酒店成本控制

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酒店成本控制范文第1篇

一、酒店經營成本構成

從廣義上講,酒店的經營成本包涵了營業成本和費用(本文均引用此概念),與一般企業在核算科目上大體相同,包括一級科目中的營業成本、營業費用、管理費用、財務費用四項,二級核算科目視各酒店的具體情況設置,三級科目一般按部門設置。酒店經營成本核算科目設置如表1所示。

二、酒店經營成本構成特點

從總經營成本構成比例上看,酒店經營成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項為主要組成部分,占總成本的80%左右,是成本控制的重點。人員工資約占總成本的20%,水電油能源約為30%,餐飲成本約為25%～30%。

從各部門的成本、毛利率來看,客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知,客房部的主要成本為折舊和攤銷費約為50%,人員工資及其它為30%左右,部門毛利率最高,約為40%～50%,總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達其部門成本的65%左右,可控余地較大,可通過加強采購、管理和激勵機制來予以降低,其部門毛利率僅為10%～15%;娛樂部的成本構成與客房部類似,可縮減性較低,部門毛利率居中,但人員多、雜,管理難度大。

三、酒店經營成本控制策略

(一)確定經營模式

酒店經營成本控制是一項非常復雜的管理工作,經營模式的選擇決定了成本控制的難易程度。客房部的管理相對較易,且利潤率高,采用目前的管理模式即可。餐飲部人員多,原材料種類多,消耗主要靠廚師班控制,管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務質量的好壞,會間接地影響客房部的入住率。傳統的餐飲管理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進行成本控制,難于調動員工的積極性。較好的模式是目標管理制,將經營管理權放至部門,酒店重點控制部門利潤總額、部門總收入和易耗品破損率,按考核指標完成情況予以獎勵和處罰。如管理層缺乏餐飲業經驗,也可考慮部門整體租賃經營。至于娛樂部,目前主要采取部門整體租賃經營,這種方式對酒店來說管理較為簡便,但大部分利潤都流入了租賃者手中。鑒于酒店管理的復雜性以及為了充分發揮部門管理人員積極性,可考慮目標管理制,既可簡化管理又可提高利潤,此方式已在一些酒店成功實施。

(二)確定經營成本控制重點

成本控制是一項系統控制工程,所要控制的點多、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大,實行分類管理和重點控制是一個切實可行的方式,也符合管理控制學的原理。為了更有效地控制成本,可根據各成本項目在總經營成本的構成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類,實行分類管理。重點控制A類,嚴格監控B類,C類成本項目是一些比例不大、可縮減性小、對總成本影響較小的項目,實行一般性控制即可。從上面的成本構成分析可知,總經營成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項為主,占全部總成本的80%,是成本控制的重中之重,將其歸類為A類控制點(關鍵控制點),其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費、維修費、培訓費為B類,屬嚴格監控類,其控制是否有效對總成本和利潤率有較大影響。除A類和B類以外的項目歸為C類。

(三)確定目標成本考核指標

在確定成本控制重點后,目標成本考核指標設置就是關鍵,設置合理與否決定了控制能否有效地實施。考核指標的設置,應該像掛在樹上的蘋果,可以看得見,站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來,這樣的指標就是合理的指標。至于具體應設置為多少,應視各酒店的具體情況特別是歷史經營狀況、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰性又要有激勵性,應該遵循“寬于立而嚴于行”。考核指標的確定是一項十分重要、嚴肅的工作,制訂時一定要慎重,要在詳細研究和充分討論的基礎上確定,指標一旦確立,不管效果如何都要嚴格執行,以保證其嚴肅性,不合理的地方可在下一次制訂時再予以修訂。制訂考核指標時應重點注意部門利潤總額、總收入額和低值易耗品破損率。

(四)建立成本監控體系

從組織架構上,應設立專門的成本控制機構。這一點已在酒店行業普遍實行。財務部一般都設有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其沒有真正的管理權限,實際上只是行使成本核算職能,其主要工作就是核算成本和匯報成本狀況,并不實施監控職能。因此,酒店不但要設立專門機構和人員,更要賦予相應的監控權限,以保證其行使更重要的監控職能。

從制度上,應建立相應的監控制度。一是在加強預算管理的基礎上,嚴格物資的采購和費用的核報,物資的采購和費用的開支由使用部門申報,財務部審核,總經理審批,實行3級審批;二是健全各種財務制度,如《采購員制度》《保管員制度》《物資出入庫制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度,杜絕浪費。

從部門成本控制的角度上,客房部的成本可壓縮性較小,對其進行控制收效不會很大,要提高其部門的利潤率主要應從開源的角度考慮,提高收入是主要手段。餐飲部應重點控制原材料的采購和消耗,降低直接成本。對于控制采購成本,主要從制度上予以規范,重視提高采購人員職業道德素養,拓寬采購渠道,重視所購物品的質量。至于消耗控制,主要實施者為廚師班,由于膳食制作專業性較強,不太好進行監控。目前很多酒店廚師班實行總工資額包干制,不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用人員和進行工資分配。這種方式對于成本控制不利,成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標掛鉤,這樣才能讓他們重視成本,主動采取措施降低成本。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷,占部門總成本的60%左右,但該項目在酒店投入運營后就確定了,不具控制性。可控制部分主要是人員工資,在保證服務質量的同時盡可能地減少員工人數是較可行的做法。總之,各部門各具特點,應視具體情況予以確定控制重點。

酒店成本控制范文第2篇

[摘要]面對國外品牌大量進入和國內品牌迅速發展的雙重壓力，經濟型酒店行業競爭日趨激烈。成本控制是經濟型酒店增強自身競爭力的一個重要環節，加強對經濟型酒店成本控制策略方面的研究對經濟型酒店未來的發展有著重要意義。本文在闡述成本控制概念和研究現狀的基礎上，綜合運用定量、定性和案例研究方法，以波特的五力模型分析經濟型酒店的行業環境成本控制現狀，運用價值鏈理論分析經濟型酒店內部成本控制現狀，通過戰略理論，分析總結經濟型酒店成本控制的經驗，并針對目前經濟型酒店成本控制存在的問題提出建議。

[關鍵詞]經濟型酒店；成本控制；五力模型；價值鏈

經濟型酒店是指以客房為核心產品，為顧客提供有限服務，房價一般在300元人民幣以下，是一種性價比高滿足大眾需求的酒店業態。一方面，由于經濟型酒店消費群體主要是中低層商務人士、自費旅游者，對價格的敏感度比較高；另一方面，近年來物價上漲和通貨膨脹對經濟型酒店成本控制提出更高的要求，因此經濟型酒店只有根據行業環境，與時俱進不斷調整成本控制策略，才能在競爭中立于不敗之地。本文以美國著名戰略管理專家邁克爾•波特（MichaelPorter）的行業結構分析工具“五力模型”和企業戰略制定與實施活動的分析工具“價值鏈模型”作為理論基礎，通過定性定量結合的研究方法，找出經濟型酒店成本控制的經驗和不足，并針對經濟型酒店在成本控制中存在的問題提出對策和建議，從而完善經濟型酒店的成本管理策略。

一、經濟型酒店成本控制研究現狀

成本控制最早由20世紀80年代英國學者肯尼斯•西蒙茲提出，他將成本控制的概念界定為成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產消耗發生前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。成本控制主要探討企業在市場競爭中的地位，通過對企業自身和競爭對手的各方面資料分析，提供所需要的信息。美國哈佛商學院的邁克爾•波特教授認為，企業通過完成一系列作業產生價值，從戰略角度分析成本控制，對成本控制的理論做出進一步完善。筆者認為，成本控制分為成本和控制兩部分，成本是企業在生產經營活動中所發生的各項成本費用，控制是通過主動調控各要素之間的聯系，實現成本最優的一系列措施。成本控制是企業在經營管理活動過程中對發生的各方面的所有成本進行有效的管理和控制工作。國外經濟型酒店發展比較成熟且研究起步早，國外的學者大多圍繞成本管理如何為企業管理服務，通過控制成本來增強企業的競爭力和抵御風險能力，在實踐方面比較先進。國內的理論研究主要有夏寬云提出通過對企業內外部環境成本資料分析，從戰略角度加強成本管理，進而提升企業競爭優勢。實踐應用研究方面，張納（2010）、印倩倩（2010）等結合戰略成本管理理論對經濟型酒店的個案進行分析。國內文獻的研究方面，價值鏈研究的視角較多，對經濟型酒店的外部環境分析較少。

二、經濟型酒店成本控制現狀

經濟型酒店面臨著競爭的加劇，在保證質量的同時降低成本才能形成價格優勢，提高客房入住率才能實現盈利，因此做好成本控制顯得尤為重要。戰略管理之父邁克爾•波特的五力競爭力模型和價值鏈理論為分析經濟型酒店的外部及內部環境提供了理論借鑒。

（一）經濟型酒店的五力競爭力分析

經濟型酒店的行業環境中成本控制的現狀用邁克爾•波特的戰略分析模型———五力模型進行分析，分別是行業內競爭力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、供應商議價能力和購買者的議價能力。五力模型分析有助于經濟型酒店了解外部競爭環境，有利于經濟型酒店的成本管理。

1.行業內競爭力分析。由于近年來物價持續上漲，人力成本和租賃成本都在大幅上升，同行業間競爭激烈，經濟型酒店的利潤空間縮減。提高房價來降低成本可能會受到消費者的抵制，所以經濟型酒店普遍通過提高客房出租率，以高的收益來降低固定成本，充分利用經營管理能力實現成本控制。

2.潛在進入者的威脅分析。經濟型酒店主要經營客房，一般沒有娛樂和美容等設施，采用淋浴取代浴盆節省開支，從而控制成本。由于對資本需求相對較小，經濟型酒店的產品和服務容易被模仿，潛在進入者的威脅較大。

3.替代品的威脅分析。經濟型酒店的替代品威脅主要來自賓館、招待所、自助公寓以及一、二、三星級酒店和洗浴中心。由于顧客需求多樣化、消費者選擇余地廣、顧客忠誠度低、經濟型酒店替代品價格下降等因素，經濟型酒店替代品的成本控制威脅大。

4.供應商議價能力分析。這方面主要從租金和采購兩方面分析，經濟型酒店在租金上采用租賃物業經營酒店的方式搶占市場，在簽訂租賃合同時業主可能會提高租金，并以解約來威脅，經濟型酒店面臨供應商的強大的議價能力，在成本控制方面常常處于被動地位。在采購上，經濟型酒店采購規模大，采購處于買方市場，供應商的議價能力弱。

5.購買者的議價能力分析。經濟型酒店顧客議價能力主要從酒店中間商和散客兩方面考慮，酒店的中間商一般預定數量大，為贏得客源，經濟型酒店通常給予其一定的優惠，中間商議價能力強；對于散客，受信息化的影響，顧客會對各個酒店的價格信息進行對比，顧客可選擇空間大，忠誠度不高，所以散客的議價能力也很強。因此，經濟型酒店對購買者的成本控制能力弱。由此可知，經濟型酒店成本控制既面臨著機遇的同時也面臨著巨大的挑戰。

（二）經濟型酒店的價值鏈分析

價值鏈是指企業為顧客提供有價值的產品或服務而發生的一系列創造價值或價值增值的活動集合。該定義是美國學者邁克爾•波特于1985年提出的，他在價值鏈中區分了五種主要活動包括進料后勤、生產、發貨后勤、銷售和售后服務，是生產經營的實質性活動；四種支持活動主要是基礎設施、人力資源管理、技術研發和采購，是企業的價值增值活動。這些相互聯系的活動為企業創造總價值，各活動之間緊密聯系，共同構成價值活動。

1.經濟型酒店價值鏈支持活動分析在價值鏈支持活動方面，經濟型酒店成本控制的方法主要包括：（1）減少基礎設施建設成本。經濟型酒店通過租賃經營，從投資一開始就致力于減少成本，避免投資過多。（2）減少人力資源管理成本。大多數經濟型酒店都采用扁平化的管理結構，崗位設置主要包括店長、前臺服務員和客房保潔員，相對于星級酒店，經濟型酒店員工強調人才的復合型，通過一人多崗、一崗多能來減少人員成本支出。（3）開發新技術減少成本。經濟型酒店通過持續開發新技術來改善經營管理，如漢庭酒店使用自主研發的酒店管理系統軟件，該系統包括前臺、客房等模塊，漢庭總部為加盟商提供最新技術的開發和應用，并首創“儲值一卡通”，實現預定、入住、退房快速，方便快捷。特許酒店統一安裝漢庭提供的財務NC系統，統一財務管理。漢庭酒店現已建立客戶預定系統、網絡營銷、自助終端訂房、網站等技術系統等為信息化服務，此外，酒店還進一步完善財務系統、電子商務系統、人力資源系統等。漢庭酒店擁有自主研發的酒店管理系統，先進技術的運用能節省酒店的運營成本。(4)減少采購成本。經濟型酒店大多實行連鎖經營，以規模化經營增加和供貨商的議價能力。同時，會員制提高顧客忠誠度，通過增加顧客讓渡價值提高對顧客的議價能力，從而實現成本控制。

2.經濟型酒店價值鏈主要活動分析服務是酒店的核心產品，客源是酒店提高競爭力的關鍵。因此，本文將酒店價值鏈主要活動概括為前臺服務、后臺服務、售后服務和市場拓展。（1）前臺服務成本控制分析。經濟型酒店前臺服務主要指經濟型酒店的服務傳遞過程，它主要包括經濟型酒店高接觸對客服務的各環節，如前臺接待、清潔服務等環節。在前臺服務過程中，提高服務效率和服務質量是關鍵。由于人力成本的上升，采用自助設備降低成本是經濟型酒店的選擇。如海友客棧的自助選房、入住系統的使用，漢庭酒店“0”秒退房服務的實施都很大程度上通過提高服務效率降低了酒店運營成本。而對客熱情友好，及客房消費結算準確及時、客房清潔徹底無死角也成為提升服務質量，增加客人回頭率從而降低促銷成本的關鍵。（2）后臺服務成本控制分析。經濟型酒店的后臺服務主要指經濟型酒店低接觸對客服務的生產過程，它主要包括維修保障、安全保障等環節。經濟型酒店維修保障是產品常用常新，客用設施使用正常，網絡暢通無阻的關鍵。安全保障則是酒店價值保值的關鍵。（3）售后服務成本控制分析。在傳統經營環境中，酒店常常忽視售后服務環節。隨著網絡營銷平臺的拓展，售后服務的好壞常常決定企業的口碑。因此，增加售后服務以提高好評率是經濟型酒店的選擇，也是經濟型酒店廣告促銷成本控制的關鍵。（4）市場拓展成本控制分析。連鎖經營的方式，統一進行宣傳、銷售和預定，加盟店能分攤市場拓展成本。通過與攜程網等OTA建立戰略合作伙伴關系，借助其強大的網絡營銷平臺促進酒店的入住率，以分攤營銷渠道建設成本；跨界聯合營銷可以增加酒店的知名度，有效彌補經濟型酒店有限服務的缺陷，為拓展經濟型酒店業務單元提供保障，通過跨界聯合營銷提高酒店知名度和經濟效益，從而達到成本控制的效果。

三、經濟型酒店成本控制問題及對策

上文通過五力模型和價值鏈工具分析了經濟型酒店在市場營銷、技術開發、采購、前臺服務、后臺服務、售后服務、市場拓展等方面成本控制的經驗，進行具體分析總結。盡管相比星級酒店，經濟型酒店在成本控制方面取得了成功經驗做得很成功，但是仍存在不足之處，如基礎設施管理、人力資源管理和生產加工等方面的問題。下文將結合具體問題分析原因并提出相應對策。

（一）經濟型酒店成本控制存在的問題

1.人力和物力成本上升，利潤空間縮減

經濟型酒店發展速度快，雖然大部分酒店基礎設施完善，但是在一些經營時間較長的老店，配套設施出現陳舊老化現象，沒有及時更新，為顧客帶來不便，引起客人投訴，對酒店造成不利影響。根據漢庭酒店財報分析，以一晚199客房為例，物業租賃成本40.6元占20.4%，人員開支23.3元占11.7%。由此可知，漢庭酒店的人力和物力成本所占比重大。據漢庭酒店2012年第一季度財務報表顯示，第一季度凈虧損為610萬人民幣，原因是成本的不斷上升，還受淡季以及大量新開直營店的影響，利潤空間縮減。酒店業是一個高耗能的行業，由于能源資源的成本上升，經濟型酒店在能源消耗方面占的成本比重不斷攀升，成本上升使得利潤減少。

2.人才缺失和員工流失不利于成本控制人才問題

一直以來都是制約酒店發展的主要問題。據調查數據顯示，國內酒店業人員流動率比較高，平均流動率為25.74%，服務業員工流失率居高不下，一直以來都是困擾企業發展的重要問題。企業耗費大量的成本招聘和培訓員工，由于薪酬待遇、工作環境、晉升機制等各方面原因，當現實情況達不到要求時，員工可能會選擇跳槽，結果會使企業前期的努力付諸東流。

3.生產加工過程中的成本消耗問題

綠色酒店要求通過節能減耗，減少環境污染來降低經營成本。綠色酒店的理念對經濟型酒店很重要，但在實際運行中，仍存在員工在觀念上認識不足，存在浪費資源現象。另外，客人的節約意識也不是很強，很多經濟型酒店如漢庭酒店提供免費打印、傳真和咖啡等服務，因為是免費的，在一定程度上存在浪費現象。經濟型酒店在節能技術和綠色用品采用上由于條件限制，采用不多，垃圾分類不夠徹底，一次性拖鞋的使用也是一個很大的資源浪費問題，還有就是酒店在綠色酒店宣傳方面力度不夠。

（二）經濟型酒店成本控制經驗及建議

1.加強人力和物力的成本控制，提升利潤空間

在人力配置方面，相同或相似的崗位應精簡員工，培養多面型、綜合素質高的人才，實現一人多崗，能夠為酒店節省開支。在酒店中樹立員工榜樣，管理人員從自身做起，以優秀員工作為典型激勵其他員工，從而提高工作效率。服務員每天面對重復枯燥的工作難免會產生厭倦，懈怠會在工作中產生負面影響，造成服務質量低，引起顧客投訴，而顧客的不滿會引起投訴，以后可能不再選擇這個酒店，進而造成酒店客源流失，及酒店經濟損失。針對租金上漲，供應商成本控制能力弱的問題，可以通過吸納業務入股的方式解決。對經濟型酒店基礎設施的成本控制方面，以租賃的方式替代自建，建設裝修中采用環保技術，空調選擇安裝變頻空調，運用智能化技術節電，保證空調房間的密閉性，設置適宜的溫度，過濾網要常清洗，避免灰塵阻擋增加耗電量等。

2.人盡其才

優化成本控制提升員工能力，在工作中發揮最大優勢才是優化人力資源的關鍵，因此培養復合型人才十分必要，可以一人多崗減少人員配置。酒店還要加快職業經理人的培訓，提高員工綜合素質，節省人力資源。培養員工的團隊意識十分關鍵，管理人員要善于發現員工的閃光點，物質激勵和精神激勵相結合，最大限度地調動員工工作的積極性。重視和尊重員工，多鼓勵少批評，設置目標激勵員工不斷努力。優秀的員工可以為企業創造更多的利益，作為企業要善于挖掘人才引進優秀管理人才，培養和提拔優秀員工。酒店建立員工競爭機制，充分挖掘員工的潛能。想要留住員工，必須培養員工對企業的忠誠度，能讓員工留下的不只是薪資，企業晉升機制和工作環境對他們影響同樣深遠。管理者要尊重員工，關心員工，滿足他們的需求，重要的是情感激勵，讓員工有一個安全舒適的工作環境，能夠愉快工作的氛圍。

3.加強生產加工過程中的成本控制

針對綠色酒店的理念沒有很好地融入到員工的行動中的問題，經濟型酒店應大力倡導綠色酒店，創建綠色企業文化，同時創新綠色產品。比如，酒店可以通過服務指南，內部宣傳手冊的方式對綠色消費理念進行宣傳，鼓勵客人減少客房一次性物品的使用，自助打掃房間；購買辦公用品時，可以使用可重復利用的購物布袋之類的取代一次性的塑料袋；高效打印材料也能減少辦公用品的花費；飲用水方面，要安裝凈水系統等；雖然購買環保智能型設備時花費會高些，但設備在實際運行中會節省大量成本，從長遠利益來考慮能節約成本。管理者應起到模范帶頭作用，以身作則，從細節節約。讓節約成為每個人的習慣，才是將節約落實到降低成本的關鍵。員工為企業節約，可以讓企業獲取更多利潤，福利是促進員工節約的動力。只有將節約政策與員工切身利益相結合，才能將政策落到實處。因此，要對達到企業節約標準的員工給予獎勵，特別是通過創新技術和方法實現節約的人員，更應該獎勵表揚。獎懲要結合，對浪費現象要進行必要的懲罰，提高員工危機意識，培養員工的責任感和主人翁意識，讓其主動高效利用資源。對于員工提出的合理化建議，要給予足夠重視，提高員工的成本控制意識。

參考文獻：

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[4]印倩倩，李武武.價值鏈角度的經濟型酒店戰略成本管理[J].商業時代，2010（8）:87-88.

酒店成本控制范文第3篇

關鍵詞：酒店；成本控制；策略

一、加強財務管理，建立有效的財務核算控制體系

酒店管理應以財務管理為中心，以其帶動和推動其他各項管理工作。酒店決策層應科學設置財務機構。財務部由會計核算、內部審核、收銀、庫房和采購5部分組成；改變將采購單獨作為一個部門管理的做法，將采購納入財務部并由財務總監直接分管是酒店比較科學的管理模式。財務總監為酒店上級主管部門委派作為酒店的領導成員，受上級直接領導，對上級直接負責。這樣的財務核算控制體系設置主要好處：一是財務總監可以直接代表上級參與酒店經營管理，較好地履行對各級人員在經營活動中的監督。二是便于協調酒店內外及各部門之間的關系，組織和參與酒店的日常經營管理，節約人力、物力、財力，加速資金的周轉，加強成本控制，充分發揮財務核算和監督的職能。采購與庫房直屬財務部，財務部由財務總監直接分管，便于財務總監及時了解市場行情，降低酒店的經營成本，及時調整采購的品種及其比例，防止濫用資金和積壓物資。收銀歸財務部管理，收銀員不直接同顧客接觸，而要通過服務員這一“中間人”，避免收銀員、服務員出差錯。同時，也便于相互監督控制客房、餐飲、娛樂收入與成本。

二、加強隊伍建設，建立科學的人力資源體系

注重培訓投資。通過培訓投資使員工原有人力資本得以增值。這種增值，越來越成為酒店經濟增長的主要因素，管理者要有長期的人才培訓和發展規劃。有意識地培養和提拔一些個人素質較好、熱愛酒店工作的基層員工，要搞好傳幫帶。逐步逐級地定向提拔員工，調動其工作積極性。通過培訓提高員工文化素質，降低損耗、減少事故，提高工作質量和工作效率。減少編制人員配備，適時發放加班費。酒店可按滿額的90%進行人員配備，要培訓多功能和復合型的服務人員。如中、西餐服務或客房、餐飲都能干，后勤維修的萬能工等。在計算酒店工作人員數量時，可按客房的開房率75%為依據，在開房率和上座率較高時可適當發工作人員超時加班費，以提高員工工作效率，增加了個人收人，減少酒店工作人員平時閑置時的人員配置、降低人員直接費用和配套設施費用開支。

三、強化成本意識，濃厚勤儉節約的企業文化

要從酒店的實際出發，實施酒店低成本運營，作為酒店的管理者，要從培養員工的成本意識抓起，在酒店營造勤儉節約的企業文化氛圍。不定期開展“創建節約型酒店，爭做節能標兵”、“從我做起，共建節約型酒店”等活動，設置意見箱，開通網站廣納意見。舉辦節能專題培訓，開展員工討論，吸引員工根據不同崗位實際提出節能降耗的合理化建議。真正把“人人都是經營者，人人都是成本控制者”的理念落到實處。酒店管理層、部門經理、主管充分發揮表率作用，以身作則，帶頭引導員工自覺地節約每一張紙，每一滴水，每一度電，每一方氣。同時積極引導酒店賓客參與到節能活動中來，營造良好的節約氛圍。使整個酒店成本控制和節能意識深人人心。以老員工的作風影響、帶動新員工的行為，逐步建立起有企業特色的勤儉節約企業文化。

四、推行量化管理，實施成本考核獎懲制度

每年年初由財務總監牽頭，財務部、各相關部門參與，制定當年的各項成本費用預算及消耗定額，包括酒店總成本，采購成本，餐飲成本，工程維修費預算以及辦公費、差旅費、汽車維修費、業務招待費等使用計劃，確定具體的責任人，逐級負責，層層落實。每月召開成本分析會，對與預算差異大的成本項目進行分析，找出原因，對成本控制的薄弱環節及時改進、提高。為落實好成本控制和成本預算量化管理，制定指標考核獎懲辦法，以嚴格的考核獎懲制度促進成本控制，確保取得實效。評選各類先進時，成本控制內容應作為酒店硬性規定融進評選標準中，增強全員的節約意識和責任感。要根據酒店運營實際，不斷完善考核獎懲制度，將部門成本預算量化管理與節約掛鉤，季度考核對成本預算、成本控制明顯的部門和負責人給予獎勵，以調動員工和部門經理的積極性、創造性。對于超成本預算指標的，嚴格按考核辦法予以懲罰。

酒店成本控制范文第4篇

關鍵詞：酒店 成本控制 低成本

成本控制是由成本與控制兩個方面復合而成。成本是為實現特定經濟目的而發生的耗費；控制是通過改變控制對象的構成要素或其構成要素之間的聯系方式，使其按一定目標運行的過程。成本控制便是成本管理者對成本的發生和形成過程以及影響成本的各種因素和條件施加主動的影響，以實現最優成本和保證合理的成本補償的一種行為。它對促進酒店業的發展有著重要意義。

酒店為了競爭的需要，經常采取降價措施，大打價格戰。如果酒店的成本水平較低，產品價格就可以定得較低；如果成本水平較高，其產品價格必然較高，如果酒店在這種情況下進行低價競爭，就會處于危險的境地。所以，酒店為了提高自身的市場競爭力，提高經濟效益，必須設計科學的成本控制體系并保證其有效運行，以達到降低成本、減少浪費、提高效益的目標。

提高酒店成本控制能力并非只強調成本競爭優勢，而忽視差異化競爭優勢，因為即使是采取差異化戰略的酒店也必須充分重視成本控制問題，在成本控制的基礎上實現差異化才是成功的戰略。

一、成本控制的一般原則

酒店在構建成本控制體系和方法時，為了發揮好成本控制的作用，實現成本控制目標，應遵守這樣一些基本原則：及時性原則、節約性原則、責權利相結合原則、互相協調原則。

（一）及時性原則

及時性原則是指成本控制系統能及時反映成本控制過程中實際發生與控制標準之間的偏差，使之能及時消除偏差，恢復正常。當成本控制系統中出現偏差而沒有及時發現并采取措施予以糾正時，間隔越長，酒店遭受的經濟損失就越大。因此，在成本控制過程中，應堅持及時性原則，及時糾正偏差，以減少失控期間的損失。

（二）節約性原則

實施成本控制一般會產生一些費用，如人員工資、辦公費等，這些費用一般稱為控制成本。實施成本控制的目的就是通過實行有效的控制活動，在花費一定支出的同時為酒店帶來更大收益。如果控制成本超出控制收益，則該項控制活動是不可行的。實施成本控制一定要符合節約性原則。

（三）責權利相結合原則

為調動酒店內部各部門積極性，許多酒店都在推行責任會計制度。在實施成本控制時，就要同酒店所實行的責任會計制度相結合，對于成本控制的結果要進行具體的分析，落實獎懲措施，才能促使成本控制和責任會計制度的加強，調動各部門的積極性。

（四）互相協調的原則

成本控制是一項系統工程。既然是一項系統工程，就必然會涉及到酒店的各個部門、每個職工。要做好成本控制工作，僅靠成本管理部門的努力是不夠的。在實施成本控制工作中，成本管理部門要加強與其他部門溝通協作，確保成本控制工作能實現目標。

二、酒店成本控制的主要內容

酒店業以提供住宿和餐飲為主營業務，屬于勞動密集型產業，因此食品、飲料和人工成本是酒店業的重要成本。酒店成本控制的主要對象也就是對食品、飲料、人工三者實行控制。當然，還有許多其他成本控制的對象，它們分布在酒店的各個部門中。?具體包括：原料采購、原材料的驗收、儲存和發放、食品和酒水的加工和制作、能源費用等環節。

（一）采購與驗收

1.采購是生產經營活動的起點，酒店在決定其產品類型、產品質量、所提供的服務之后，便要確定所采購產品的質量、數量和價格。

2.對驗貨人員加強培訓。驗收貨物需要驗貨人員具有豐富的實踐經驗，能夠通過細致的檢驗，發現在貨物的采購和運輸過程中是否存在著采購人員和負責運輸人員相互勾結、、損害酒店利益的現象。因此，要對驗收人員進行職業道德及業務培訓，讓他們了解在實際中經常會出現的一些問題，并能夠及時查明原因。

3.為了能夠保證驗收工作的有效性，應該建立有效的監督制度。

采購、運輸和驗收工作要由不同的人員來擔任，以免出現員工相互勾結的情況。要嚴肅驗收人員的工作紀律，發現問題及時調查、及時報告，對不能按照要求完成工作的人員要有相應的懲罰措施等等。

（二）儲存與發放

1.倉庫是酒店生產經營的大本營，酒店生產經營所需要的一切原材料都在倉庫中存放著。因此，加強倉庫管理、控制儲存成本是酒店成本控制的重要環節。

2.存貨驗收入庫后，需要倉庫管理人員在每一件貨物表面附上標簽，以標明存貨的名稱，規格、驗收日期、成本、數量、重量、供應商以及可以用來控制貨物的其他信息。一般來說，酒店所采購的原材料的實效性很強，在材料入庫后的短期內就被發出使用，所以酒店業存貨計量一般采用先進先出的管理辦法。

3.為了更好地實施儲存成本的管理，酒店應該制定嚴格的倉庫管理制度。如對不同種類的貨物要分別存放；對單位價值較高的貨物要實行重點管理；對易損壞的存貨要輕放；及時跟蹤貨物質量情況，及時清理已經變質的庫存，不允許非倉庫管理人員和未經授權的員工進入庫房；庫存在滿足使用的前提下，盡可能地減少；庫房不用時一定要鎖好，做好防鼠防盜工作等等。

（三）能源費用

1、能源開支是酒店非常大的一個支出項目。酒店的能源費用支出往往高達營業總額的10%左右。而每個員工的行為都會影響到能源費用的高低。能源費用可以由工程總監作為總負責，并吸收相關人員組成節能小組。

酒店成本控制范文第5篇

關鍵詞：酒店餐飲；成本控制；效益；競爭

1.餐飲產品生產前成本控制方法

1.1實施可行方案，控制采購成本

想達到堵塞成本漏洞、降低采購成本，最大限度發揮資本價值的目的，酒店餐飲部門就必須采取一系列切實可行的方案。

1.1.1制定科學的采購標準

酒店應該摒棄傳統的依靠個人經驗、隨意性的采購標準，這些傳統的采購標準與酒店餐飲現代化的發展要求很是不符。運用科學的、量化的和書面化的采購標準，可以很大程度的減少采購損失，便于明確采購責任，及時發現采購環節中存在的問題，并由此不斷完善管理程序，從根本上杜絕采購中存在的不合理的行為。

1.1.2制定合理的采購程序

酒店餐飲的采購程序就是實際采購中運用的采購步驟。采購工作程序既包括采購部門內部的操作程序，又包括采購部門與其他相關部門的溝通程序，采購工作程序即要減少中間環節，又要保持各環節的緊密聯系和及時溝通，以節約采購時間、節省采購費用、實現互相制約，避免因溝通不及時而導致的采購原材料的損失浪費，防止因原材料供應不及時而影響酒店餐飲的正常經營，消除因缺乏制約而導致的權力泛濫。

1.1.3確定最佳采購批量

酒店餐飲最佳采購批量與酒店餐飲的實際運營情況息息相關。一次采購過多，儲存成本會增高，同時，餐飲原料多是蔬菜肉類，放置時間過長原料容易變質。采購太多貨幣的時間成本也會增高。相反，采購過少會影響到酒店餐飲的正常運營，給酒店帶來損失。因此，在實際的采購過程中，確定最佳采購量意義重大。最佳采購量應該根據酒店餐飲的經營需要、庫存能力、采購間隔時間、資金運轉及采購成本來確定。

1.1.4嚴格控制驗收環節

驗收環節對確保酒店餐飲產品的質量和采購成本的降低起著十分關鍵的作用。做好這一環節就要求倉庫驗收人員不僅要有強烈的責任意識，也必須掌握各種餐飲原材料的驗收標準和驗收程序、驗收制度。這就要求酒店要加強對倉管人員業務素養方面的培訓，重點培訓采購驗收標準、檢測方法、驗收程序及對不合格產品堅決拒絕入庫的規章制度等。

1.1.5發揮財務人員在原材料采購中的作用

作為酒店財務工作的核心，財務部門在酒店餐飲成本控制中發揮著重要的作用。財務部門實施價格控制，對市場上原材料價格進行跟蹤了解，可以有效地避免采購中存在的營私舞弊行為。同時，財務部根據實際制定科學的符合實際的結算程序，也可以在一定程度上降低餐飲的采購成本。

1.2制定原料消耗和儲備定額，控制儲存成本

原料存儲成本的確定受以下因素的影響：餐飲產品原料的消耗凈額、原料的儲備定額、訂貨時間。要實現酒店餐飲業原料存儲成本控制，就必須做好以上成本選項的控制。

1.2.1餐飲產品原料消耗定額

餐飲產品原料消耗定額指的是在現行的設備技術下，加工生產餐飲產品所需要的原材料的標準數量。它是編制原材料采購計劃的基礎。編制合理的原材料消耗定額，對于改善酒店餐飲的經營、降低成本、增加利潤十分重要。制定原材料消耗定額的方法有三種：經驗估計法、統計分析法、技術分析法。

1.2.2原料儲備定額的確定

原料儲備定額是為了保證餐飲部門正常營業，所需要的最經濟合理的原材料儲備數量，它是餐飲企業采購、訂貨的重要依據。酒店餐飲的原材料儲備有三部分構成，分別是經常儲備、保險儲備和季節儲備。

經常儲備。經常儲備適用于酒店餐飲業中較為常用的原料。經常儲備定額根據進貨間隔天數和平均每天的需要量進行計算，計算公式為：

經常儲備定額=進貨間隔天數*平均每天需要量

保險儲備。保險儲備是針對供貨環節出現不可預知的情況而難以正常供應原材料的情況，是一種后備性質的儲備。酒店餐飲的原料定額一般都是由經常儲備和保險儲備構成，其計算公式為：

某項原材料的儲備定額=經常儲備定額+保險儲備定額

季節儲備。根據餐飲部門經營淡旺季確定季節儲備，可以減少資金占用，加快資金周轉。受某種原料生產季節的影響，酒店餐飲部門進貨時間只能在某段時間還必須保證中斷期間內原料的用量。用公式表述為：

季節儲備量=平均每天需要量*中斷天數。

1.2.3訂貨時間的確定

訂貨時間的確定就是在確定最佳訂貨量的基礎上確定提出采購申請的時間點和兩批采購原料之間的時間區限。其主要方法是訂貨點法，訂貨點是指為了及時補充庫存原料而確定的申購時間或庫存數量。確定準確的訂貨時間是酒店餐飲部門保持合理儲備的重要手段。貨周期過長，就會儲備過多的原料；反之訂貨周期過短，原料儲備過少會影響到酒店餐飲部門的正常運行。訂貨點的計算公式如下：

R=S*T+M

其中：R是訂貨點；S是每日平均需要量；T是原料從采購申請發出到入庫的時間總和；M是保險儲備量。

2.餐飲產品生產中成本控制方法

2.1 實行成本控制責任制

將成本毛利率指標落實到整個餐飲廚房，廚房再將總目標分解到各個環節。各個環節之間和各環節內部交接班的溝通都要有書面記錄，這樣才能將責任落實到各個環節和個人。

2.2 定期盤點

在實際酒店餐飲運營中，往往會出現“有頭無尾”的情況。“有頭”即有標準菜譜和總的銷售額這兩個“頭”，卻沒有每種菜肴的銷售量和N房剩余量的統計。這些問題的解決，需要加強統計工作，才能為成本控制提供詳盡的基礎資料。統計原料是統計剩余量，就需要財務人員進行實地的盤點，定期盤點對于酒店餐飲十分重要。

2.3 實行成本控制獎罰制度

建立起成本控制獎罰制度，對于加強餐飲產品生產加工成本控制很有意義。對于產品加工生產中工作出色，能很好地控制加工成本的個人要給予獎勵，反之則要給予一定程度的處罰。這樣才能提高全體員工節約成本的積極性，不斷降低餐飲產品生產加工成本。

2.4充分利用現代化的技術手段

酒店管理系統在現代酒店中被廣泛應用，它可以對酒店的各種數據進行分析，對加強成本控制具有重要作用。但是，酒店管理系統在酒店成本控制方面的潛力還遠遠沒有被挖掘出來。酒店餐飲部門要結合自己的實際情況，聯合系統提供廠商，根據自己的實際經營需要不斷改善系統，把系統在控制成本方面的作用發揮到最大。

3.餐飲產品生產后成本控制方法

3.1 嚴控廣告、促銷、公關成本，降低營銷成本

營銷活動內容廣泛，每一項營銷活動的進行都伴隨著營銷費用的發生。因此，全面的營銷成本控制實施難度很大。在實際的酒店餐飲經營中，需要對關鍵營銷活動的成本進行嚴格控制。關鍵活動主要包括廣告、促銷、公關招待等。

酒店餐飲營銷成本控制的基本方法如下：

（1）明確餐飲營銷成本控制的負責人。餐飲營銷成本控制主要是由餐飲部經理負責，財務人員起監督作用。財務人員要明確負責人并配合負責人完成成本控制的相關工作。

（2）確定以市場為中心的營銷成本控制思想。以市場為中心要求餐飲員工要盡一切努力去了解市場，并在這個過程中不斷發現問題，經過匯總整理，提出有用的信息資料。酒店餐飲根據這些資料不斷改善經營策略，以更好地滿足客戶的要求。

（3）將營銷成本控制工作落實到工作程序中去。酒店餐飲全體員工，在滿足現有客人需求的同時，還應當時刻注意挖掘潛在客人的需求，以較低的促銷成本，通過日常化的、程序化的不間斷的提供針對，使顧客保持新的感覺，以達到擴大營業收入、增加酒店利潤的目的。

3.2 堅持盤點，杜絕酒水盤虧變質

酒水飲料的盤虧和變質都會導致餐飲成本的增加。因此，要通過一系列的方法來避免因盤虧和變質而給酒店餐飲帶來的損失由餐飲負責人實地清查盤虧原因，如找到責任人則要求其補償損失。避免因酒水飲料的變質而帶來損失，則需要餐飲負責人按照酒水飲料的銷量和保質期長短綜合考慮購入，如銷量較好的酒水飲料，可以選擇保質期稍短的產品，銷量較差的則盡量選擇購進保質期較長的產品。

參考文獻：

[1]羅伯特.S.卡普蘭等.成本與效益[M].北京：中國人民出版社，2006.