制造業pmi

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制造業pmi范文第1篇

加大對創新投入的扶持

5月份中國制造業pmi的匯豐指數預覽值為49.6點，跌破榮枯線，創7個月以來的最低水平，是去年10月以來首次降至50點以下，顯示中國制造業在連續6個月擴張后重現收縮跡象。其中PMI新訂單預覽值49.5，創8個月最低水平。

供給、需求與外部市場三大塊是影響制造業的主要因素。其中產能過剩是較大的方面，內需市場還沒有挖掘出來，而且目前來自外需的訂單大量減少。制造業整體上面臨著發展最艱難的時期。

此外，從正面講，我們處在結構調整、轉型、升級的過程中，有一部分制造業面臨結構調整，制造業的收縮是調整階段陣痛的表現。

雖然官方數據沒有出爐，但由于匯豐PMI數據主要覆蓋中小型私企，因此5月份的初值跌至50點以下，凸顯了中小企業的艱難處境。

由于小企業更難以獲得信貸，且隨著人口紅利的逐漸消失，勞動力成本上升，加之需求恢復緩慢，當前中小企業經營仍然面臨諸多壓力。

而且，在中國資源錯配的現象比較嚴重，有很多較為大型的企業慢慢轉向房地產等高利潤的“快錢”行業。制造業的“空心化”趨勢不得不引起關注。

雖然，我國短期內不會出現制造業“空心化”的現象。我國區域比較大，二元化的差異比較明顯；由于沿海的成本比較高，很多制造業是轉向內地。但如果不對制造業的轉移加以控制或引導的話，在一些地區有可能會出現制造業逃離和衰退的現象。已有相當一部分勞動密集型的產業向東南亞、越南、柬埔寨等國家轉移，而且這種轉移是不斷出現的。

我們處在工業化的中后期，工業化階段還很長，制造業在中國的發展中還處于舉足輕重的地位。目前中國制造業占中國經濟的比例大約是35%，如果過早開始轉移，造成“空心化”的現象，最終會影響整個國家制造業的安全。

因此，防止我國制造業的“空心化”現象不得不提上日程。中國要警惕制造業過快萎縮和過快轉移。關鍵還是要改善經營環境，政府創造一個好的條件，增強吸引力，積極引導制造業向健康的地區轉移，而不是向國外轉移，更多的是內遷而不是外遷。而且，制造業企業應選擇產品或產業升級、加大研發以提高附加值，增加利潤，而不是選擇出逃。

制造業pmi范文第2篇

誕生于制造業的ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源規劃）是一種先進的企業運營管理平臺，其核心思想是根據銷售訂單或市場預測，考慮產品結構和庫存數據，經過MRP（物料需求計劃）展算來最終精確地安排企業的生產和采購計劃，突出計劃、控制和協同的主線，集成管理企業內外部資源。制造型企業的ERP需求明顯，但實施的成功率卻不高。由于各方面條件的限制，ERP的實施能夠達到預期目標的比例仍然不足40%。

當前，我國處于社會轉型期和建設現代企業制度的過渡階段，相當一部分企業主存在重業務、輕管理，重規模、輕內涵，重增長速度、輕發展質量的傳統思想，企業管理基礎不牢，管理水平不高，經濟效益不好。因此，深入探討和挖掘企業ERP實施的成功經驗，改變有些企業主對ERP觀念和認知的偏差，為我國企業提高ERP實施成功率提供現實性的指導和借鑒就顯得尤為重要。

ERP成功與否沒有標準答案

要分析ERP實施的關鍵成功因素，首先要界定“成功”的標準，怎樣才算“成功”。一般而言，企業在實施ERP項目之前，通常會對ERP有基本的期望或目標，即ERP在將來要給企業解決什么問題、達到什么效果、取得什么效益。然而，在實際工作中，很多企業在實施ERP時缺少調研論證，無目標、無規劃、無策略，或雖有目標但很籠統，定性多、定量少，而且沒有提前設置好目標達成的評價方法，很難說清怎樣才算實施成功。

在ERP選型階段，企業肯定希望把廠家宣傳的效益效果寫進合同，當作項目驗收和付款的條件，以此轉移和規避風險。但事實上很少有供應商敢這樣做，因為項目具有獨特性，影響一個公司ERP實施效果的因素太多，很多因素不是軟件供應商一方所能控制和決定的。為什么“成功”的標準難以界定呢？

1.企業環境復雜多變，管理沒有標準答案

德魯克精辟地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行;其驗證不在于邏輯，而在于成就。”企業的基礎和環境不同，管理的理念和方法各異，我們常說管理講究具體的場景，具體問題具體分析，仁者見仁、智者見智。

制造型企業生產組織方式多樣，管理特點各異。不同行業、不同類型的制造型企業的業務特點、管理模式、信息化建設的重點、難點和需求都是不同的。ERP作為一種管理思想和工具，在不同的企業實施和應用后可能會有不同的結果。即便是同一款軟件由同一團隊實施在不同的企業也不會有完全相同的結果。因此，有人認為用了ERP，企業管理水平就能立即上個臺階，這種理想化的認知忽略了ERP與企業環境之間的復雜關系。

2.每個軟件都有自己的特點和局限性

ERP軟件良莠不齊，它們在系統架構、市場定位、功能特色等方面都存在差異。比如市場定位，有的是針對大型集團企業，有的是針對中小型企業，如果企業選擇了不適合自己企業規模和發展階段的ERP軟件，無疑會影響ERP的運用效果。雖然都叫ERP，但功能有強有弱，適用領域有寬有窄。比如用友、金蝶從財務領域發展起來的，SAP從生產制造領域起家，IFS從設備資產管理領域起步，它們都有自己的特色和優勢。因此，ERP軟件本身的差異，直接影響到ERP的實施成功率。

3.人的因素變數最大

ERP項目不是交鑰匙工程，而是一個復雜的知識轉移的過程。我們經常看到，一個優秀的顧問同時負責幾個項目，而且都能實施成功，而有的顧問卻把一個很好的軟件在很好的客戶那里實施失敗。這里面有個人工作態度、技術水平、行業經驗、項目把控能力等方面的原因，也可能是關鍵人員變動或流失，供應商和客戶溝通配合等方面出了問題。甲乙雙方就如結婚過日子的兩口子，彼此的價值觀、生活習慣和合作態度等都直接影響生活的幸福指數。因此，人的因素會造成項目實施效果不同，其實ERP應用的成敗歸根到底就是“人”。

綜合評估ERP項目效果

那么如何判定一個ERP項目是否成功？

首先可從客戶評價的角度來看。客戶不滿意，不能說ERP成功。客戶評價包含企業和個人兩個維度，分別來自企業需求和個人需求兩方面。企業需求歸根到底是企業要實現什么目標、解決什么問題和避免什么風險。個人需求比如產品的應用體驗，對廠商和顧問的印象和感覺，個人從中受益還是受影響等諸多方面。個人評價主觀性強、隨意性大，一個企業里的不同人員，由于其所處立場和角度，以及自身對ERP理解和認知的不同，對ERP成功與否會有不同的評價和感受，有時甚至大相徑庭。

其次是從專業機構評估的角度來看。國外的MRPⅡABCD級評價標準已不太適用當今ERP實施成功的評價。引入獨立的項目監理和第三方評估機構，對項目實施全過程進行全面、全過程和動態的監控和管理，彌補了企業評價指標單一，評價方式不科學，評價人員不專業的缺陷。

第三，從項目驗收付款的角度來看。ERP作為一個項目，必須在目標、范圍、質量、成本、時間幾個要素的約束和平衡下開展工作。從項目管理的角度來評判ERP項目的成敗，比如合同履行完畢，雙方權利義務得到實現，項目驗收交付等。通常的做法，項目雙方會把系統上線運行并且成功月結作為項目完工驗收的標志。事實上，項目驗收并不等于項目真的實施成功，有時可能是軟件供應商獲得了客戶主要領導的認可從而力排眾議，或者出于雙方戰略合作方面的考慮，以及人際關系處理得好，客戶做出的妥協和讓步等等，這另當別論。但正常情況下，項目驗收付款、合同正常履約完畢表明雙方對項目成果基本是認可的。

第四，從用戶使用的角度來看。ERP系統實施的成功與否用戶最有發言權，只有大多數用戶在使用較長一段時間后才有相對客觀的評價。比如，選購的系統是否已全部運行起來，企業高層經理是否運用系統提供的信息進行管理和決策。財務和業務是否同步生成，賬實是否相符，數據是否正確，員工是否相信系統、使用系統，企業是否有人在管理和維護系統，是否建立了系統要求的工作準則與業務流程，并在嚴格執行和持續優化。這些都是從使用者的角度去評判系統實施的成敗。

眾所周知，MRP是ERP的核心，如果計劃排程、生產及成本管理層面沒有正常運行，僅僅停留在財務和進銷存層面，無疑這個ERP是不完整的，更不能說它是實施成功的。

第五，從效益的角度來看。由于經驗曲線的作用，ERP效益很少是系統上線就能立即顯現出來，必須要穩定運行和熟練使用一段時間后，ERP產生的各種效益才會逐步顯現。效益評價是對比先期設定的效益目標做出的，具體效益目標可以對比同行業先進企業，根據目標管理的SMART原則制定。效益有無形和有形之分，有形效益容易度量，而無形效益更多在于感知。

另外，還要注意企業投入了多少人、財、物等成本可以很容易地計算，但而取得的收益很難說是單純由實施ERP系統帶來的，有些效益是業務帶來的，有些是管理帶來的，有些是長期戰略性的紅利。

值得關注的是，ERP成功的標準和定義并不是一成不變的。隨著社會、經濟和信息技術的不斷發展，人們對企業管理與信息化認知程度的逐步提高，ERP成功的外延和內涵都在發生變化。

ERP成效不佳的原因

ERP項目本身是一個復雜的系統工程，涉及環節多，實施周期長，對企業的資金實力、技術力量及人員素質有著較高的要求。商貿流通和服務業沒有生產制造，信息化的范圍主要是財務和進銷存管理。而制造型企業要比流通和服務業復雜得多，它的工藝管理、計劃和生產控制等有一定門檻和學習難度。在當今ERP普及化的時代，應用ERP的企業很多，但應用的深度和廣度卻十分不同，生產制造方面應用成功的是少之又少。制造業信息化為何難實施、更難成功呢？

1.ERP軟件本身不成熟 現代企業車間動態變化且復雜，面對可視化排程、緊急插單、車間實時跟蹤和精細化管控等需求，市面上很多的ERP軟件表現往往力不從心，標準化功能有余行業化應用不足，導致ERP的應用效益不能充分發揮。很多時候，企業想用ERP管理，但考察下來發現能夠真正滿足企業復雜的生產需求的很少，繼而選擇暫停或放棄。究其原因，生產制造模式多樣、需求繁復，需要進行大量的行業化研究開發，這勢必要求ERP廠家投入大量資金和人力，而做到這一點并不容易。

2.制造業本身復雜 制造型企業物料品種多，產品結構復雜，隨著市場和客戶需求的變化，計劃、采購和生產模式也都隨之不斷變化，需要考慮的因素多，不可控的因素更多。因此，ERP在制造業的資金投入大、實施難度高，效果還不一定明顯。相比流通和服務業，通常是短平快、易實施、好交付的項目，制造業的ERP實施成功著實不易。

3.ERP對基礎管理要求高 ERP成功運行需要準確及時的基礎數據，如準確的BOM和庫存數據，工時定額數據，工藝路線數據，加工質量以及機臺數據的采集，這些都來自于良好的現場管理秩序和扎實的基礎管理，也是ERP對制造型企業的基本要求。而習慣粗放式管理的中小型制造企業，整頓和規范管理并非一日之功。

4.員工素質難支撐 工廠工作環境差，工資待遇低，工作時間長，員工文化素質有限，對ERP往往持排斥心態。員工素質跟不上，信息化意識淡漠，人員流動性強，是很多工廠實施ERP遇到的現實問題。

5.企業無錢難辦事 中國大部分的制造企業處于產業鏈的低端，或者加工組裝零部件為大廠做配套，或者沒有自主知識產權，為品牌商做代工，利潤低、效益差。這幾年原材料及人工成本增長過快，企業經營更加艱難，更沒有心思投錢去搞信息化。不敢投入或投入不足，直接導致ERP難實施，更難成功。

ERP成功實施的關鍵因素

ERP成功實施的因素有很多，而且這些影響因素不是孤立存在的。總體來講，影響企業ERP成功的關鍵因素蘊含在項目的全過程，包括前期的選型、中間的實施和后期的運維三個階段。

1.引入ERP的動機直接決定能否實施成功

企業實施ERP的動機表明為什么進行ERP建設，實施ERP的目的是什么？有的企業實施ERP源于外部競爭的壓力，或是企業內在成長的要求，由問題倒逼所致，這類企業有痛切的感受和明確的目標，實施工作自然做得扎實。

然而，有的企業實施ERP是攀比跟風或形象工程，也有的企業是為了套取政府專項支持資金。這類企業實施ERP壓根就沒想去提高管理水平，解決企業的實際問題，只是走形式、做樣子，ERP自然是空架子。有什么樣的動機就有什么樣的行動，有什么樣的行動就會有什么樣的結果。企業ERP建設的動機，或者說企業決策者花錢做ERP項目的真實目的，決定了ERP應用的效果。

2.成功選型是ERP成功的第一步

ERP廠商不是一次交易的對象，而是企業相伴成長的伙伴。企業選型面對的是若干ERP廠家訓練有素的銷售精英，難免斗智斗勇，幾番廝殺。如何保證招投標工作不走過場，避免選型人員，專業、正派的項目經理人選至關重要。另外，建立聯席會議制度，設計評價指標體系，集體決策和量化分析也是降低個人因素影響的常用做法。

選型時重點考察ERP廠家公司實力、產品匹配度、行業實施經驗、性價比、售后服務等幾個方面。當然，這僅僅是從技術層面把控ERP選型，企業在實際選型中要考慮的因素還很多。有的企業選擇ERP身不由己，不得不考慮政府部門、上級單位、客戶的推薦或指派，這是另外一種情況，不在本文探討的范圍。在中國這樣的人情社會中，技術以外的因素往往會左右最終決策。選對ERP有助于實施成功，但不能說沒選到最優的ERP就一定實施失敗。ERP對于企業來說同樣是沒有最好的，只有相對更合適。很多時候理想狀態下的“最優”是不存在的。總之，ERP選型沒有標準套路，沒有不變的模式，企業最后選擇誰必定是在信息不完全對稱，時間、資金等資源存在約束的情況下，各種力量博弈、利益平衡之后的結果。

3.科學組織實施是ERP成功的關鍵

每個ERP項目千差萬別（項目具有獨特性），但決定項目成敗有其內在規律。企業信息化建設有個公認的等式：

成功實施ERP=合適的軟件+有基礎的企業+精心的實施。

要成功實施ERP，客戶企業要具備一定的基礎，包括管理、人才及相應的硬件設施等。ERP成功應用需要合適企業的軟件平臺，軟件不但能較好地滿足企業目前的業務需要，而且有靈活性和擴展性。除此之外，實施工作精心組織，科學管理，才能保證ERP項目成功上線。

在企業信息化過程中，風險最大最不能把控的部分不在軟件本身，而是在實施過程。越是規模大、業務復雜多變的企業，這樣的情況越是突出。這也是為什么像SAP這樣的ERP廠家只做產品，產業鏈伙伴做實施交付的根本原因。ERP項目必須用項目管理的方法和思路去規范和管理項目實施過程。項目管理實踐中同時蘊含了技術和管理，有規律也有技巧。項目經理不僅僅要能做事，還要會做人。

技術因素 ERP實施是一項知識與技能專業化很強的工作，要求具有豐富的行業及實施經驗的專業顧問遵循實施方法論要求，輔導客戶企業進行實施，并最終在質量、進度和成本等因素的約束下實現項目目標。實施中的技術因素主要包括：切實可行的實施方案，適當的業務流程改善，防止過度客戶化開發，避免需求蔓延，提前考慮系統間集成，確保基礎數據質量，注重上線前的模擬測試等方面。

組織因素 企業和ERP廠商的顧問一同組成項目實施團隊，按照項目管理方法和要求，科學周密地組織項目實施。要提高ERP實施的成功率，項目團隊要能夠準確理解和貫徹企業戰略和領導意圖，特別是企業最高管理層要親自參與和領導項目實施，強化組織領導，以身作則，率先垂范，激勵和帶領團隊做好實施工作。ERP實施是一個知識轉移過程，也是工作方式轉變的過程，因此，宣傳培訓、溝通激勵和知識管理工作就顯得尤為重要。

環境因素 ERP取得成功需要有合適的土壤和空氣，這就是實施中的環境因素。我國制造型企業早期野蠻生長，長期以來具有較重的人治化色彩，管理方式粗放、隨意，流程意識、規則意識不強，這對ERP推行是個嚴峻的挑戰。所以我們不但要關注國情和行業特殊要求這個大環境，還要關注企業自身這個小環境。優秀的項目經理在面對企業復雜的公司政治時，要善于與支持項目的人建立同盟，并肩戰斗，孤立項目的反對者，并努力為處于兩端的雙方創造雙贏的效果。

有效運維保障ERP持續成功

系統上線并不是項目結束，而是標志項目從實施階段進入運維階段。重實施、輕運維，重上線、輕服務是導致ERP失敗的一大因素。實踐表明，系統上線初期是項目能否最終成功的關鍵時期，這個時期實施人員疲憊至極，容易松懈，然而各類問題卻接踵而至，如果沒有得到及時有效的處理，則前功盡棄。

軟件即服務，運維工作就是通過不斷的持續優化服務，幫助企業解決關鍵業務問題，保障系統安全穩定運行。企業自身也要建立一套運維體系，培養自己的運維人員，企業內部運維人員要和廠商服務團隊一道，對系統進行持續優化，提高系統運行質量和效率。

企業ERP建設需要持續投入，不斷優化。系統運維階段不能只注重短期利益而減少或停止投資，比如技術支持、軟件升級和加購、硬件更新換代、不間斷的人員培訓、管理優化等等。制造型企業數據量大，對系統的安全性、穩定性和效率要求高，建立一套完備的數據備份、恢復和災難防范機制，預防和規避數據安全風險顯得尤為重要。ERP的效益一定是在持續的應用和優化中逐步釋放的。

ERP項目的成功是上述諸多因素共同作用的結果，然而任何一個因素的缺失都可能牽一發而動全身，導致項目失敗。ERP只是工具，管理和應用還是靠人。歸根到底，ERP系統的成敗，人是決定因素。只有正確處理好人、技術、管理三者的協調關系，只有認真研究和總結企業實施ERP的經驗和教訓，才能讓更多的企業在信息化建設中找準規律、少走彎路，ERP成功率才能大大提高。

鏈 接

ERP能產生的效益

1.由于ERP系統中有強大的存儲與計算功能，這是人腦所比不了的。這是最常說的ERP能夠提高工作效率、輔助領導決策。

2.ERP是企業的神經中樞，做到信息集成和共享，各級管理者從遍布企業的神經網絡中快速發現問題，快速解決與處理問題，信息共享減少重復工作、方便溝通協調。

3.解決執行力的問題。企業流程在ERP軟件中固化，有利于職責清晰，減少例外情況的發生，讓流程管理輕松落地，從而輔助企業不斷進行規范管理與精細化管理工作。

4.ERP軟件在研發和應用中吸取了大量企業的優秀管理經驗，形成業務最佳實踐，對企業管理水平無疑有借鑒和提升價值。

作者簡介：

董海濤，MBA，美國PMI認證的項目管理專業人士PMP，長期從事制造業信息化工作，在甲方、乙方均工作多年，擁有豐富的信息化咨詢、建設和項目管理等實踐經驗。

案例剖析

整體規劃分布實施推進ERP項目

ERP項目不能一蹴而就，而要按管理上的急需程度、實施中的難易程度等確定優先次序，并遵循“整體規劃、分步實施、效益優先、階段推進”的原則有步驟地進行。

特約撰稿 董海濤

藍海公司（企業化名）是一家大型民營電器設備制造企業，產品系列100多種，除了國內銷售，產品還遠銷歐洲和東南亞。近年來，因電子電器行業競爭激烈，原材料成本上漲幅度大，勞動用工成本也成上升趨勢，藍海公司受到內外雙重壓力，成本居高不下，而利潤日趨微薄，經營出現困難。

同時，來自藍海公司內部管理的問題也是層出不窮，比如，基礎數據散亂各處，物料編碼不統一，一物多碼的現象較多;財務與業務對不上賬，手工核算成本不準確，成本分析更是困難等。缺少信息共享平臺的支撐，已經嚴重制約了藍海公司業務的發展。藍海公司高層意識到，到了該改變的時候了。

總體業務需求

藍海公司ERP系統的部署是以理清業務需求為起點。因為需求直接影響到接下來的系統選型，項目實施和后期的開發及優化。藍海公司的業務需求經過幾輪討論、匯總和整理，篩選出共性的和具有代表性的需求。

藍海公司從創立至今，管理模式簡單粗放，沒有成型的制度和穩定的流程，工作隨意性大，希望借助信息化系統建設對企業業務流程進行梳理和優化。同時，信息系統還要具備相應的彈性和靈活性，能夠支撐藍海公司將來成為多組織、多工廠的集團企業。

藍海公司是省級企業技術中心和省級高新技術企業，承擔新產品開發、試制、改型和技術創新的使命。如何使設計軟件與ERP聯系起來，為ERP提供基礎的產品和工藝數據，做到設計制造同步，這是技術中心迫切需要解決的問題。

企業的內部供應鏈業務完全手工操作，企業與客戶和供應商的溝通聯系主要通過電話傳真等傳統方式，工作效率很低。另外，客戶小批量、多品種、個性化的需求呈旺盛趨勢，公司緊急訂單和插單比較多，給計劃編制帶來很大難度。

企業物資采購和渠道費用一直是藍海資金支出的大頭，資金支出缺乏監控，資金未有效利用，給企業經營帶來巨大風險。為此，信息化系統要能夠集中管理公司各賬戶，對資金的流動進行監控，同時，還要與銀行對接，實現銀企直聯，提高資金使用效益。

制造行業成本控制是關鍵，藍海公司物料品種多，產品更新換代快，幾個生產車間獨立核算，因此，信息系統要能夠支持藍海公司成本預測、成本核算、成本控制、成本分析和利潤考核等工作，逐步實現全面預算管理和全面績效管理的目標，提高財務輔助管理決策的質量和效果。

項目分析和建設規劃

隨著項目的正式啟動，各項工作有條不紊地開展起來。在ERP實施前期，項目組對藍海公司主要業務流程進行歸類、整理、重組和優化，整理出核心流程、160多條具體的業務流程，這些流程就像身體的經絡，把藍海公司的部門、人員、業務、數據等細胞聯系在一起。數據整理小組先后對會計科目體系、物料編碼等基礎數據進行討論和確定，為系統初始化和導入打下了堅實的基礎。

藍海公司通過對發展戰略及業務需求進行分析后認為，公司不單是需要一個系統，而是需要一個平臺，由其承載ERP、PDM、CRM、MES、BI，以及HR等，并通過ESB（企業服務總線）打通各異構系統的數據通道，實現多系統的有效整合。隨著移動互聯網的深入應用，還要部署手機移動應用，將信息化系統擴展到移動終端上，實現隨時隨地的信息查詢與管理。

各個系統并不是割裂的，這么多的系統不可能一蹴而就，應該按管理上的急需程度、實施中的難易程度等確定優先次序，總體遵循“整體規劃、分步實施、效益優先、階段推進”的原則有步驟地進行建設具體而言，第一階段，通過ERP的應用，搭建藍海公司信息化基礎平臺，實現公司財務業務一體化管理，這是目前最重要也最緊急的任務;第二階段，通過ERP與PDM、MES系統的集成，實現公司設計制造一體化，打通計劃與生產上下交互通路，實現精確的計劃管理和均衡生產;第三階段，通過ERP與CRM、BI系統的集成，以及供應鏈協同平臺，提高供應鏈響應效率，提高各級管理者決策質量，最終實現藍海公司協同商務、敏捷經營的管理目標。

ERP應用效果及實施經驗

經過項目團隊和公司上下不懈努力，藍海公司ERP系統順利切換上線，甩掉了多年的手工賬，日常業務基本實現系統處理，給公司帶來了實實在在的改變。同時，ERP對于公司的管理規范化、流程標準化帶來了不可磨滅的功勛。一萬多種物料實現了編碼化和名稱規范，倉庫管理在使用ERP及條碼管理之下變得準確高效，過去PMC部門手工編排計劃加班加點還不一定準確，現在訂單可以用系統去排，用系統去查，這在以前是很難實現的。

回顧藍海公司ERP實施過程，有以下經驗值得總結：

1.產品選型 藍海公司專門成立了選型團隊，成員有總經理、生產副總和PMC總監以及信息部經理組成。歷時近半年的溝通交流和觀摩，最終選擇了ABC（化名）公司作為信息化建設的合作方。ABC公司是全球知名管理軟件供應商，特別在電器制造業有著深厚積累和沉淀，能夠提供完整成熟穩定的產品和方案。合適的產品及方案，以及經驗豐富的行業專家大大加快了實施進度，也降低了實施的難度和風險。

2.高層推動 總經理親自擔任項目總監，為項目團隊全力提供人、財、物等支持。藍海高層的重視和實際參與，推動項目各項工作穩步落實，這對后來ERP成功上線非常關鍵。

3.人力資源保障 藍海公司放棄從外部空降項目經理，而是從內部提拔合適人選擔任項目經理。藍海的項目經理從業務一線成長起來，比較熟悉公司情況，有廣泛的人緣基礎，既懂業務又懂技術，屬于復合型人才。

制造業pmi范文第3篇

記者：采購經理指數在國內還比較陌生，是哪方面的指標，您能否解釋一下？

丁會長：采購經理指數 (Purchasing Managers' Index，簡稱PMI)是一套月度的、綜合性的經濟監測指標體系，分為制造業PMI、服務業PMI，也有一些國家建立了建筑業PMI。目前，全球已有20多個國家建立了PMI體系，世界制造業和服務業PMI已經建立。制造業PMI最早起源于美國二十世紀五十年代，經過幾十年的發展，已經發展成非常完整、合理的經濟監測體系。服務業PMI基本上是從1998年以后才形成的。

記者問：采購經理指數有哪些特點，為何受到很大關注？

丁會長：采購經理指數是通過對采購經理的月度調查匯總出來的指數，反映了經濟的變化趨勢。采購經理指數有五大特點。首先是具有及時性與先導性。PMI指數是經濟監測的先行指標。由于采取快速、簡便的調查方法，每月第一個工作日，在時間上大大早于其他官方數據。在PMI基礎之上的商務報告，是所有宏觀經濟序列數據中滯后期最短的報告之一。

第二，具有綜合性與指導性。PMI是一個綜合的指數體系，盡管指標不多，但涵蓋了經濟活動的多個方面，如新訂單、新出口訂單、進口、生產、供應商配送、庫存、雇員、價格等，其綜合指數反映了經濟總體情況和總的變化趨勢，而各項指標又反映了企業供應與采購活動的各個側面，尤其是一些特有的指標，如供應商配送時間等，是其他政府指標所缺少的，有助于詳細分析經濟發展走勢，為國家宏觀經濟調控和指導企業經營提供了重要依據。

第三，真實性與可靠性。PMI問卷調查直接針對采購與供應經理，取得的原始數據不做任何修改，經過匯總并采用科學方法統計、計算，保證了數據來源的真實性。同時它還進行季節性調整，消除氣候條件、法規制度和法定假日等因素變化所造成的影響，因此具有相當的可靠性。

第四，科學性、合理性。首先，有科學的抽樣方法，根據各行業對GDP的貢獻率確定每個行業的樣本比重，并考慮地域分布和企業不同的類型來確定抽樣樣本。第二，計算方法是根據各項指標的重要性給予不同的權重，具有全球可比性。第三，渠道不斷維護、更新。在首次抽樣選擇之后，調查的渠道，即企業樣本和企業經理基本確定下來，以后根據情況對樣本及時調整，如果企業、采購經理發生任何變化，及時更新。

第五，簡單、易行。PMI問卷是非定量的調查，僅包括三種答案：與上月相比該指標是升高、持平或降低，既不涉及商業秘密，又明確易答。PMI數據采集和加工的簡單易行，保證了它作為預測工具的連續性、及時性和可靠性。問卷對每個指標都有明確解釋，并列出了幾個開放性問題，包括采購策略（前置期）、價格升高與降低的原材料與短缺品種等，為企業提供了更為具體的信息。

正因為PMI指數有上述特點，因此PMI及其在此基礎上的商務報告已成為世界經濟運行活動的重要評價指標和世界經濟變化的晴雨表。

記者問：PMI指數是根據調查得到的，那末如何開展調查呢？

丁會長：第一，進行科學的抽樣。首先，樣本選擇涵蓋了不同行業，按照各行業對GDP貢獻的大小選取一定數量的企業，貢獻大的行業樣本多，反之，則少；其次考慮地理分布，樣本企業要具有足夠的地域代表性；另外還考慮企業類型，如國有企業、民營企業、外資企業等不同類型的企業均有代表。目前我們把制造業分為20個大行業，在全國選取727家企業作為調查對象。從企業注冊類型來看，股份有限公司、有限責任公司、外商投資企業和國有企業分別占35.6%、27.6%、20.5%和12.6%。東部、中部、西部企業的比例分別為：63.6%、23.6%和12.8%。第二，是設計標準的調查問卷，我們的問卷參照了國外的做法，并在山東、天津和甘肅三個省份進行了試點調查。第三，建立穩定的調查渠道，尤其在中國，需要有穩定的機構來開展調查；第四，確定問卷回收的辦法，目前各國采取電話、傳真、電子郵件、網上報送等多種方式。我們的做法是，采取網上直報的方法，這樣避免了人工錄入可能帶來的差錯，也加快了匯總、統計的時間。

記者問： PMI指數是如何計算出來的？

丁會長：以制造業PMI為例，首先統計出問卷中各問題回答“升高”、“持平”、“降低”的百分數，然后用回答“升高”的百分數加上回答“持平”的百分數的一半得出對應指標的指數（也稱擴散指數）。例如，在新訂單問題中回答“升高”的占20％，回答“持平”的占70%,回答“降低”的占10％，那么新訂單指數是[20%+(0.5×70%)]=55%。這種計算的根據是，認為回答持平的人有一半傾向于“升高”，另一半傾向于“降低”。第二，計算綜合指數，制造業PMI綜合指數的方法在各國是一致的。根據各指標對GDP的先行影響程度，選取新訂單(O)、產量(P)、就業(E)、供應商配送(I )、存貨(D )五項指標作為計算制造業PMI綜合指數的主要指標，分別賦予30％、25％、20％、15％和10％來加權匯總。

記者問：對PMI指數的含義如何理解？

丁會長：PMI指數計算出來之后，可以與上月進行比較。如果PMI大于50%，表示經濟上升，反之則趨向下降。在制造業PMI體系中, 現包含新訂單、產量、雇員、供應商配送、庫存、價格、積壓訂單、新出口訂單、進口等商業活動指標。每項指數都反映了商業活動的一個層面。一般來說，匯總后的制造業綜合指數高于50％，表示整個制造業經濟在增長，低于50％表示制造業經濟下降。據美國專家分析，如果美國制造業綜合指數在一段時間內高于42.7%，表示國家總體經濟上升。

記者問：現在我已基本了解了PMI指數的情況，那末誰來應用或是如何來應用它呢？

丁會長：PMI指數體系無論對于政府部門、金融機構、投資公司，還是企業來說，在經濟預測和商業分析方面都有重要的意義。PMI指數作為預測經濟的工具，已成為美聯儲、美國中央銀行、金融機構以及華爾街、道瓊斯通訊社、路透社等著名財經媒體廣為應用、傳播的重要信息。

首先，是政府部門調控、金融機構與投資公司決策的重要依據。它是一個先行的指標。根據美國專家的分析，PMI指數與GDP具有高度相關性，且其轉折點往往領先于GDP幾個月。在過去四十多年里，美國制造業PMI的峰值可領先商業六個月以上，領先商業低潮也有數月。第二，可以用來分析產業信息。一是可以對占支配性的產業進行分析。二是可以根據產業與GDP的關系，分析各產業發展趨勢及其變化。

第二，企業應用PMI可及時判斷行業供應及整體走勢，從而更好的進行決策。企業可利用PMI評估當前或未來經濟走勢，判斷其對企業目標實現的潛在影響。同時，企業也可根據整體經濟狀況對市場的影響，從而確定采購與價格策略。每月PMI商業報告后面會列出短缺的產品目錄、價格上漲和價格下跌的目錄，這有助于企業更好的了解和監測商品市場的變化。

當然，更多的應用有待于我們在實踐中去探索。

記者問：目前，全球PMI指數進展情況如何？

丁會長：美國是最早建立PMI指標體系的國家。早在二十世紀三十年代，就由美國供應管理協會（ISM，原為美國采購管理協會）開始創建PMI。美國供應管理協會是美國最大的采購與供應管理研究、教育機構，在美國有48000多名會員。每月，該協會進行問卷調查，將其結果繪制成圖表，PMI指數和商業報告。目前美國PMI指數包括了制造業與非制造業兩大部分，已成為美國經濟運行監測的及時、可靠、權威的先行性指標，得到了美聯儲、商業銀行、金融與投資公司，以及政府與商界的經濟學家與預測專家的普遍認同和采用。

歐元區PMI調查主要來自歐洲采購與供應理事會成員(ECPS)，既包括制造業，也包括服務業。每個月調查超過5000個公司采購經理，樣本分布采用各國在官方統計中的結構。制造業PMI調查了德國、法國等八個國家，代表了整個歐元區制造業產出的92%。服務業PMI調查了德國、意大利等五個國家，代表了歐元區服務業活動的83%。

目前，全球已有20多個國家建立了PMI體系。由J.P.Morgan、NTC Research Ltd、國際采購聯盟和美國ISM共同發起組織建立了全球制造業PMI和全球服務業PMI，并撰寫了相關商務報告。全球制造業PMI是根據各國制造業對全球制造業GDP的貢獻度進行加權匯總得到的。其數據來源于對全球22個國家、超過7000個采購經理的調查，這些國家的制造業GDP總和占全球制造業GDP的76%。全球制造業PMI共五個主要指數，包括制造業產出指數、制造業新訂單指數、制造業采購品（投入品）價格指數、制造業雇員指數和制造業供應商配送時間指數，由各國相應擴散指數加權平均得到。其綜合指數的含義與計算方法都是統一的。全球服務業PMI共五個主要指數，分別為：產出/活動指數、新商業活動指數、積壓定單、投入品價格、雇員。

記者問：你在會上談到，中國PMI既借鑒了國外做法，又兼顧了中國國情，能否具體談一下？

丁會長：建立中國PMI，要學習國外經驗，與國際接軌，這是毋庸置疑的。因此，在調查方法、指標設計、計算方法方面要與國外一致，具有國際可比性。但是，中國的國情畢竟與國外發達國家不同。第一，發達國家的PMI,一般由行業組織、民間來組織開展調查，在中國，企業比較相信政府，又有統計法作為保證，因此與統計局合作，通過統計局的調查渠道來做這項調查，是非常好的選擇，既節省了調查成本，又可以獲得穩定的、可靠的數據來源。事實也說明了這一點，通過與統計局合作，我們建立了穩定的調查隊伍和可靠的調查渠道。第二，PMI是一項長期的、基礎性的工作，是建立在對企業的調查基礎之上，因此需要企業的理解與支持。在這方面，我們做了大量、細致的工作。去年下半年，在確立了調查方案之后，我們和統計局企調隊一起，首先在山東、天津、甘肅三個省（市）讓部分企業進行了試填，根據情況對方案進行了修改。接著，9月份在青島召開PMI小型研討會，會上又邀請了青島本地的若干企業試填，并與企業就指標的含義進行了溝通，并對方案進一步完善。經過兩上兩下的過程，最后敲定了調查方案。此外，在調查樣本的確定方面，我們也充分尊重了企業的意愿，通過各省企調隊的幫助，逐一對企業進行了核實，凡是企業不愿意參加的，我們并不勉強。因此，我們的調查渠道非常穩定，預選樣本為730家，實際填報企業727家，月月如此。第三，有些指標和國外有所差異。比如雇員指標，在國外是一個靈敏度較高的指標，表明企業的景氣程度，當經濟好轉時雇員增長，反之則下降，因此該指標在PMI綜合指數重權重占20%。但是我國國有企業還承擔著一些社會責任，不能輕易裁員。因此，在指標上我們要與國際接軌，否則無法做到可比性，但在分析時我們必須要注意中國的國情。

記者問：中國PMI建設還有哪些計劃？

丁會長：如前所說，由于中國目前并不是完全意義上的市場經濟國家，因此在PMI問卷的設計上必須考慮企業的理解程度，一方面要有與國際比較的一致性，另一方面要兼顧中國的國情，問卷的設計、數據的分析要符合中國的國情。

在PMI建立之初，由于時間序列數據不夠充分，很難與國家其他經濟指標比較，與國際PMI體系的比較也有待于建立。這是一項長期的、基礎性的工作，需要時間和數據的積累，也需要我們在工作中對各項指標進一步認識、深化和挖掘。此外，由于春節對國內企業影響巨大，需要進行季節調整，但是目前的季節調整方法主要是建立在相關的歷史數據基礎之上，這給我們帶來了一些困難，有待于進一步研究和完善。

我們從2005年1月開始進行制造業PMI調查，在本次會后，以后我們每個月月初制造業PMI商務報告。2005年8月，我們將在香港召開一個新聞會，英文版的中國制造業PMI, 正式向海外發行。同時，我們還將考慮籌劃服務業PMI指標體系的建設。

制造業pmi范文第4篇

中國12月匯豐制造業

采購經理人指數48.7

2011年12月30日匯豐公布的一項調查顯示，中國12月匯豐制造業采購經理人指數為48.7，表明12月份，中國工廠活動因國內外需求減少再次萎縮。數據顯示，中國12月匯豐制造業采購經理人指數48.7，高于11月份的32個月低點47.7，但低于初值的49。根據統計，中國匯豐制造業采購經理人自7月份以來，一直維持在50下方

2012年1月1日，國家統計局、中國物流與采購聯合會（CFLP）公布去年12月的中國官方制造業采購經理人指數（PMI）為50.3。雖然這一數據運行在衰退―擴張線上方，但經濟人士對此仍表示謹慎態度。此前，此指數在去年11月一度跌至49，是2009年3月以來首次回落到50以內。據分析，這次指數企穩得益于2011年中央經濟工作會議定調維穩，使中國國內企業重拾信心，但市場亦期待更為實質的政策來鞏固現有成果。

同上月相比，構成PMI的指數中，產成品庫存指數、從業人員指數、供應商配送時間指數比上月下降，其中產成品庫存指數下降較為明顯，降幅為2.5個百分點；新訂單指數、生產指數等指數比上月上升，升幅在2個百分點以上。從歷史經驗來看，中國每年年末由于氣溫轉寒、年關將至，多數企業會暫停生產并進行年終結算，PMI指標也會相應從10月至次年1-2月出現小幅回落的季節現象，去年年末的PMI指數在11月49的歷史低點上反彈實屬罕見現象。

對此，中國物流與采購聯合會分析報告指出，受元旦和春節節日效應提前釋放帶動，12月份中國制造業PMI比上月回升1.3個百分點，顯示出當前經濟增速回落的態勢趨于穩定，但增長動能仍相對較弱。

但據觀察，針對去年下半年中國制造業部分行業持續下滑，中國已開始逐步放寬貨幣政策。不久前，中國央行公布的數據顯示，中國截至12月底的新增人民幣貸款與貨幣供應量增速均超出經濟學家的預期，

截至去年12月底的中國M2廣義貨幣供應量較上年同期增長13.6%，增幅高于截至11月底的12.7%。此前，接受調查的11位經濟學家預期中值為，截至去年12月底的M2貨幣供應量增長12.9%；同時，中國金融機構12月份新增人民幣貸款為人民幣6,405億元，高于11月份的人民幣5,622億元，也高于接受調查的10位經濟學家的預期中值人民幣5,800億元。

此外，中國央行從去年12月5日起將銀行存款準備金率下調0.5個百分點，這是中國央行2008年12月以來首次下調存款準備金率。中國領導層同時要求采取措施，確保小型企業獲得足夠的信貸支持。中國央行行長周小川在接受中國中央電視臺采訪時表示，中小企業特別是小微企業仍然感到經營困難，需要在結構上采取更好的辦法來加以解決。

匯豐大中華區首席經濟學家屈宏斌更是在其1月8日微博中稱：“隨著12月新增貸款增多和M2增速反彈，進一步確認信貸政策周期性拐點已經出現。為了解決增速放緩經濟這個經濟中的核心問題，貨幣財政政策放松有必要加大力度。 去年是緊縮之年，2012年將是寬松之年。”

雖然指數讓人興奮。然而，眾多中小企業賴以生存的外貿，依然沒有看到復蘇的希望。

不久前，有新的證據顯示歐洲目前依舊處于衰退之中，而外界對歐洲銀行業脆弱狀況的擔憂更肯定這種質疑。2012年歐元區政府將需要為逾1萬億歐元（約合1.28萬億美元）即將到期的短期及長期債務再融資，這幾乎是中國2008年4萬億投資的2.5倍。此外，10年期意大利國債收益率升至7%以上，而歐洲救助基金發行的30億歐元債券則不得不提供比以往更高的利率。歐元下跌逾1%，對美元匯率跌至1.28美元下方，創2010年9月以來的最低水平。種種跡象表明，作為以往中國制造業產品的主要需求地區歐洲在2012年依舊很難恢復，在此情況下，中國新訂單指數、生產指數繼續上升創造出的產品將大量出口轉內銷進行殘酷競爭，此現實可能對生產者信心造成進一步打擊。

12月中國制造業采購經理人指數重回臨界點以上

2011年12月，中國制造業采購經理人指數（PMI）為50.3%，比上月回升1.3個百分點，略高于擴張與收縮的臨界點――50%，是2009年3月以來的次低點，并低于歷史同期均值2.0個百分點。表明在消費旺季臨近的帶動下，企業生產增長，制造業經濟總體略有回升，但在國內外市場需求持續放緩的情況下，未來制造業經濟發展趨勢仍有待進一步觀察。

本月大型企業PMI為51.1%，比上月提高2.5個百分點，是制造業PMI重回擴張區間的主要因素；中、小型企業PMI繼續回落，分別為49.3%和48.7%，均位于臨界點以下，其中，小型企業PMI連續8個月低于臨界點。

中國制造業采購經理人指數（PMI）說明

中國制造業PMI指數（經季節調整）

單位：%

2011年12月 2011年11月

PMI 50.3 49.0

生產 53.4 50.9

新訂單 49.8 47.8

主要原材料庫存 48.3 46.7

從業人員 48.7 49.0

供應商配送 50.1 50.4

制造業采購經理調查從全國制造業企業中抽取820家樣本企業，對企業采購經理進行月度問卷調查。

調查范圍涉及《國民經濟行業分類》（GB/T4754-2002）中制造業的28個行業大類，每個行業按其規模比重分配樣本企業。

調查問卷涉及生產量、新訂單、出口訂貨、現有訂貨、產成品庫存、采購量、進口、購進價格、原材料庫存、從業人員、供應商配送時間等11個問題。對每個問題分別計算擴散指數，即正向回答的企業個數百分比加上回答不變的百分比的一半。

制造業pmi范文第5篇

在2008年金融危機中，我國利用采購經理指數(PMI)準確預測出經濟運行上升的拐點，PMI一躍成為與GDP、CPI比肩的重要經濟運行參考指標。進入“十二五”。廣東、江蘇兩省在量化預測經濟運行方面的探索有了更實質性的突破，

11月10日，廣東制造業采購經理指數(重點企業PMI)正式。從12月開始，廣東制造業PMI指數將在每月第一個工作日，早在3年前，廣東省經信委和省監察廳共同牽頭省其他29家有關部門在全省建立了1000家重點企業的聯席會議制度，并建立重點企業直通車信息交流平臺，利用該平臺對全省工業商貿經濟實施監測。在此基礎上，今年初，省經信委又聯合中山大學成功開發了廣東省制造業PMI，此舉在全國經信系統中尚屬首創。試運行期間，曾準確預測到6月份工業生產的難關期。

如果說廣東制造業PMI指數是全國PMI指數的有益補充和支撐，江蘇省日前的全國首個省級物流綜合指數則是“國民經濟的另一個晴雨表”，由江蘇經信系統11月8日首次的物流綜合指數，覆蓋了省級和全部13個省轄市，采用了三個一級指標和36個二級指標。其分領域物流指標包括，物流行業基礎條件效益發展指數、物流發展對環境的影響指數、物流行業綜合物流指數以及物流發展與經濟總量關系指數。

專家指出，制造業與物流業聯動發展是大勢所趨。物流不發展，工業難倍增。對于制造業大省來說，沒有發達的物流業與之匹配，要率先轉型升級是不可能完成的任務。廣東制造業PMI指數和江蘇物流綜合指數對各級領導干部準確認知宏觀經濟走勢提供了重要參考，相關政策制定部門、相關機構、企業要及時準確地將指數體系加以研究、應用。

另據報道，武漢市政府常務會議11月7日通過推進該市現代物流業發展建全國重要物流中心的相關意見，理順物流行業管理體制，出臺土地供應、稅收支持等五條政策給予扶持，并將成立市物流局負責研究提出全市物流發展規劃和相關政策，統籌協調物流園區建設等。在具體工作中，武漢市將啟動高起點規劃建設現代物流產業園等六大重點工程。