實際成本法

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實際成本法范文第1篇

【關鍵詞】在途物資；拓展運用

現行會計準則應用指南對在途物資科目作出了普適性的規定，具有很強的指導性和可操作性，但在實物中我們還可以讓在途物資科目核算更合理和科學。

一、在途物資科目及原材料科目概述

按準則的規定在途物資科目核算企業采用實際成本（或進價）進行材料、商品等物資的日常核算、貨款已付尚未驗收入庫的在途物資的采購成本。本科目可按供應單位和物資品種進行明細核算。本科目期末借方余額，反映企業在途材料、商品等物資的采購成本。

在途物資的主要賬務處理。

（一）企業購入材料、商品，按應計入材料、商品采購成本的金額，借記“在途物資”，按實際支付或應支付的金額，貸記“銀行存款”、“應付賬款”、“應付票據”等科目。涉及增值稅進項稅額的，還應進行相應的處理。

（二）所購材料、商品到達驗收入庫，借記“原材料”、“庫存商品”等科目，貸記本科目。

庫存商品采用售價核算的，按售價，借記“庫存商品”科目，按進價，貸記借記“在途物資”，進價與售價之間的差額，借記或貸記“商品進銷差價”科目。

原材料的主要賬務處理：企業購入并已驗收入庫的原材料，按實際成本，借記“原材料”，按實際成本貸記“材料采購”或“在途物資”科目。

二、在途物資、原材料、應付賬款科目的不足

在概述中，我們會發現在途物資賬戶反映的是發票已到達企業，貨款已支付供應商而沒有入庫存的情況，而原材料賬戶反映的是原材料商品已到達企業。

原材料到達企業，但是發票是否到達企業我們無法從原材料賬戶上直觀地反映出來。根據準則的規定還需要單獨設置應付賬款暫估料款來反映。于是我們的應付賬款的在同一個供應商情況下就存在兩個明細賬戶。發票已到達企業，我們記入應付賬款-材料款明細科目，發票未到達企業時，我們記入應付賬款-暫估料款。發票到達后我們還得紅沖上月所作應付賬款-暫估料款，同時作應付賬款-材料款。

對于已經付款或已開出、承兌商業匯票，發票賬單已到但尚未到達的材料、商品。這時我們記入“在途物資”。如果已經付款或已開出、承兌商業匯票，發票賬單未到但尚未到達的材料、商品。我們記入“預付賬款”。

在實務中我們清理往來賬戶和在途物資需要從幾個科目來進行查詢。業務過程比較冗余。

三、在途物資科目的拓展運用

在實務中為了能直觀地區分發票未到還是貨物未到，筆者認為可僅僅通過在途物資的使用便能區分上述情況。我們把在途物資視同為一個過渡科目。

我們試著打破準則的賬務處理順序。外購材料、商品到達驗收入庫，我們不區分發票賬單是否已到，統一作借記“原材料”、“庫存商品”等科目，貸記“在途物資”。同理，收到發票賬單時我們也不區分貨物是否到達統一作借記“在途物資”，按應支付的金額，貸記“應付賬款”。實際支付金時，我們仍貸記“應付賬款”，同時我們借記“應付賬款”，貸記貨幣資金科目。

通過“在途物資”明細賬我們可以發現相同供應商的余額有些物資是借方紅字，有些物資余額是借方藍字。借方紅字事實上反映的就是發票未到的情況，而借方藍字反映的就是貨未到的情況。

我們可以設置輔助臺賬在途物資對賬表，收料情況表，收發存明細表對上述拓展運用進行反映，并作為實務中在途物資清理的依據，格式見圖1。

在途物資對賬表以供應商作為清理對象，本月數根據庫存物資收發存明細表的收入欄進行填列，核銷年初數及期初數在錄入借記在途物資，貸記應付賬款-材料款憑證時根據應付賬款的供應商進行錄入。年初數-核銷年初數=年初余額，期初數-核銷期初數+本月數-核銷本月數=期末余額。

庫存物資收發存明細表是對原材料明細賬的匯總。以大類物資作為填列對象，只對金額進行匯總，收入數按大類匯總入庫材料的金額，發出數按大類材料匯總出庫的金額。格式見圖2。

收料明細表也是對原材料數量金額明細賬的匯總。以供應商作為填列對象，只對金額進行匯總。格式見圖3。

原材料明細賬通常是數量金額式，格式見圖4。

四、上述拓展運用的理由及依據

“在途物資”核算內容根據會計準則資產確認和計量的條件的要求可以理解為：只要企業實質上擁有材料的所有權，不管材料已到企業發票賬單是否到達企業，或發票賬單已到達企業材料是否已到達企業入庫，都符合資產確認的條件和計量，就可先通過在途物資先行歸集成本。

五、結論

綜上所述，在途物資科目不僅能很好地反映企業已取得發票貨物尚未到達的這一狀況，而且能很好地反映貨物已到發票尚未到達的狀態。如將其拓展運用于實際成本的核算，可取消“應付賬款-暫估料款”科目的設置，達到簡化的目的。“在途物資”會計科目的拓展運用既便于學習，也便于實務操作，同時也符合會計可理解性、可比性及統一性的會計信息質量要求。

參考文獻：

[1]中華人民共和國財政部.企業會計準則[S].2006.

實際成本法范文第2篇

關鍵詞：企業存貨；計價方法；成本核算

中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）25-0082-02

引言

存貨在大多數企業中，所占比重較大，而且一向是處于循環購買、耗用及銷售中。因而存貨數量及其價值的確認至關重要，采用不同的計價方法對企業財務狀況、經營成果、稅收負擔、現金流量會產生不同的影響。

企業在選擇存貨計價方法時要綜合考慮各種因素，對各種存貨計價方法的比較，結合自身實際情況作出選擇，力求企業的存貨計價方法符合企業當期及長遠利益。

一、企業存貨計價的概述

1.企業存貨計價方法的含義。存貨的計價方法就是確定每次發出的存貨和發出存貨后的庫存存貨的單價或價值的方法。由于各種存貨都是分批購進或分批制造的，在市場經濟下不同批次存貨其進價往往不同。

2.企業存貨計價方法的種類。存貨的計價方法是按照實際（歷史）成本原則計價而分為實際成本法、計劃成本法、估計成本法等。其中實際成本計價法又分為個別計價法、先進先出法、加權平均法和移動加權平均法；估計成本法又分為毛利率法、成本與市價孰低法和零售價格法。

3.企業存貨計價方法有關規定。（1）企業一般不得隨意變更存貨計價方法以保證符合一致性和可比性原則。企業如果要變更存貨計價方法應按照規定的程序經批準后方可變更。（2）領用或發出的存貨，按照實際成本核算的，應當采用個別計價法、先進先出法、加權平均法、移動加權平均法等確定其實際成本。（3）低值易耗品和周轉使用的包裝物、周轉材料等應在領用時攤銷，攤銷方法可以采用一次攤銷或者分次攤銷。

二、企業發出存貨計價方法的比較

企業存貨的計價方法，包括個別計價法、加權平均法、先進先出法、移動加權平均法。每一種存貨計價方法都有其適用性，各有優點及缺點。選擇合理的存貨計價方法，可以減輕企業的所得稅負稅。現舉例說明如下（假定在物價持續上漲情況下）：

某企業3月份的購銷情況如下：月初存貨結存10萬公斤，單價3元。3月5日購進40萬公斤貨物，單價4元；3月10日購進60萬公斤貨物，單價5元，銷售100萬公斤貨物，單價5.5元；3月20日購進65萬公斤貨物，單價6元，售出50萬公斤，單價7元。

接下來用個別計價法外的其他三種計價方法計算企業的利潤。

方案一，采用先進先出法：

銷售成本=10×3+40×4+50×5+10×5+40×6=730

銷售收入=100×5.5+50×7=900

銷售利潤=900-730=170

方案二，采用加權平均法:

存貨平均單價=（10×3+160+300+390）/（10+165）=5.03

銷售成本=5.03×150=754.3

銷售收入=900

銷售利潤=900-754.3=145.7

方案三，采用移動平均法：

3月10日結存存貨單價=（3×10+40×4+60×5）/110=4.45

3月20日結存存貨單價=（44.5+65×6）/（10+65）=5.79

銷售成本=100×4.45+50×5.79=734.5

銷售收入=900

銷售利潤=900-734.5=165.5

方案四，數量金額式（見下頁表）：

從以上分析可以看出，以先進先出法計價的庫存的商品存貨則是最后購進的商品存貨。在物價上漲過快的前提下，由于物價快速上漲，先購進的存貨其成本相對較低，而后購進的存貨成本就偏高。這樣發出存貨的價值就低于市場價值，產品銷售成本偏低，而期末存貨成本偏高。但因商品的售價是按近期市價計算，因而收入較多，銷售收入和銷售成本不符合配比原則，以此計算出來的利潤就偏高，形成虛增的 “存貨利潤”，加重企業負擔，導致企業現金流出量增加。但較多的利潤意味著企業財務狀況良好，可以增強投資人的投資信心。

加權平均法只需在月末計算一次，比較方便。但只能在期末確定存貨成本，無法隨時從賬面上提供存貨的結存金額，不利于加強存貨的日常管理。同時無論在上漲還是下跌情況下，計算出的存貨成本與現行成本都有一定的差距。移動平均法的優點在于能使管理人員及時了解存貨的結存情況，成本計算較為客觀可信，但與市價仍有一定差距，而且頻繁地計算移動單位平均成本，使存貨核算相當煩瑣。

三、企業存貨計價方法的選擇

（一）選擇企業存貨計價方法的原則

存貨流轉包括實物流轉和成本流轉兩方面，在通常情況下，外購或自制的存貨與售出商品的成長流轉是不一致的，為了恰當反映存貨流轉，在確定存貨計價的方法時，要堅持以下標準：

1.堅持歷史成本原則。企業流動資產中的一個主要的組成部分是存貨，存貨是以歷史成本入賬的。而事實上，存貨極有可能以比成本高許多的價格賣出去，所以通過銷售存貨所獲得的現金數額往往比計算流動比率時所使用的數額要大。隨著時間的推移與通貨膨脹的持續，存貨的歷史成本與重置成本必然會產生偏差。

實際成本法范文第3篇

成本管理理論發展大體可以分為以下幾個階段：

(一）萌芽期

一般認為，作為成本管理基礎的成本核算,在15世紀中葉就已經出現。它首先產生于人們計算銷售損益的需要。真正意義上的成本會計的出現是在英國工業革命時期，復雜的機器生產和競爭使實業家對成本信息產生了迫切需求。他們需要對原材料和存貨進行控制，需要對成本進行估價以制定合理決策。1887年，埃米爾?加克（Emife.Garcke與費爾斯（FellS合著的《工廠會計》一書，可認為是成本會計建立的標志,該書中提出了在總賬中設立“生產”“產成品”“營業”等賬戶來結轉產品成本。

1889年，英國會計師諾頓在《紡織工業簿記》一書中主張將成本分為主要成本和間接費用兩大部分,設計出了制造成本法的模式。這一時期成本管理的思想尚在醞釀之中，主要體現在事后對企業各年的實際成本進行相互比較上。

(二）形成期

1911年，美國工程師泰羅發表了著名的《科學管理原理》一書,將科學引進了管理領域,提出了“以計件工資和標準化工作原理來控制工人生產效率”的思想。隨后，美國會計師卡特-哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本會計制度,從此標準成本脫離實驗進入了實施階段。與以前不同，標準成本法要求預先制定作為規范的標準數值,在生產經營過程之中隨著生產耗費的發生,就將實際資金耗費與標準成本值相比較，從而揭示實際耗費脫離標準的差異，以便及時采取相應的措施予以調整。標準成本會計的形成,標志著成本會計進入一個新的發展階段。1913年斯科維爾(Scovel)提出，按間接費用分配率計算固定成本，最終導致量本利分析、彈性預算和直接成本計算的產生。進入20世紀30年代,標準成本的現實性又進一步擴大，人們逐漸以現行標準成本代替理想標準成本。

(三）發展期

20世紀40年代，由于企業規模的不斷擴大和市場競爭的曰益激烈,促使企業廣泛推行職能管理和行為科學管理。1947年,美國通用電氣公司工程師麥爾斯首先提出“價值工程”的概念。價值工程的實踐,使產品成本大幅度下降，同時也擴展了成本控制的空間范圍，完善了成本管理方法。1954年，英國管理學家德魯克提出的“目標管理理論”又進一步推動了成本管理思想的發展,并最終形成了目標成本管理理論體系。1952年,希琴斯倡導責任成本會計,將成本目標進一步分解為各級責任單位的責任成本,進行責任成本核算,使成本控制更為有效。20世紀50年代后期，隨著資本主義市場由賣方市場向買方市場的轉變，傳統的全部成本法提供的會計信息已不能滿足成本預測、決策的需要，于是產生了“變動成本法”的成本核算方法。

(四）拓展期

二戰以后，工業迅猛發展，激烈的市場競爭使實業家們的經營理念發生了巨大變化，由原先的生產導向型逐漸轉變為顧客導向型,這一觀念的轉變給企業家們的生產目的、生產流程、管理方法等都帶來巨大影響，也使成本會計發生了深刻的變革。這一時期主要有以下幾種成本管理理論產生：

1. 適時制。這種制度的特點是以需求來帶動生產。根據這種理論,零部件在生產需要時才購進，產品在顧客有需要時才生產,從而使存貨保持在最低水平。企業從購進原材料到產品制成耗用的時間大幅縮短，期末存貨量也變得很小，這樣就產生了倒推成本法。

2. 全面質量管理。全面質量管理是20世紀60年代從傳統質量管理發展起來的,是一種由顧客的需要和期望驅動的、持續的改進產品質量的管理科學。全面質量管理促使質量會計產生。

3. 戰略成本管理。戰略成本管理從宏觀的角度將影響成本因素擴展到了生產系統以外，著眼于企業長期性、根本性問題的解決。戰略成本管理就是立足于對企業發展有長期性、根本性影響的問題，以此為依據運用成本數據和信息制定政策，以便在市場中取得競爭優勢,確保實現公司目標。戰略成本管理所包括的范圍一般包括三個方面：(1)價值鏈分析（2戰略定位；(3成本動因分析。

4. 作業成本管理模式(Activity-based CostManagementABM模式。20世紀80年代初，開普蘭發表了一系列關于改革管理會計的文章，其中1988年發表了“正確計算成本才能作出正確的決策”第一次提出間接費用分配問題的癥結在于直接成本比例減少、間接成本比例增加而現行成本制度沒有能夠及時因應這一變化,并提出新的方法稱為作業成本法。

作業成本管理的基本原理是視企業的工作流程為一系列作業的集合,根據市場需求，以顧客定單為起點,核定作業消耗量、作業成本,提示資源動因、作業動因，并進行成本動因管理、作業管理,減少銷各環節的存貨積壓、資金積壓，提高公司經營效益。

從近十五年來美英等國對作業成本法實施情況的調查結果表明，作業成本法處于從興起到再到冷靜的發展過程中。不但理論界各家可以有自己的詮釋,在實務中由于ABC與傳統成本核算方法有時難以劃分界限,加之從企業考慮推行新方法的成本效益角度考慮，目前這種討論趨于降溫。

5. 成本企畫模式(CostDesign)模式。1962年豐田公司開始導入“成本企畫”的主要工具-價值工程（ValueEngineering,VE),把推行“價值工程”作為成本分析的主要方法。1965年前后，豐田公司首次在新型皇冠汽車開發的計劃階段，為限定成本，利用“VE”法以當時的車型成本管理者為主體對成本進行分析評估。

在20世紀90年代，日本“成本企畫特別委員會”在《成本企畫研究的課題》的報告草案中，將成本企畫定義為“在產品的策劃、開發中，根據用戶需求設定相應的目標,希望同時達到這些目標的綜合性利潤管理活動。”成本企畫著眼于成本的發生源泉，立足于事前的、周密的、全盤的分析考察，其具體表現為“源流管理”的屬性和成本的“筑入”特征。這是現代成本管理思想的巨大飛躍。

ABC法和成本企畫法存在共性：(1)都體現低成本和差別化戰略思想,ABC的差別化體現在價值鏈上的任何一項作業及其內在聯系都是企業產品差別化的潛在來源，而成本企畫中也利用價值工程進行設計創新（2成本控制目標定位于顧客滿意的效果性；(3成本控制范圍由生產成本擴展為全生命周期成本；(4資金運動與業務過程并重。

6. 基準管理和持續改進。所謂基準就是以公司外部或內部最優的業績標準來衡量自身的生產活動；持續改進意味著管理人員不是一次性地確定基準，而是持續不斷改進提高的過程。基準管理與持續改進對成本會計系統的影響主要表現在管理人員和會計師們認識到降低成本要向本行業最好的公司學習，以同質產品的最低成本作為基準，實行企業再造工程以增強競爭力。

7. 限制理論。限制理論把企業看成一系列鏈狀相連的過程,如果薄弱的聯結處得到了加強，那么整個鏈也就得到了加強。限制理論對成本會計系統的影響是：管理人員和會計人員認識到,在有些情況下，不能一味地強調降低成本和費用，要有逆向思維，要在企業的薄弱環節加大投入量。

縱觀成本管理理論發展的歷程，從最初的成本核算、成本節約到全面成本管理，是科技進步和市場競爭共同推動的結果,也是人們對成本本質認識不斷加深的體現。外因在于企業環境變遷提出的現實要求，內因在于制造技術的進步和管理方法的改進。對于成本會計的發展,更具體的規律是：(1)相對于利潤而言,成本是可控的、確定的,管理的重心是控制成本。(2成本是為了利潤而存在的，為了增值而存在；沒有了利潤和增值,成本就沒有存在和發生的必要。

二、成本管理理論發展的外在動力

1.新制造環境對成本會計的沖擊。新制造環境具體包括以下方面：(1)彈性制造系統。該系統是指使用機器人及電腦控制的材料處置系統,它有益于產品制造程序的彈性化。（2電腦輔助設計、電腦輔助工程及電腦輔助制造系統。可減少人工成本、節省時間并提高工作效率。（3)制造資源規劃。它是指制造業所采用的電腦管理信息系統。有助于管理當局進行及時有效的投資與生產經營決策。（4電腦整合制造系統。該系統是指以電腦為核心,結合彈性制造系統、電腦輔助設計、制造資源規劃等所有新科技的系統，以形成自動化的制造程序，實現工廠無人化管理。

2.高新技術的飛速發展，社會、經濟和企業組織等方面相應地發生了令人矚目的變化,進而推動了成本管理理論與實踐的發展。近幾年來,企業環境的外部變化(全球競爭力增強；生產與信息技術的提高更關注于顧客漸的管理組織形式;企業的社會政治和文化環境的改變等已導致了成本管理實務的顯著調整。

三、成本管理理論發展的幾個趨勢

成本管理理論的新進展主要表現在以下幾個方面：

(一)產品成本概念的范疇擴展

在傳統的成本觀下，產品成本被認為是與產品實體的形成有直接關系的各項耗費，而對于研發支出、管理和協調生產的費用以及產品銷售費用一律作為期間費用，直接在發生的當期沖減利潤。如我國財政部于2006年2月頒布的《企業會計準則第6號-無形資產》中規定:企業內部研究開發項目的支出，應當區分研究階段支出與開發階段支出，研究階段的支出應當于發生時計入當期損益,開發階段符合確認條件的開發支出確認為無形資產。這說明最新的會計準則仍沒有把這部分支出完全納入到產品成本中來。但是從經濟全球化下的企業實際情況來看，非生產性費用在企業成本中所占的比重日益提高，作用也日趨重要。在這種情況下，如果仍然采用傳統的方法,只注重產品的生產成本,必然造成成本信息的極大扭曲。產品成本既包括產品的制造成本（中游)，還包括產品的開發設計成本（上游},同時也應包括使用成本維護保養成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。

田冠軍認為信息網絡環境下，成本概念范疇拓展為外部成本、未來成本和無形成本三種。企業組織成本由顯性成本和隱性成本組成。組織成本中的顯性成本主要包括管理費用、車間經費等；急性成本極為復雜，主要包括組織設計成本、組織協調成本、組織變動成本、組織功能缺陷成本、組織機會成本等。這種復雜組織的隱性成本比較大而且難以掌控，因此需要予以充分衡量；開發基于信息網絡的成本管理平臺；建立新型競爭合作關系的組織間成本管理；注意網絡經濟下信息成本、結算費用和庫存費用的降低效應。

孟凡生也認為，大成本管理系統不僅要收集企業內部日常成本資料,而且要了解與分析政府、金融機構、產業政策、法律規范、供應商、客戶以及競爭對手等方面對企業未來成本行為的約束，不僅要提供歷史的實際成本資料，更要全面提供未來的成本信息。

(二）成本管理空間層次的延伸——關注產品生命周期成本

成本管理空間的延伸表現為戰略成本管理的推行。RobertS.Kaplan、RobinCooper認為當產品研發、投產和吸引客戶的成本過高時，管理者不應該只關注產品和客戶一年的獲利能力，而應該以產品和客戶整個生命周期的視角觀察，以此來計算盈虧平衡點。在生命周期末期，需要考慮廢棄產品的清理費用，ABC將環保成本與一切對環境有影響的產品和工序聯系起來，將環保成本在現有產品、廢棄產品和新產品間進行合理計算。

鄧亦文基于戰略性作業成本管理理論提出了經改進后的生命周期法和目標成本法兩個產品開發成本分析決策的方法。認為生命周期成本分析與生命周期評估同時使用，可以以較少的成本去識別價值鏈成本驅動因素和悖反關系。基于戰略性作業成本管理的生命周期成本法在具體操作時，利用生命周期清單分析（lifecycleinventoryanalysis作為所有生命周期評估的基礎。此外,生命周期評估的流程和產品導向型系統可以識別獨立于公司部門的成本,從而改善成本的分攤。如任平認為戰略成本管理是在不同戰略選擇下如何組織成本管理，提出戰略成本管理基本程序包括戰略環境分析、戰略規劃、戰略實施與控制、戰略業績計量與考核。

可以看出，成本管理已超出生產階段，而演變為從產品開發到產品消亡的全過程管理。

(三）從成本節省到成本避免、成本效益觀念的轉變傳統的成本降低主要是通過成本節省來實現的，即力求在生產經營過程中不浪費資源和改進工作方式以節約將發生的成本支出，屬于降低成本的一種初級形態。知識經濟條件下，現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。成本效益觀念認為企業中某些成本的支出是為了獲得更大的收益，類似于“花錢即是為了省錢”的消費思想，即為了長期的、大量的減支(相當于現實的機會收入或未來的真實收入應該支出某些短期看來似乎是高昂的費用。

(四）成本管理理念已經轉為多學科交叉的綜合成本管理現代的產品成本表現出更多的交叉特性，這就決定了成本管理綜合性的出現。比如，楊宇紅、梅世強認為價值鏈會計是管理會計和財務會計的融合。價值鏈會計的核心問題就是運用作業成本法分析企業內部價值鏈、橫向價值鏈和縱向價值鏈。蔡曉萍在分析價值鏈JIT、ABM、TQM等幾種成本管理方法基礎上,認為價值鏈與ABM是成本管理的基礎,TQM是目標,JIT是基本理念,共同組成了一個體系。石新武認為現代成本管理已變為系統論、信息論、控制論、組織論、行為論、決策論角度等多學科交叉的新理論。

可以看出，現代成本管理的綜合性表現在兩個方面：成本管理技術的綜合與成本管理技術和其他技術之間的綜合。

(五）成本管理分析的方法和手段趨于定量化目前成本管理分析的手段已經越來越和計量經濟學、統計學、線性規劃等密切結合起來，更多的數量分析技術被廣泛地運用到成本管理當中。如中南大學許永華博士等提出贏得值(earnedvalu)理論,將項目進展中的累計完成費用與實際進度與計劃進度進行實時比較，實現對項目進度的過程監控與評估。趙息等認為繁多的成本動因將導致ABC龐大的實施成本，因此需要用矩陣法合并成本動因，根據量的同質性建立成本動因合并模型等等。

實際成本法范文第4篇

【關鍵詞】 成本控制方法； 歷史演進； 差異分析； 價值鏈分析

成本控制隨著商品生產與交換的產生而產生，隨著管理理論和經濟理論的發展而發展，并根據特定時期的社會經濟環境被賦予鮮明的時代烙印。在社會經濟發展的不同階段，由于理論界與實務界所關注和解決的成本控制問題的側重點不同，成本控制方法的發展也呈現出相應的階段性特征。本文以企業內外部環境特征的變化和企業管理理論的演進為主線，以成本控制方法各階段特征的對比研究為基本方法，評述成本控制發展過程中的興衰起落與重點轉移，力求揭示各種主要成本控制方法的本質，把握其發展演變的規律。通過對成本控制發展過程的認識，旨在為企業認清其成本控制所處的階段，結合企業自身的經濟和管理狀況，整合相應的成本控制方法，實現差異分析到價值鏈分析的轉換升級，為企業的成本管理工作提供借鑒。

一、成本控制方法的歷史演進路徑

企業管理的思想總是源于一定的社會經濟環境，是當時的社會經濟環境在企業管理方面的反映和體現，而成本控制方法亦隨著企業管理思想的發展而不斷推陳出新。成本控制方法的發展既是社會需求變化帶動企業制度創新的過程，也是企業管理思想演進的具體體現。筆者沿著企業內外部環境變化的脈絡和企業管理思想演進的路徑將成本控制劃分為四個階段：經驗管理階段——科學管理階段——目標管理階段——動因管理階段，其具體的發展變遷過程如圖1所示。

（一）經驗管理階段的成本控制方法

在人類早期的生產活動中，生產力發展水平低下，作坊式的企業規模普遍較小，生產的產品品種也很單一。在整個交換過程中，生產者處于主導地位，消費者只是產品的被動接受者。這一階段人類為了謀求生存進行著各種各樣的經濟活動和管理實踐，但是人類從未對管理活動本身進行理論總結和系統梳理，尚未對經驗進行科學的抽象。當時的經濟理論認為，由于處于賣方市場，企業只需增加產量便可提高利潤，于是企業便將經營活動的重心轉移到擴大規模和增加產量上，成本核算只是企業生產經營活動的一個附帶職能。18世紀英國工業革命的開展強有力地促進了生產力的發展，復雜的機器生產和相對的產品競爭使經營者對成本信息產生了迫切需求，他們需要對資產進行計價、對原材料和存貨進行控制等，由此，產品銷售之后“倒擠”生產成本的做法已經不符合時代的要求，真正意義上的成本會計產生了。19世紀50年代至70年代，英國的會計人員對成本計算進行了研究，他們將生產過程中的原材料、人工和間接費用進行匯集和計算，分批成本法和分步成本法應運而生，同時也形成了以生產成本為核心的產品成本和銷售成本的概念。1887年，加克和會計師費爾斯所著《工廠會計》一書，在會計發展史上被看成是19世紀最著名、最有影響力的成本會計專著。1889年，英國會計師諾頓在《紡織工業簿記》一書中提出將成本分為主要成本和間接費用兩大部分，設計出了制造成本法的計算模式。19世紀80年代以后，由于各種重型機器設備的使用和產品品種的增多，導致間接費用分配問題凸顯，于是便出現了多種間接費用的分配方法。在這個階段，成本控制在企業管理中的作用日益突顯，其中一些方法在今天還廣泛應用。

由此可見，在首先進行工業革命的英國誕生了最早一批的成本控制技術，在規模化大生產和古典經濟理論的引導下企業通過增加產量來擴大利潤。該階段的成本控制著重在于進行成本記錄與成本核算，提供事后的成本信息，主要重視對直接材料、直接人工等直接成本的計算與控制，但是隨著“管理運動”的興起以及會計師和工程師的推動，成本方法的重心逐漸由單純的成本計算轉向科學的成本控制。

（二）科學管理階段的成本控制方法

19世紀末，美國南北戰爭結束，黑奴制的廢除和西部大開發，為美國經濟快速發展提供了廣闊的市場和充足的勞動力。同時，工業革命的豐碩成果由歐洲移民傳到美洲大陸，使得美國的商品經濟、工廠制度得到極大發展，美國逐漸取代英國登上世界經濟霸主的地位。然而，當時的企業管理水平相當落后，規模擴大、精細分工和機械化生產過程與那種建立在個人直覺判斷基礎上的傳統經驗管理方法之間的矛盾日益激化，于是從19世紀末至20世紀30年代，美國掀起了一場轟轟烈烈的“管理運動”。在這次聲勢浩大的“管理運動”中，美國的工程師、管理學家泰羅的“科學管理”起了中流砥柱的作用。

為提高工廠的管理水平，泰羅通過時間研究和動作研究對生產實行標準化管理，并于1911年發表了著名的《科學管理原理》一書，提出了“以計件工資制和標準化工作原理控制工人生產效率”的思想，將標準成本、差異分析等與標準化管理直接相聯系的技術和方法引入到成本管理中來。在泰羅科學管理模式的影響下，1919年，由工程師和會計師兩大成本方法創新力量組成的美國全國成本會計師協會成立，并于1920年召開首屆年會，充分肯定了標準成本在成本控制中的突出作用，然而，會計師和工程師在是否將標準成本控制納入復式簿記體系方面產生了異議。經過十多年的理論研究與實踐探索，雙方普遍認為只有將標準成本與復式簿記相結合，才能達到真正的效果，至此，標準成本會計正式形成，在成本控制方面發揮著越來越突出的作用。

以標準成本為基礎，“預算控制”作為《科學管理原理》中的另外一個重要內容，在19世紀20年代也被引入成本控制方法體系。1921年美國國會公布了《預算和會計法案》，被看作是預算成本控制的起點。次年，美國著名會計學者麥金西依據上述法案所著《預算控制》一書問世，較為系統地闡述了實行科學預算控制方面的問題，促進了預算控制在企業界的開展。1923—1929年，預算控制問題的研究受到全美會計師與工程師的普遍關注，根據美國全國工業會議委員會的統計，在1930年前后，美國有162家公司運用了預算成本控制，預算成本控制得到實務界廣泛認可并在實踐中向前發展。此后，沿著科學管理理論的路徑，管理界提出了多種管理思想，成本控制方法也不斷推陳出新，成本性態分析和變動成本法也開始產生并得到廣泛運用。

可以看出，隨著社會生產力的繼續向前發展，經濟重心開始轉移，美國逐漸取代英國成為世界經濟霸主。在浩浩蕩蕩的“管理運動”過程中，催生了一整套傳統的企業成本控制方法體系。成本會計的著重點由成本核算轉向成本控制，形成了以事中控制為主的事前制定成本標準、事中控制實際成本、事后差異反饋調整的成本控制閉環，成本控制進入了制度化和標準化的發展時期。

（三）目標管理階段的成本控制方法

20世紀50年代以后，全球經濟進入了戰后發展的新時期，新的科技革命促進了生產力的飛躍發展，大量新設備、新技術和新工藝被廣泛采用，集團公司、跨國公司大批涌現，生產經營的社會化程度空前提高，這一切都使得企業面臨著日益激烈的市場競爭。而管理學界也在古典管理理論、行為科學理論和管理科學理論的基礎上，進入了孔茨所謂的“現代管理理論叢林”階段，出現了各種管理理論與方法。為了應對社會經濟環境出現的新形勢，經營者迫切需要提高自身的綜合管理能力，實現管理的現代化，于是在美國得到廣泛應用并被稱之為“管理中的管理”的目標管理理論為管理者指明了前進的方向。

1954年，在《管理的實踐》一書中，德魯克在科學管理理論與行為科學理論的基礎上，設計了一整套現代企業管理制度，提出了“目標管理和自我控制”的主張。他認為：企業的目的和任務，必須化為目標；目標管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使員工能夠控制他們自己的成績，盡最大的努力將工作做好；目標管理還力求將組織目標與個人目標密切地結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感和成就感。目標管理理論雖然產生在美國，但卻由日本企業將目標管理的思想融入到成本管理工作中去。在20世紀50年代美國產品對日本的圍攻下，豐田公司借鑒目標管理基本思想，于60年代首創了目標成本法，并被眾多日本企業所運用，大大增強了日本企業的國際競爭力。目標成本法的核心是制定目標成本，目標成本是由成本項目構成的企業目標體系的一部分，根據企業產品的目標市場、目標客戶及長期目標利潤所確定，同時又與企業產品的定價、工藝、質量等目標存在相互制約、相互影響的關系。目標成本將“產品價格=產品成本+計劃利潤”的傳統思維轉向“目標成本=具有競爭性的市場價格-目標利潤”的市場化導向的現代管理思維，目標成本就是市場驅動的成本。1947年，美國通用電氣公司工程師麥爾斯提出“價值工程”理念，實現功能與成本的匹配。目標成本法在不斷發展完善的過程中，借鑒價值工程的思想，將價值工程手段應用到成本控制中去，將成本控制的范圍延伸至研發階段，實行成本“筑入”，進行源流管理。在美國，二十世紀五六十年代，責任成本和質量成本控制產生并逐漸走向成熟。

總而言之，隨著戰后經濟的復蘇與迅猛發展，日本成為當時僅次于美國的世界第二大經濟體，通過學習先進的技術和管理理論，創新了成本控制方法。成本控制的重點由事中控制、事后計算和分析轉移到事前預測、決策和規劃上來，由過去的生產導向型轉向市場導向型，同時將成本控制的空間范圍延伸到研發階段，形成了新型的著重管理的現代經營型成本控制。

（四）動因管理階段的成本控制方法

二十世紀七八十年代以后，人類社會生活的各個方面發生著深刻的變化，顧客的個性化、綠色化消費更加明顯，產品的生命周期越來越短，而企業所需考慮的產品的生命周期卻在不斷延伸。企業面臨的外部環境不確定性的加大，使得企業必須站在戰略的高度對企業進行整體謀劃和全局安排。1975年美國管理學家安索夫在《從戰略計劃到戰略管理》一書中，正式提出了“企業戰略管理”，而戰略管理理念與方法在成本控制方面的體現即“戰略成本管理”。

戰略成本管理運用柔性制造系統、計算機集成制造等技術手段，全面質量管理、適時制以及基準管理和持續改進等管理方法，結合成本動因分析法、作業成本法和產品生命周期法等成本控制技術，形成了成本動因分析、價值鏈分析和戰略定位分析為核心的內容體系，其中成本動因分析是現代企業進行成本控制的著力點和關鍵所在。影響企業成本的因素有外部環境因素和內部組織因素，且各因素之間錯綜復雜，使企業的成本控制面臨著種種抉擇。從企業的長期發展和整體利益來看，成本控制是通過控制引起成本發生的驅動因素——成本動因來進行的。美國學者夏克和哥維達列杰將成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因：結構性成本動因分析針對規模、經驗、范圍、技術和復雜性，使用結構性成本動因的戰略分析有助于企業改進其競爭定位，進而選擇其成本定位，避免因競爭定位不清而導致成本浪費；執行性成本動因分析針對與企業作業程序相關的動因，是在已有選擇的前提下的一種成本控制“強化”，避免或降低作業過程中的成本浪費。成本動因的引進和應用不僅能在制造費用大幅度提高的現代制造環境中更相關地計算產品成本，真正實現“不同動因、不同目的、不同成本”，而且通過把供應商、客戶等其他潛在因素和企業的規模、地理位置、管理制度等無形的成本動因考慮在內，對產品的全生命周期進行動因分析，真正從戰略的高度提高了企業的成本管理水平。

綜上所述，隨著世界政治格局的多極化和經濟的全球化，以及顧客的個性化、綠色化需求，成本控制的方法、技術和手段“百家爭鳴、百花齊放”。成本控制與企業戰略相結合，形成了謀劃全局的戰略成本管理，將成本控制的范圍擴展到全生命周期，通過控制成本發生的原因來真正達到源流管理、避免和節約成本的目的，形成企業持久的競爭優勢。

縱觀成本控制方法的發展歷程，從傳統的經驗管理和科學管理階段，到現代的目標管理和動因管理階段，成本控制方法隨著管理思想的演變而發展，同時在全球的經濟發展中心會催生出當時最為先進的成本控制理念與方法，成本控制從最初的成本核算和過程型控制轉向市場導向和戰略導向的管理型控制。20世紀60年代以前，產品處于賣方市場，人們普遍認為成本=f（產量），產量的多少決定著成本的發生數額；20世紀60年代至80年代，產品逐漸進入買方市場，成本不僅僅是產量的函數，更是市場的函數，即成本=f（市場），成本既是市場化運作情形下的耗費，又是由市場競爭決定的；20世紀80年代以后，人們逐漸認識到要從企業整體的角度審視成本，成本不僅是產量、市場的函數，更是企業戰略的函數，即成本=f（戰略），根據成本動因理論，成本雖然發生于生產經營過程，但其根源并不在此，任何成本的發生都是為了實施企業戰略，這就是成本的戰略動因思維。成本控制方法具體演進如表1所示。

二、成本控制方法的轉換升級——由差異分析到價值鏈分析

通過對成本控制方法歷史演進脈絡的梳理和各成本控制階段特征的總結和比較可以看出，由標準成本控制、預算成本控制等傳統的成本控制方法向作業成本控制、目標成本控制等現代成本控制方法發展的過程中，成本控制的范圍已經從生產階段大大延伸到企業內外部的完整價值鏈，大大加強了對客戶和供應商管理的重視；成本控制的重點也從事先嚴密的計劃與事后對差異的分析，轉向對成本動因的管理，從企業內外部價值鏈的視角，找出成本發生的真正原因，進而消除非增值作業，提高增值作業的效率和效果。所以，傳統成本控制方法向現代成本控制方法蛻變的過程，實質上是成本控制方法已經進行了由差異分析向價值鏈分析的轉換升級，如圖2所示。

以標準成本、預算成本、變動成本等為主要內容的傳統成本控制方法，其立足點是基于企業的戰略、方向等重大問題已經確定的前提下，著力解決企業在戰略執行過程中如何提高生產效率和生產經濟效果的問題；其基本方法是運用差異分析將實際成本與計劃成本進行比較，找出差異發生的原因，選擇適當的方法消除差異，以期以較少的材、工、費的投入獲得較大的產出；其控制重點在于產品生產階段，企業的成本控制范圍只限于生產耗費的活動，很少關注企業外部，根本不了解也不關心供應商、競爭對手和用戶的情況；其控制的目標在于降低生產經營過程中的各種成本費用，為降低成本而控制成本，容易引發成本控制過程中的短期行為。總之，傳統的成本控制方法是以生產過程為重點，在差異分析的基礎上著重日常管理的經營型成本控制。

現代企業管理思想認為，面對賣方市場向買方市場的轉變，企業的經營理念應該由生產導向轉向市場導向，將“成本引導的價格計算”轉為“由價格引導的成本計算”，成本管理模式也應該由生產推動型轉向需求拉動型；企業為了實現經營目標就必須站在整體的、戰略的角度對企業的作業鏈、價值鏈進行分析，利用成本動因真正避免和降低成本，同時做到“不同對象，不同成本”對不同的成本對象進行特定分析。以目標成本、作業成本為主要內容的現代成本控制方法，其立足點是著眼于企業生產經營戰略，通過系統設計和管理各價值鏈環節，注重培育企業可持續的核心競爭能力，使企業更好地滿足客戶需求，以實現企業的長期利益；其基本方法是進行企業內外部價值鏈分析，進行成本動因管理，消除非增值環節，實現企業價值鏈的優化，同時建立客戶關系管理系統、供應鏈管理系統、全球采購管理系統和電子商務系統等技術支撐體系，改善企業傳統的業務流程，降低系統成本；其控制重點由產品生產階段轉移到企業產品的全生命周期，特別是加強了對于供應商和用戶滿意度的重視程度；其控制目標在于以市場為導向，通過動因分析進行企業的戰略成本管理，注重企業長期利益的實現。總的來說，現代成本控制方法將控制范圍擴展到全生命周期成本，是在價值鏈分析的基礎上著重價值創造的戰略型成本控制。因此，管理者的成本管理理念應由差異分析向價值鏈分析轉變，從系統的、現代的企業觀進行成本控制方法的整合，力求發揮各成本控制方法的協同效用。

三、成本控制方法演進進程中的規律與啟示

1.成本控制發展階段與社會經濟發展、企業管理思想演進聯系緊密。成本控制方法的發展是一個歷史的過程，成本控制方法經由經驗管理階段、科學管理階段發展到目標管理階段和動因管理階段，是市場競爭與管理思想共同推動的結果，體現了各階段經濟發展和企業管理的要求，也反映了人們對成本控制本質認識由表及里、由淺入深的不斷深化過程。把握成本控制發展演進的規律和各階段特征，可以為企業選擇與自身發展階段相匹配的成本控制方法提供借鑒，為將來企業成本控制系統的發展與整合提供規律性的指引。

2.環境要素與成本控制方法的選擇具有較強的相關性，準確分析成本環境是衡量成本控制方法先進性的重要依據。企業可選擇的成本控制方法具有多樣性和異質性的特征，但是究竟選用何種成本控制方法，則必須根據企業所面臨的外部市場環境和內部組織環境進行抉擇，因此，環境要素與成本控制方法應具有極強的適應性，進而當外部環境或內部組織環境發生重大變化時，企業成本控制方法的選擇與運用也應該體現出相應的動態性特征。企業只有把握成本環境變化中的主導方面，把握成本環境變化的歷史規律，才能成為成本控制發展的建設者和推動者，實現企業成本管理的飛躍。

3.黨的十報告提出要“加快形成新的經濟發展方式，把推動發展的立足點轉到提高質量和效益上來”，新的經濟發展方式的形成必然推動中國經濟由資源經濟向生態經濟、知識經濟的轉變，在新的經濟形態下諸如環境成本、文化成本等新的成本范疇將會不斷出現，企業成本控制的原則、范圍、程序和方法等相應都會發生一個質的變化。在成本關系處理日益復雜化的背景下，認真研究新時代經濟和管理形勢的變化，探索與其相適應的成本管理思想以及創新定性或定量的成本控制方法，將成為成本會計理論研究及企業成本管理實踐的一項重要課題。

總而言之，“前事不忘，后事之師”，通過對成本控制方法歷史演進的回顧、思考、論證與分析，把握成本控制運行過程中的規律，以指導現實的企業成本控制工作，并適時根據現實環境的變化，變革其成本控制方法，對于持續提升企業成本管理能力具有重要的現實意義。成本控制方法事關企業經濟之盛衰，經營發展之成敗，企業主體之存續，只有溯成本之“源”，才能尋成本之“法”，止成本之“殤”。

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[8] Hilton.Cost Management[M].McGraw Hill，2002：20-50.

實際成本法范文第5篇

 

一、戰略成本管理的基本方法

 

(一)價值鏈分析法。價值鏈分析法是西方發達國家企業管理常用的戰略性分析工具。由于企業成本的發生與其本身的價值活動存在著共生的關系，任何一項成本都能夠分攤到一項具體的價值活動之中，因此，通過價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略，并且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析三個方面的內容。通過對企業內部價值鏈分析可以了解企業自身的價值鏈;通過對行業價值鏈分析可以了解企業在整個行業價值鏈中所處的位置;通過對競爭對手價值鏈分析可以了解競爭對手的價值鏈，從而有利于知己知彼，洞察全局，科學確定戰略成本管理的方向。總之，通過價值鏈分析所得出的信息對于制定戰略以消除成本劣勢、創造成本競爭優勢起著非常重要的作用。

 

(二)戰略定位分析法。行業競爭環境是決定企業戰略的重要因素，企業戰略必須同行業中各競爭要素的特點及其組合相匹配，從成本管理的角度看，戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析，確定應采取的戰略，從而明確成本管理的方向，建立與企業戰略相適應的成本管理戰略。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個總體的分析框架，但并沒有解決如何將成本管理與企業戰略相結合的問題。在確定了企業的戰略定位以后，實際上也就確定了企業資源的配置方式及相應的管理運行機制。因此只有通過戰略定位分析，將成本管理同具體的戰略相結合，才能體現出戰略成本管理應有的管理效果。

 

(三)成本動因分析法。在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，企業能夠確定其應采取的成本管理戰略，但是為了進一步明確成本管理的重點，還需要找出成本的驅動因素，以便對癥下藥，保證成本管理戰略的有效性。而成本動因分析恰恰可以滿足戰略成本管理的這一要求，能夠將影響企業成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業應采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰略成本管理服務，實現戰略成本管理的目標。

 

(四)競爭對手成本分析法。在進行競爭對手成本分析時，必須首先從各種渠道獲知大量相關信息，初步估計競爭對手的各項成本指標;分析競爭對手的人工成本及其效率;評估競爭對手的資產狀態及其利用能力等。可采用拆卸分析法將競爭對手的產品分解為零部件，以明確產品的功能與設計特點，推斷產品的生產過程，對產品成本進行深入了解。另外還須根據對手其它信息來調整上述估計指標，如競爭對手現在及未來戰略及其所導致的成本水平變化、企業環境的新趨勢以及產業的潛在進入者的行為。當競爭對手的成本結構的可接受的估計被確定下來之后，公司可以使用這一成本信息作為計量其自身成本業績的標桿，即以此作為目標和尺度來進行系統的、有組織的學習與超越。這一分析方法提供了公司與最佳業績者之間的現在和未來的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進的具體目標與途徑，在削減成本的同時使企業的產品和過程特性得以改進，戰略位置得到加強。

 

二、戰略成本管理的實施程序

 

(一)戰略環境分析。環境分析是戰略成本管理的邏輯起點。通過對企業戰略成本管理內部資源和外部環境的考察，評判企業現行戰略成本的競爭地位 ——優勢、不足、機會、威脅等，以決定企業是否進入、發展、固守或是撤出某一行業的某一價值鏈活動。環境分析的基本方法是價值鏈分析法。

 

(二)戰略規劃。即在上一步分析的基礎上，確定企業如何進入、發展、固守或撤出某一價值鏈活動。戰略規劃首先在明確戰略成本管理方向的基礎上確定戰略成本管理的目標，包括總目標(全面的、長期的目標)和一系列具體目標。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網絡。準確的目標有助于戰略的制定、實施和控制。為了實現所確定的目標，根據企業內部資源、外部環境及目標要求，制定相應的基本戰略、策略及實施計劃。

 

(三)戰略實施與控制。戰略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰略實施過程中，由于內部資源，外部環境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰略控制。戰略控制包括確立預期工作成效的標準，對照標準，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控制成本動因。只有控制成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本，保證戰略成本管理目標的實現。戰略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因素、確定控制標準、及時處理與傳送控制信息等。戰略控制系統應由企業層次、業務單元層次、作業層次組成一體化的控制系統，實行全面的、全過程的控制。當戰略目標已實現或內、外部條件發生重大變化，超過了控制能力時，需要進行戰略調整，即重新開始進行戰略環境分析、戰略規劃等而進入新一輪循環。

 

(四)戰略業績計量與評價。戰略業績計量與評價是戰略成本管理的重要組成部分。業績計量與評價通常包括業績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。傳統的業績指標主要是面向作業的，缺少與戰略方向和目標的相關性，有些被企業鼓勵的行為其實與企業戰略并不具有一致性。因此，應將戰略思想貫穿于戰略成本管理的整個業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。戰略業績指標應當具有以下基本特征：(1)反映企業的長遠利益;(2)集中反映與戰略決策密切相關的內外部因素;(3)重視企業內部跨部門合作的特點;(4)綜合運用不同層次的業績指標;(5)充分利用企業內、外部的各種(貨幣的、非貨幣的)業績指標;(6)業績的可控性;(7)將戰略業績指標的執行貫穿于計劃過程和評價過程。戰略業績計量與評價需在財務指標與非財務指標之間求得平衡，它既要能肯定內部業績的改進，又要借助外部標準衡量企業的競爭能力，它既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標，又要評價取得這一結果的業務過程。具體方法是比較“不采取戰略行動”和“采取戰略行動”條件下企業競爭地位的變化而帶來的相對收益或損失。總之，戰略成本管理的業績計量與評價應圍繞戰略目標來進行，并促進戰略目標的實現，增強戰略成本優勢。