chǎn)要素的需求等，則資源的價(jià)值將發(fā)生貶值。尤其是在超競爭的環(huán)境中，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)間不斷縮短，這也就要求企業(yè)不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，即引進(jìn)一種從來沒有過的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新的組合。這就是Lado、Boyd和Wright(1992)所謂的戰(zhàn)略選擇觀的依據(jù)所在。他們認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略選擇(strategic selection)也是可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的。戰(zhàn)略選擇與自然選擇(national selection)是不同的，前者強(qiáng)調(diào)這么一個(gè)事實(shí)，即它是決定組織生存和創(chuàng)新的戰(zhàn)略決策和行為模式。雖然“運(yùn)氣”對企業(yè)產(chǎn)生收益起了作用 (Barney，1986；Mancke，1974)，但“運(yùn)氣”的構(gòu)成要素可以視為企業(yè)機(jī)會(huì)和所獲取(或積累)的企業(yè)專有性資源相結(jié)合的結(jié)果。戰(zhàn)略選擇觀可以追溯到Schumpeter(1934，1950)的創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)理論和企業(yè)家精神理論(Barney，1986；Rumelt，1984)。它與戰(zhàn)略管理中的選擇觀點(diǎn)(Jauch & Kraft，1986； Mintzberg & Waters，1985；Smircich & Stubbart，1985；Yvette & Mintzberg，1988)、社會(huì)學(xué)的觀點(diǎn)(Morgan，1983，1986；Margan & Raminez，1984)、認(rèn)知心理學(xué)的觀點(diǎn)(Argyris & Shon， 1978) 及行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)(Penrose，1952；Siman，1947，1984)相一致。

Leibenstein(1968，1987)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家在彌補(bǔ)差異過程中起了積極的作用，即企業(yè)家能發(fā)現(xiàn)沒有能滿足顧客的需求并為其提供獨(dú)特產(chǎn)品；企業(yè)家在和投入要素競爭中也起了特殊的作用，即他擁有組織、領(lǐng)導(dǎo)、動(dòng)員員工的特殊才能。Rumelt(1984)認(rèn)為，公司的企業(yè)家精神緊密地與獨(dú)一無二的、奇異的資源表現(xiàn)及調(diào)整相關(guān)，且企業(yè)家擁有特殊的信息，他們是獨(dú)特的，是能夠創(chuàng)造純利潤的。Barney(1986)指出，一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的某一企業(yè)也許擁有獨(dú)特的技巧，這些技巧是產(chǎn)業(yè)變革的源泉，其他企業(yè)也可能擁有獨(dú)特的能快速地適應(yīng)變革所可能發(fā)生的所有情況的能力。擁有這些能力或技巧的企業(yè)都更有可能地生存下來。這種關(guān)于奇異能力是由企業(yè)的人(或企業(yè)家)創(chuàng)造和發(fā)展的認(rèn)知理論建議，應(yīng)該關(guān)注組織現(xiàn)象，如信息不對稱、組織慣例、歷史、聲譽(yù)，這就已經(jīng)超過了在評價(jià)競爭優(yōu)勢時(shí)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)思考范圍。換言之，戰(zhàn)略選擇隱含了對特有能力概念(Selznick，1957)的延伸。從這個(gè)角度來看，Schumpeter的“創(chuàng)造性破壞”假設(shè)，推動(dòng)了資源基礎(chǔ)派的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢模型的發(fā)展。

戰(zhàn)略選擇強(qiáng)調(diào)，一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的主動(dòng)性，包括了創(chuàng)造和抓住企業(yè)內(nèi)外機(jī)會(huì)，而不是局限于給定的可選方案中(Child，1972；Hrebiniak & Joyce，1985)，且它集聚在對創(chuàng)造和維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢有很重要作用的組織變量上，這種企業(yè)分析方法明顯地認(rèn)識(shí)到影響企業(yè)業(yè)績的管理主動(dòng)性的作用。這種戰(zhàn)略選擇觀與動(dòng)態(tài)能力觀聯(lián)系很緊。如Teece、Pisano、Shuen(1997)認(rèn)為，用Schumpeter(1934)的術(shù)語來看待競爭，這意味著在某一水平，企業(yè)是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、過程有效及其他特性的基礎(chǔ)上進(jìn)行競爭。然而，在Schumpeter世界里，企業(yè)不停地尋找“新的結(jié)合”，并且對手也在不停地努力改善其能力或模仿他們高質(zhì)量競爭對手的能力。所以，發(fā)展新的能力或改善既存能力的競爭在Schumpeter世界是非常重要的，它將在創(chuàng)造長期的競爭性優(yōu)勢中起到關(guān)鍵性的作用。當(dāng)然，由于戰(zhàn)略選擇觀強(qiáng)調(diào)決策者的主動(dòng)性，就自然地使其與行為制度觀緊密相聯(lián)。

總之，戰(zhàn)略選擇觀點(diǎn)主要是從企業(yè)如何做(行動(dòng))這一角度，提供了一個(gè)關(guān)于可持續(xù)競爭優(yōu)勢的可接受的理論模型。此觀點(diǎn)近來得到較大程度的重視。如Priem和Butler(2001)及Barney(2001)都認(rèn)為，資源基礎(chǔ)模型應(yīng)通過創(chuàng)新的和企業(yè)家的過程理論加以深化。將企業(yè)家精神作為一種獨(dú)特的資源引入資源基礎(chǔ)理論的更大貢獻(xiàn)，可能在于它將為非主流的資源理論與主流的企業(yè)理論，如交易成本理論及理論等的結(jié)合提供了方向。

五、綜合觀

Porter(1994)等認(rèn)為，企業(yè)理論過分地強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的內(nèi)在性，即過多地關(guān)注了企業(yè)內(nèi)部資源狀況而忽視了企業(yè)在產(chǎn)品市場中的位勢。他指出，資源觀是無意義的循環(huán)。成功企業(yè)之所以成功是因?yàn)樗鼈儞碛歇?dú)特的資源，但什么是獨(dú)特的資源呢?什么使其具有價(jià)值呢?為什么一個(gè)企業(yè)能夠創(chuàng)造或獲得它呢?是什么允許資源維持其價(jià)值(FOSS，1997)?但我們注意到，企業(yè)能力理論并沒有像Porter所言忽視了企業(yè)的周圍環(huán)境的重要性(Barney，1991)。如在競爭力仿制、要素市場分析等方面企業(yè)內(nèi)部觀是涉及到環(huán)境因素的(Amit & Schoemaker，1993；foss & Eriksen，1995)，只是沒有太多的深入展開。如，Dieficks和Cool(1989)認(rèn)為，產(chǎn)品市場位勢與獨(dú)特資源共同決定了競爭優(yōu)勢；Wernerfelt(1984)也提出了產(chǎn)品市場觀與資源基礎(chǔ)觀最終是同一的觀點(diǎn)，并且認(rèn)為環(huán)境分析，即如何在產(chǎn)品市場獲得最佳的位勢的分析與資源基礎(chǔ)觀基本上是互補(bǔ)的。尤其是Porter(1980)的產(chǎn)業(yè)分析法并不與資源基礎(chǔ)觀相矛盾。Schoemaker和 Amit(1994)提出了“戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素”概念，這是影響產(chǎn)業(yè)利潤的產(chǎn)業(yè)專有性資源。Diericks和Cool (1989)還指出，企業(yè)不必為了獲得租金而擁有自己的資源，如它可以從正的外部性經(jīng)濟(jì)中獲利，資源本身和進(jìn)入移動(dòng)壁壘是相連的。即使Porter自己也不是不注意內(nèi)部分析，如他在分析地理位勢對可持續(xù)競爭優(yōu)勢的影響時(shí)，也關(guān)注到嵌入在物資資本、人力資本及社會(huì)資本的進(jìn)化過程，只是他的重點(diǎn)是在于如何從外部環(huán)境影響內(nèi)部環(huán)境進(jìn)而維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢(Porter，1998)。

實(shí)際上，從古典戰(zhàn)略管理理論形成以來，甚至是更早，就一直沒有非常嚴(yán)格地將企業(yè)內(nèi)外完全分開，只是側(cè)重點(diǎn)不同而已。如20世紀(jì)60年代以來，一些學(xué)者，如Andrews(1971)、Ansoff(1965)、Hofer和 Schendel(1978)等認(rèn)為，關(guān)于可持續(xù)競爭優(yōu)勢的研究可以用一個(gè)單一的組織框架SWOT表示。該模型表明，企業(yè)應(yīng)通過利用內(nèi)部強(qiáng)項(xiàng)、對外部環(huán)境機(jī)會(huì)作出反應(yīng)以緩和外部威脅并回避內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略，從而獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。許多關(guān)于可持續(xù)競爭優(yōu)勢源泉的研究，或是集中于隔絕一個(gè)企業(yè)機(jī)會(huì)和威脅，或是描述企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，或是分析如何將這些因素進(jìn)行配合以選擇戰(zhàn)略。Foss(1988)認(rèn)為，SWOT分析包含了企業(yè)資源和能力，涉及到企業(yè)的多元化經(jīng)營活動(dòng)、企業(yè)阻止其他同行獲得平均收益的專門壁壘及企業(yè)成長戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的SWOT模型也暗示，只有當(dāng)其戰(zhàn)略能利用機(jī)會(huì)并緩解威脅時(shí)才能提高績效，其他特性如稀缺性、不可模仿性、不可替代性等也可能成為可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，但條件是這些特性能促使其利用機(jī)會(huì)并緩解威脅。資源的有價(jià)值性指出，在競爭優(yōu)勢的環(huán)境模型與資源基礎(chǔ)模型間有一個(gè)非常重要的互補(bǔ)關(guān)系。一方面，環(huán)境模型有助于分離出那些利用機(jī)會(huì)或緩解威脅的企業(yè)特性，并進(jìn)一步區(qū)分哪些企業(yè)特性才能被視為資源，另一方面，資源基礎(chǔ)模型則指出那些資源必須擁有什么額外的特性，才能產(chǎn)生可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

那些集中于研究一個(gè)企業(yè)環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅對競爭優(yōu)勢影響的學(xué)者，也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到他們假設(shè)前提的嚴(yán)重不足。如Porter(1985)注意到內(nèi)部的組織特性可能影響可持續(xù)競爭優(yōu)勢，他提出了價(jià)值鏈的概念，價(jià)值鏈?zhǔn)秦灤┯谄髽I(yè)內(nèi)外的，它同資源基礎(chǔ)學(xué)派的觀點(diǎn)是具有一定的關(guān)系的。后來企業(yè)資源學(xué)派對該價(jià)值鏈進(jìn)行了更深的研究。如Lado、Bord、Wright(1992)在價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上歸納出可持續(xù)競爭優(yōu)勢框架。他們認(rèn)為，企業(yè)能力可以通過其人的戰(zhàn)略決策和行動(dòng)模式得以創(chuàng)造和培育。他們根據(jù)業(yè)務(wù)的職能將專有性的獨(dú)特能力分為管理能力、資源基礎(chǔ)能力、資源轉(zhuǎn)換能力和產(chǎn)出能力，這些能力已經(jīng)綜合地考慮了組織文化、聲譽(yù)、企業(yè)家精神、管理者認(rèn)知及行為特性和外界環(huán)境等，它們共同產(chǎn)生了可持續(xù)競爭優(yōu)勢。并據(jù)此模型，Lado和Wilson(1994)還就人力資源系統(tǒng)(HRS)在可持續(xù)競爭優(yōu)勢的作用進(jìn)行了分析。

針對目前許多競爭優(yōu)勢的模型僅強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)因素對企業(yè)成功的重要性，Rindova和Fombrun(1999)認(rèn)為，可持續(xù)競爭優(yōu)勢模型更應(yīng)該考慮到社會(huì)的認(rèn)知因素，他結(jié)合經(jīng)濟(jì)學(xué)和有關(guān)認(rèn)知理論的觀點(diǎn)，也提出了一個(gè)系統(tǒng)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢模型。在該模型中，作者從物資資源和認(rèn)知資源，企業(yè)領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域四個(gè)變量，從戰(zhàn)略投資、戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)略策劃、資源分配、產(chǎn)業(yè)范式、成功定義等六個(gè)角度進(jìn)行分析。雖然他們強(qiáng)調(diào)的是社會(huì)認(rèn)知資源在創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢中的作用，但很明顯地他們在較大程度上結(jié)合了其他學(xué)派的一些觀點(diǎn)。如果Knudsen(1998)的觀點(diǎn)，即企業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的問題主要是在企業(yè)成長論中進(jìn)行討論、而競爭優(yōu)勢的可維持性問題必須在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)理論中解決是正確的，則一個(gè)完整系統(tǒng)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢模型，就勢必同時(shí)考慮到企業(yè)內(nèi)外的各種因素。即可持續(xù)競爭優(yōu)勢是一個(gè)由各種因素相互作用的結(jié)果。如此說來，只有綜合才是對企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢最有解釋力的一種觀點(diǎn)。

六、小結(jié)

企業(yè)競爭優(yōu)勢范文第2篇

Porter認(rèn)為競爭優(yōu)勢是透過競爭戰(zhàn)略規(guī)劃所產(chǎn)生的具有持續(xù)性競爭的優(yōu)越態(tài)勢條件。

Aaker所提出的觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的擬定，在于找出該企業(yè)之可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。并且說明其三項(xiàng)特征：此優(yōu)勢需包含產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素；此優(yōu)勢條件需足夠形成實(shí)質(zhì)價(jià)值，可保持有利態(tài)勢的條件；面臨環(huán)境變化與競爭者反擊時(shí)，可保持有利態(tài)勢的條件。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)的利潤高于產(chǎn)業(yè)平均水準(zhǔn)時(shí)，稱之為競爭優(yōu)勢。而當(dāng)它能維持高利潤率達(dá)數(shù)年之久時(shí)，稱之為具有持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。企業(yè)利潤是否具備競爭優(yōu)勢的兩個(gè)基本條件決定于：顧客對于產(chǎn)品及服務(wù)所愿意支付之價(jià)值；企業(yè)之生產(chǎn)成本。

競爭力與競爭優(yōu)勢的來源

“競爭”一詞，在辭典上解釋為“角逐勝負(fù)”，而在學(xué)術(shù)上“競爭力”則是與含義相近的“競爭優(yōu)勢”來討論。Porter在《競爭優(yōu)勢》一書指出，競爭是企業(yè)成敗的核心，它決定了企業(yè)的創(chuàng)新、文化凝聚力、執(zhí)行效率等與整體表現(xiàn)息息相關(guān)的各種活動(dòng)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢源自于它能為客戶創(chuàng)造的價(jià)值。

Li&Deng認(rèn)為某些因素會(huì)一直影響著公司競爭戰(zhàn)略的形成與執(zhí)行，而這些因素的力量及其互動(dòng)決定了公司的競爭戰(zhàn)略，這些因素包括技術(shù)發(fā)展、價(jià)格成本、控制、組織與管理、行銷、產(chǎn)業(yè)地位與政策環(huán)境情況。

Harrison提出，市場占有率和獲利率可表現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)是否在競爭中具有競爭優(yōu)勢，能提供觀察企業(yè)整體競爭力的視角。

Hill&Jones認(rèn)為競爭優(yōu)勢主要來自于較佳的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新及響應(yīng)顧客的能力，而促使企業(yè)達(dá)到這四項(xiàng)基礎(chǔ)則有賴于擁有獨(dú)特的能力。企業(yè)的獨(dú)特能力可以是產(chǎn)品差異化或產(chǎn)品成本低于競爭者，而此能力來自于兩個(gè)互補(bǔ)的來源：組織的資源和運(yùn)用資源的潛能。

Coyne認(rèn)為獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的條件是：必須在產(chǎn)品或服務(wù)的重要屬性上與競爭者有所差異。此差異是與競爭者在能力上的差距直接造成的。屬性或能力的差異必須能夠持久。而其來源在于有能力造成公司與競爭者之間的能力差距。其差距包括規(guī)則差異、定位差異、功能差異、文化差異。

Aaker認(rèn)為持久的競爭優(yōu)勢特性為：資產(chǎn)與技能必須在競爭狀況下，能產(chǎn)生優(yōu)勢。與市場相關(guān)，持續(xù)的競爭優(yōu)勢應(yīng)是對顧客有利之差異化和價(jià)格優(yōu)勢。經(jīng)濟(jì)上可行，具成本效益。可持續(xù)長久的，競爭者不易模仿或攻擊。與未來相關(guān)，隨著情境的演進(jìn)，具有相關(guān)需要的資產(chǎn)和技術(shù)。根據(jù)Aaker的調(diào)查，平均企業(yè)的優(yōu)勢為4.65個(gè)。公司不能單靠一個(gè)優(yōu)勢建立戰(zhàn)略，而大部分的競爭優(yōu)勢屬于資產(chǎn)與技能類別。

Dierickx&Cool認(rèn)為，競爭優(yōu)勢的主要來源有五個(gè)因素：時(shí)間壓縮的非經(jīng)濟(jì)性。資源大量的效率性。資產(chǎn)的互相連結(jié)。資產(chǎn)侵蝕性。因果關(guān)系的模糊。而Rumelt認(rèn)為還有二個(gè)因表：社會(huì)復(fù)雜性、歷史獨(dú)特性，阻絕機(jī)能是造成產(chǎn)業(yè)獲益差異的主要原因。

Prahalad & Hamel指出核心能力、結(jié)合的資源是競爭優(yōu)勢的前兆，廠商藉由重要的資源組合建立優(yōu)越的競爭優(yōu)勢。為了創(chuàng)造競爭力，建立并主導(dǎo)新市場的公司必須提早和持續(xù)投資，應(yīng)用想象力去預(yù)期、開發(fā)、洞察尚未存在的市場，并有能力領(lǐng)先其它競爭者。

Grant認(rèn)為，以資源基礎(chǔ)理論決定持續(xù)性競爭優(yōu)勢的四個(gè)因素為：耐久性、透明性、可移轉(zhuǎn)性及可復(fù)制性。能維持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源是藉由一個(gè)有價(jià)值，難模仿且較少替代品的公司資產(chǎn)、潛能和組織的控制過程。Grant將這些資源分類成實(shí)體的、人員的、組織的、技術(shù)的、財(cái)務(wù)的以及聲譽(yù)的。

Reed&Defillippi認(rèn)為持續(xù)的競爭優(yōu)勢來自對競爭者維持相當(dāng)?shù)哪７抡系K，而模仿障礙的難易及退化的速度則由競爭的狀況及因果模糊的程度來決定。因此為達(dá)到持續(xù)的競爭優(yōu)勢，必須對因果模糊的來源，包括心照不宣的能力、能力間的復(fù)雜性及資產(chǎn)的特殊性不斷地投資。并將多位學(xué)者提出的“競爭能力的觀念”予以整合，提出兩點(diǎn)重要觀念：能力的來源總是來自廠商的內(nèi)部；能力是廠商運(yùn)用內(nèi)部技術(shù)和資源所產(chǎn)生。

Barney認(rèn)為，要了解持續(xù)性競爭優(yōu)勢的來源，必須建立在一個(gè)資源是異質(zhì)且不可流動(dòng)的假定模型。而企業(yè)的優(yōu)勢潛力必須具有四種屬性：在研究環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅方面具有價(jià)值。在企業(yè)潛在或現(xiàn)存的競爭是稀有的資源。是不完全可模仿的資源。資源雖有價(jià)值，但非稀有且可完全模仿，則此資源是不能在戰(zhàn)略上完全被替代的。

資源異質(zhì)性及固定性、價(jià)值、稀有、可模仿、替代性及持續(xù)競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系如下圖。核心能力具有專屬性，具有依路徑隨時(shí)間累積而成的特性。競爭優(yōu)勢是近年來企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的核心，眾多相關(guān)文獻(xiàn)理論將競爭優(yōu)勢的來源歸納為兩種：一為競爭定位，另一為資源基礎(chǔ)。競爭定位，以Porter為代表；資源基礎(chǔ)，以Hammel&Prahalad為代表，主張“核心競爭力”。

關(guān)于核心競爭力

普拉哈拉德（Prahalad）在《企業(yè)的核心能力》一文中將核心能力明確為組織對企業(yè)擁有的資源、技能、知識(shí)的整合能力，即組織的學(xué)習(xí)能力。李?yuàn)W那多·巴頓認(rèn)為核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)集合，包括員工的知識(shí)和技能、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和價(jià)值規(guī)范四個(gè)方面，主要發(fā)揮協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的作用。可見核心競爭力不是某種具體企業(yè)行為和某些具體行為的集合，而是這些行為之所以產(chǎn)生的慣性機(jī)制及其結(jié)果。分析零售企業(yè)核心競爭力，要運(yùn)用以價(jià)值為焦點(diǎn)的思維，考慮什么是企業(yè)的目標(biāo)，以及如何將之最大化，并且最大化企業(yè)的價(jià)值是一個(gè)動(dòng)態(tài)的而不是靜態(tài)的概念。

核心競爭力是企業(yè)相對于競爭對手賴以生存和發(fā)展、具有獨(dú)占或相對壟斷性的競爭優(yōu)勢，它是由六種競爭優(yōu)勢中的一項(xiàng)或幾項(xiàng)組成的綜合競爭能力。核心競爭力具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

獨(dú)占性：其它企業(yè)不易模仿，且在競爭領(lǐng)域具有明顯的獨(dú)占性。

穩(wěn)定性：由競爭力引出的市場需求較穩(wěn)定，保持競爭優(yōu)勢的時(shí)間較長，同時(shí)該市場空間較大。

衍生性：有很強(qiáng)的產(chǎn)品與行業(yè)延展性；企業(yè)擁有有效處理多個(gè)不同行業(yè)性質(zhì)活動(dòng)的能力和進(jìn)入多個(gè)不同市場并取得相對競爭優(yōu)勢的能力。從現(xiàn)有核心競爭力出發(fā)，可以衍生許多的新業(yè)務(wù)單元，超越傳統(tǒng)的市場界限和產(chǎn)業(yè)界限，形成多元化發(fā)展格局。

生命周期性：每一個(gè)核心競爭力因市場、需求變化、技術(shù)進(jìn)步、政策干預(yù)等原因，都有其自身的生命存在時(shí)間，并呈現(xiàn)出生命周期的特性。

轉(zhuǎn)換性：可通過自身的優(yōu)勢地位向其它5種核心競爭力轉(zhuǎn)換。

同時(shí)具備這5個(gè)特點(diǎn)的核心能力即可稱之為核心競爭力，或雖不完全具備該5點(diǎn)，但可通過自身的優(yōu)勢資源交換來獲取其它優(yōu)勢資源，這種能力也稱作核心競爭力。

核心競爭力根據(jù)其表現(xiàn)形式，可把企業(yè)常見的各種競爭優(yōu)勢分成六大類：技術(shù)、品牌、資金、管理、渠道、規(guī)則。

技術(shù)：能生產(chǎn)核心產(chǎn)品的核心技術(shù)設(shè)備；能觸發(fā)一系列發(fā)明或產(chǎn)品的核心專利技術(shù)等；具有壟斷性的原材料；掌握先進(jìn)技術(shù)、知識(shí)、技能的領(lǐng)軍人員。

品牌：強(qiáng)勢品牌。

資金：有雄厚的資金。

管理：獨(dú)具競爭優(yōu)勢的企業(yè)家和經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)；具有同化其它同類企業(yè)的開放式管理、經(jīng)營模式、企業(yè)文化以及操作性強(qiáng)的實(shí)踐管理知識(shí)。

渠道：遍布所有銷售區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)渠道。

規(guī)則：門檻很高的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；技術(shù)規(guī)則；利用強(qiáng)大市場占有率制定的行業(yè)運(yùn)作規(guī)則；獨(dú)占的生產(chǎn)許可、經(jīng)營許可。

其它：如政府資源、特殊人際關(guān)系等。

核心競爭力是上述一種或幾種形式的綜合，或雖沒有一項(xiàng)具備壟斷性，但這幾項(xiàng)的綜合卻是強(qiáng)項(xiàng)，雖然表現(xiàn)形式不同，但本質(zhì)上都是這六種要素在起作用。如集中戰(zhàn)略、規(guī)模化戰(zhàn)略、產(chǎn)品高質(zhì)量、低成本、完善的售后服務(wù)等競爭優(yōu)勢皆由后面所支撐管理、資金、技術(shù)、渠道、品牌、規(guī)則等二級核心競爭力構(gòu)成。

價(jià)值鏈與競爭優(yōu)勢

“競爭優(yōu)勢”的思想最早來源于二十世紀(jì)三十年代的產(chǎn)業(yè)組織理論，六十年代后得到迅速發(fā)展。霍弗和辛德爾把它引入戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，認(rèn)為競爭優(yōu)勢就是“一個(gè)組織通過其資源的調(diào)配而獲得的相對于其競爭對手的獨(dú)特性市場位勢。”巴思認(rèn)為，“當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠?qū)嵤┠撤N價(jià)值創(chuàng)造性戰(zhàn)略而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭者不能同時(shí)實(shí)施時(shí)，就可以說企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢”。

20世紀(jì)80年代中期，邁克爾波特（Michael Porter）以產(chǎn)業(yè)組織理論為基礎(chǔ)提出了市場定位理論，對企業(yè)競爭優(yōu)勢進(jìn)行系統(tǒng)和深入的研究。他認(rèn)為，企業(yè)競爭優(yōu)勢“來源于企業(yè)為客戶（即消費(fèi)者）創(chuàng)造的超過其成本的價(jià)值。”價(jià)值是客戶愿意支付的價(jià)錢，而超額價(jià)值產(chǎn)生于以低于對手的價(jià)格提供同等的效益，或者所提供的獨(dú)特的效益補(bǔ)償高價(jià)而有多余。

企業(yè)的任務(wù)就是不斷創(chuàng)造價(jià)值，在一個(gè)企業(yè)眾多的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每一個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，實(shí)際上來自企業(yè)價(jià)值鏈上的某些特定的價(jià)值活動(dòng)，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動(dòng)，就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢，尤其是能夠長期保持的優(yōu)勢，是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。價(jià)值鏈理論認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自該企業(yè)某些特定環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就抓住了整個(gè)價(jià)值鏈。因此，價(jià)值鏈活動(dòng)是競爭優(yōu)勢的來源。

企業(yè)競爭優(yōu)勢范文第3篇

關(guān)鍵詞：貝因美；企業(yè)；可持續(xù)；競爭優(yōu)勢；分析

一、行業(yè)前景廣闊

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，我國從2010年至2013年，0～4歲的嬰幼兒以每年7300萬的數(shù)量呈現(xiàn)快速增長趨勢。這樣廣闊的市場將對企業(yè)的發(fā)展帶來極大的生長空間。

二、有利因素

（1）市場占有率優(yōu)勢。當(dāng)前貝因美公司在同行業(yè)市場上的占有率達(dá)到11.6%，排在國內(nèi)市場的第三位，其一為是美贊臣，第二位是多美滋。并且，貝因美公司是市場占有率和排名第一的美贊臣產(chǎn)品市場占有率只相差5～6個(gè)百分點(diǎn)。可以說，貝因美位列國產(chǎn)品牌的第一位。隨著貝因美市場占有率不斷提升，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，能夠有效降低企業(yè)產(chǎn)品的單位成本，并且收獲更多的邊際利潤。因而，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場占有率不斷提升，企業(yè)也能夠接觸到越來越多的顧客，也更有機(jī)會(huì)讓廣大消費(fèi)者接觸到有關(guān)貝因美品牌的信息，使得企業(yè)能夠根據(jù)廣大消費(fèi)者的意見進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn)，不斷滿足消費(fèi)者的需求。

（2）低成本優(yōu)勢。貝因美產(chǎn)品銷售毛利率達(dá)到65%以上，和伊利奶粉相比，也高出了20多個(gè)百分點(diǎn)。因此，從這里可以看出，貝因美公司擁有極為驚人的可持續(xù)市場競爭力。正是由于貝因美有著更低的生產(chǎn)成本，因此也就有更多的時(shí)間以及精力在廣告方面加大投入，進(jìn)而提升產(chǎn)品市場占有率。貝因美的原材料成本以及人力成本，還有能耗成本以及運(yùn)輸成本都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行競爭對手，所以，從長遠(yuǎn)來看，貝因美經(jīng)過長時(shí)間的積累和努力也是一定可以超過前面兩家企業(yè)的。

（3）產(chǎn)品可持續(xù)提價(jià)，上升空間廣。隨著國民消費(fèi)水平的不斷提升，收入也在不斷提升，消費(fèi)不斷升級，因此，消費(fèi)者也將會(huì)更加重視對嬰幼兒在奶粉產(chǎn)品質(zhì)量以及品質(zhì)方面的投入，所以對于價(jià)格方面并不是十分敏感。針對貝因美公司而言，在這方面有著較大的價(jià)格上升空間。

（4）較高的固定資產(chǎn)利用率以及凈資產(chǎn)收益率。從相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看出，貝因美的固定資產(chǎn)收益率達(dá)到了40%，而伊利的是25%，還有光明乳業(yè)的是9.2%。由此可以看出，貝因美企業(yè)是輕投資高產(chǎn)出的企業(yè)，屬于輕資產(chǎn)型企業(yè)，所以在將來擴(kuò)充產(chǎn)能的過程中不必花費(fèi)太大的資金。

三、公司發(fā)展戰(zhàn)略明晰、高效

（1）擴(kuò)大銷售渠道。貝因美在過去的一年把大部分的資源都投入到創(chuàng)建更多更廣的銷售渠道上，以此來創(chuàng)建更加享有盛名的品牌商。貝因美的銷售費(fèi)用所占比例達(dá)到43%，由此可以看出貝因美是狠心做市場開發(fā)。尤其是貝因美公司在銷售渠道創(chuàng)建以及人力資源等方面的投入都是比較大的，這些都對貝因美擴(kuò)大市場規(guī)模有著十分重要的意義。

（2）整合行業(yè)資源。貝因美不僅僅關(guān)注自身產(chǎn)品銷售，更加關(guān)注同行業(yè)企業(yè)產(chǎn)品的銷售，伺機(jī)找準(zhǔn)時(shí)機(jī)，加大對行業(yè)拓展方面的投入，不斷整合各方面信息，有效提升企業(yè)競爭力。

（3）創(chuàng)造產(chǎn)品綠色競爭優(yōu)勢。實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展最重要的內(nèi)容是實(shí)現(xiàn)企業(yè)綠色發(fā)展，把自身生產(chǎn)的產(chǎn)品和不同的企業(yè)之間隔離開來，并且創(chuàng)造出無法模仿以及復(fù)制的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)自身獨(dú)一無二的綠色競爭優(yōu)勢。

（4）提升企業(yè)形象。對于一個(gè)企業(yè)而言，一定要把實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展當(dāng)作是企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營以及發(fā)展的核心價(jià)值觀，并且還應(yīng)該積極地承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，主要可以從不同的利益方獲得的各種有形或者是無形的好處方面出發(fā)，不管是政府以及媒體，或者是當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)以及環(huán)保團(tuán)體，還有消費(fèi)者以及投資者等等，都更加愿意支持一個(gè)綠色發(fā)展的企業(yè)。因此，在這方面，企業(yè)還應(yīng)該不斷強(qiáng)化綠色發(fā)展理念，把堅(jiān)持長期可持續(xù)發(fā)展當(dāng)作是企業(yè)發(fā)展的重心，提升企業(yè)在公眾心目中的良好形象，并且贏得更高的企業(yè)商譽(yù)。

四、小結(jié)

實(shí)施可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，就是要提高利用資源的效率，事實(shí)上也就是加強(qiáng)國家或者企業(yè)的競爭優(yōu)勢。可持續(xù)發(fā)展也絕不是發(fā)達(dá)國家在富裕起來之后追求生活質(zhì)量的“錦上添花”，而是發(fā)展中國家及其企業(yè)提高自身競爭力的必由之路，能給企業(yè)帶來如下的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)：

[1] 吳應(yīng)宇.論企業(yè)可持續(xù)競爭能力[M].東南大學(xué)出版社，2004.

企業(yè)競爭優(yōu)勢范文第4篇

【摘要題】人力資源管理

【關(guān)鍵詞】資源/服務(wù)/系統(tǒng)化人力源實(shí)踐/競爭優(yōu)勢

一、人力資源是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉嗎

人力資源是不是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，在理論界存在兩種截然不同的看法。一種看法認(rèn)為人力資源是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。Wright等（1994）首先區(qū)分了企業(yè)的人力資源和人力資源實(shí)踐，指出企業(yè)的人力資源是企業(yè)的人力資本集合，而企業(yè)的人力資源實(shí)踐是用來管理人力資本集合的人力資源工具。由于能夠?yàn)槠髽I(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源必須是有價(jià)值的、稀缺的，并且是不可替代和難以模仿的（Barney，1991），而一些單個(gè)人力資源實(shí)踐很容易被競爭對手所復(fù)制，所以他們認(rèn)為人力資源實(shí)踐不能作為持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，而且有高技巧和高激勵(lì)工作動(dòng)力的人力資本集合才是持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。

另一種看法認(rèn)為人力資源不是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。Lado和Wilson（1994）提出人力資源不能作為持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，人力資源實(shí)踐才是持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。他們指出人力資源實(shí)踐在提升企業(yè)能力方面具有獨(dú)特性、因果模糊和協(xié)同效果，因而也是難以被競爭對手模仿的。針對Wright等人提出一些單個(gè)人力資源實(shí)踐很容易被競爭對手復(fù)制的問題，Lado和Wilson指出人力資源實(shí)踐系統(tǒng)是由一整套相互補(bǔ)充和相互依賴的實(shí)踐構(gòu)成的，模仿這樣的系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐幾乎是不可能的。Pfeffer也認(rèn)為人力資源實(shí)踐是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。他給出了兩個(gè)理由：其一，競爭對手很少接觸一個(gè)公司的人力資源管理實(shí)踐，也就是說，這些人力資源實(shí)踐對競爭對手來說不是非常清楚可見的，因此不可能輕易被模仿。其二，即使這些人力資源實(shí)踐是清楚可見的，而且競爭對手進(jìn)行模仿，也未必能夠獲得同樣有利的效果。人力資源管理的實(shí)踐代表一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)。一種特殊的人力資源管理實(shí)踐僅僅在配合其他人力資源實(shí)踐使用時(shí)，才可能獲得成功。因此，當(dāng)某種單個(gè)的人力資源管理實(shí)踐被模仿時(shí)，它不可能產(chǎn)生相同的效果，因?yàn)樗皇且粋€(gè)不同的人力資源管理系統(tǒng)的一部分。

對人力資源作進(jìn)一步的考察，我們發(fā)現(xiàn)人力資源不是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。Penrose曾經(jīng)提出“企業(yè)是生產(chǎn)性資源的集合”（Penrose，1995），并在《企業(yè)成長理論》一書中還對資源和服務(wù)進(jìn)行了區(qū)分。她指出作為“生產(chǎn)過程輸入的不是‘資源’，而是資源提供的‘服務(wù)’”，而且“相同的資源當(dāng)被用來實(shí)現(xiàn)不同的目的，或以不同方式，或與不同類型或不同數(shù)量的其它資源組合提供不同服務(wù)或服務(wù)組合（Penrose，1995）”。我們認(rèn)為，Penrose對資源和資源提供的“服務(wù)”進(jìn)行區(qū)分這非常重要。在現(xiàn)實(shí)生活中，我們常常可以看到同樣的資源可以因?yàn)榻M合方式的差異可能產(chǎn)生不同的“服務(wù)”，進(jìn)而導(dǎo)致不同的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出。可見，資源只是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，并不必然導(dǎo)致競爭優(yōu)勢的提升（Priem，2001），真正提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的是資源提供的“服務(wù)”。這種服務(wù)“其實(shí)就是一種功能，一種活動(dòng)”（Penrose，1995）。獨(dú)特的人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，對企業(yè)建立和保持競爭優(yōu)勢非常重要。特別是在某些情況下，“一個(gè)組織成員的記憶可能是知識(shí)的唯一儲(chǔ)存點(diǎn)，而這種知識(shí)，對于組織來說，既是特有的，又是非常重要的”（納爾遜，1997）。“失去一位具有這樣重要特殊知識(shí)的雇員，對（組織）慣例的連續(xù)性構(gòu)成重大威脅”（納爾遜，1997）。可見，人力資源是企業(yè)擁有的有價(jià)值的資源，人力資源本身不會(huì)提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，但是人力資源提供的生產(chǎn)活動(dòng)和交易活動(dòng)等服務(wù)能增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

以我國為例，從建國后至20世紀(jì)80年代初，高等院校的人才大部分是統(tǒng)分統(tǒng)配到國有企業(yè)，國有企業(yè)可以說擁有30多年培養(yǎng)的各類技術(shù)和管理人才，應(yīng)當(dāng)說擁有豐富的人力資源。然而，這些豐富的人力資源并沒有給國有企業(yè)贏得多少競爭優(yōu)勢，國有企業(yè)常常競爭不過人力資源相對貧乏的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。在市場競爭中，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在擁有較少人力資源的情況下，充分開發(fā)和利用人力資源，通過系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐，在與國有企業(yè)的競爭中建立了競爭優(yōu)勢。

理論和現(xiàn)實(shí)都昭示了人力資源對企業(yè)競爭的重要性。獨(dú)特的人力資源是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)，但并不是企業(yè)核心競爭能力。人力資源提供的人力資源實(shí)踐才可能是企業(yè)的核心競爭力，才會(huì)造就競爭優(yōu)勢。

但是，需要注意的是并不是所有的人力資源實(shí)踐都是企業(yè)的核心競爭力。只有系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐才構(gòu)成企業(yè)的核心競爭能力，才會(huì)給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。“競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的價(jià)值：或者在提供同等效益時(shí)采取相對的低價(jià)格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余”（波特，1997），所以并非所有的人力資源活動(dòng)都能營造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。只有在“采取相對的低價(jià)格提供同等效益，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余”的人力資源活動(dòng)，才能增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。我們把這類人力資源活動(dòng)定義為“系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐”。

二、系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐

系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐是指在遵循企業(yè)競爭戰(zhàn)略邏輯的基礎(chǔ)上，在人力資源戰(zhàn)略和人力資源政策指導(dǎo)下，有機(jī)結(jié)合的系統(tǒng)化人力資源活動(dòng)。

（一）系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐的概念內(nèi)涵

1.系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐提供的是人力資源服務(wù)，人力資源提供的潘羅斯意義上的“服務(wù)”不同于人力資源。這意味著，相同的人力資源以不同方式、不同手段或不同類型、不同數(shù)量組合將產(chǎn)生不同的人力資源活動(dòng)或人力資源活動(dòng)系列，因而能為企業(yè)提供不同的人力資源服務(wù)或人力資源服務(wù)系列，這些服務(wù)是決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

2.這類人力資源實(shí)踐是系統(tǒng)的。人力資源實(shí)踐通常是一個(gè)系統(tǒng)，不同人力資源實(shí)踐具有不同的結(jié)構(gòu)和功能。人力資源實(shí)踐的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是完整的。人力資源實(shí)踐的功能應(yīng)是相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)的，為同一企業(yè)競爭目標(biāo)服務(wù)的。

3.系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐是遵循企業(yè)競爭戰(zhàn)略邏輯的（伊丹敬之，1987），對準(zhǔn)的是同一企業(yè)競爭戰(zhàn)略目標(biāo)。只有這樣，系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐才能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。否則，就可能導(dǎo)致人力資源實(shí)踐與企業(yè)競爭戰(zhàn)略背道而馳，并且不能為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。

4.系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐是有機(jī)結(jié)合的。首先，不僅因?yàn)橥饨绛h(huán)境在不斷變化，需要企業(yè)不斷調(diào)整競爭戰(zhàn)略，需要系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐是動(dòng)態(tài)的，是有機(jī)結(jié)合的。系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐的有機(jī)結(jié)合有利于企業(yè)調(diào)整競爭戰(zhàn)略。其次，系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐是企業(yè)長期運(yùn)營中產(chǎn)生的。企業(yè)員工長期在一起工作，對許多問題的處理和信息傳遞、相互配合和協(xié)作過程產(chǎn)生了默契。許多人力資源實(shí)踐長期以來形成了組織慣例（Simon，1947；Nelson和Winter，1982）。企業(yè)中“每個(gè)成員完成慣例就產(chǎn)生給其他成員的一連串信息。這些信息又被解釋為要求信息接受者完成某些事，這些事又產(chǎn)生其他要完成的事、信息、解釋，等等”（溫特，1997）。而且企業(yè)員工長期在一起，也就是說，當(dāng)人力資源實(shí)踐建立在人們長期協(xié)作的基礎(chǔ)上時(shí)，人們之間可能會(huì)建立獨(dú)特的交流信息的方式。“一個(gè)組織內(nèi)部的通訊語言決不是明白易懂的語言：它是一種方言，充滿了當(dāng)?shù)乩斫獾摹⒋硖囟ǖ漠a(chǎn)品、零件、顧客、工廠所在地和個(gè)人的名詞，還涉及很多地方化的意思，如“趕快”、“慢點(diǎn)”、“太熱”等（溫特，1997）。而人們之間這些獨(dú)特的信息交流方式是系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐不可分割的部分，它能促進(jìn)企業(yè)更有效率地完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，贏得競爭優(yōu)勢。

（一）系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐的特點(diǎn)

1.系統(tǒng)性。當(dāng)許許多多單個(gè)人力資源實(shí)踐有機(jī)結(jié)合成一個(gè)系統(tǒng)時(shí)，系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐組成部分相互依賴、相互補(bǔ)充和相互作用，此時(shí)它們對組織產(chǎn)生影響最大。

2.一致性。一致性是指在兩個(gè)層次上的一致性：第一層次是所有單個(gè)人力資源實(shí)踐都為同一企業(yè)競爭戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)；第二層次是所有單個(gè)人力資源實(shí)踐之間應(yīng)當(dāng)是相互協(xié)調(diào)、相互補(bǔ)充的。

3.動(dòng)態(tài)性。企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢在于不斷創(chuàng)造新的能力（Teece等，1997）。系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐可以不斷創(chuàng)造新的能力，正所謂“熟能生巧”。潘羅斯也曾經(jīng)指出，新的管理職能和決策問題曾一度占用了管理人員的大部分時(shí)間。然而，一旦管理人員熟悉了這些問題，就能有效地處理這些問題，而且“逐漸用一種幾乎是大家理解的知識(shí)將十分棘手的問題程序化”。管理人員的管理能力得到釋放，產(chǎn)生更高層次的新能力。

三、系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐如何贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢

系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐的假設(shè)可以分為兩種類型。第一種假設(shè)類型是把員工看作成本。把員工看作成本的企業(yè)，將根據(jù)外部勞動(dòng)力市場供求狀況，保持靈活的人力資源配置，使企業(yè)人力資源總成本最低，更多地是充分使用人力資源，較少關(guān)注員工知識(shí)和技能的開發(fā)和培訓(xùn)。我們將把員工看作成本的企業(yè)的系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐，稱為成本型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐。第二種假設(shè)類型是將員工視為企業(yè)的資產(chǎn)。把員工看作資產(chǎn)的企業(yè)傾向于培養(yǎng)員工的一系列獨(dú)特行動(dòng)、態(tài)度和關(guān)系，提供廣泛的在職培訓(xùn)。在充分使用人力資源的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)人力資源的開發(fā)，提供就業(yè)保障和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。這種把員工視為資產(chǎn)的企業(yè)會(huì)加強(qiáng)和重視資產(chǎn)吸收、配置、開發(fā)、利用和增值，不會(huì)輕易舍棄或剝離員工資產(chǎn)。我們把將員工視為資產(chǎn)的企業(yè)的系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐，稱為資產(chǎn)型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐。

企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)家波特（Porter，1985）指出“盡管企業(yè)相對其競爭對手有很多優(yōu)勢和劣勢，但企業(yè)仍然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢：低成本或歧異性”（波特，1997）。企業(yè)的系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐可以贏得低成本競爭優(yōu)勢或歧異性競爭優(yōu)勢。我們認(rèn)為，成本型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐可以為企業(yè)贏得低成本競爭優(yōu)勢，而資產(chǎn)型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐可以為企業(yè)贏得歧異性競爭優(yōu)勢。

為了便于分析，我們不妨對系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐拆分成單個(gè)人力資源實(shí)踐，以探討系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐如何為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，雖然這樣的拆分破壞了系統(tǒng)的整體性。

（1）招聘和篩選。成本型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐通常采用相對簡單的招聘和篩選程序、渠道、方法和手段。這樣可以使招聘和篩選工作簡單易行，程序較少，可以節(jié)省大量人力、物力，直接降低和控制招聘和篩選成本，有利于建立相對成本較低的優(yōu)勢。

而資產(chǎn)型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐則傾向于采取復(fù)雜的招聘和篩選系統(tǒng)。嚴(yán)格細(xì)致的招聘流程、審查過程，可以保證招收到高質(zhì)量的人才，有利于企業(yè)的后續(xù)人力資源實(shí)踐活動(dòng)，如培訓(xùn)、開發(fā)和人力資源配置，有利于企業(yè)歧異化競爭戰(zhàn)略的實(shí)施和建立歧異化優(yōu)勢，但復(fù)雜的招聘和篩選系統(tǒng)的運(yùn)用必然耗用企業(yè)大量的資源，增加企業(yè)的成本。

（2）培訓(xùn)和教育。成本型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐是從外部市場上去獲取企業(yè)所需的人力資源，它們預(yù)期可以直接招聘到符合企業(yè)需要并已經(jīng)具備技能的員工，比如招聘已獲得技術(shù)資格證明書和技能的應(yīng)聘者，這樣無須企業(yè)在員工教育和培訓(xùn)上再進(jìn)行投資。所以，這類企業(yè)常常沒有正式培訓(xùn)項(xiàng)目或僅僅提供極少的與工作有關(guān)的簡單技能訓(xùn)練，試圖把教育和培訓(xùn)等人力資源開發(fā)的成本降到最低，以建立和保持企業(yè)相對成本優(yōu)勢。比較而言，資產(chǎn)型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐注重提供正式的教育和培訓(xùn)等人力資源開發(fā)實(shí)踐，注重員工知識(shí)和技能水平的提高。另外，不僅強(qiáng)調(diào)單個(gè)員工的知識(shí)和技能等教育和培訓(xùn)，而且強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的訓(xùn)練，提倡員工之間的交流和溝通，鼓勵(lì)交流信息公開化，鼓勵(lì)和支持員工的創(chuàng)新活動(dòng)。

（3）工作定義和工作范圍。成本型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐有固定的工作定義，有明確的工作規(guī)程和工作范圍界定。員工通常被要求按工作規(guī)程的規(guī)定，在明確的工作范圍內(nèi)進(jìn)行有效率的生產(chǎn)。這樣可以減少協(xié)調(diào)工作，提高員工的工作熟練程度和勞動(dòng)生產(chǎn)率，保證生產(chǎn)有序、穩(wěn)定和高效地進(jìn)行，獲得產(chǎn)品和服務(wù)的穩(wěn)定輸出，從而實(shí)現(xiàn)相對成本優(yōu)勢。

資產(chǎn)型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐有著相對靈活的工作定義、松散的工作規(guī)劃和廣泛的工作范圍。鼓勵(lì)員工在完成自己的工作職責(zé)之外，向相關(guān)工作領(lǐng)域拓展，鼓勵(lì)員工參與決策，不斷提高工作能力，充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，注重彈性工作管理，以建立與眾不同的歧異性競爭優(yōu)勢。

（4）職業(yè)發(fā)展。成本型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐一般不為員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幾乎沒有相關(guān)的職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工較少的職業(yè)流動(dòng)（不提倡工作輪換），減少職業(yè)變動(dòng)對生產(chǎn)效率帶來的負(fù)面影響，以滿足企業(yè)的低成本要求。

相比之下，資產(chǎn)型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐通常為員工提供廣闊的職業(yè)發(fā)展前景，有正式的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和相關(guān)的職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)，為員工職業(yè)生涯提供發(fā)展的路徑、階梯和方向。

（5）就業(yè)保障。成本型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐一般不提供工作保障，視員工為成本的觀點(diǎn)決定了企業(yè)的成本最小化目標(biāo)。因此，企業(yè)會(huì)根據(jù)生產(chǎn)需要機(jī)動(dòng)地決定員工數(shù)量。當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣，市場需求萎縮，企業(yè)減產(chǎn)時(shí)，很可能會(huì)解雇員工，以達(dá)到最優(yōu)產(chǎn)量所需要的最優(yōu)員工數(shù)，減少富余人員給企業(yè)造成的負(fù)擔(dān)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)繁榮，市場需求高漲，企業(yè)提高產(chǎn)量時(shí)，企業(yè)就會(huì)需要更多的雇員？而企業(yè)通常從外部勞動(dòng)力市場雇用所需的員工。這種企業(yè)因沒有就業(yè)保障的約束，可以自由靈活地根據(jù)需要雇用或解雇員工，可以根據(jù)產(chǎn)量來確定最佳員工人數(shù)，以降低人工成本，贏得成本最小化優(yōu)勢。

與之相比，資產(chǎn)型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐有牢靠的工作保障，企業(yè)明確表示繼續(xù)保持雇傭關(guān)系。雖然企業(yè)可能因?yàn)榻?jīng)濟(jì)周期性變化，市場需求波動(dòng)，而出現(xiàn)人力資源富余或短缺的情況，在企業(yè)生產(chǎn)人工成本上可能會(huì)失去一定的優(yōu)勢，但是資產(chǎn)型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐提供就業(yè)保障，有利于滿足員工的安全感和歸屬感需要。從而能激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。

（6）績效評估。成本型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐把績效評估作為控制員工的機(jī)制，嚴(yán)格的績效評估僅僅用來測量員工的工作業(yè)績、工作效率，目的是為了更好地控制員工的操作。這種績效評估追求的是員工工作的標(biāo)準(zhǔn)化，減少或消除不必要的動(dòng)作或工作，尋求更低的成本和更高的效率，以建立和保持低成本優(yōu)勢。但這類績效評估使員工喪失了工作靈活性，喪失了對工作過程的控制。

相比之下，資產(chǎn)型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐把績效評估作為員工發(fā)展的機(jī)制，這類績效評估雖然也強(qiáng)調(diào)對員工業(yè)績的測量、評價(jià)和指導(dǎo)，但同時(shí)更注重員工的技能、知識(shí)發(fā)展。

（7）薪酬體系。成本型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐為員工提供外部市場化薪酬，并要求和監(jiān)督員工必須完成規(guī)定的工作任務(wù)和工作業(yè)績。這樣可以保持相對較低的成本，有利于企業(yè)建立成本優(yōu)勢。

資產(chǎn)型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐為員工提供基于工作表現(xiàn)和個(gè)人能力發(fā)展為基礎(chǔ)的薪酬。這類薪酬制度鼓勵(lì)員工增加工作靈活性，愿意承擔(dān)本崗位工作以外的其他任務(wù)。這種鼓勵(lì)員工跨越崗位界限、團(tuán)隊(duì)界限、部門界限進(jìn)行廣泛參與和廣泛合作的薪酬制度，有利于激發(fā)員工的創(chuàng)造性，有利于成就企業(yè)歧異性競爭優(yōu)勢。

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企業(yè)競爭優(yōu)勢范文第5篇

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)外包 競爭優(yōu)勢 成本 風(fēng)險(xiǎn)

目前，業(yè)務(wù)外包已成為企業(yè)價(jià)值鏈的一環(huán)，具有實(shí)質(zhì)的策略重要性。業(yè)務(wù)外包可協(xié)助企業(yè)提高績效并降低成本，同時(shí)可提升整個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體的生產(chǎn)力。本文就此展開詳細(xì)分析。

業(yè)務(wù)外包的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

分工是業(yè)務(wù)外包的經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)。斯密的《國富論》里面說到：勞動(dòng)生產(chǎn)力上最大的增進(jìn)，以及運(yùn)用勞動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果，分工使得最擅長做某件事的人專心做好這件事。這是一種很簡單的增進(jìn)效率的機(jī)制，卻能發(fā)揮出巨大的效力。業(yè)務(wù)外包是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中一種復(fù)雜形式的分工模式，其本質(zhì)與最為簡單的分工無異。事實(shí)上，生產(chǎn)絕大多數(shù)最終產(chǎn)品是需要多個(gè)步驟、多方面配合的。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，不同的人和組織已經(jīng)越來越在某一方面具有勝于他人的優(yōu)勢，而在更多的方面顯出一般化或者失去優(yōu)勢。市場越是發(fā)展，分工就會(huì)越細(xì)密越完善。一個(gè)明顯的標(biāo)志就是現(xiàn)在有更多的專業(yè)市場和專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展起來。企業(yè)專注于某一領(lǐng)域其實(shí)跟分工是如出一轍的，只不過是分工已經(jīng)上升到了更高層次。接受業(yè)務(wù)外包和業(yè)務(wù)外包委托都是專注于某一方面，這種干中學(xué)效應(yīng)、經(jīng)驗(yàn)積累效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)以及快速應(yīng)變效應(yīng)都是成本降低、效益提高和核心競爭力的來源。

業(yè)務(wù)外包即分工基礎(chǔ)上的協(xié)調(diào)。分工是業(yè)務(wù)外包出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)，但是制約業(yè)務(wù)外包出現(xiàn)的因素同樣具有經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)，它與分工相對應(yīng)。這是分工在一個(gè)經(jīng)濟(jì)體中為何是達(dá)到某種程度后趨于穩(wěn)定的問題。分工本身不是目的，生產(chǎn)出最終產(chǎn)品才是目的，因此還需要對各個(gè)分工步驟進(jìn)行協(xié)調(diào)。而這就會(huì)帶來協(xié)調(diào)成本。企業(yè)內(nèi)部的分工會(huì)帶來協(xié)調(diào)成本，企業(yè)間的分工也會(huì)帶來協(xié)調(diào)成本。在絕大多數(shù)情況下，后者大于前者。因此，企業(yè)間分工的協(xié)調(diào)成本的大小決定了企業(yè)間分工的深入程度。

經(jīng)濟(jì)學(xué)上實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)外包的條件。消費(fèi)者一般關(guān)心的是能否以更低的價(jià)格得到最終的消費(fèi)品，而很少關(guān)心消費(fèi)品是如何生產(chǎn)出來的。因此，只要某種機(jī)制能夠降低產(chǎn)品的成本而又使生產(chǎn)參與者獲益不下降或者上升，這種機(jī)制就會(huì)出現(xiàn)。業(yè)務(wù)外包作為一種機(jī)制，是否被企業(yè)采用，取決于業(yè)務(wù)外包能否為企業(yè)降低成本或者帶來更多的收益。進(jìn)一步來說，只有企業(yè)間分工帶來的生產(chǎn)成本的降低大于企業(yè)間分工帶來的協(xié)調(diào)成本的上升，業(yè)務(wù)外包才有可能出現(xiàn)。值得注意的是，這里的生產(chǎn)成本是廣義的，而不單單指具體物質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，也可以指企業(yè)內(nèi)部某項(xiàng)工作的內(nèi)部完成所需的直接成本。而協(xié)調(diào)成本主要體現(xiàn)為企業(yè)實(shí)行業(yè)務(wù)外包后在管理上相關(guān)成本的上升。

業(yè)務(wù)外包對企業(yè)競爭優(yōu)勢的正向作用

降低企業(yè)直接成本。當(dāng)今的市場中，業(yè)務(wù)外包服務(wù)企業(yè)都是專注于某一領(lǐng)域的專業(yè)性企業(yè)，立足于整個(gè)產(chǎn)品價(jià)值鏈條的一個(gè)環(huán)節(jié)。業(yè)務(wù)外包前，企業(yè)在該環(huán)節(jié)的成本勢必高于業(yè)務(wù)外包服務(wù)企業(yè)，因此該項(xiàng)業(yè)務(wù)一旦外包出去，將降低直接成本。但是，業(yè)務(wù)外包并不一定降低企業(yè)在該業(yè)務(wù)上的總成本。因?yàn)闃I(yè)務(wù)外包服務(wù)企業(yè)要同時(shí)不止一家企業(yè)所委托的某項(xiàng)業(yè)務(wù)，在服務(wù)上只能開出相近乃至相同的單位服務(wù)價(jià)格。那么，對于那些原來業(yè)務(wù)內(nèi)部化成本較高的企業(yè)來說，業(yè)務(wù)外包能給它們帶來更大的好處；業(yè)務(wù)內(nèi)部化時(shí)成本較低的企業(yè)有可能因?yàn)闃I(yè)務(wù)外包的興起而喪失一定的成本優(yōu)勢。因此，業(yè)務(wù)外包以后，企業(yè)之間的相對成本優(yōu)勢格局有可能發(fā)生改變。

贏得市場反應(yīng)速度優(yōu)勢。由于外包服務(wù)企業(yè)在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有專業(yè)優(yōu)勢，并且聚集了該專業(yè)領(lǐng)域最優(yōu)秀的人才，在外包業(yè)務(wù)上往往能比委托企業(yè)具有更快的發(fā)展和應(yīng)變能力。一旦企業(yè)將業(yè)務(wù)成功外包給外包服務(wù)企業(yè)，并且兩者之間達(dá)到良好的溝通互動(dòng)，該業(yè)務(wù)就會(huì)取得比以前更好的市場應(yīng)變能力，形成企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢提高的程度，取決于兩方面的因素：原來業(yè)務(wù)內(nèi)化時(shí)的反應(yīng)速度與業(yè)務(wù)外包后業(yè)務(wù)反應(yīng)速度的差距；企業(yè)與業(yè)務(wù)外包承接方之間的溝通效率。第一個(gè)差距越大，競爭優(yōu)勢就有可能提高越快；第二個(gè)因素的存在是因?yàn)槠髽I(yè)需要將業(yè)務(wù)外包出去的業(yè)務(wù)與企業(yè)其他業(yè)務(wù)整合起來，使得它們對整個(gè)市場環(huán)境變化做出一致反應(yīng)，所以會(huì)帶來業(yè)務(wù)外包優(yōu)勢的縮小。

分散和降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)將一項(xiàng)業(yè)務(wù)外包出去，通常就是將業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)移和分散，業(yè)務(wù)外包承接方都要承擔(dān)不同程度的業(yè)務(wù)失敗風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)將該項(xiàng)業(yè)務(wù)內(nèi)化完成，風(fēng)險(xiǎn)就完全要自己承擔(dān)。業(yè)務(wù)外包出去后，由于外包服務(wù)企業(yè)具有專業(yè)化的優(yōu)勢，它們在該業(yè)務(wù)上失敗的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)比原企業(yè)小。盡管企業(yè)可以通過業(yè)務(wù)外包在一定程度上轉(zhuǎn)移該業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，卻可能承擔(dān)由于該業(yè)務(wù)失敗而整體業(yè)務(wù)受損的風(fēng)險(xiǎn)，在業(yè)務(wù)外包過程難以監(jiān)督而業(yè)務(wù)外包效果需要執(zhí)行的時(shí)候風(fēng)險(xiǎn)更大。

業(yè)務(wù)外包對企業(yè)競爭優(yōu)勢的負(fù)面影響

（一）事前準(zhǔn)備過程中的交易成本

在實(shí)施業(yè)務(wù)外包之前，企業(yè)必須做一系列的準(zhǔn)備工作，比如搜集相關(guān)信息、尋找合適的合作對象以及與有關(guān)合作對象進(jìn)行溝通談判等，這些都會(huì)產(chǎn)生額外的成本。而這些成本并不一定能被業(yè)務(wù)外包所帶來的成本節(jié)約所補(bǔ)償。因?yàn)闃I(yè)務(wù)外包策略在將來可能根本就不會(huì)被執(zhí)行。這個(gè)階段的成本不會(huì)對企業(yè)的競爭優(yōu)勢帶來太大的影響，因?yàn)樗皇且淮涡缘某杀就度搿?/p>

（二）契約形成過程中的交易成本

一旦企業(yè)決定將某項(xiàng)業(yè)務(wù)外包出去，就要與合作對象進(jìn)行合約簽訂。契約的簽訂牽涉到今后的利益分配和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，所以談判雙方都非常重視，談判過程中的成本比較高。企業(yè)要么堅(jiān)持相對有利于己方的契約條款而同時(shí)承受較長的談判過程和較高的談判成本，要么相反。在這個(gè)博弈的過程里，原來預(yù)期是起主要作用的，雙方都不會(huì)偏離自己原來的預(yù)期太遠(yuǎn)，否則談判就會(huì)破裂。一般來說，如果企業(yè)選擇外包，就會(huì)在外包真正實(shí)施之前逐步調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)，使得外包實(shí)施后能更快地帶來收益。但由于談判后會(huì)存在合約最終不能達(dá)成的可能性，企業(yè)將缺乏調(diào)整的動(dòng)力。同時(shí)，出于策略性的考慮，企業(yè)不會(huì)提前進(jìn)行大幅度地調(diào)整，因?yàn)檫@一調(diào)整將給外包服務(wù)企業(yè)帶來談判的籌碼，企業(yè)就會(huì)處于不利的地位。因此，企業(yè)出于長期競爭優(yōu)勢的著想，可能采取不作為策略。此時(shí)，談判時(shí)間長短就不會(huì)對企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營帶來太大的影響，也就會(huì)使得企業(yè)在談判中至少不處于劣勢。這里著重分析了雙方利益存在沖突的情況，但由于這種交易更多的是一種合作，作為專業(yè)的外包服務(wù)企業(yè)，業(yè)務(wù)外包承接方會(huì)恰當(dāng)?shù)貫槲衅髽I(yè)提供合適的方案。

（三）執(zhí)行監(jiān)督過程中的交易成本

1.調(diào)整業(yè)務(wù)時(shí)導(dǎo)致的成本。企業(yè)決定將業(yè)務(wù)外包出去，它就要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。調(diào)整的幅度越大，成本就會(huì)越高，這些成本并非是最關(guān)鍵的，最關(guān)鍵的是調(diào)整幅度的過大可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)流程混亂，從而影響企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢。

2.業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)成本。簽訂契約后，做好該項(xiàng)業(yè)務(wù)需要兩家企業(yè)之間的互動(dòng)，互動(dòng)導(dǎo)致的成本被稱為協(xié)調(diào)成本。如果該項(xiàng)業(yè)務(wù)由企業(yè)內(nèi)部完成，由于內(nèi)部協(xié)調(diào)可以通過權(quán)威命令來完成，所以成本相對低廉。一旦外包出去，由于該項(xiàng)業(yè)務(wù)要與企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營協(xié)調(diào)起來，需要不同業(yè)務(wù)、不同部門之間協(xié)作配合，加上是兩家企業(yè)之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，成本自然比較高。協(xié)調(diào)成本對企業(yè)的競爭優(yōu)勢將造成不利的影響。

3.企業(yè)對外包服務(wù)企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督所導(dǎo)致的成本。為了使服務(wù)企業(yè)能夠按照企業(yè)要求完成業(yè)務(wù)，企業(yè)需要進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)督成本跟監(jiān)督難度的高低有關(guān)，外包的業(yè)務(wù)越復(fù)雜，監(jiān)督成本就會(huì)越高，業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化越高，監(jiān)督成本就相對低。當(dāng)一些業(yè)務(wù)在外包過程中出了差錯(cuò)被監(jiān)督到時(shí)，這些差錯(cuò)對企業(yè)最終產(chǎn)品的負(fù)面影響就會(huì)被消除或者降到最低，這種業(yè)務(wù)一般是簡單業(yè)務(wù)。很多業(yè)務(wù)是在外包過程中無法直接監(jiān)督的，一般要待到外包服務(wù)企業(yè)將外包工作成果交由企業(yè)進(jìn)一步應(yīng)用后才能檢測到。由于信息不對稱，導(dǎo)致監(jiān)督成本較高。在某些時(shí)候，即使業(yè)務(wù)外包成果取得了預(yù)期的良好效果，也不一定就表明外包服務(wù)企業(yè)是按照委托企業(yè)的要求來做的，也許存在機(jī)會(huì)主義動(dòng)機(jī)。同樣，即使業(yè)務(wù)外包的成果不如人意，委托方也不一定將責(zé)任全部加于方身上，因?yàn)榭赡苁欠且蛩卦斐傻摹．?dāng)委托方不能區(qū)分何種因素真正起了作用的時(shí)候，委托企業(yè)也只能承受這些損失。這里就是一個(gè)不確定性的問題，當(dāng)出現(xiàn)這種風(fēng)險(xiǎn)可能性越大，企業(yè)就越不應(yīng)該將該項(xiàng)業(yè)務(wù)外包，因?yàn)檫@種業(yè)務(wù)的外化會(huì)使企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)的能力下降，最終降低企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如果該項(xiàng)業(yè)務(wù)是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，是否將其外包就更要三思而后行了。一旦企業(yè)在這類重要業(yè)務(wù)上遭到挫折，會(huì)降低企業(yè)短期績效，破壞企業(yè)長期發(fā)展的穩(wěn)定態(tài)勢，如果企業(yè)處于激烈競爭的環(huán)境中，更有可能被擠出市場。

業(yè)務(wù)外包專業(yè)市場對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響

業(yè)務(wù)外包專業(yè)市場的特征，會(huì)影響到業(yè)務(wù)外包的交易成本高低，從而影響到業(yè)務(wù)外包所能獲取的競爭優(yōu)勢大小。專用性高的資產(chǎn)交易不宜進(jìn)行市場交易，一旦某項(xiàng)業(yè)務(wù)具有資產(chǎn)專用性，業(yè)務(wù)外包市場就很難發(fā)展起來。外包服務(wù)企業(yè)為某一企業(yè)做出專用性較高的投資、提供專用性較高的產(chǎn)品或者服務(wù)，在利益分配的談判上會(huì)處于不利地位，難以獲取利潤。因此，企業(yè)很難通過發(fā)展業(yè)務(wù)外包專用性強(qiáng)的業(yè)務(wù)來獲得競爭優(yōu)勢。

當(dāng)一種業(yè)務(wù)的獨(dú)立專業(yè)化優(yōu)勢明顯的時(shí)候，專業(yè)化的企業(yè)就會(huì)自然地出現(xiàn)，專業(yè)市場也會(huì)形成，原來自己完成該業(yè)務(wù)的眾多企業(yè)將其業(yè)務(wù)外包也順理成章了。當(dāng)業(yè)務(wù)外包專業(yè)市場成熟和規(guī)范起來后，委托方和方的協(xié)調(diào)成本會(huì)下降，兩者承擔(dān)的潛在風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)減少。因此企業(yè)決定是否將業(yè)務(wù)外包時(shí)，不能單純從交易頻率來考慮，而應(yīng)著眼于現(xiàn)有外部市場環(huán)境下業(yè)務(wù)外包策略能否為企業(yè)帶來新的競爭優(yōu)勢。

從經(jīng)濟(jì)理性人的前提出發(fā)，每個(gè)經(jīng)濟(jì)主體都存在投機(jī)主義傾向，只是在不同的制約條件下實(shí)施的可能性不同罷了，而信息不對稱是存在這種可能性的根本條件。只要有較好的機(jī)制和環(huán)境來減弱信息不對稱程度，投機(jī)行為就會(huì)減少，業(yè)務(wù)外包的可能性就增大。只要專業(yè)業(yè)務(wù)外包市場發(fā)展起來了，市場競爭度就會(huì)增加，會(huì)從眾多層面抑制機(jī)會(huì)主義行為的出現(xiàn)。所以，企業(yè)在面對較為成熟的業(yè)務(wù)外包市場，可以充分利用外部環(huán)境優(yōu)勢，放心地將一些業(yè)務(wù)外包，擴(kuò)大企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

因此，盡管不同的交易具有資產(chǎn)專用性不同、交易頻率不同等差異，業(yè)務(wù)外包專業(yè)市場的發(fā)展特征仍然可以改變它們對業(yè)務(wù)外包所承受的成本和風(fēng)險(xiǎn)大小的影響程度，從而對業(yè)務(wù)外包帶來的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生影響。

參考文獻(xiàn)

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