輸變電工程監理規劃

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輸變電工程監理規劃范文第1篇

1監理造價管理現狀

1.1工程管理問題

目前，我國無相關管理規范或文件對建管單位與監理單位之間的具體職責、界限進行明確區分，因此建管單位與監理單位之間的委托關系就容易演變為雇傭關系，即建設單位讓監理人員做什么，監理人員就做什么，這也是監理人員因業主的主觀意圖而無力參與工程造價管理的原因之一。而另一方面建管單位對監理權責認知不清，較多業主不授權監理對工程造價進行管理，更擔憂建設監理對投資進行監控后，會削弱了自己對工程的控制權。以上是一般工程管理過程中造成監理無法充分發揮作用的兩個主要原因。

1.2監理單位自身問題

監理單位對造價管理重視不足，認為投資多少是業主自己的事情，監理人員只需把控好現場安全質量關，確保工程按期順利投運就行，加之監理人員在結構、專業水平等方面參差不齊，使得監理單位對造價的管理顯得心有余而力不足。

1.2.1專業問題由于輸變電工程監理造價管理涉及輸變電工程技術、財務、技經、建設管理法律法規等知識面，專業跨度大，要求較高，部分監理人員的知識結構水平不能滿足監理要求，不具備造價管理經驗和能力。

1.2.2年齡結構問題當前的監理業務是通過市場競爭取得的。由于監理單位收費較低，部分輸變電工程設計深度不夠，居民阻工等，致使許多工程時間跨度長，成本費用相對較高，從而導致部分監理人員待遇不高，年齡結構兩級分化嚴重，其中大多數為建設領域的退休人員，少數為剛入職的大中專畢業生。年老的監理人員對電腦的應用能力，對新工藝及新技術的接受能力一般；而年輕的監理人員在經驗及能力方面又存在不足。這遠不符合監理人員的專業性及權威性要求。

1.2.3職屬問題當前，多數骨干輸變電工程監理人員是社會化用工，流動性大，歸屬感較差，責任心不強，這給監理造價管理工作的開展帶來了新的挑戰。

2監理造價管理的重點工作

2.1輸變電工程設計監理

設計階段是指從項目科研審批至施工圖完成并交付使用的設計全過程，主要包含方案設計、初步設計、施工圖設計三個階段，技術復雜的項目還有技術設計階段。在設計階段實施監理工作就是設計監理。雖然設計費占工程總投資比例小，但對工程造價的影響很大。

2.1.1設計監理的必要性（1）當前的客觀情況是，部分設計人員無現場施工經驗，對實際施工工藝缺乏了解。加之設計與施工聯系不緊密，存在脫節現象，對施工做法的約定不明確甚至各專業之間的接口存在矛盾，這給工程造價管理及費用索賠埋下隱患。（2）造價控制中涉及費用變更最多的事項均源自設計，既嚴重影響工程質量及進度，又增大了工程造價的控制難度。其實，對于設計圖中的許多問題，監理工程師在熟悉圖紙及管理過程中也能發現，但由于施工階段圖紙及招投標工作已經完成，造成了施工階段監理造價控制工作的被動和低效。因此，僅限于工程施工階段的建設監理具有明顯的先天不足，做好設計監理工作迫在眉睫。（3）輸變電工程在前期征地賠償、站址及線路路徑確定等方面可變因素多，站址變化或路徑改道將嚴重影響工程造價及進度。如果設計階段有監理把關，審查相關支撐性文件，早期排除設計缺陷，減少設計錯誤及矛盾，對提高輸變電工程設計質量，推進通用設計及標準工藝應用，實現質量、進度、投資可控，減少工程造價，具有至關重要的作用。

2.1.2設計監理造價管理重點內容（1）檢查審批文件的取得情況。線路路徑圖，國土征地紅線圖，地災、壓覆礦評估報告，林業、交通、文物、旅游等部門的要求等依據性及前期支撐文件的審批取得，對工程投資影響巨大，其變更多屬重大設計變更范疇。典型事例：設計單位在未取得當地林業局最終線路路徑批復就進入深化設計，施工過程中由于當地政府擬打造某森林公園為國家AAAA級風景區，強行要求部分施工完成的線路改道，導致該項目延期投運1年多，投資增加1600多萬元。（2）檢查內審文件執行情況。檢查科研評審意見中要求在初設階段落實的意見在設計文件中的執行情況，以及初設審查要求在施工圖紙中的完善情況。特別是要檢查基礎形式、護坡擋墻形式、標高接口、重要跨越明細等涉及費用較大的項目設計是否明確一致，以及變更原因的說明及變更權限審批情況。典型事例：某220kV變電站項目，初設審查基礎為獨立基礎形式，漿砌片石擋土墻，進入施工圖設計階段后，由于規劃將園區標高提高12m，站區所有基礎全部變更為挖孔樁形式，鋼筋砼擋土墻，增加挖孔樁328根，鋼筋砼方量約3500m3，增加造價約350萬元。（3）檢查設計概算計列項目與設計圖紙的一致性，有無錯項漏項及嚴重超標等情況，及時開展原因分析。

2.2輸變電工程施工監理

2.2.1施工監理造價管理的必要性當前輸變電工程任務繁重，建設單位為使輸變電工程早日竣工投產，常在未獲得相關手續，如項目未核準、征地手續不全、施工圖紙未出的情況下就開始招標，甚至未招標先動工。由于“三邊”工程較多（邊設計、邊施工、邊辦手續），結果出現初設超科研、施設超初設，結算超預算等“三超”現象。更有甚者是圖紙后出，現場先行，實際施工和圖紙做法嚴重不吻合。在輸變電工程承包合同本應明確約定合同雙方的權利和義務、工程造價確定原則、設計變更及索賠審核程序，但由于建管單位人員參差不齊，且任務重，導致合同約定出現不明確、不嚴謹等現象。又由于業主與承包商站在不同利益角度，他們對工程價款通常有不同的理解，施工單位為了獲得更大的利潤，或者為了彌補在工程投標報價競爭引起的費用損失，往往會采用設計變更以及索賠的方式增加費用。而建管單位為了降低工程成本，對于應賠償的設計變更等增加費用卻不予理賠，造成雙方在費用結算時存在著較大分歧。由以上可知，施工階段是項目實體形成的階段，在這個階段，工作量大，涉及面廣、周期長，影響工程造價的因素很多。因此，借助監理現場管理的見證及豐富的管理經驗，對工程造價進行管理是十分必要的。

2.2.2施工監理造價管理的重點內容輸變電工程施工監理造價管理主要表現為甲供材管理、現場簽證、設計變更、工程費用索賠等方面的管理。（1）甲供材管理。加強甲供材計劃及供應的管理。由于輸變電工程甲供材數量、種類繁多，費用較大，所以監理單位須認真審核物資領料單，對工程名稱、編號、品種、規格、數量、領料時間、領料人等基本信息必須記錄清楚，審查電纜現場實際施放量與領用量、圖紙量是否一致，并簽署明確意見，還要嚴格審核甲供材料委托乙供的審批程序及價格核定依據。（2）工程設計變更管理。設計變更是指工程初步設計批復后至工程竣工投產期間內，因設計或非設計原因引起的對初步設計文件或施工圖設計文件的改變。設計變更應遵循國家的有關法律、法規，維護發承包雙方的權利及利益。工程建設任意一方提出的工程變更，均應通過監理工程師審查落實。輸變電工程在施工過程中發生的設計變更，監理單位要按照合同約定原則對變更方案進行審查，并將審查意見報送建設單位；變更事項批準后，監理單位應完成監督實施，組織驗收及文件歸檔等工作。并對變更前后工程量進行收方及簽認，涉及費用變化的需嚴格按照變更審批權限進行辦理。（3）現場簽證管理。現場簽證是在施工過程中除設計變更外，其他涉及工程量增減、合同內容變更以及合同約定發承包雙方需確認事項的簽認證明。它主要針對基礎工程、土石比例、運輸比例、超深換填、場地平整方格網、進站臨時施工道路、施工水電源引入等方面。監理工程師要嚴格現場簽證管理流程，保證現場收方及時準確，隱蔽記錄真實可靠，隱蔽前完（4）索賠費用管理。費用索賠也稱經濟索賠，就是承包商向業主要求補償非承包商原因引起的經濟損失或額外開支。監理工程師判定承包人索賠權成立的條件有以下幾點：①與合同相對照，事件已造成承包人施工成本存在額外支出，或直接工期損失；②造成費用增加或工期損失的原因，按合同的約定不屬于承包人的行為責任或風險責任；③承包人按合同規定的程序提交了索賠意向通知和索賠報告。監理工程師要處理好費用索賠，除了正確地論證費用索賠是否成立外，還必須解決以下幾個問題：①不同類型索賠的費用項目組成形式；②費用索賠包含的項目內容及計算；③費用索賠的計價依據與原則。此外，監理單位在施工方案審查、工期的管理、分包隊伍的審核、安全生產使用費的監督使用等方面也對工程造價具有較好的控制效果。

2.3結算階段監理工作

輸變電工程監理活動中，部分項目在竣工驗收后，辦理結算時不通過監理，而是建管單位直接審核施工結算后報送審計，這對監理參與造價管理是不利的。從監理合同簽訂開始，到工程竣工驗收甚至保修期間，建設監理活動應貫穿于始終，監理對承包合同的約定，對工程施工過程中出現的各種變化，以及現場實施工程量等情況都十分了解，因此加強監理單位對工程量的審查，更能實現對工程造價的有效管理。

2.3.1竣工圖紙的審查竣工圖是反映工程實際尺寸、規模、詳細做法的圖紙，要求監理單位結合隱蔽驗收記錄、現場簽證、設計變更單等內容進行嚴格審查，判斷是否有錯項、漏項及做法與現場不一致的項目，并完善簽字、蓋章手續，作為辦理工程竣工結算的依據。

2.3.2竣工工程量的審查工程造價計價程序實行量價分離的原則，監理單位負責審查竣工工程量，造價咨詢單位負責計價部分審核。在當前工程量清單計價模式下，要求監理造價人員熟練掌握工程量清單計價規范及計算規則，比如：“含土方基礎”清單項不僅包含基礎本身，還包含墊層、土石方挖運、回填、模板等工作內容；鋼筋砼梁板柱包含模板、砼澆筑、鋼筋制作安裝等內容；砼灌注樁截面面積不能計算護壁面積；現場土石方開挖、回填、外運按照密實狀態計算工程量，不能以虛方進行簽證等，不能重復計列項目或加大工程尺寸而多計算工程量。綜上所述，本文在設計、施工、工程結算階段監理對輸變電工程造價管理上具有重要意義，且提出了具體工作重點。

2.4監理造價管理重要原則

首先是設計文件及支撐資料的收集要完備。施工圖紙、專項施工方案、變更資料、會議紀要、業主及監理的委托施工通知書等依據文件必須齊全。其次是嚴格過程管理方。監理單位需對實施過程進行監督，保證實施內容的真實性。最后是地驗收確認過程，對隱蔽工程進行收方形成隱蔽記錄，結合施工圖紙與設計變更單等支撐資料形成竣工圖，對局部竣工資料無法體現的項目以簽證單形式反映。

3結束語

輸變電工程監理規劃范文第2篇

根據集團公司制定的20__年“1336”總體工作思路和年初工作會議精神，監理公司認真調研市場，客觀分析面臨形勢，提出了20__年總體工作目標。全體員工在監理公司經營班子的帶領下，迎難而上，頑強拼搏。在堅持依法治企，確保平穩發展，積極開拓市場，加強經營管理，嚴格成本控制，狠抓質量安全，彰顯企業文化，構建和諧團隊等方面都亮點突出，成績喜人。特別是百萬機組實現歷史性突破，樹立起了公司發展史上一座新的里程碑。市場開發逆勢上揚，經營收入穩步增長。內部管理日趨完善，精細化程度逐步提高。在建項目管理有序，安全質量亮點增多。公司于9月下旬成功的舉辦了中電建協電力專委會第三屆三次會長會議，使“電建”監理品牌效應進一步提升。榮獲電網系統750千伏輸變電工程勞動競賽“優勝監理單位”，公司在輸變電施工領域影響力進一步擴大。熱電一期工程獲20__年度中國電力優質工程獎”，為公司開發市場打開了新的局面。20__年這些成績的取得，真是來之不易。

一、20__年工作回顧：

（一）依法治企成效顯現，公司實現平穩發展。

過去的一年，監理公司始終按照集團公司“依法治企年”工作要求，先后編制“依法治企風險點”、“依法治企計劃方案”“依法治企自查報告”，根據風險點清理公司管理制度上的不足，現已羅列出公司需完善的十余項制度，部分制度如《監理公司重大工作集體決策制度》、《監理公司文件審批制度》、《監理公司各項目部現場生活用品配發辦法》正在修訂中。在公司層面已經對十九項制度進行清理和完善。同時配合集團公司“三標一體”內審。對三個不符合項及時進行了整改。并已經順利通過“三標一體”外審。公司市場開發、經營管理、工程質量、安全進度、服務效益、人才培養等主要指標都邁上了新臺階。公司增加資本金工作也已順利完成，資本金由308萬增至1168萬。為公司的進一步做大做強奠定了基礎。

根據集團公司決策，年初理順了管理公司和監理公司業務范圍，隨后的一系列具體工作，如財產分割，財務對賬，人員安排等等，公司都給予高度重視，投入了大量的精力、物力、財力予以妥善解決。特別是理順后大量富余人員都集中在監理公司，給人員安置帶來了空前壓力，公司顧大局，識大體，千方百計，化解難題，通過近一年的實踐，運作狀態良好，為維護集團公司大局穩定做出了應有的貢獻。

（二）、市場開發成果豐碩，百萬機組實現突破。

過去的一年，公司始終把市場開發作為各項工作的重中之重。積極開拓市場， 截止11月底，今年主要投標陜西府谷清水川煤電一體化項目電廠二期（21000mw）工程、國電克拉瑪依發電有限公司2350mw超臨界熱電聯產機組、神華準東五彩灣2350mw熱電項目工程共25個火電項目，已經中標8個火電工程。中標大唐定邊風電廠張家山風場一期工程/49.5mw、華能陜西發電有限公司靖邊風電場一期(49.5mw)工程等兩個風電項目。省公司輸變電工程共投四批，中標27個工程。第五批待投。特別值得慶的是，在集團公司的大力支持下，公司通過不懈的努力，實現了1000mw機組工程監理零的突破，多年的愿望終于變為現實。陜西府谷清水川煤電一體化項目電廠二期（21000mw）工程的中標，標志著公司監理業務水平上了一個新臺階，為公司今后承接大容量、高參數的機組奠定了堅實的基礎。為企業做大做強和持續發展邁出了新的步伐。

（三）、合同履行順利準時，經營收入再創新高。

至11月底，在建和新開工監理項目共有93個，其中火電工程有39個，送變電工程約50個（其中國外1個）、風電工程4個。其中2600mw項目5個（寶二，秦嶺，榆橫，彬長，神東電塔），2300mw的項目11個(華電昌吉電廠，魯能和豐電廠，內蒙京泰電廠，，鴻雁池電廠，內蒙烏斯太電廠，內蒙準能矸電電廠，黃陵礦業電廠，神華郭家灣電廠，大唐灞橋電廠，國電克拉瑪電廠，準東五彩灣電廠）， 200mw及以下工程23個。各項目監理工作總體進展順利。合同履行準時。本年累計新簽合同23份，合同金額共計近6000 萬元，創歷史新高。

公司計劃完成經營額5800萬元，至11月底已完成5163.55萬元，完成年計劃5800萬元的89%。截止11月底上繳管理費819.4萬元，完成年計劃980萬元的83.6%。實現利潤總額73.85萬元。

（四）、內部管理日趨完善，精細化程度逐步提高。

監理公司按照集團公司統一部署，堅持管理創新，強化細化落實，完善經營機制，明確管理目標，推動內部管理向縱深發展，主要體現在以下幾個方面：

1、啟動三年發展規劃的編制工作， 監理公司把三年規劃的編制工作上升到集團公司總體發展的戰略高度， 從公司基本情況、面臨形勢、規劃思路和目標、戰略重點及實施步驟、 保障措施等諸方面，全盤規劃，突出引領，為奠定監理公司科學發展，和諧發展、跨越發展的大好局面提供了新依據。

2、管理體系方面：由質技部牽頭負責，先后對寶熱電、秦嶺等工程的監理規劃、監理月報、資料

臺帳等進行審核，并督促其按照管理體系程序要求進行整改，有些項目，由公司本部直接派人協助，既有力地推動了這一方面的工作，同時也加強了本部和現場的溝通，便于發現問題，總結經驗，保證了公司管理體系的運作順暢。

3、經營管理方面：根據多年積累的管理數據，年初制定了各項目部經營責任制，下達了費用控制指標，做到成本精細化管理，費用開支從嚴控制，并按季度進行經濟活動分析。監理費用方面要求總監按照合同盡快回收監理費，各項目基本做到全年監理費按期收回，對于已完工程尚未收回的監理費落實到人，并督促其盡快收回，目前公司資金運轉正常。針對公司員工人數增長快的實際，在加大市場開發力度的前提下，堅持開源與節流并重的理念，堅持節約辦一切事。經全體員工共同努力，已全面接近完成全年的各項經營管理考核指標。

4、財務管理方面：

（1）、按照集團公司對監理項目進行整合的思路，將管理公司賬務和監理公司賬務進行整合：確認了監理公司收益上交方案，準備按照上交方案要求，已將物業公司所有賬務并入監理公司帳套。

（2）、監理項目整合后，公司組織各職能部門研究討論各項費用報銷制度，在確定好各項費用報銷制度后，財務部出通知并專門打電話通知各項目部新的報銷制度及一些報銷要求。使相關項目過渡平穩，工作銜接。為公司平穩發展提供了強有力的財務保障。

5、人力資源管理方面：

截至目前，監理公司設有國內在建、新建火電項目監理部40個、風電項目監理部3個、送變電項目監理部20余個、國外工程項目部1個。監理公司在崗員工共計627人，其中正式在冊員工69人，人事74人，聘用員工484人。在人員入口，嚴格按照《勞動法》進行人員聘用，截至目前共簽訂聘用合同132份（其中新進人員67人，調動人員65人），工作協議155份（其中新進人員58人，調動人員97人），共簽訂合同287份。在員工管理方面。建章立制，規范管理，20__年新建員工清冊、離職員工臺帳、新進員工回訪臺帳、勞動合同臺賬等臺賬20余個。并定期對在冊正式職工及人事職工進行績效考核，今年10月開始，每個月進行績效打分，年終進行總的自我評價和綜合測評。績效考核結果與績效工資掛鉤，通過績效考核及時掌握員工工作效果、成績，真正起到激勵作用。

在教育培訓方面，20__年辦理注冊監理師延續注冊23人，初始注冊3人，繼續教育2人，變更曾報第二專業2人；辦理注冊安全師初始注冊4人，繼續教育1人；注冊造價師繼續教育：4人。組織注冊類資格考試報名：注冊監理師：7人，注冊造價師：6人，一級建造師14人；安全師：12人。成功申報中電建協行業總監理師6人，行業監理師14人。20__年中電建協行業資格證書換證工作是重點工作之一，換證申報總監理師48人，行業監理師99人，監理員4人。

6、綜合管理方面：

（1）、堅持樹立服務意識，做好協調配合工作，對文印、文件的使用進行規范，完善用印審批程序，辦公用品采購力求節約、實用，避免浪費，同時做到購買、發放、庫存各類臺帳清晰。

（2）、根據公司實際情況，制訂《電建監理公司車輛安全管理規定》，加強安全駕駛教育，要求各項目部駕駛員每周自學所在地的交通法規，每天對車輛進行檢查，做好車輛檢修保養工作，逐月上報車輛行駛公里數、維修費用、油耗等相關數據。

（3）、順利完成公司資質審核和換證工作。

（五）、在建項目管理有序，安全質量亮點增多。

目前，公司監理的項目總數達93個，安全質量均處于受控狀態，各項目總監能團結員工遵照監理原則，服務工程、服務業主，積極推進工程進度，業主滿意度高。通過回訪統計，業主滿意率達百分之九十六以上。

今年以來，公司全面開展項目部全體人員學習《電力建設安全工作規程》、《電力建設安全健康與環境施工管理規定》等安全規程活動，并編制試題組織了全員安全考試。參試人員達百分之百。

公司成立安委會，確立公司安全管理組織機構，與各項目部簽定《安全生產責任書》，加強了對項目部的安全考核力度。下發20__年《監理公司安全策劃方案》，1月份—12月份要求項目部每月組織安全規章制度宣貫學習，建立安全法律法規清單及學習記錄，編制安全應急預案及實施應急演練。根據國家電網公司“抓基礎、控風險、防事故”基建安全主題活動要求，8月開8月23日至8月27日開展安全周活動，9月開展秋安大檢查，11月開展秋冬安全大檢查，并向省公司上報公司秋冬安全大檢查總結。并對20 __年安全工作進行了認真策劃,編制了《20__年安全管理工作策劃方案》。使安全管理成為全年工作的一條主線。

（六）、企業文化建設成效顯著，公司軟實力進一步提升。

20__年，公司認真貫徹集團公司黨委的一系列安排部署，根據業務整合的實際。制定了監理公司反腐倡廉的規定和自律公約：以“一崗雙責”為工作主線，公司領導和項目部總監、副總監自覺承擔起反腐倡廉的重任。堅決杜絕監理人員“吃、拿、卡、要”等不正之風，使公司上下干群關系更加融洽，風正氣順，干部職工“清清白白做人、扎扎實實干事。”監理公司600多員工全年無任何違紀違規事件發生。

過去的一年，公司所屬的阿克蘇、昌吉、店塔等項目部先后創建了“職工小家”，利用這個平臺，把企業文化建設引向深入，每個“職工小家”各具特色，寓教于樂，先后開展了職工乒乓球邀請賽、籃球友誼賽、拔河賽，有獎猜迷等一系列豐富多彩的活動。在創建“職工小家”的同時，各個項目部的vi形象建設也初具規模，由公司牽頭，各項目具體實施，統一標識，統一服裝、安全帽，在辦公室統一懸掛部門和員工崗位職責，把企業最具活力的方面向社會進行更充分的展示。從不同層面為“電建”品牌增光添彩。

二、存在的問題和困難

（一 ）隨著國家能源結構的調整，電力建設市場進一步萎縮，火電市場形勢日益嚴峻，新開工的項目越來越少，致使競爭日趨激烈，使市場開發難度增大，同時也造成開發費用的增加。由于項目減少，業主挑選余地增加，中標合同往往需要艱難的談判，以保證合理的利潤空間。因此嚴峻的市場競爭成了公司發展面臨的最大困難。

（二）資金緊張一直困擾著監理公司。一是由于整合后的項目部、人員的驟增；二是由于開發力度的加大而引起的開發成本增加；三是由于投標保證金和履約保函等其他貨幣資金占用嚴重；四是由于按集團公司安排一次性支付工程管理公司銀行存款及物業公司上繳全部成本，使公司資金陷入困境。

（三）專業人員不均衡，部分技術人員短缺。從目前的開工現狀來看，土建、技經等專業處在相對微弱的供需平衡點上，但機務專業人員較為短缺，而且也不易招聘到該專業人員，公司一方面大力開發市場，一方面又在人員的配置上捉襟見肘。

（四）、人員素質不一，缺少技術過硬的監理人才，人工成本費用較大。從數量上來講人員可謂不少，但由于缺少技術過硬的專業人才，在項目部人員的配備上難以做到精簡高效。新進人員中專業技術人員較少，專業成長慢，加上工程的需求，招聘的外省人員也不斷增多，人工成本費用開支較大。

（五）年輕總監人才短缺是公司發展的瓶頸：監理公司的發展壯大離不開人才，公司的持續健康發展更離不開青年人才，尤其是一批年輕的復合型的總監人才。監理行業門檻較高，取證較難，沒有2-3個工程的鍛煉和至少5年以上的工作經驗是很難培養出一名合格的監理工程師。監理公司這兩年也下大力氣，破格培養一批年輕總監，仍然不能滿足公司快速發展的需求。

三、20__年工作思路和重點工作安排：

（一）繼續加大市場開發力度。在市場開發上繼續樹立立足火電、不斷擴大輸變電監理市場，并積極向資質范圍內可以承接的其他領域拓展的發展思路，已經實現了火電在1000mw機組的承接上有效突破，加大開發力度，主動跟蹤，爭取多中標大機組、大項目。做大作強監理公司業績，增強公司風險抗擊能力，為公司持續健康發展打下良好基礎。

（二）積極擴大輸變電工程建設監理市場份額。送變電市場，要抓住750kv電網建設大好機遇，積極爭取網省公司支持，力爭多拿項目。抓住國家加大電網建設投資的這樣的良好機遇，擴大輸變電工程監理規模，逐年擴大輸變電工程監理業務，力爭使輸變電工程監理業務占據陜西省境內輸變電監理市場三分之一的份額，輸變電監理業務逐漸占據公司主業的半壁江山。

（三）逐步進軍新能源，清潔能源電力建設市場。新能源、潔凈能源是近年來突起的朝陽產業，公司已有和大唐、華能、銀星能源等風電企業的合作基礎，在新的一年，要充分抓住這一機遇，積極進軍這一領域，較早獲取對這一領域的監理、管理第一手資料，拓展監理范圍。深化現有合作，力爭后續合同。

（四）提高監理公司執行力。公司的執行力要體現，重點是落實，也是目前監理公司提高執行力的唯一手段，即：落實工作目標，落實責任，加大考核力度，對公司機關和各項目部要拿出具體的考核辦法。即：公司本部職工和項目部經理（總監）的績效考核辦法由人力資源部出臺，各項目部要對項目部人員制定績效考核辦法，考核方法為：同級、上級、業主、施工單位四個方面的考核，充分體現責、權、利到位。

（五）根據公司實際，組建工程項目管理部，新部門的成立和運作，將成為公司項目管理中樞，技術支持平臺。為公司安全生產和項目創新管理提供強有力的保障。

（六）、加強成本管理。如果說市場開發是監理公司的開源，那么成本管理就是節流，開源與節流并重始終是公司一貫的要求，公司根據多年來的數據積累，繼續完善各項費用控制指標。

（七）、加大培訓力度，加快人才培養，尤其是年輕專業技術人員的培養；鼓勵符合條件的監理人員參加執業資格培訓，取得執業資格證書，提高監理人員持證上崗比例。

輸變電工程監理規劃范文第3篇

【關鍵詞】輸變電工程；設計；模型

1 輸變電工程設計流程管理

流程管理是輸變電工程設計管理的重要環節，它包括設計工程發包管理和工程設計程序管理兩個部分，包括從建設項目核準后的設計委托到設計后評價的全過程管理。

1.1 創新輸變電工程設計發包模式

隨著時代的進步，輸變電工程規模日漸擴大，工程性質也日趨復雜，依傳統發包模式進行的輸變電工程，時常發生設計與施工配合不易與權責劃分不清的紛爭，面對不斷增加的紛爭與新建工程的時程壓力，有必要創新輸變電工程設計發包模式，開展設計管理與施工管理的有機結合和互動運作。

1.1.1 輸變電工程設計發包的傳統流程

傳統的輸變電工程設計發包模式，習慣獨立于施工工程先期開展招投標，人為地將本來具有天然聯系的設計與施工工程分割成先后獨立的兩大部分，將投入太多的人時投入到監督、反饋和變更上，導致了人時的浪費，設計進度和設計效率的低下。

1.1.2 創新輸變電工程設計發包流程

（1）工程設計與施工統一發包。顧名思義，工程設計與施工統一發包，是將工程設計與工程施工做打包處理，統一交由一家投標公司或多家公司聯合投標接包承擔。工程設計與施工統一發包，具有設計與施工有機銜接、互動參與的優點，能較好的解決設計與施工配合難、權責不清的弊端。工程設計與施工統一發包，減少了管理和協調的工作，并有利于工程的進度和質量控制，有效降低工程造價。

（2）模式。BOT模式是一種新興的融資方式，也是一種新興的工程承包方式。在BOT模式中，私營企業或外商取代政府成為融資主體，承擔融資風險。BOT可以使融資風險由各參與方進一步分擔。政府不承擔資本成本、經營成本與財務成本，而是通過控制項目的收入流，間接地鼓勵項目公司承擔風險。目前，我國的BOT模式運作具有一定的局限性，一是以利用外資為主，二是運作范圍有所控制。由于我國的輸變電工程還沒有私營化，因此BOT模式在輸變電工程上幾乎還沒有試點。

（3）在工程設計的發包階段就引入風險管理。在項目統包模式下，業主不僅賦予承包商建造責任，還要求承包商負起設計責任。表面上看，業主幾乎將所有的風險都轉移到承包商的頭上。但實際上，如果不能在項目的實施中對風險進行認真的識別和有效的管理，這種模式會給雙方帶來嚴重的風險。

1.2 完善輸變電工程設計程序管理

目前，我國的工程設計管理總體上程序得當，成效顯著。但是也存在一些問題，比如往往照搬經驗，只停留與對設計單位的各種資質、經營范圍加以控制等;在設計成果的評審中，也往往注重設計成果的狹義可行性，缺少對成果的經濟性或最優性進行管理。

1.2.1 工程設計管理本質上是一種解決問題的機制

工程設計管理的中心任務是如何解決在設計項目管理中所涉及的一系列問題，是圍繞具體設計項目所展開的管理工作。

工程設計管理與設計程序一起并行發展，其控制的內容和方法基本可歸納為兩類:一類是程序性的，其主要的是確保設計在發展過程中總體目標與方向的正確性，其內容包括正確的理解設計程序、制定切實有效的設計規劃、實行設計檢查等。而另一類是技術性的，對設計項目的展開進行設計質量、日程和成本等方面的控制。無論程序還是技術，工程設計管理通常都是設計管理者在工程設計管理目標明確后，以批準的可行性研究報告為依據，根據工程設計的實際特點，建立設計質量目標，規定質量要求，安排應開展的各種活動及對各種設計要素進行總體計劃并計劃如何實現的過程。

工程設計管理通常應遵循確定合理的項目目標、工作內容、組織目標、組織工作內容，進行組織設計，確定工作崗位與工作職責，配置人員，設計工作流程與信息流程，以及制定考核標準等步驟，每個步驟都是對某一方面問題的解決與回答。

1.2.2 注重解決工程設計中的問題，突出程序創新

“問題”是指人的主觀與客觀現實之間的差距。當人對客觀認識不足，而有進一步了解的意圖時，便會產生“疑問”；當人對客觀現實覺得不如人意，有意圖加以改變時，便形成需要解決的“問題”。問題要求的是行動上的“解決”。

（1）工程設計問題的層次性。在工程設計中，需要解決的問題通常有不同層次。進行一項新工程項目設計，本身就是用一個新產品去滿足市場需要的問題。

（2）工程設計問題解決的階段性。工程設計問題通常沒有現成的解決“措施”，其解決要注重階段性和步驟計劃。一般可以分成三個階段，即：預備階段、突破階段、實施階段。每個階段又包括若干步驟。

（3）工程設計問題解決的系統性。工程設計問題既然具有層次性，其解決又具有階段性，最終的解決方案自然也應具備一定的系統性，即不僅要求問題的解決方案內容完整、功能齊全，更要求子方案之間具有一定的通用性，能有序相容和網絡協作，同時，確保方案的操作執行人員遵循管理中的系統不相容原理。

1.2.3 基于服務的工程設計管理流程

對于一個全過程的設計活動來講，設計流程應該是從設計單位吸引業主開始，到重新吸引新的業主為一個循環，周而復始、循環往復的不間斷過程。創造并持續滿足業主的服務需求是始終貫穿流程的主線。

一是充分理解業主需求。定義設計需求和評審設計要求的主要內容，可以包括：（1）業主對工程設計的要求，如工程項目的技術、進度和費用要求，設計交付后的服務要求等；（2）業主沒有明示規定，但應該包括的預期用途所必須的要求。（3）與工程設計有關的法律、法規、規章的要求，如設計依據、設計規范、標準和基本建設程序；（4）業主對設計項目提出的附加要求，如設計項目采用新技術或項目管理與手段要求等。

二是與業主保持有效的溝通。與業主保持有效的溝通是設計過程中的重要內容，設計單位應選擇適當的方式、通過適當的途徑，與業主進行有效溝通，即使收集業主的反饋信息。與業主溝通的主要內容為：（1）擬實施的工程設計信息；（2）有關合同、定單在執行過程中的問訊、處理，如要求和更改確定等；（3）工程設計過程及階段設計完成后的通報等。

三是工程設計內部流程。合理的內部設計流程重要解決什么時候搜集什么資料、了解什么情況，與不同專業商討什么問題、開展什么工作等，保證設計工作忙而不亂、事半功倍、提高質量、減少返工。符合國家基本建設程序的工程設計內部流程，有以下四個階段：（1）設計準備；（2）設計初步；（3）設計深入；（4）設計完善。

2 輸變電工程設計標準的主要原則

輸變電工程設計標準的主要原則是：以用為先、簡潔適用，創新優化、節約資源，以人為本、環境友好。在設計理念上，落實科學發展觀，貫徹標準化設計，推行全過程和全壽命周期最優化設計，提高變電站建設的效率和效益。在性能指標上，安全可靠、技術先進、合理造價，不片面追求高性能、高配置，不盲目攀比，追求性能價格比最優。在設計標準上，以不突破現有的設計規程、規范，遵循公司典型設計總體原則為前提。

2.1 輸變電工程設計的內容深度管理

整個輸變電工程建設通常包括：工程可行性研究、工程申報批準立項、工程設計、執行工程建設等五個階段。其中，可行性研究作為基本建設程序中為項目核準提供技術依據的一個重要階段，是由有資質的設計單位研究編制而成的分析成果，事實上也是工程設計的一個有機組成部分。

2.2 輸變電工程設計技術管理

輸變電工程設計技術管理的主要內容包括設計趨勢管理、任務管理和重點領域管理和措施管理。在輸變電工程設計技術管理上，以提高設計單位管理水平和經濟效益，保證電網的安全穩定運行為重點，以體制創新、機制創新、管理創新為保證，堅持自主開發與引進消化吸收相結合，注重具有自主知識產權先進設計技術的開發及產業化，充分發揮設計單位的整體優勢，全面提高設計單位的綜合設計技術實力。

3 輸變電工程設計目標管理

目標管理可以歸納為五個步驟：制定目標；執行目標；成果評價；實行獎懲；制定新目標并開始新的目標管理。

目標管理的設計思想是：第一，將企業任務轉化為目標，管理人員通過目標對下級進行管理，保證總目標的實現。第二，目標管理實際上是一種程序管理，即上下各級管理人員會同起來制訂共同的目標，并進行流程式的目標分解。第三，目標管理具有整體性，只有組織成員的分目標都完成了，組織總目標才能完成。第四，過程中更多依靠自我指揮、自我控制。第五，管理人員依據分目標對各成員進行考核和獎懲。

3.1 設計管理流程要項、策略及影響因素

根據相關文獻整理、案例研究及有關專家學者的訪談，初步可以將設計管理分為設計質量管理、設計進度管理、設計成本管理、設計圖說審查及其它（如獎勵措施、設計創意等）五個管理層面。

3.2 輸變電工程設計質量管理

輸變電工程設計質量管理。工程設計質量是指從整個社會發展和環境建設的需要出發，對工程設計的整個過程進行控制，包括它的工作程序、工作進度、費用及成果文件所包涵的功能和使用價值。設計階段質量管理的主要任務是:審查設計基礎資料的正確性和完整性；審查設計方案的先進性和合理性，確定最佳設計方案；審查完善質量保證體系，是否建立內部專業交底及專業會簽制度；進行設計質量跟蹤檢查，控制設計圖紙的質量。

3.3 輸變電工程設計進度管理

工程進度管理是指在既定的工期內，編制出最優的施工進度計劃，通過執行檢查實際工作進度并與計劃對比，對出現偏差分析原因和對工期的影響程度，找出必要的調整措施，修改原計劃，不斷地如此循環，直至工程竣工驗收的過程。

輸變電工程設計進度管理的最終目標是按質、按量、按時間要求提供施工圖設計文件，它可以分為設計前準備和設計兩個階段：在設計前準備階段，進度管理的主要任務是：確定工期目標、編制項目總進度計劃、編制詳細工作計劃、控制計劃的執行、現場調研和分析；設計階段的主要進度管理任務是：編制設計階段工作進度計劃并控制執行、編制詳細的出圖計劃并控制執行。

3.4 輸變電工程設計成本管理

3.4.1 工程設計階段的成本控制。工程設計應當與社會、經濟發展水平相適應，做到經濟效益、社效益和環境效益相統一，應當力求做到適應、安全、美觀、經濟。設計方案直接影響投資，據統計研究分析，設計費一般只相當于建設工程全壽命費用的1%以下，但這少于1%的費用對投資的影響卻很高。

設計階段成本控制的途徑是技術與經濟結合對設計成果進行經濟優化。從技術上采取措施，包括重視多方案選擇，優化設計，嚴格審查監督初步設計、施工圖設計，深入技術領域，節約投資;從經濟上采取措施，動態比較投資的計劃值和實際值，嚴格審核各項費用支出，獎勵節約。經濟優化具體做法：增強設計標準意識，積極推廣標準設計、限額設計。

3.4.2 輸變電工程設計成本管理。輸變電工程設計成本管理是對設計單位在輸變電工程施工過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，它的主要任務是在可靠地實現項目所需功能的前提下，盡可能地提高輸變電工程功能與費用比，以獲得最佳的綜合效益。亦即輸變電工程設計對成本的考慮，一開始就不僅要降低項目的建設成本，而且也要盡量降低項目的運營成本，以提高輸變電工程的整體效益。

（1）設計方案的優化選擇。設計方案的優選是指從項目的技術、經濟、社會三方面進行綜合評價，從而在備選方案中確定先進、合理和協調的方案。在設計過程中，可以采用不同的設計方案和應用各種新的技術及設備(如建筑節能技術、節能設備的應用等)，從而會產生不同的技術經濟效果，為了達到最優目標，必須對設計方案進行優選。對各設計方案進行技術經濟分析，論證各方案在技術上是否可行，在功能上是否滿足需要，在經濟上是否合理。通過對設計方案中所采用的各種技術方案、技術措施的經濟效益進行計算、比較、分析和評價，為選用最佳設計方案，實現最佳投資效果提供依據。

（2）輸變電工程的限額設計。所謂限額設計就是按照批準的工程可行性研究報告書及其投資估算，作為受控制的投資限度以控制初步設計，并按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計。限額設計的前提是要尊重科學、實事求是、精心設計、保證使用功能，體現“安全可靠、經濟適用、符合國情”的基本原則，合理使用人力、物力、材力，力爭少投入、多產出，努力提高經濟效益。貫徹限額設計的執行，其責任單位以項目法人和總體設計單位為主，設計、施工等參建單位都要各負其責，設計、施工、物資采購都必須實行招標，加強工程監理。

4 結論

輸變電工程設計管理是國家電網公司“三抓一創”重點工作之一；是國家電網公司實施集約化管理，統一工程建設標準、規范建設管理、合理控制造價的重要手段；是國家電網公司全面貫徹落實黨的十六屆五中全會精神，落實科學發展觀，建設“資源節約型、環境友好型”社會，大力提高集成創新能力的重要體現。推廣應用輸變電工程典型設計，有利于統一建設標準、統一設備規范，有利于減少資源消耗和土地占用，有利于提高工作效率，有利于降低建設和運營成本；為電網規劃、成本控制、資金管理、集中規模招標等工作的開展奠定堅實的基礎。

參考文獻：

輸變電工程監理規劃范文第4篇

關鍵詞：輸變電工程；設計管理；流程；

一、輸變電工程設計流程管理

流程管理是輸變電工程設計管理的重要環節，它包括設計工程發包管理和工程設計程序管理兩個部分，包括從建設項目核準后的設計委托到設計后評價的全過程管理。

（一）創新輸變電工程設計發包模式

隨著時代的進步，輸變電工程規模日漸擴大，工程性質也日趨復雜，依傳統發包模式進行的輸變電工程，時常發生設計與施工配合不易與權責劃分不清的紛爭，面對不斷增加的紛爭與新建工程的時程壓力，有必要創新輸變電工程設計發包模式，開展設計管理與施工管理的有機結合和互動運作。

1.1.1、輸變電工程設計發包的傳統流程

傳統的輸變電工程設計發包模式，習慣獨立于施工工程先期開展招投標，人為地將本來具有天然聯系的設計與施工工程分割成先后獨立的兩大部分，將投入太多的人時投入到監督、反饋和變更上，導致了人時的浪費，設計進度和設計效率的低下。

1.1.2、創新輸變電工程設計發包流程

1.1.2.1、工程設計與施工統一發包

顧名思義，工程設計與施工統一發包，是將工程設計與工程施工做打包處理，統一交由一家投標公司或多家公司聯合投標接包承擔。工程設計與施工統一發包，具有設計與施工有機銜接、互動參與的優點，能較好的解決設計與施工配合難、權責不清的弊端。工程設計與施工統一發包，減少了管理和協調的工作，并有利于工程的進度和質量控制，有效降低工程造價。

1.1.2.2、模式

BOT模式是一種新興的融資方式，也是一種新興的工程承包方式。在BOT模式中，私營企業或外商取代政府成為融資主體，承擔融資風險。BOT可以使融資風險由各參與方進一步分擔。政府不承擔資本成本、經營成本與財務成本，而是通過控制項目的收入流，間接地鼓勵項目公司承擔風險。目前，我國的BOT模式運作具有一定的局限性，一是以利用外資為主，二是運作范圍有所控制。由于我國的輸變電工程還沒有私營化，因此BOT模式在輸變電工程上幾乎還沒有試點。

1.1.2.3、在工程設計的發包階段就引入風險管理

在項目統包模式下，業主不僅賦予承包商建造責任，還要求承包商負起設計責任。表面上看，業主幾乎將所有的風險都轉移到承包商的頭上。但實際上，如果不能在項目的實施中對風險進行認真的識別和有效的管理，這種模式會給雙方帶來嚴重的風險。

（二）完善輸變電工程設計程序管理

目前，我國的工程設計管理總體上程序得當，成效顯著。但是也存在一些問題，比如往往照搬經驗，只停留與對設計單位的各種資質、經營范圍加以控制等;在設計成果的評審中，也往往注重設計成果的狹義可行性，缺少對成果的經濟性或最優性進行管理。

1.2.1、工程設計管理本質上是一種解決問題的機制

工程設計管理的中心任務是如何解決在設計項目管理中所涉及的一系列問題，是圍繞具體設計項目所展開的管理工作。

工程設計管理與設計程序一起并行發展，其控制的內容和方法基本可歸納為兩類:一類是程序性的，其主要的是確保設計在發展過程中總體目標與方向的正確性，其內容包括正確的理解設計程序、制定切實有效的設計規劃、實行設計檢查等。而另一類是技術性的，對設計項目的展開進行設計質量、日程和成本等方面的控制。無論程序還是技術，工程設計管理通常都是設計管理者在工程設計管理目標明確后，以批準的可行性研究報告為依據，根據工程設計的實際特點，建立設計質量目標，規定質量要求，安排應開展的各種活動及對各種設計要素進行總體計劃并計劃如何實現的過程。

工程設計管理通常應遵循確定合理的項目目標、工作內容、組織目標、組織工作內容，進行組織設計，確定工作崗位與工作職責，配置人員，設計工作流程與信息流程，以及制定考核標準等步驟，每個步驟都是對某一方面問題的解決與回答。

1.2.2、注重解決工程設計中的問題，突出程序創新

“問題”是指人的主觀與客觀現實之間的差距。當人對客觀認識不足，而有進一步了解的意圖時，便會產生“疑問”；當人對客觀現實覺得不如人意，有意圖加以改變時，便形成需要解決的“問題”。問題要求的是行動上的“解決”。

1.2.2.1、工程設計問題的層次性

在工程設計中，需要解決的問題通常有不同層次。進行一項新工程項目設計，本身就是用一個新產品去滿足市場需要的問題。

1.2.2.2、工程設計問題解決的階段性

工程設計問題通常沒有現成的解決“措施”，其解決要注重階段性和步驟計劃。一般可以分成三個階段，即：預備階段、突破階段、實施階段。每個階段又包括若干步驟。1、預備階段包含四個步驟。發現問題；調查收集資料；組織整理；研究；目的在于理解問題內在的規律性，尋找解決問題的關鍵所在。

2、突破階段一般有三個步驟：探索；突破；形成解決問題的清晰思路。

3、實施階段從前兩個階段找到的契機開始，直到問題得到解決為止，大致包括四個步驟：發展；驗證；實施；滿意。這最后也是一種心理狀態，恰與問題發生進的心理狀態對應。

1.2.2.3、工程設計問題解決的系統性

工程設計問題既然具有層次性，其解決又具有階段性，最終的解決方案自然也應具備一定的系統性，即不僅要求問題的解決方案內容完整、功能齊全，更要求子方案之間具有一定的通用性，能有序相容和網絡協作，同時，確保方案的操作執行人員遵循管理中的系統不相容原理。

1.2.3、基于服務的工程設計管理流程

對于一個全過程的設計活動來講，設計流程應該是從設計單位吸引業主開始，到重新吸引新的業主為一個循環，周而復始、循環往復的不間斷過程。創造并持續滿足業主的服務需求是始終貫穿流程的主線。

充分理解業主需求

定義設計需求和評審設計要求的主要內容，可以包括：（1）業主對工程設計的要求，如工程項目的技術、進度和費用要求，設計交付后的服務要求等；（2）業主沒有明示規定，但應該包括的預期用途所必須的要求。（3）與工程設計有關的法律、法規、規章的要求，如設計依據、設計規范、標準和基本建設程序；（4）業主對設計項目提出的附加要求，如設計項目采用新技術或項目管理與手段要求等。

2）與業主保持有效的溝通

與業主保持有效的溝通是設計過程中的重要內容，設計單位應選擇適當的方式、通過適當的途徑，與業主進行有效溝通，即使收集業主的反饋信息。與業主溝通的主要內容為：（1）擬實施的工程設計信息；（2）有關合同、定單在執行過程中的問訊、處理，如要求和更改確定等；（3）工程設計過程及階段設計完成后的通報等。

與業主的溝通方式主要有：（1）信函方式收集評價信息，以便識別持續改進的機會；（2）制定并實施工程回訪計劃。了解業主、施工單位或政府主管部門對工程設計質量和服務質量的意見；（3）通過各種形式的會議交流，如技術交底會、現場技術協調會和業主座談會等，動態的理解業主當前和未來的需求和期望；（4）業主滿意度調查等。

3）工程設計內部流程

合理的內部設計流程重要解決什么時候搜集什么資料、了解什么情況，與不同專業商討什么問題、開展什么工作等，保證設計工作忙而不亂、事半功倍、提高質量、減少返工。符合國家基本建設程序的工程設計內部流程，有以下四個階段：（1）設計準備；（2）設計初步；（3）設計深入；（4）設計完善。

二、輸變電工程設計素質管理

日新月異的科學技術正在深刻地改變著人們的生產生活。科技的發展和文明的進步對工程設計管理也提出了更高的目標和要求。傳統工程設計中的進度、成本和質量等管理越來越讓位給知識、技術、能力等素質管理。

（一）大工程觀與工程設計素質管理

2.1.1大工程觀

“大工程觀”的本質就是將科學、技術、非技術、工程實踐融為一體的，具有實踐性、整合性、創新性的“工程模式”理念體系。“大工程觀”主要有三個方面的內容：第一，整體論；要求用聯系的觀點看待問題不僅要把工程系統看作一個整體，而且還要將其放到更大范圍內的政治、經濟、文化等社會背景中去，把它們共同看作一個整體。第二，學習終身論；培養工程人員終身學習能力，發揮主動精神，用自己的自信心和判斷力來對付新問題。第三，功能持續性；重點關注設計工程系統循環使用周期與長遠發展問題，關注工程系統的靈活性，可以更容易地給系統增加新的功能，或者改變現有的功能，使其重新適應變化的需要。

2.1.2、工程設計素質管理

大工程觀的提出、推廣與實踐，是工程設計素質管理的理論依據和實踐基礎。根據大工程觀的有關理論，本文將工程設計素質定義為：解決工程設計實際問題的意識、技巧和能力，是工程設計人才知識儲備和能力結構的綜合表現。好的工程設計素質不僅要有比較扎實的工程設計基礎理論和設計實踐知識，而且需要見多識廣、思維開闊，善于觸類旁通，具有創新精神，并且能利用已有的技術、能力，解決設計中遇到的實際問題。

2.1.2.1、知識管理的四大流派

從某種程度上，信息和知識發展史就是科技和藝術發展史，也是人類文明發展史。國內外學者關于知識管理形成了技術、行為、經濟和戰略等四大學派。

2.1.2.2、背景、實例和過程：工程設計知識管理的三大方面

借鑒前人的研究成果，從工程設計的特點出發，本文將設計活動中涉及的知識主要分為三類：1）背景知識；主要指工程設計過程中涉及的市場信息、設計標準、設計原理知識、工程分析等。2）實例知識；實例是凝聚知識的最佳載體之一，設計實例知識包括設計的成功實例和失敗案例，具體表現為設計文件、設計圖紙等設計檔案資料，直接記錄了設計人員的設計思想、設計方法和設計配套成果等，真實地反映了設計實踐活動的歷史過程。3）設計過程知識；包括設計流程、設計經驗、設計習慣，反映設計單位在多年設計中積累下來的經驗數據和計算模型，總結開發過程中解決各種難題的經驗。

2.1.2.3、工程設計技術管理

技術是技藝、技巧和技能等的總稱，技術管理的目的在于通過有效的開發、利用技術，創造財富、獲得競爭優勢。設計技術管理就是要通過對設計技術的開發、利用，達到設計項目所規定的設計要求。

工程設計技術的管理內容有廣、狹義之分。廣義上的工程設計技術管理包括技術的預測、評估與選擇，研發與投資管理，風險管理，技術轉移、擴散與商業化及組織管理等。狹義上的工程設計技術管理通常是就某一個具體的設計項目組織管理，其主要內容是對工程項目技術規定、技術規范、技術要求、技術條件、技術規程、技術導則等的協調統一。

2.1.2.4、工程設計能力管理

工程設計能力是工程設計單位吸收、應用、適應以及更新現存技術的能力，它是工程設計潛力與實力的總和，主要包括以下三個方面的要素：（1）尋找可靠技術，并決定最合適技術與信息引進的能力；（2）對技術的學習、改進以適應當地生產條件的能力；（3）通過制度化研究，對采納技術漸進性創新，創造經濟效益的能力。工程設計能力管理基本上可以表述為從搜索、學習到創造的鏈式學習過程。

（二）輸變電工程設計素質管理

輸變電工程設計素質管理是工程設計素質管理在輸變電工程中的具體運用，它具有工程設計素質管理的一般特征，同時也具有自己獨特的個性和特色。

2.2.1、輸變電工程設計知識管理

2.2.1.1、輸變電工程設計標準的層級與分類

輸變電工程設計標準是輸變電工程設計知識的核心內容，輸變電工程設計標準是輸變電工程設計知識的主要體現。根據層級的不同，設計標準有不同的內容，如國際標準、國家標準、行業標準、地方標準和企業標準等。一般而言，層級越高，使用范圍越大，標準的效力越高。根據應用對象的不同，設計標準也有所不同。

輸變電工程設計標準的主要原則是：以用為先、簡潔適用，創新優化、節約資源，以人為本、環境友好。在設計理念上，落實科學發展觀，貫徹標準化設計，推行全過程和全壽命周期最優化設計，提高變電站建設的效率和效益。在性能指標上，安全可靠、技術先進、合理造價，不片面追求高性能、高配置，不盲目攀比，追求性能價格比最優。在設計標準上，以不突破現有的設計規程、規范，遵循公司典型設計總體原則為前提。

2.2.1.2、輸變電工程設計的內容深度管理

整個輸變電工程建設通常包括：工程可行性研究、工程申報批準立項、工程設計、執行工程建設等五個階段。其中，可行性研究作為基本建設程序中為項目核準提供技術依據的一個重要階段，是由有資質的設計單位研究編制而成的分析成果，事實上也是工程設計的一個有機組成部分。

2.2.2、輸變電工程設計技術管理

輸變電工程設計技術管理的主要內容包括設計趨勢管理、任務管理和重點領域管理和措施管理。在輸變電工程設計技術管理上，以提高設計單位管理水平和經濟效益，保證電網的安全穩定運行為重點，以體制創新、機制創新、管理創新為保證，堅持自主開發與引進消化吸收相結合，注重具有自主知識產權先進設計技術的開發及產業化，充分發揮設計單位的整體優勢，全面提高設計單位的綜合設計技術實力。

三、輸變電工程設計目標管理

目標管理可以歸納為5個步驟： 制定目標；執行目標；成果評價；實行獎懲；制定新目標并開始新的目標管理。

目標管理的設計思想是：第一，將企業任務轉化為目標，管理人員通過目標對下級進行管理，保證總目標的實現。第二，目標管理實際上是一種程序管理，即上下各級管理人員會同起來制訂共同的目標，并進行流程式的目標分解。第三，目標管理具有整體性，只有組織成員的分目標都完成了，組織總目標才能完成。第四，過程中更多依靠自我指揮、自我控制。第五，管理人員依據分目標對各成員進行考核和獎懲。

（一）設計管理流程要項、策略及影響因素

根據相關文獻整理、案例研究及有關專家學者的訪談，初步可以將設計管理分為設計質量管理、設計進度管理、設計成本管理、設計圖說審查及其它（如獎勵措施、設計創意等）五個管理層面，如圖4-3。

（二）輸變電工程設計質量管理

3.2.1、質量與工程質量管理

質量概念有廣義、狹義之分。狹義的質量是相對產品質量檢驗階段而形成的，是指產品與特定技術標準符合的程度。廣義的質量就是產品的適用性，即產品在使用時能成功地滿足用戶需要的程度。質量不僅包括有形的產品，還包括無形的服務；它不僅是靜態的結果，也是活動或過程的反應。

工程質量襲用廣義的質量概念，認為工程質量就是工程的使用價值，是工程滿足社會需要所必須具備的質量特征。它體現在工程的性能、壽命、可靠性、安全性和經濟性等五個方面。通常把為實施工程質量所需的組織結構、程序、過程和資源等統稱為質量體系。一個組織所建立的質量體系應既滿足本組織管理的需要，又滿足顧客對本組織的質量體系要求。

3.2.2、輸變電工程設計質量管理

工程設計質量是指從整個社會發展和環境建設的需要出發，對工程設計的整個過程進行控制，包括它的工作程序、工作進度、費用及成果文件所包涵的功能和使用價值。設計階段質量管理的主要任務是:審查設計基礎資料的正確性和完整性；審查設計方案的先進性和合理性，確定最佳設計方案；審查完善質量保證體系，是否建立內部專業交底及專業會簽制度；進行設計質量跟蹤檢查，控制設計圖紙的質量。

（三）輸變電工程設計進度管理

工程進度管理是指在既定的工期內，編制出最優的施工進度計劃，通過執行檢查實際工作進度并與計劃對比，對出現偏差分析原因和對工期的影響程度，找出必要的調整措施，修改原計劃，不斷地如此循環，直至工程竣工驗收的過程。

3.3.1、工程進度管理的方法、任務和計劃系統

工程進度管理的方法主要是規劃、控制和協調。規劃是指確定項目總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃。控制是指在項目的全過程中，進行實際進度與計劃進度的比較，出現偏差及時采取措施調整。協調是指協調與進度有關的單位、部門和工作隊組之間的進度關系。項目進度管理的主要任務是編制有關進度計劃并控制其執行，按期完成整個項目的任務。

3.3.2、輸變電工程設計進度管理

輸變電工程設計進度管理的最終目標是按質、按量、按時間要求提供施工圖設計文件，它可以分為設計前準備和設計兩個階段：在設計前準備階段，進度管理的主要任務是：確定工期目標、編制項目總進度計劃、編制詳細工作計劃、控制計劃的執行、現場調研和分析；設計階段的主要進度管理任務是：編制設計階段工作進度計劃并控制執行、編制詳細的出圖計劃并控制執行。

（四）輸變電工程設計成本管理

3.4.1、工程設計階段的成本控制

工程設計應當與社會、經濟發展水平相適應，做到經濟效益、社效益和環境效益相統一，應當力求做到適應、安全、美觀、經濟。設計方案直接影響投資，據統計研究分析，設計費一般只相當于建設工程全壽命費用的1%以下，但這少于1%的費用對投資的影響卻很高。

設計階段成本控制的途徑是技術與經濟結合對設計成果進行經濟優化。從技術上采取措施，包括重視多方案選擇，優化設計，嚴格審查監督初步設計、施工圖設計，深入技術領域，節約投資;從經濟上采取措施，動態比較投資的計劃值和實際值，嚴格審核各項費用支出，獎勵節約。經濟優化具體做法：增強設計標準意識，積極推廣標準設計、限額設計。

3.4.2、輸變電工程設計成本管理

輸變電工程設計成本管理是對設計單位在輸變電工程施工過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，它的主要任務是在可靠地實現項目所需功能的前提下，盡可能地提高輸變電工程功能與費用比，以獲得最佳的綜合效益。亦即輸變電工程設計對成本的考慮，一開始就不僅要降低項目的建設成本，而且也要盡量降低項目的運營成本，以提高輸變電工程的整體效益。

1）輸變電工程設計階段成本管理的主要內容。如圖：4-6

2）輸變電工程設計階段成本管理的主要方法和手段

（1）設計方案的優化選擇

設計方案的優選是指從項目的技術、經濟、社會三方面進行綜合評價，從而在備選方案中確定先進、合理和協調的方案。在設計過程中，可以采用不同的設計方案和應用各種新的技術及設備(如建筑節能技術、節能設備的應用等)，從而會產生不同的技術經濟效果，為了達到最優目標，必須對設計方案進行優選。對各設計方案進行技術經濟分析，論證各方案在技術上是否可行，在功能上是否滿足需要，在經濟上是否合理。通過對設計方案中所采用的各種技術方案、技術措施的經濟效益進行計算、比較、分析和評價，為選用最佳設計方案，實現最佳投資效果提供依據。

（2）輸變電工程的限額設計

所謂限額設計就是按照批準的工程可行性研究報告書及其投資估算，作為受控制的投資限度以控制初步設計，并按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計。限額設計的前提是要尊重科學、實事求是、精心設計、保證使用功能，體現“安全可靠、經濟適用、符合國情”的基本原則，合理使用人力、物力、材力，力爭少投入、多產出，努力提高經濟效益。貫徹限額設計的執行，其責任單位以項目法人和總體設計單位為主，設計、施工等參建單位都要各負其責，設計、施工、物資采購都必須實行招標，加強工程監理。

結論：

輸變電工程設計管理是國家電網公司“三抓一創”重點工作之一；是國家電網公司實施集約化管理，統一工程建設標準、規范建設管理、合理控制造價的重要手段；是國家電網公司全面貫徹落實黨的十六屆五中全會精神，落實科學發展觀，建設“資源節約型、環境友好型”社會，大力提高集成創新能力的重要體現。推廣應用輸變電工程典型設計，有利于統一建設標準、統一設備規范，有利于減少資源消耗和土地占用，有利于提高工作效率，有利于降低建設和運營成本；為電網規劃、成本控制、資金管理、集中規模招標等工作的開展奠定堅實的基礎。

參考文獻：

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輸變電工程監理規劃范文第5篇

關鍵詞：林區電網 電網建設 工程管理

中圖分類號：TM7 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）04（c）-0166-02

林區電網建設改造升級工程是電網建設的一項重要環節，現已全面展開，各相關部門要認真貫徹落實各項項目規劃，確保規劃及時實施，并做好監督、檢查工作，這樣，才能確保整個工程項目符合國家政策要求，遵循工程管理規范。林區電網建設改造升級工程為社會主義新農村建設提供了優質、高效的服務。本文主要對我局林區電網改造升級工程管理進行了一些探討。

1 規劃及年度計劃管理

（1）市電業局組織各縣市供電局、設計院等相關單位根據省公司農網改造升級規劃編制本供區農網改造升級工程實施方案，并及時報送市發改委。

（2）市電業局按照農網改造升級工程實施方案每年向省公司發展策劃部報送下年度及后兩年農網改造升級工程前期里程碑建議計劃，其中110 kV和35 kV高壓技改工程及10 kV及以下配網工程分別作為一個單項以縣市為單位分類打捆編制項目計劃。

（3）市電業局按照省公司審定后下達的三年前期工作里程碑計劃組織各縣市供電局、電力勘測設計院等相關單位開展可行性研究等前期工作，農、林網高壓技改工程和農網中低壓配網工程可同步開展初步設計工作。

（4）市電業局根據農網改造升級規劃及項目前期工作進展情況，每年向省公司上報下年度新開工項目建議。省公司年度計劃下達后，編制工程建設里程碑計劃報省公司。未完成初步設計的項目不列入下年度計劃。

2 初步設計管理

（1）初步設計應按照國網公司統一要求采用通用設計、通用設備、通用造價、合理選用通用設計方案和模塊，結合新林區小城鎮建設、棚戶區改造優化設計方案。積極推廣“兩型一化”（資源節約型、環境友好型、工業化）變電站和“兩型三新”線路（資源節約型、環境友好型，新技術、新材料、新工藝），在初步設計文件中進行專門論述以及開展技術經濟比較，合理控制工程造價，提高輸變電工程全壽命周期的投資效益。

（2）農網高壓基建工程由設計單位按照里程碑的時間節點向市電業局基建部報送初步設計文件，市電業局基建部將組織設計、運行等單位和部門進行初步設計預評審。

（3）各縣市供電局農網高壓技改工程和中低壓配網工程初步設計文件應于每月5日前報送市電業局農電工作部，市電業局農電工作部每月組織設計、運行等單位和部門進行初步設計預評審。

（4）設計單位根據預評審意見對初步設計進行修改，修改合格后報省公司委托咨詢公司（評審單位）進行評審。農網高壓基建工程和高壓技改工程由省公司項目管理部門根據評審單位的評審意見下達初步設計批復。農網中低壓配網工程由省公司項目主管部門批復初步設計方案，市公司根據初步設計方案批復意見進行初步設計批復并匯編批復項目表報省公司農電工作部備案。

3 概算及合同管理

（1）農網高壓工程概算編制和審核執行國家發改委能源局和省公司其相關配套文件規定。

（2）農網高壓基建工程初步設計收口概算由省公司基建部批復，農網高壓技改工程初步設計收口概算由省公司農電工作部批復，農網中低壓配網工程收口概算由市電業局批復。

（3）工程設計、監理、施工、環評和水保等非物資類合同由地市電業局具體負責簽訂和執行。

（4）實行嚴格規范的合同管理。要參照電力工程合同范本簽訂設計、施工、監理和采購等。

（5）工程建設單位與各參建單位簽訂合同時，要明確工程檔案編制整理的套數、深度、質量要求及檔案移交時間，確保工程檔案與工程同步進行。

4 資金管理

（1）嚴格按省公司下達的計劃執行，嚴禁虛列和置換工程項目，杜絕把已完工項目納入農網改造升級工程計劃現象的發生。

（2）加強工程資金管理，建立嚴格的資金管理使用制度，保證資金專款專用、專賬核算。

（3）嚴格審查工程概預算、決算，有效控制工程造價，嚴防出現高估冒算，套領資金問題，保證資金使用的安全性和使用效率。

（4）農網改造升級工程的資金使用情況接受上級公司財務、審計、紀檢等有關部門的監督檢查。

5 物資管理

（1）強化物資倉儲管理，嚴把物資質量現場驗收關、物資領用關和投運前檢驗關。同時做好撤舊物資回收管理工作，最大限度的提高了撤舊物資的綜合利用價值。為確保不因物資短缺而延誤工期。

（2）安排了專職人員負責合同管理和催交工作，及時與廠家溝通，掌握物資的生產和送貨情況，以便合理安排施工計劃。對供貨不及時的廠商，我們及時與上級部門反饋，除采用電話、書面通知等方式催貨外，還派出專人到生產廠家監督催貨，以保證物資及時到貨。

6 安全、質量及進度管理

（1）注重加強預防性管理。按照省公司要求，與施工單位簽訂《施工合同》的同時還簽訂了《安全合同》，以合同的方式約定雙方責任。層層落實安全管理制度和措施，按照誰主管誰負責、誰施工誰負責的原則，細化了安全責任。

（2）不斷提升工程質量。在工程前期，對工作負責人，技工人員提前進行了技能培訓，讓他們掌握工程的工藝和技術標準，掌握施工中每個階段的工程量、施工隊伍、施工車輛的配置情況，熟悉工作區域、施工圖紙等，林區電網升級工程順利實施提供了可靠保障。

在施工過程中，切實貫徹落實國網公司和省公司有關技術標準，以農網典型設計為基礎，加強升級工程技術和設計標準的管理，結合省公司“農網改造升級工程技術導則”，按照適度超前的原則，規劃設計各項工程，務求技術標準高，工程質量好，改造程度徹底，杜絕重復投資現象發生。

（3）緊緊抓住工程建設的進度關鍵環節。充分評估了影響項目實施的內外部條件，編制了工程項目的里程碑計劃，并嚴格對計劃完成情況進行跟蹤檢查。同時進一步加強各部門、各單位之間的溝通、協調工作，加強工程設計、施工、物資供應等各環節密切配合，保證了工程從立項到竣工驗收整體工作的緊湊性、連續性、推進性，加快了整體工程進度，確保了農網改造升級工程“里程碑”計劃的順利完成。

7 監理管理

（1）監理工作要貫穿整個農網改造升級工程的所有環節。在工程監理時，要在監理記錄中反映對施工安全的監理內容。對于監理中發現的施工單位制定的安全措施不符合現場安全要求，或施工人員存在不符合安全生產工作規定的行為，以及電力設備存在的不能滿足電力建設與安全運行的問題，有權提出監理意見，予以糾正，并及時向建設項目單位的施工單位通。

（2）嚴格執行工程監理制。監理單位要符合資質條件，配備足夠、合格的監理人員，認真履行好“四控制”“兩管理”“一協調”職責（即：控制安全、質量、進度、資金，做好信息資料管理、工程合同管理，組織協調工程實施），監理人員要做好監理記錄，特別是對關鍵工序、關鍵部位和關鍵階段，必要時要進行旁站監理。

8 驗收及檔案管理

（1）工程的竣工驗收工作在工程驗收小組的統一指揮下進行。施工單位、監理單位分別負責三級自檢、竣工初檢工作。監理初檢完成后，市電業局組織相關單位進行預驗收和環保、水保內部驗收以及交接驗收工作。驗收人員均應按照驗收細則進行驗收，驗收結果應有詳細記錄，各個參與驗收人員要在自己負責的驗收項目上寫明驗收情況并簽字。

（2）驗收結束后開驗收總結會。驗收人員匯報驗收情況，提出存在的問題；領導把工程存在的問題綜合考慮、統一協調，確定解決方案，落實責任單位和解決期限（一般在投入運行以前）。

（3）檔案管理與工程建設同等重要。竣工檔案（含竣工圖）的編制應符合國家和上級有關部門的規定，各項原始記錄、設計變更通知單（工程聯系單）及材質復試報告等材料必須符合國家標準，并按要求對工程資料進行整理、立卷、歸檔。

9 結算工作

（1）工程竣工驗收合格后要認真組織施工單位做好工程決算。按照工程項目種類不同分別編制工程決算，做到“嚴、細、實”，決算不能超計劃，對于個別特殊情況，超計劃項目要認真核實工程量和取費標準。

（2）要制定對工程決算的審查、審批原則和制度，采用計算機管理，規范工程結算編制工作，提高工作效率和工作質量。

（3）對原施工圖提出的方案變更、功能變更、材料變更或其它較大變更，必須提供相關會議紀要或批準文件。

（4）相關會議紀要或報告等工程變更批準文件、變更設計圖紙、變更通知單、說明等作為工程結算和審計的依據。

（5）施工單位應在工程竣工驗收移交后1月（30日）之內編制上報工程結算書到建設單位審核，建設單位在接到施工單位報送的工程結算書后1月（30日）之內審核完畢并編制整個工程的工程決算書上報市電業局審核后報送省公司審批。

柴河林業局供電局在農網改造升級工程，正在扎實有序的穩步實施，在工程建設過程中摸索和總結出一定的工作經驗，也存在著可以改進提高的地方。今后的工作中還需借鑒先進經驗，彌補不足，不斷完善工程管理體系，努力提升工程管理水平，確保經濟、優質、高效地完成農網改造升級工程建設任務！

參考文獻

[1] 農村電網改造升級項目管理辦法.