財務成本控制
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財務成本控制范文第1篇
隨著房地產業作為國民經濟支柱產業的逐步確立，奠定了房地產業在國民經濟中的重要地位。商品住宅開發作為房地產業重要組成部分，在完善項目開發的基礎上，如何實現商品住宅開發最佳成本控制，已越來越引起人民的廣泛關注和重視。
1注重決策階段財務成本控制
開發項目成本的控制貫穿于項目建設全過程。但是，決策階段的決策是否正確尤為重要，如果決策失誤，成本控制已經失去作用。因此，要達到工程造價的合理性，就要以保證項目決策的正確性為前提。針對以上問題，應做好以下三個方面的工作。
（1）市場研究，主要是解決上馬商品房開發項目的“必要性”問題。商品房作為特殊商品，其開發的大額性、固定性及建設周期長等特點，決定生產該產品具有一定的風險性。所以，做好市場研究就顯得尤為重要。市場研究包括市場調查和預測分析兩個方面。市場調查包括開發區域內住宅分布、人均收入、住宅現狀。預測分析包括住宅未來發展趨勢預測、房屋銷售預測及價格分析，同時判斷開發產品市場競爭能力及發展前景。
（2）技術研究，主要解決開發項目在技術上的“可行性”問題。技術研究包括開發條件、地址選擇、規劃及設計方案優選、企業組織、開發計劃及進度要求等。在技術研究上應突出商品房開發的特點，既要滿足居民生活、工作和生產基本要求，又要創造方便、舒適、優美的居住環境，同時體現小區獨特面貌。
（3）效益研究，主要是解決開發項目在經濟上的“合理性”問題。效益研究包括投資估算，資金籌措和經濟指標評價等。投資估算含主體工程、輔助配套工程、拆遷補償及前期工程費用估算等。通過項目費用、資金籌措等相關指標的計算，進行項目盈利能力、償還能力等分析，得出經濟評價結論。
2加強以設計階段為重點的財務成本控制
據資料顯示，設計費雖然只占工程總費用不到1%，但在決策正確的條件下，它對工程造價的影響程度達75%以上。顯然，設計是有效控制工程成本的關鍵。
（1）商品住宅小區規劃設計。小區規劃設計應根據小區的基本功能要求確定小區構成部分的合理層次和關系，據此安排住宅建筑、公共建筑、管網、道路及綠地布局，確定合理的人口與建筑密度、房屋間距與建筑層數，合理布置公共設施項目的規模及服務半徑。
（2）商品住宅建筑的平面布置。在多層次建筑中，墻體所占比重較大，是影響造價高低的主要原因。因此，在住宅建筑中往往采用墻體面積系數控制住宅建造成本，盡量減少墻體面積系數。
（3）商品住宅的層高。住宅的層高直接影響工程造價，因為層高增加，墻體面積增大，柱體積增加，并帶來基礎、管線、采暖等因素增加，使成本加大。
（4）商品房住宅單元組成以每棟住宅單元數3-4個單元較為經濟，戶型要達到居室、客廳、廚房及衛生間的合理布置，單位組成及戶型設計做到結構面積系數愈小愈好。3強化施工階段財務成本控制
商品房開發管理的主體為住宅施工管理，它不僅具體復雜，而且戰線長，管理優劣直接影響開發成本。
（1）建設工程要嚴格實行招標投標制度。所有商品房住宅施工項目都要大力推行招標投標制度，這是施工階段降低開發成本的一種有效的手段。通過工程招標投標把施工企業推向市場，促使施工企業加強生產管理，提高技術水平，施工企業為了在社會上贏得信譽，必然增強質量意識，嚴格履行合同，減短建設工期，從而加強資金周轉，減少期間費用及其他開支，較好的發揮投資效益。
（2）要科學進行施工管理。在施工過程中，影響工程造價的因素很多，如設計變更、材料代換、生產要素價格波動、政策性價格調整及其他不可預見因素等都可能引起工程造價提高，從而加大成本。因此要采取科學的施工方法。
一是要利用網絡計劃組織施工，編制施工網絡計劃要建立以工程技術負責人為主的領導小組，制定多種施工組織方案，對每種施工方案從技術上、經濟上進行對比分析確定最佳方案。
二是要認真編制資金使用計劃，通過資金使用計劃的嚴格執行，可以有效地控制工程造價上升，最大限度地節約投資，提高投資效益。
三是要實行工程監理，賦予監理工程師應有的權力。增強質量出效益、管理出效益的觀念，真正做到保證質量、保證進度、避免索賠，有效地控制造價。
四是要嚴格施工簽證。簽證是施工階段提高價款的重要原因。因此要認真對待簽證工作，不但要建立簽證制度，而且要慎重選定簽證人員，要求簽證人員既要有良好的思想素質，又要有較高的技術水平。
4認真把好竣工決算
財務成本控制范文第2篇
一、醫院財務成本控制存在的問題分析
（一）醫院財務成本控制意識淡薄，對財務成本控制的重要性缺乏足夠的認識
由于醫院受計劃經濟的慣性影響，醫院員工的財務成本意識及降低財務成本的主動性尚未完全建立，醫院在抓醫療質量，開展新技術新項目時，很少在降低醫療財務成本上下工夫，往往是搞投入不計財務成本，重收入忽略支出，對衛生材料等其他易消耗性材料使用不合理，存在浪費現象。不少員工以財務成本控制是醫院管理者的事，與人沒有大關系，有的員工認為，科室所有消耗材料都從病人身上收回來了，無需控制醫療財務成本。
（二）財務成本控制與財務成本核算界線模糊
財務成本核算主要是對已經發生的消耗進行歸集，無論正確與否畢竟已經發生，只能被動地反映經濟成果，是一事后監督。 而財務成本控制則是對尚未發生的耗費進行控制，在財務成本形成過程中與事先測定的計劃財務成本進行對比分析，找出造成差距的原因，提出整改措施，把不必要的耗費控制在未發生之，是一種事前監督。目前醫院存在重核算輕控制的現象。
（三）財務成本控制措施不實
由于醫療服務的財務成本變量較大，涉及部門多，精確的財務成本分攤難度大，操作復雜，所以醫院的財務成本控制還沒有全方位、多層次展開，沒有明確的職能機構專門負責財務成本管理工作；有的歸口于經管辦，但人員不足，或人員的能力素質達不到要求，只注重財務成本核算不注重財務成本控制，從而形成了財務成本控制形式化；且核算方法也僅局限于對財務成本的簡單分攤計算，造成財務成本管理范疇片面化，即只注重對臨床科室醫療服務過程的財務成本管理，而忽視藥品、材料、物資、設備、勞動力供應過程的財務成本管理。
（四）業務財務預算環節存在的問題
一直以來，國內醫院部分科室在財務預算編制環節存在較大的隨意性，即對于重要項目而言，科室較注重其發展規劃財務預算編制，并投入大量的人力、物力用于深入研究項目收入增長比例；而對于不受關注的項目而言，僅依照估計收入予以確定支出，未嚴格遵循科學性、合理性原則開展財務預算編制活動，以致財務預算編制嚴重脫離醫院科室實際狀況，進而無法起到應有的積極效應。業務財務預算是醫院各科室財務預算管理的重要組成部分，通過開展業務財務預算能夠準確反映出醫院各科室年度內可能完成的工作規劃的財務預算，如人均收費水平、門診業務量、出院人次等。同時，為了更好的完成業務財務預算編制活動，需要將業務財務預算分解為若干個部分，之后將這些部分分散至相應部門或崗位，由其負責落實。然而，醫院與各科室所簽訂的目標責任書未實現與財務預算緊密掛鉤，以致財務預算指標分解不合理，從而給予財務預算編制與管理工作帶來嚴峻的挑戰。
二、醫院財務成本控制相關策略
（一）劃分財務成本核算單元
財務成本核算單元的劃分既是醫院科室財務成本核算的基礎，又是實現財務成本正確歸集分攤的關鍵。科室分類是醫院科室財務成本核算的前提，醫院科室財務成本核算質量好壞取決于對醫院科室分類是否合理。新《醫院財務制度》依據科室的類別將科室劃分為臨床服務類、醫療技術類、醫療輔助類和行政后勤類等一級分類科室。為了更好的開展財務成本控制工作，應以重要性、規范性及前瞻性原則為指導，進一步對一級分類科室細分，將其細分為二級、三級核算科室，其中二級、三級核算科室又稱之為財務成本核算單元。通過健全的組織機構，按照規范的統計要求及報送程序，將支出直接或間接歸屬分配到耗用科室，形成各類科室的成本。
財務成本按級次分攤。根據新《醫院財務制度》之規定，醫院各科室應遵循財務成本效益關系原則、相關性原則及重要性原則，采用分項逐級分布結轉法對醫院財務成本予以分攤，最終將所有的成本轉移到臨床服務類科室。
（二）實現財務成本核算信息化控制
現階段，國內多數醫院的分科模式主要針對于醫院住院部與門診部，其適用范圍相對較窄。新《醫院財務制度》規定，應在醫院臨床科室下設門診核算單元與病房核算單元。醫院信息系統直接將部分醫院收入直接計入醫院門診核算單元，同時，應將會計核算視為門診收入予以處理，而門診財務成本依據門診部同類科室診次財務成本進行測算。另外，在整個測算與處理過程中，應始終堅持收支配比原則。
醫院應立于各科室全財務成本核算之上構建醫療項目財務成本核算信息系統，之后依托于該系統，運用財務成本比例系數法或完全財務成本法或作業財務成本法核算自身各項醫療服務收費項目。其次，醫院應以財務數據為依據，嚴格按照醫療業務流程對科學合理配置資源財務成本、分配作業財務成本及分析項目財務成本等，以此以規避醫院資源財務成本流失、浪費現象；最后，結合醫療項目財務成本核算，對病種財務成本核算進行研究，之后建立起集“科室財務成本核算”、“病種財務成本核算”及“項目財務成本核算”于一體的全財務成本核算鏈。醫療項目數據整理、歸集。對各醫療項目數據進行整理，之后將其對應至相應的科室作業中，同時，應將能夠直接對應至科室中的醫療項目數據進行歸集。
確定作業動因。對不能夠直接對應至科室中的醫療項目數據進行作業動因設置。作業財務成本分配計算，產出醫療項目單位財務成本，即直接財務成本計入與作業動因設置后，并對作業財務成本分配計算，之后產出醫療項目單位財務成本。
（三）實施全方位的成本管理制度，為財務成本控制保駕護航
醫院應建立健全財務成本定額管理制度、費用審核制度等，采取有效措施糾正、限制不必要的成本費用支出差異，控制財務成本費用支出；同時在保證醫療服務質量的前提下，利用各種管理方法和措施，按照預定的成本定額、成本計劃和成本費用開支標準，對財務成本形成過程中的耗費進行控制。
（四）完善醫院財務預算編制與成本控制流程
結合當前醫療市場形勢，考慮醫院總體發展戰略，確定醫院收支計劃；依據所確定的醫院收支計劃，醫院組織各科室主管人員進行相互探討、交流，共同確定財務預算目標；依據醫院各科室收入比例，運用有效手段對醫院財務預算目標分解為若干個子目標；將分解后財務預算子目標分散至各科室，要求各科室圍繞財務預算子目標開展財務預算編制活動，并由財務預算執行單位將所編制的財務預算予以實施；醫院組織相關部門對各科室財務預算編制與執行狀況進行實時監督，及時發現財務預算編制與執行過程中存在的不足之處，之后合理調整優化財務預算；依照醫院總體發展戰略與財務預算目標全面考評財務預算編制與執行結果，同時建立獎懲激勵機制，并實現該項機制與考評機制直接掛鉤，依照考評結果給予各科室或獎或罰。
財務成本控制范文第3篇
【關鍵詞】財務;成本控制;分析;研究
在目前激烈的市場競爭中,不少企業連年虧損,瀕臨破產,而有些企業的卻步入良性循環,蒸蒸日上。為什么?有一個簡單的公式:收入-成本費用=利潤。為什么會虧損,就是通過交易獲得的收入還不夠支付成本費用。企業競爭優勢的來源之一在于低成本優勢,也就是說財務成本控制是成本管理的重要環節,也是企業全方位管理的最基本環節,其最終結果是給企業帶來一定的成本效益。在市場競爭激烈的環境下,企業成本控制的好壞,直接關系到企業效益的高低和興衰。因此,我們應從成本控制入手把財務管理推向一個新階段,這是企業目前財務管理的一項重要工作。
1.成本和成本控制的基本含義
傳統的產品成本的含義一般只是指產品的制造成本,即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用,而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中,一律作為期間費用,視為與產品生產完全無關。在其他費用占企業總成本比重較小時,這種做法是“差不多”可以的。然而,現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力,只考查產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮,企業的任何一種產品從引進到獲利,其成本絕不能僅僅理解為制造成本,而是貫穿產品生命周期的全部成本發生。一般的理解產品的生命周期是從第一件產品投產到最終停產的過程,這只是一種表層的認識。嚴格意義上的產品生命周期是企業引入該產品概念開始,到企業放棄與該產品相關的一切業務活動為止的全過程。這個過程,既包括進行產品生產的過程,還包括產品的開發設計過程;另一方面,顧客使用該產品的整個消費過程也應包括在內,因為,消費過程的各種情況也是產品競爭力的部分。因此,廣義的成本概念,既包括產品的制造成本,還包括產品的開發設計成本,同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。
所謂成本控制,是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權范圍內,在生產耗費發生以前和成本控制過程中,對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施,以保證成本管理目標實現的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環節。這些環節按成本發生的時間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制進行成本預測和成本計劃,對控制核算提出要求;事中控制進行成本控制和成本核算,為分析、考核提供依據;事后控制進行成本考核和成本分析,對預測計劃提供信息。成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程,同時也是一個發現薄弱環節,挖掘內部潛力,尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制,可以促進企業改善經營管理,轉變經營機制,全面提高企業素質,使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
2.成本控制的重要性
一說起成本,似乎這只是會計部門和生產部門的事情。這種認識極為有害。現代的成本動因的理解是企業戰略高度上的,它不僅包括生產過程中的各種有形的物料及人力的消耗,更應包括企業的規模、市場開拓、企業內部結構調整等無形的成本動因。要對成本進行有效的控制,要求企業各個部門的協調和共同的努力。在市場經濟的今天,經濟環境發生了劇變,信息技術的發展,一方面給企業提供了更好的成本控制的手段,另一方面,使得全球經濟一體化的同時,市場需求瞬息萬變,競爭變得異常激烈,成本優勢的取得對于一個企業的生存是至關重要的。而成本優勢的取得絕對不限于成本本身,應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。
在企業發展戰略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾,決定產品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。此外,企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新,特別是要保證和提高產品的質量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量,更不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業喪失信譽,甚至破產倒閉。
在我國,對成本控制的研究和應用更是迫在眉睫的任務,企業管理者要及時轉變傳統狹隘的成本觀念,結合企業的實際情況,充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力,迎接入世的挑戰。
3.目前成本控制中存在的問題
3.1 員工的成本意識普遍較差
3.1.1 認識不到位。由于開展分部分項分工序的內部成本核算需要的人員多,需要配合的部門多,又無同類標準體系借鑒,部分領導干部與職工存在畏難情緒。既怕搞不出來,又怕費力不討好。
3.1.2 成本管理觀念落后。在傳統成本管理中,成本管理的目的被歸結為降低成本,節約成了降低成本的基本手段。忽視成本的事前監督、過程控制,更沒有優化生產方案的概念。
3.1.3 相關人員素質需要提高。由于內部成本核算需要相關人員具有較高的綜合素質,而部分人員素質達不到分部分項、分工序內部成本核算的要求也是一個重要原因。
3.2 成本控制的組織措施不得力
3.2.1 企業要核算和管理好成本,不僅要靠財務部門,還需要人事、生產、技術、物資、車間等所有部門的密切配合,但是長期以來,企業一直把成本管理作為少數管理人員的專利,認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責,而把各科室、部門、班組的職工只看作生產者,廣大職工對于哪些成本應該控制,怎樣控制等問題無意也無力過問,成本意識淡漠。職工認為干好干壞一個樣,感受不到市場壓力,控制成本的積極性無法調動起來,使得浪費現象嚴重,企業的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。這些歸根結底都是成本控制的組織措施不得力造成的,必須建立健全強有力的措施和制度,來規范成本控制各個環節不出現斷層,以達到成本的有效控制。
3.2.2 單位與職工的 責、權、利的關系協調不好,缺乏完善的權責利相結合的獎勵機制。
3.2.3 分工過細,人力資源浪費嚴重。企業內部的分工越來越精細,這就要求企業進行高度的協作管理,由此導致企業管理的協調整成本過高;另外由于過細的分工導致企業管理復雜化,不利于企業管理效率的提高,從而為企業帶來一定的低效率成本,并造成直接經濟損失成人力資源的嚴重浪費,這也是企業管理費用增加的一個原因。由于分工層次及協作環節的增加,信息在企業中傳遞時間延長,不必要的停留環節增多,在一定程度上導致信息的損耗和失真,同時造成信息反饋難度的增加。這就可能使企業決策失誤的可能性增加,導致企業管理的失誤成本增加。
3.3 成本分析薄弱
3.3.1 分析局限事后的定期分析,沒有開展日常分析和預測分析。分析方式主要是根據成本報表進行分析;
3.3.2 成本分析局限于產品成本分析,由于缺乏責任成本核算的資料,沒有開展責任成本分析;
3.3.3 成本分析局限于生產成本分析,沒有開展產品生產經營全過程的分析,例如對產品設計成本、工藝成本、消費成本均未進行分析;
3.3.4 成本分析在一些企業僅限于經濟分析,未能深入開展技術經濟分析;
3.3.5 成本分析僅限于成本計劃執行情況的分析,沒有開展成本效益分析。
3.4 成本控制環節不全面
成本控制是一項全面的系統的經濟管理控制程序,不是單純某個環節的控制,如果單純做好某個環節的控制,而忽視其他多個層面的控制,那將是事倍功半。成本的發生涉及到生產的整個周期,生產成本形成的全過程,從準備工作開始,經生產過程至產品的保修期結束。成本控制不能只偏重于事后的反饋,而事前、事中控制不力。沒有切實貫穿于從產品設計到產品產出到產品售后的全過程,表現在缺少科學的、有實際指導意義的成本計劃。因此,成本控制工作要伴隨生產產品的每一階段,如在生產準備階段制定最佳的生產方案,按照設計要求和規范進行,充分利用現有的資源,減少成本支出,并確保產品質量,減少各項費用以及保修費用等等。然而,多數企業都忽視了這個問題,他們往往抓住了生產環節,下了不少功夫,卻不考慮其他環節的成本控制問題,造成成本控制不夠全面,不夠完善。
3.5 有的成本核算方法不適應企業新的發展形式
成本管理方法和手段落后,沒有真正形成科學的成本管理體系,缺乏適應社會主義市場經濟體制需要的管理方法和現代化的管理手段。雖然我國一些企業進行了先進成本管理方法的試點,并取得了不錯的成績,但整體上講,成本管理方法還是很陳舊,已不能適應經濟環境的要求。據調查,57.1%的企業使用品種法,41.5%的企業使用分步法,其中使用平行結轉法的有22.9%,使用逐步結轉法的有16.8%。當前世界生產發展的趨勢是小批量多品種的生產方式,因為購買者的偏好并非完全相同,隨著生產的發展,購買者完全可以根據自己的需要要求廠方設計并生產自己最滿意的商品,廠方也可以高效益保證購買者在短時間內取得理想的商品。在這種情況下,一條生產線上可能只有幾臺相同甚至是沒有兩全一樣的產品。這樣的生產方式將適用于分批法計算成本。我國現在只有5.7%的企業采用分批法計算成本,表明我國的生產組織還比較粗放,對消費個性的重視不夠,相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。標準成本、計劃成本和目標成本是目前成本與成本管理中較為流行的現代成本管理方法。從被調查企業的情況看,51.4%的企業采用了目標成本法,38.9%的企業采用了計劃成本法,18.1%的企業采用了標準成本法。但是,先進的作業成本法、成本企劃法在企業未得到推廣。
綜上所述,成本管理的現狀不利于企業轉換經營機制,不利于企業成為市場競爭的主體,也不利于企業成本的宏觀調控。這就要求對現行成本管理的方式、方法和手段進行改革,并建立新的成本管理模式。
4.改進現有成本管理模式的建議
4.1 成本控制基礎性工作概括起來可以從意識、組織、技術、經濟、內部控制制度等幾個方面采取措施控制。
4.1.1 培養全部人員的成本意識
a、將成本控制意識作為企業文化的一部分。消除認為成本無法再降低的錯誤思想,對企業全體員工進行培訓教育,要求企業各級管理人員及全體員工充分認識到企業成本降低的潛力是無究無盡的,人人應對成本管理和控制有足夠的重視。
b、在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中,積極運用心理學、社會學、社會心理學、組織行為學的研究成果,努力在職工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制。按照西方心理學家斯洛提出的人類基本需求層次理論,人類的需要由低級到高級可分為五個層次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。引入內在約束與激勵機制就是要注重人的最高層次需求,即自我發展、自我實現的需求。這種機制強調的是人性的自我激勵,不需要任何外在因素的約束。改變企業常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制,實現自主管理,既是一種代價最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方式。
4.1.2 強化組織措施控制成本
要明確各個機構設置與人員配備,明確各車間、部門、班組之間職權關系的劃分,建立健全嚴格的費用審批制度,提高成本核算信息的及時、真實和完整性。
a、建立分級控制和歸口控制的責任制度。為了調動全體職工對成本控制的積極性,企業必須明確各級組織和各歸口職能管理部門成本控制方面的權限與責任,建立健全成本控制的責任制度。因此,企業要將成本計劃所規定的各項經濟指標,按其性質和內容進行層層分解,逐級落實到各個職能部門,既要完成其他部門分配下達的歸口指標,并進一步把歸口管理的指標分解下達到有關執行部門,從而形成一個縱橫交錯、人人負責的成本控制體系。根據責、權、利相結合的原則,在建立成本控制責任制的同時,必須賦予責任單位和部門以一定的經濟權限和利益,使其有搞好本單位責任成本的相對的自。
b、建立嚴格的費用審批制度。一切費用預算在開支以前都要經過申請、批準手續后方能支付,即使預算內費用列支,也要經過申請和批準。這樣做有利于一切費用在將要發生以前再進行一次深入的研究,根據新變化的情況,再一次確定費用列支的合理性,以保證一切費用的使用效果。
c、加強和完善成本實際發生情況的收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作。成本控制要把費用和消耗發生的情況與成本控制標準進行對比分析,這就需要有反映成本實際發生情況的數據,就是進行收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作。數據的收集和記錄必須正常、準確、齊全,需要有科學合理的收集方法和記錄方式,以滿足監督程序的需要;數據的傳遞要有正確的路線,迅速及時;匯總和整理工作要有科學合理的統一規定。
4.1.3 采用新技術措施控制成本
a、采用節耗技術,提高機械化操作程度。在科技高速發達的經濟時代,隨著科學技術的不斷發展,企業在生產過程中要求使用一些新的技術和設備,不僅可以節省材料而且可以節約時間,大大的削減工程成本,縮短工期,生產出高質量高技術的精品,這樣才能在激烈的競爭中站穩腳跟,從容應對WTO帶來的沖擊和影響。采取技術措施是充分發揮技術人員的主觀能動性,以尋求較為經濟可靠的方案,從而降低成本,包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗,提高機械化操作等。
b、電子信息技術控制。電子信息技術控制方法要求單位運用電子信息技術手段建立內部會計控制系統,減少和消除人為操作因素,確保內部會計控制的有效實施;同時要加強對財務科技電子信息系統的開發與維護、數據輸入與輸出、文件儲存與保管、網絡安全等方面的控制。
電子信息技術是工業革命的結晶。電子信息技術控制方法就是用電腦和網絡把單位所需要的經營管理信息記錄下來,迅速匯總、加工、處理,形成象大腦神經系統那樣高速運轉和流動的信息流。由于信息化具有靈敏、準確、集成、共享等特點和優點,因此,可以為單位的決策、生產和銷售環節等更好地服務。
以節約成本費用為例,聯想集團近5年通過企業信息化建設,平均每年降低成本6億多元。信息化控制后,聯想電腦銷售周期由過去的11天降低到5天;信息化控制使原材料庫存大為減少,周轉天數從72天降到22天。聯想集團由于信息的靈敏、準確,使企業生產、銷售和財務各環節運轉大大加快,從而大大節約了成本。信息化建設使聯想企業管理運營方式全面創新,生產效率顯增,經營成本大降,企業效益有了大的增加,參與國際市場競爭能力有了大的增強。
4.1.4 從經濟管理方面控制成本
a、人工費控制:人工費也是成本的主要組成部分,所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制,有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,從而達降低工日消耗,控制成本的目的。也可通過考核勞動生產率來控制人工成本,工資增長率必須低于勞動生產率的增長速度。改進生產組織形式,改進操作方法,提高人工作業率,提高工時利用率是提高勞動生產率的有效途徑。
b、材料費的控制:材料費一般在成本中的比重相當大,材料費控制的好壞直接影響到總成本和經濟效益。
1)是對材料用量的控制:首先是堅持按定額確定材料消耗量,實行限額領料制度;其次是改進技術,推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料;再就是對工程進行功能分析,對材料進行性能分析,力求用低價材料代替高價材料,加強周轉料管理,延長周轉次數等。
2)是對材料進價和進量進行控制:主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調查,在保質保量前提下,貨比三家,擇優購料;其次是合理組織運輸,就近購料,選用最經濟的運輸方式,以降低運輸成本;再就是要考慮資金的時間價值,減少資金占用,合理確定進貨批量與批次,盡可能降低材料儲備。另外,依據設計選擇合理的采購時間,保證能夠使生產順利進行,而且又不會產生大量的材料過剩或者積壓。
3)培訓和選擇優秀的采購人員。材料采購是企業物資管理的重要環節。搞好材料成本控制對降低成本,提高經濟效益有重要作用。尤其材料采購人員的素質的高低,決定了材料選擇和使用的效果。材料采購人員應該在熟悉材料性能、作用、價格的基礎上制定合理的采購方案,保證在相同的條件下選擇到價格最低的材料。
4)嚴格管理現場材料的領用。認真填寫材料領用單,應按照生產進度領用所需材料,可以采取一定的獎勵辦法來鼓勵各部門人員回收再利用廢舊材料,提高材料的使用率。
c、機械費的控制:盡理減少生產中所消耗的機械臺班量,通過生產組織來合理進行機械調配,提高機械設備的利用率和完好率,同時,加強現場設備的維修、保養工作,降低大修、經常性修理等各項費用的開支,避免不正當使用造成機械設備的閑置;加強租賃設備計劃的管理,充分利用社會閑置機械資源,從不同角度降低機械臺班價格。
d、加強質量管理,控制返工率。在生產過程中,要嚴把產品質量關,始終貫徹 “至精、至誠、更優、更新”的質量方針,各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強各工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中,采取防范措施,消除質理通病,做到產品一次成型,一次合格,杜絕返工現象的發生,避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
4.1.5 建立完善的內部控制制度
建立完善的內部控制制度,加大審計監督力度。要制定出合理可行的控制依據,建立起具有約束和激勵雙重作用的內部控制制度。內部控制主要應該從進度、質量、人工、材料、機械等方面著手,使各個部門明確自己的責任和獎罰措施,自覺提高積極性和主動性。此外,應該嚴格核算和控制各種經費,在保證生產順利進行的同時,合理降低辦公費、車輛使用費等。企業的審計、紀檢等監督管理部門要定期對分公司或者項目部的各項費用支出、預算執行、成本控制等情況進行監督審計,盡可能的降低企業成本。
4.2 尋求成本控制途徑,選擇合適的成本核算辦法
4.2.1 作業成本控制法
以作業成本作為制造階段成本控制目標。作業成本法是以生產的自動化、電腦化為基礎,同適時制與全面質量管理緊密配合而形成的一種成本計算方法。它著眼于成本動因,依照資源耗費的因果關系進行成本分析。從成本計算的角度看,它是以成本作業為核算對象,而不是以產品為核算對象。通過企業成本的核算,追蹤成本的形成和積累過程,由此得出最終產品成本。根據作業對企業價值的貢獻,可以把作業分為兩類:一類是增加價值的作業,一類是不增加價值的作業。作業成本法不僅克服了傳統成本計算方法中間接費用責任不清、信息嚴重扭曲的缺陷,同時它還提供了一種成本管理的新思路。成本管理的目的就是努力消除不增加價值的作業,綜合增加價值的作業,使之發揮最大效用。因此,作業成本法不單純是一種成本計算方法,而是一種將成本計算與成本管理相結合的新型成本計算方法。
作業成本控制符合現代企業高風險的經營環境、靈活性的顧客化生產、高度自動化的先進制造環境的一種新型的成本控制方法。它將標準成本制度從為產品制定耗費標準轉向為作業制定增值成本標準,費用預算從以數量為基礎編制的彈性預算轉向了以成本動因為基礎編制的彈性預算,差異分析從以數量性變量為基礎轉向了以成本動因為基礎進行,從為各個生產部門之間轉移產品或勞務制定以傳統成本計算為基礎的內部轉移價格轉向為各個作業中心制定以作業成本計算為基礎的內部轉移價格。以作業為基礎的新的成本控制的理論與方法是成本管理在成本控制方面的重要應用,也是成本控制系統隨歷史發展的必然趨勢。
4.2.2 產品壽命周期成本控制法
根據企業經營決策的需要實施成本控制,應把產品壽命周期總成本作為成本控制的目標。一般將產品壽命周期劃分為研究開發、生產制造、消費使用三個階段,每個階段都要消耗費用。前兩個階段消耗的費用稱為生產成本,后一個階段消耗的費用稱為使用成本。生產成本會隨著產品功能的提高而提高,使用成本會隨著產品功能的提高而下降。企業生產的產品只有銷售才能實現其價值,因此企業成本控制不能局限于生產成本的控制,產品生產必須著眼于用戶需要的必要功能,使產品壽命周期總成本達到最低。根據企業經營決策的需要實施成本控制,應注重產品質量成本控制。質量成本是將產品質量保持在規定的質量水平上所需的全部費用,它包括預防成本、鑒定成本、內部損失成本、外部損失成本。通常把前面兩項稱為質量保證成本,把后面兩項稱為質量損失成本。質量損失成本會隨著產品質量的提高而下降,質量保證成本卻會隨著產品質量的提高而提高。因此企業在實施成本控制的過程中,要尋找一個合適的質量水平,使質量成本最低。
以產品壽命周期成本作為新產品開發的成本控制目標。壽命周期成本是揭示每一產品從最初研制開發到最終客戶服務和支持的成本,它既包括研究開發、生產制造成本,還包括使用成本。用戶在購買商品時不僅會考慮購入價格,而且還會考慮使用時的費用,這就要求企業在進行新產品開發時必須考慮產品壽命周期總成本。采用壽命周期成本法有以下三個優點:第一,它著眼于產品的銷售,強調與每一產品相關的收入和成本,克服了傳統成本控制只重視制造成本而忽略研究開發成本和使用成本的問題。第二,它突出了產品壽命周期中各階段成本發生額的差異,有利于明確成本控制的重點。第三,它揭示了生產經營各階段成本之間的聯系。產品生產各個環節的成本往往存在此消彼長的關系,降低產品使用成本可能導致制造成本的上升,而降低制造成本又可能引起使用成本的上升。采用壽命周期成本法有利于揭示成本之間的內在聯系,為企業經營決策提供有用的信息。
在現代經濟社會中,成本控制必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。一個企業的財務管理與成本控制能否取得成功,更重要的是還取決于企業領導對財務管理與成本控制的重視程度;否則,再好的成本控制制度也形同虛設,難以取得應有的效果。
企業成本產生于一切生產管理活動中,每一環節、每一時點、每一員工都是成本可能產生的地方,都應該有相應的成本控制、監督和考核措施,提高企業成本的管理水平,從而提高企業的經濟效益。
參考文獻
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財務成本控制范文第4篇
關鍵詞：成本控制；財務管理
Abstract: this paper expounds the construction engineering project cost control of some of the financial management methods, namely the master key link and the key points, and determine the corresponding control between good content and method, clear involved in controlling paper, the then, based on this gradually set up corresponding operation, standard form the whole financial management construction project cost control system.
Keywords: cost control; Financial management
中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：
1加強工程項目財務管理控制項目成本
1.1現如今多數單位采用合理低價中標的招投標方法，造成施工企業從投標就開始讓利。國家規定的勞動定額、材料消耗定額是以質量合格等級測定的，施工企業要創質量優良等級的工程，就必須增加施工費用，而受益的建設單位卻未能嚴格執行有關的獎勵辦法。隨著建設工程的造價改革發展，價格構成更接近實際成本，取費的標準由原來的按企業資質等級取費改為按工程對象取費。安全文明施工增加費用，遠未能滿足建設工程施工現場管理規定的實際發生費用的要求。國家環保條例日趨完善，建筑施工及生產技術要求，都受到環保條例的制約。都市化的發展，造成施工場地短缺，施工中的水平運輸困難，垂直運輸復雜，施工難度增加，這些原因都造成了施工成本費用的增加。另外施工過程還受自然條件的干擾等，都直接或間接地影響成本，使建筑業成為微利行業。因此，加強建設項目成本管理十分必要。
1.2財務管理實施成本動態監控。加強人工費、材料費、機械費成本動態等的監控。對人工費的監控，主要是對任務單位和工程量的監控，專門制訂了《財務工程任務管理細則》，嚴格履行簽發、驗收、評定、審核、審批等諸多程序，每月進行結算對比分析會一次，并把每月結算對比分析表張貼上墻，按責任目標對現場人員所組成的責任體進行考核，特別強調任務單結算的時間要求。
1.3財務管理要對建設項目成本預決算控制。做好預決算，除在材料等成本控制方面算好、算出效益外。還應對工程預算實行成本倒推法，測算出實際成本與合同預算價之間的差額，推算出實際利潤還要將工程合同涉及到材料供應、設備租賃、勞務輸入、資金信貸、工程保險等諸多方面以及建筑企業在生產經營過程中交易層次的多樣性和內容的復雜性等，納入合同管理工作程序，建立有效的合同管理機制；要搞好工程的簽證，做好施工方案的優化，方便施工，降低成本。施工結束后，及時做好結算，也可以提高工程項目的效益。
2工程項目財務管理應在各種規章制度作文章
2.1建設項目中標后財務管理部門應與技術管理部門、經營管理部門對項目進行評估。建立《工程項目評估制度》，科學、合理地確定各項經濟指標，從源頭上把住成本關口的重要環節。
2.2目標成本責任制。目標成本管理原則就是把計劃的方針、任務、目標和措施等逐一分解落實。在實施的過程中，目標設定應切實可行，要層層落實，越具體越好。目標責任要全面，要條理清楚，做到責、權、利相結合，并對責任部門進行檢查和考評。目標成本既是財務管理部門對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目部努力要達到的成本指標要求。按照細化的施組安排，將目標成本分解落實到每個階段、每個責任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來保證目標成本的實現。
2.3材料招標采購制。在項目的成本構成中，工程所需的材料是成本的主要部分，工程材料的費用通常占工程造價比重的50％左右，也是成本發生的主要階段，是成本控制的重中之重。項目中標后，物資部門應立即組織有關人員，在進行充分市場調研的基礎上，比質比價，確定各種材料的購進價格，在目前建筑工程材料品種規格繁多、優劣混雜、價格相差懸殊的情況下，做到及時、準確大量地掌握材料市場信息。然后邀請資信較好的材料供應商進行公開招標。根據報價、質量、售后服務等情況，擇優選定，簽定合同。在招標過程中，盡量推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料。通過實行招標采購，合理組織運輸方式，以降低運輸成本。考慮資金的時間價值，根據工程進度及需要，由技術人員編制材料使用計劃按需購進，減少資金占用。對零星材料實行包干控制，超用自負，節約歸己。
2.4材料管理制度。除了在采購過程中進行成本控制外，還應進一步加強材料庫存管理，嚴格限額發料、余料回收等措施，對于現場材料應合理堆放，減少二次搬運造成的損耗等；項目經理應在財務管理部門指導下，充分運用手中的人事決策權、進度計劃控制權、技術質量決策權和設備物資采購權，達到對材料成本的控制。
2.5 勞務分包制。隨著建筑業勞務用工的合法化、規范化，工程項目實行勞務分包。勞務費在項目的成本構成中，通常占工程造價的20％-30%，比重也是可觀的。企業在進行勞務分包時，除了進行勞務談判確定分包隊伍外，勞務招標也是一種經常采用的方式。項目部應盡可能地選擇比較有競爭力的、有信譽的勞務隊伍參與施工。對分包總價應做分包成本預算，事先談好分包單價，可能的情況下，實行合理的獎懲措施，在預算可控范圍內留一部分作為獎勵基金，規定在施工進度、質量、安全達到較高要求下，可獲得額外獎勵，以提高勞務隊伍的積極性。
2.6工序單價承包制。項目的工、料、機、運費等直接成本大多發生在作業層次，因此，對項目的成本控制；很大程度取決于作業層次的控制力度。突顯核算在最基層單位進行成本控制的重要地位。推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎，這就要求企業逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現成本管理的先進水平。
2.7財務管理部門應采取計價撥款集體決策制。對項目層次而言，計價撥款可以說是控制成本的最后一道關口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計超撥造成的。驗工計價必須由項目部主管牽頭，技術、質檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據確定的目標責任成本和工序承包單價，計算工程價款。項目部應按月、按季向財務管理部門報送計價和撥款報表、，以便企業能夠隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。
2.8成本控制動態考核制。對項目的成本控制，必須堅持在實施過程中開展經常性的經濟活動分析，找出存在問題和成本節超的原因，制定并采取切實可行的改進措施；各個層次應堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態。
2.9項目完工清算決算制。在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環。不論是內部還是外部施工隊伍，即便是完成一個單項工程，一座小橋、一塊砼地面，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。
2.10預算財會人員委派制。項目上的預算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執行者。為了防止有的項目，特別是一些大的或遠離企業本部的項目在收支上違反國家政策、規定，擅自加大成本支出，財務管理部門必須派遣預算和財會人員，將那些政治素質好、責任心強、業務水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔起成本控制的職責，強化對項目的經濟監控力度。
2.11要把工期、質量、安全、文明施工等納人成本管理的范疇，與其密切結合起來，建立科學有效的成本管理機制。
2.12變更索賠獎勵分成制。搞好變更索賠和成本控制都是為了企業經濟效益。因此，加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。
2.13管理費的控制。通過責、權、利相結合的原則加強管理費的控制。管理費在項目成本中占有一定的比例，主要是項目管理人員的工資支出和其他一些非直接用于生產的活動資金。項目施工過程中項目經理、管理人員都應負有一定的成本控制義務和權利．應對其各自在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。此外，財務管理部門對管理費開支情況逐月檢查，這樣才能實現對成本的控制。
財務成本控制范文第5篇
關鍵詞：企業財務管理；成本控制；融合
目前，企業內部財務管理的重點問題是資金管理，加強對企業資金動態的管理可實現對成本的有效控制，同時增加企業經濟效益。因此，構建企業內部財務管理和成本控制融合模式勢在必行。
一、財務管理和成本控制融合概述
目前，財務成本管理是企業管理的重點，成本管理主要包括企業決策管理、成本預測、會計分析、成本規劃等。將財務管理融入到成本形成的整個過程中，實現財務管理和成本控制的融合，可以幫助企業獲取更大的經濟效益。
二、企業財務管理和成本控制的融合
(一)目標定位
1.逆向成本分解。逆向成本分析作為一種財務管理方式，可以推動有關人員積極實行成本控制。對資金進行管理是財務管理的重要內容。財務管理要求在預定的資金額度內開展生產活動，在資金有限的情況下，嚴格控制原料的生產、采購、銷售成本，用貨幣的形式來量化成本控制的結果。逆向成本分析可以在作業、生產模式下有效控制成本，把成本控制分解到每個成員身上進行管理，通過績效考核進行最終的評價，有效激發員工的成本控制意識。2.層級監管。考察各工作成員的努力程度，控制各層機構成員的成本，監督機構層級人員等工作都要在授權情況下進行。成本控制和財務管理是一個事物的兩個方面，具有協同的特點。具體的表現為利用管理創新、技術創新等控制成本的方法，可以最大限度地較少成本數量。3.資金分配。財務管理的目的是控制資金流向，有效控制成本支出，增強成本控制的意識。在工程領域進行成本定位，應依靠團隊實現成本控制，切實增強團隊成員的成本控制意識。實行財務管理主要是為了成本控制，要想實現這一目標，只依靠財務管理制度和組織是遠遠不夠的，還要加強財務管理平臺的建設，以實現對資金的有效使用，達到有效控制成本的目的。
(二)模式構建
1.預算管理與成本控制。企業在生產過程中有效控制生產成本，具有非常重要的現實意義，同時也體現了一定的社會責任。成本控制可以體現在技術和技術組織形態兩個方面。通過加強預算管理，提升企業生產流程集約化管理水平，可以實現對生產成本的有效控制。在資金效益和成本控制方面，工業企業在生產過程中，仍然依靠提高投入和產出的比值來提升企業的生產效益，雖然在形態上無法體現成本控制，但通過由貨幣向實物的轉化，提高材料投入質量，在銷售環節增加經濟效益，仍然可以體現成本控制的效果。2.各部門聯動成本控制。目前企業財務管理具有逆向倒逼的功能。因為組織結構不同，各企業是不完全相同的，但是都體現出為各部門圍繞財務管理做圓周運動的特征。這樣的形式可以實現各部門資金流的交換，也有利于引入資金監管機制，從而實現各部門的聯動，其內在的動力是企業內部運轉的圓周形態，能夠對各個部門的資金起到約束的作用。3.績效評價。為實現經營目標，企業應建立績效考核機制，對財務人員實行績效考核，其中績效標準的建立最為關鍵。比如，對財務部門進行整體考核，按照效率目標規定的固定資產使用率、年度資本運算準確率、預算資金指標等建立完善的考核指標體系。按照對上級負責的原則，對財務人員進行量化計分考核，將評價結果作為年終懲戒和獎勵的依據。企業的經營目標主要通過財務管理來實現，只有建立完善的，針對財務人員的績效考核體系，才能調動起財務人員的工作積極性，從而有效將財務管理融入到生產經營中去，以保證實現企業成本控制的目標。4.財務隊伍建設。加強財務管理人員培訓，不斷創新培訓方式及內容，開展部門調研，建立調研長效機制，獲取各業務部門的資金狀況信息。比如，對各部門的固定資金使用狀況進行考察。
(三)保障措施
1.加強策略性成本控制。按照企業的銷售能力控制成本，根據企業發展的目標，提升成本控制的能力，實現對企業成本的控制，增加企業收益，對策略性和非策略性成本進行有效區分。加大對策略性成本的投入力度。2.加強成本控制的周期管理。在成本控制過程中，要做到對各生產環節實行全員性、全面性和全過程成本控制。利用全過程管理建立周期性的全面管理系統，實現全過程成本控制。3.創新財務管理手段。在財務管理過程中，吸收各部門專業人員進行跨界協作管理，為成本控制、資金預算等各環節提供技術支持。
三、結語
總而言之，隨著經濟的不斷發展，實現企業財務管理和成本控制的有機融合具有重要意義，構建合理模式主要是加強部門聯動和對被考核部門進行成本管理，增強財務人員的成本控制意識，不斷創新管理方式，設定科學合理的考核指標等，以促使企業達到成本控制的目的，使企業獲取最大的經濟效益。
作者:窄桂健 單位:青島奧蓋克化工股份有限公司
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