市場部績效考核指標

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市場部績效考核指標范文第1篇

關鍵詞：IT；研發人員；績效考核

中圖分類號：C96文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）10-0178-01

1 我國IT企業研發人員績效考核主要存在的問題

首先，IT企業管理人員普遍缺乏管理的知識和能力。從總經理到項目經理偶爾有一位是銷售人員出生，其他所有的管理人員都是從技術人員中提拔的，有較強的技術背景，是技術方面的骨干，但是，他們普遍缺乏管理的知識和能力，在工作中自覺或不自覺地保持著技術人員的思維方式和工作方法。他們的一個明顯特點是，把精力和時間集中在具體的技術細節，或者直接從事需求分析、系統設計、編碼等技術工作，而忽略了計劃、溝通、協調、監督、控制和指導等管理職能。甚至認為績效考核大部分是人力資源部的職責，而沒有認識到基層管理人員在人力資源管理和開發中的重要作用。因此，加強對項目經理知識和方法上的培訓；提高他們的管理能力；使他們轉變觀念和工作重點，對做好績效考核是十分必要的。

其次，IT企業對研發人員的績效考核功能定位不當。大多數企業定位于確定利益分配的依據和工具，使得考核在員工心目中是一種負面的消極形象，從而產生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。根據現代管理思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的目標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善。

再次，項目組、研發人員個人的績效工資實際發放水平與企業或部門經營業績水平脫鉤。無論是年終考核還是每月的考核均沒有體現出項目組、個人的績效工資與整個企業或部門經營業績有任何關聯。員工甚至不知道公司的年度經營業績究竟如何？自己為公司做出的貢獻究竟有多大？

第四，研發人員績效評分標準沒有量化，工作質量方面沒有獎優而只有罰劣。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。工作質量方面的考核體現了中國績效考核中典型的“懲罰文化”，沒有獎優而只有罰劣！

第五，缺乏績效培訓與溝通。無論是針對月度或年度的績效考核，公司人力資源部或主管領導很少與員工進行正式或者是非正式的溝通。

第六，考核結果強制分布效果不好。很多IT企業在每月的績效考核時采取了考核結果強制分布的辦法，即把考核結果預定的百分比分配到各部門，然后各部門根據自己的規模和百分比來確定各個檔次的人數。盡管每月績效考核依舊在進行，但是在領導同志拍腦袋決定輪流坐莊的同時已經失去了它應有的意義。

2 IT企業研發人員績效考核診斷處方

首先，為績效考核功能重新定位。找準績效考核的功能定位，是企業跳出“為考核而考核”怪圈的重要步驟。績效考核的定位決定著績效考核的方向，定位是否明確和切合企業實際，對整個績效考核體系有著重大影響。績效考核具有激勵、評價、導向和輔助決策四大功能，績效考核的定位應圍繞這四大功能展開。激勵功能是績效考核的首要功能，通過考核的有效激勵，充分調動員工的積極性，進而提高組織績效，這是必須把握的基本原則。績效考核的四大功能是不可分割的有機整體。績效考核應是強化企業文化的載體；傳遞企業經營方針、目標和任務的過程；優化人力資源配置的依據；進行員工培訓與開發的基礎；價值分配的支持系統；對員工進行激勵，提高員工工作業績，提升企業整體效益的手段。

其次，使績效工資的發放水平同公司的業績水平直接掛鉤。具體辦法是在考核年度初預先測算部門年度績效工資額度與公司經營目標(收入)間的比例關系，于各考核期末根據公司實際收入核算部門績效工資實發總額。然后，解決員工績效工資發放水平同員工績效表現脫鉤的問題，在各部門內部根據員工的考核成績對績效工資進行分配。

再次，建立科學可行的內部價值鏈體系。從一些IT項目的核算方法可發現，對于項目的收益考慮，基本完全以項目部對項目的投入人力作為基礎。這樣就很自然的形成了IT生產部門（項目部）和銷售部門（市場部）的利潤分配以及價值鏈。即從總經理的角度上看，他可以把公司的總的成本以及合同額指標根據價值鏈分解給市場部、項目部以及產品部等：

市場部效益指標＝公司合同額指標

項目部效益指標＝項目效益指標

市場部成本指標＝項目部項目效益指標＋市場部其他成本

項目部成本指標＝項目成本＋項目部其他成本

產品部效益指標＝產品效益指標

產品部成本指標＝產品成本＋產品部其他成本

公司總成本＝項目成本＋產品成本＋項目部其他成本＋產品部其他成本＋市場部其他成本＋其他部門成本

除了行政等部門外，所有部門的效績都能有相關的經濟指標考量值，例如：

市場部效績＝合同總額－項目部項目效益－市場部其他成本

如果銷售中包括產品部的產品，則再減去相關的產品部產品效益

項目部效績＝項目部項目效益－項目部成本

產品部效績＝產品效益－產品部成本

這樣在年終考評的時候，各部門的效益基本有一個明確的考評目標，并且各自的責任相對清楚。年終的獎金分配等也可以有依據，打破目前這種比較粗放的管理模式。各部門也可以在年度工作中根據這樣的考評辦法，有目的地提高本部門的效益，從而爭取在年終獲得更多的部門獎勵。總之，各部門必須有明確的經濟考核指標；經濟責任清楚；這兩項作為年終獎金在部門間分配的有力參考。培養各部門以及項目經理的成本意識。管理權限在一定程度上從總經理、部門經理下放到項目經理，降低管理人員的勞動強度，使之有更多精力進行公司建設、部門建設等管理工作。

第四，建立實用高效的溝通機制以及對考核者進行專項培訓和輔導。

在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的，考核者與被考核者持續不斷的雙向溝通是一個企業績效考核得以順利進行的保障，也是企業科學績效管理的靈魂所在。羅伯特•巴克沃指出:經理與員工一起討論有關工作進展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及經理如何才能幫助員工等信息交流的過程，就是持續績效溝通的過程。這種溝通的重要性在于其先于困難發生之前識別和指出困難的能力。從這一點來看，在IT行業中研發人員的績效管理其本質就是一個不斷進行持續溝通的過程，完善的績效溝通扮演了不可或缺的角色。

績效考核結果的客觀性、公平性、公正性，不僅取決于考核制度、考核指標體系、考核標準、考核方式和方法等，更重要的是要受到考核者綜合素質水平的影響。因此，對考核者進行專項培訓和輔導尤為重要。

市場部績效考核指標范文第2篇

關鍵詞：教育培訓企業；員工；績效考核；改進

一、引言

作為企業管理的工具之一，績效考核在一個企業的發展過程中起到越來越重要的作用，因此也越來越受到企業管理層的重視。如何更好的發揮績效考核的激勵作用，提高員工工作積極性，也成為各個企業不得不去思考的問題。作為國內的新興行業之一，教育培訓行業成長和發展的速度越來較快，但同時也面臨著諸多的績效考核問題。

現在各個企業比較常用的幾種績效考核管理的工具有KPI（Key Performance Indicator）、BSC（Balanced Score Card）、360度考核及MBO（Management by Objects），大多數企業都是將這幾種管理工具進行有效的組合，形成一種最適合本企業的績效管理體系。不論是使用哪種工具，績效管理具體的實施都離不開關鍵的五步，即計劃、管理、評估、反饋和改進，這五個步驟是環環相扣，缺一不可的。

績效計劃，也就是確定績效目標，是一個績效管理周期的起始點。所以一旦績效計劃出現偏失，將會導致整個績效考核無法發揮出其應有的作用。績效計劃的制定不只是管理層或者HR部門的事情，執行的員工更需要參與其中，這樣制定出來的績效計劃才會更加的合理、有效。績效計劃制定出來之后，員工按照計劃開始展開這一周期的工作。這時管理層就需要對整個實施過程進行有效的管理。管理層及公司的HR部門需要不斷地與員工進行溝通，如果發現績效計劃存在問題要及時進行調整，并且在員工碰到問題的時候要給予指導。一個績效周期的工作結束之后，就進入了績效評估階段。管理層根據員工在這一周期中的表現以及達成的目標，給員工評定分數及等級。之后及時將評估結果反饋給員工，使員工能夠了解到自己與預期目標的差距以及需要改進的地方。員工也可以將工作中遇到的困難反饋給管理層，請求指導和幫助。經過管理層與員工的溝通，會發現績效計劃中存在的問題和漏洞，在制定下一周期的績效計劃時就可以對這些問題進行修改，逐步完善績效計劃。

二、存在問題

目前教育培訓企業大部分采取月度考核員工的方式，大致也是按照計劃、管理、評估、反饋和改進等五個步驟在實施，但是在某些步驟的實施上面還是存在很大的問題，具體如下。

（一）績效目標制定，員工參與性不強

一般整個績效指標大部分是由管理層及HR部門共同制定的，員工極少參與。績效成為一種自上而下的指令，管理層制定目標，員工每月直接按照目標執行，缺少溝通流程。這種情況下，員工對于績效目標沒有一個深入的了解和認識，直接影響了后續執行的效果。另外，管理層單方面制定目標，會導致所制定的目標過高或者過低。如果目標過高，會讓員工產生一種抵觸情緒，不利于工作的開展；如果目標過低，則不能有效激勵員工。

（二）績效管理過程缺失

這一問題體現在月初簽訂績效計劃之后，績效文件便容易被束之高閣，直到月底評估時才被重新拿出來使用。中間缺少與員工的溝通，未能及時了解績效計劃存在的問題，也就不能做出改善，導致績效考核結果無法準確地對員工的表現進行評估。

（三）績效考核目標一成不變，不同部門之間的差異性不大

雖然現在采取的是月度考核的方式，但是每月使用的績效考核表卻沒有太大的改動，并未根據每月具體的業務情況及員工表現進行及時調整。同時，各個部門考核要素差異性不大，缺乏針對性。舉例來說，招生咨詢部的考核指標和市場部的有時會大致相同，有些業績指標其實只適用于市場部，對招生工作并沒有很大的指導意義。這樣的績效考核根本就無法起到正面的指導作用，只會使績效考核流于形式。

（四）業務部門績效考核出現吃“大鍋飯”現象，未將績效目標落實到個人

以某培訓機構的市場部績效考核為例，每月只是制定了整個部門的整體目標，并未將目標細分到個人。這樣會導致所有人最后的考核結果趨向一致，表現優秀的員工和表現欠佳的員工在最后得分上并不能顯示出差異來。長期以往，優秀的員工會漸漸懈怠，對工作表現出不滿；而表現欠佳的員工得不到及時的指導和幫助，只會越來越差。

（五）績效考核多以懲罰為導向

現在大部分企業實施的員工績效考核表中，多數評分細則為扣分和減分，對于加分項少有設置。這樣的考核表只會讓員工對績效考核產生一種抵觸心理，認為與考核有關的就是領導的批評和工資的減少，這樣是很不利于績效考核工作的正常開展的。

（六）績效考核虎頭蛇尾，忽視了績效反饋工作的重要性

通常我們在一個月度考核評估結束之后就急忙開始進入下一個月度的績效考核工作，只是將本月的考核結果草草發給員工了事，并未安排時間讓管理層與員工就本月的評估結果做一個雙向的溝通。這種為考核而考核的行為純粹是浪費大家的時間，并未讓考核結果發揮任何效用。

三、改進措施

針對上文中提到的幾個實際問題，我們應該妥善解決、做出改進，讓績效考核真正成為提升企業管理水平，促進員工成長的工具，具體改進措施如下。

（一）提高員工對績效考核的認識

組織第一負責人、HR部門、各部門負責人及員工一起學習績效考核的流程和制度，讓大家能夠深入了解績效考核的作用，解除員工對績效考核的抵觸心理，以便后續工作的順利展開。

（二）員工參與制定績效目標

單純由管理者制定績效考核的目標是片面的、不完整的，因此，要想制定一套全面、科學、合理的考核指標，必須有員工的參與。在這個過程中，必須要注意以下幾個方面：

1、月度目標必須要與年度目標相關聯，成為年度目標的分解；

2、個人目標與部門目標必須要保持一致；

3、管理層與員工經過充分的溝通、協商，確定最后的目標值；

4、符合SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based）原則，即績效目標必須是具體的、可衡量的、可達成的、平衡關聯的、有時間期限的，如果其中任何一項不符合，都不能稱為一個合理的績效目標。

（三）關注績效的過程管理，增加與員工的溝通

管理者和考核負責人應該及時發現員工在工作中碰到的問題和困難，給予指導和支持，如果發現績效目標偏離實際情況，要對績效目標及時做出調整。同時還要做好員工績效表現的記錄，為后續評估工作準備好評分依據。

（四）根據不同部門不同崗位，有針對性地制定績效計劃

如招生咨詢部門的考核，可以采用KPI加360度考核的方式。因為招生咨詢工作主要是對外的服務工作，平時最常接觸的對象是客戶，如果僅僅是根據內部領導及員工的評價來評分就顯得比較片面。可以模仿銀行、通信企業等服務機構，在前臺增加一個客戶滿意度調查的工具。在月底的時候統計出客戶的滿意度調查結果，將此結果納入招生咨詢部員工的績效考核項目中。對于招生咨詢部的業績考核，也不能一刀切地與市場部設置一樣的目標。這樣的業績目標對招生咨詢來說就不是很適合，因為市場部才是影響潛在客戶數量的關鍵部門，而咨詢部主要是影響轉化率。因此，應該根據這個差異分別制定出不同的考核標準。對于非業務部門的考核，因為很難將其日常工作進行量化，可以考慮使用KPA（Key Performance Affair）考核方式來對其工作進行衡量。

（五）重視績效反饋

經過管理層與員工的溝通，使員工知道自己是否完成了本期的目標，表現是否合格。如果完成了目標，要給予員工肯定和鼓勵，讓他能夠再接再厲；如果沒有完成目標，要一起分析未完成的原因。如果是因為員工自身的原因導致目標未達成，管理層不應批評指責，而應該給予指導，幫助員工改進；如果是因為績效目標制定不合理導致未完成，則在制定下一周期績效目標時就要將此因素考慮進去。同時，管理層也可以通過績效反饋來向員工傳達公司的期望，使員工感受到公司和領導的重視。員工也可以將自己在工作中碰到的問題提出來，請求領導的支持和指導。通過績效反饋也能夠使管理層了解到員工存在的問題和短板所在，據此擬定員工培訓計劃則更有效。

（六）增加績效申訴流程

對績效評估結果存在異議的員工可以向管理層及HR部門提出自己的問題，HR部門須及時處理并將調查結果反饋給員工。如果是考核體系存在漏洞，造成評估的不公平性，須及時完善考核體系；如果是考核者的問題，則應該將問題反映給考核者，使其修正；如果是員工自身的問題，則要拿出評分的數據和日常工作的記錄使其信服。經過了管理、反饋、申訴，最后就是歸納、改進階段了。將前面幾個階段中發現的問題和處理的方法進行總結歸納，確定需要改進的方面，選擇合適的改進方法，制定可行的改進計劃。

總之，績效考核是一個龐大、復雜的系統工程，以上這些措施僅僅只是改進過程中的一小部分，教育培訓企業還有很多的問題需要我們去發現和解決。在績效考核的這條路上，我們需要不斷地學習、改進才能讓它成為企業激勵員工、提高效率的有效工具。（作者單位：中國社會科學院研究生院）

參考文獻

[1]加里·德斯勒，《人力資源管理（第12版）》，北京：中國人民大學出版社，2012年版；

市場部績效考核指標范文第3篇

[關鍵詞] 績效評價 評價指標 動力機制

一、宏遠空調銷售系統績效評價的實踐與演進

宏遠空調股份有限公司創建于1993年，總部位于某三角洲工業重鎮，是一家以家用和商用空調生產、銷售為主的大型現代化企業集團。

1.人性化的評價方式

2003年之前，全公司沒有正式的績效評價制度，取而代之的是“人性化”的激勵方式。公司的總經理是一位目標導向很強、懂得激勵員工的領導，每年財務結算年度，他會根據銷售部門的業績給予充分的獎勵，主要的參考指標是銷售額。當時空調行業正處于高速發展期，而宏遠空調在市場地位上還處于“追兵”的位置，因此銷售額成為了獎勵主要的依據。也正是以銷售額為導向的激勵方式極大的促進了公司銷售額的增長，從1997年到2003年期間，公司銷售額的平均增長率達到了94%。然而，隨著市場經營環境的變化和公司經營規模的不斷擴大，單以銷售額為導向、人性化的激勵機制已不能適應和滿足企業發展的需要。因此，公司決定在銷售系統中引入正式的績效評價體系，完善對銷售系統的激勵機制。

2.評價體系雛形

2003年，公司在銷售體系中率先引入績效評價制度與激勵機制，從“人性化”的管理向“制度化管理”邁出了關鍵的一步。最初對銷售系統的評價機制以三大指標為主，分別是“年度銷售指標”、“年度利潤指標”和“綜合管理指標”，其權重分別是45%、35%和20%，其中綜合管理指標包含人才培養、市場占有率、應收帳款控制和市場風險控制。從三類指標的權重可知，當時的考核還是以銷售額為主，但已充分的考慮到利潤指標和綜合管理指標的重要性。同時，公司在評價體系中引入了“末尾淘汰”機制，對銷售經理實行末尾淘汰，連續三個月績效考核綜合得分排在倒數前三位的將被淘汰出局。該機制使得銷售經理的壓力倍增，而這種壓力最終轉化為了動力，激發了他們的潛能，促使他們盡最大努力去實現銷售額和利潤指標。從新機制的實施情況來看，評價機制不但極大的提高了銷售系統人員的積極性，促進了銷售額的快速增長（2004財務年度銷售額的增長率為55.5%），也提高了銷售系統的管理水平。這表明綜合評價體系相對于單一的以銷售額為主的評價方式更為科學、合理。

3.評價指標隨市場而調整

到2005年，空調市場已逐漸趨于飽和，競爭進一步加劇，各大空調廠家為爭奪市場展開了新一輪的競爭。為了進一步擴大市場份額，鞏固市場地位，公司采取了市場份額領先戰略。在新戰略的指導思想下，公司對銷售系統的評價指標也進行了調整，從上年度的三大指標調整為“市場占有率”和“銷售額”兩項指標，評價的重點從綜合指標轉向了市場占有率指標，評價的目標更為明確。評價指標具有很強的導向性，評價指標調整后，銷售人員努力的方向也發生了明顯的變化。從效果來看，以市場占有率為主的評價機制促進了市場份額的增長，實現了公司預期的市場占有率目標，公司的市場占有率從2003年的第七位上升到2005年的第四位。

然而，市場份額的增長是以犧牲利潤為代價的，公司的市場占有率提高了，利潤卻沒有增長。尤其是到2006財務年度，空調市場競爭更為激烈，而且原材料價格也在攀升，這些因素嚴重影響到企業的利潤空間，公司面臨著市場份額和利潤的雙層壓力。為了合理的引導銷售人員的行為，公司對銷售系統的評價指標再次進行了調整，將指標調整為“銷售額”、“銷售額增長率”、“利潤”和“利潤增長率”四項，權重分別為40%、10%、40%和10%。

4.配套的激勵制度

為了配合銷售系統的績效評價制度，公司對薪酬激勵體系也進行了調整。在新的薪酬體系中，銷售人員的收入由基本工資、績效工資和效益獎三部分組成。公司先根據行業標準確定銷售經理基本工資和績效工資總額的范圍，例如，在2006財務年度，銷售經理的基本工資和績效工資總額控制在12萬到18萬之間。總額確定后，再確定基本工資和績效工資的比例，2006年以前，該比例是50：50，即基本工資和績效工資各占一半，到2006年調整為40：60，基本工資占40%，績效工資占60%，增大了績效工資的權重，從而增強了薪酬體系的激勵性。效益獎主要依據超額目標的完成情況而定。

二、評價機制在全公司推廣時的效果及原因分析

1.評價體系在全公司的推廣情況及效果分析

鑒于評價機制在銷售系統中取得的良好效果，高層決定將其經驗在全公司范圍內推廣。從2005年開始，在全公司推廣績效評價制度一年多，卻沒有達到預期的效果。從執行力來看，評價機制的許多環節未能得到有效的落實和執行；從激勵效果來看，評價機制并未提高員工的積極性；從效益來看，評價機制耗費了大量的人力、物力，而直接效益卻不明顯。

2.推廣效果不理想的原因分析

(1)評價指標與評價標準設計不合理

①指標設計不太合理。在公司的三級考核體系中，一級考核指標包括了經營指標、經濟指標、管理指標和人力資源開發指標。首先，雖然指標比較全面，但是這四個方面的指標邏輯性不強；其次，經營指標和管理指標都難以量化；第三，四個方面指標的權重設計也不太合理，評價指標過于全面導致評價的導向性不明確；第四，沒有基于戰略目標去設定考核指標，一級考核指標不清晰導致二三級指標缺少部分關鍵的KPI。

②評價的標準不太合理。第一，評價標準存在一定的主觀性，評價雙方就評價標準未達成共識，導致被評估者對評價標準的認同度不高；第二，評價標準的動態性不夠，沒有考慮到淡旺季的差異，從而導致評價標準與實際脫節；第三，考核指標的設計與成本費用管理的方式不匹配，導致財務方面的各項指標不明確，從而難以獲得評價指標的具體數據，公司的財務成本核算不支持目前的考核體系。

③評價指標的連貫性、一致性不夠。月度考核目標的設定未按照二三級考核既定的年度目標分解，前后工作不連貫，導致二三級考核目標執行效果不佳。年初各中心花費了大量時間制定了較為量化的二三級考核目標，從考核執行來看，各部在填寫月度考核計劃時未能結合二三級考核既定的分解目標。

④指標的橫向聯系不夠。公司的考核體系完全以“上級考核下級”為主，上級給下級確定考核指標。在指標設計時，沒有考慮到部門之間的橫向聯系和崗位之間的橫向聯系，尤其是忽視了內部顧客對服務對象的滿意度等指標。

(2)績效考核制度的執行力不強

執行力不強的主要表現和原因是：

①由于考核體系設計不合理、考核方法單一、指標選擇不當等因素使評估者很難做出公正和科學地評價。

②從評估的結果來看，許多部門員工的考核得分基本上集中在80分到90分之間，區分度不明顯，評價的平均主義和趨中現象嚴重。部門領導一方面缺乏區分員工業績表現的動力，寧愿充當“老好人”，另一方面缺乏區分員工業績表現的量化測量工具。

③存在“輪流坐莊”的現象。公司在績效考核制度中規定了各績效等級員工數量的比例，希望通過強制性的比例分配來解決評價結果趨中的現象，但從實際執行的結果來看，許多部門采取“輪流坐莊”的方式規避了此機制。

④對于員工的考核以月度計劃為主，在執行過程中，部長和員工把制定月度計劃、填寫月度計劃表當成一種任務來完成。每月的績效評價不但沒有起到應有的效果，反而給員工增加了負擔。

⑤績效考核演變成了下級應付上級的一項工作。許多員工反映，績效評價制度實施之初，領導和員工都還非常重視，但由于績效評價機制沒有實現預期的效果，時間長了，績效評價就演變成了填填表格、評評分數的一項應付性工作了，績效評價流于形式。

(3)推動績效評價制度的動力機制缺乏

當評價機制向全公司范圍內推廣時，績效評價機制推行的動力明顯不足。一方面，評估者缺乏對下屬做出客觀評價的動力，另一方面，被評估者喪失了獲得高的績效評分的動力。

評價機制在全公司范圍內推廣后，公司對分配制度也進行了改革，將工資分拆了基本工資和績效工資兩部分，績效工資與員工的考核結果掛鉤。考核后的績效工資＝績效工資×績效系數，績效系數在0.6到1.4之間，但是80%的員工的績效系數是1.0，而且公司控制了部門的工資總額，即部門內如果有員工的績效工資升了，就會有員工的績效工資要相應減少。這種制度安排導致的結果是：一是部門負責人即使客觀科學的區分了團隊成員的業績，他也不能獲得額外的利益，因此首先部門負責人推動評價體系的動力不足；二是由于部門的工資總額受控制，導致員工之間存在不合理的“零和”競爭關系；三是即使員工被評為優秀，他收入增長的幅度也是很小的。所以，由于分配機制的激勵性嚴重不足，導致績效評價執行者的動力不足，從而使績效評價流于形式。

三、對策

1.優化指標設計

（1）細化指標

六西格碼管理方法認為，凡是可以定義的都能衡量、凡是能衡量的都能分析、凡是能分析的都能改進、凡是能改進的都能控制。定性指標之所以難以衡量往往是由于我們對指標的定義不清楚、對指標的細化程度不夠。

（2）通過間接的量化指標評價

企業是一個有機的系統，定性指標和定量指標之間有著密切的聯系，我們可以通過間接的方式測量某些定性指標。例如，市場部經理策劃工作的質量這一項指標難以測量，一般來說，市場部經理的策劃工作會直接影響到品牌，品牌進而會影響到銷售量。因此，可以把品牌的價值和銷售量作為測量市場部經理策劃工作的間接指標。

（3）通過滿意度指標評價

一些工作難以通過定量的指標來直接測量，但該工作完成的好壞、質量的高低，直接上司非常清楚。在縱向管理一致（任務和責任被層層分解）的企業，直接上司承擔了相應的責任，他會把所承擔的任務分解給下屬，如果他對下屬的工作滿意很高，表明下屬按他的要求出色的完成了所分解的任務。因此，盡管領導滿意度是比較主觀的定性指標，但該指標還是能較為客觀的反映員工的真實表現。

（4）評價雙方對評價指標和評價標準達成共識

評價雙方只有就評價指標和評價標準達成共識，實施的阻力才會小。使評價雙方達成共識的關鍵是評價雙方討論的重點不應是目標定多少合適，而是想不想、要不要實現所定的目標？如何實現所定的目標？為了實現所定的目標組織應該為目標承擔人配置哪些資源、提供哪些幫助？

2.建立監控體系，強化執行力

加強監控是提高評價體系執行力的有效途徑。首先，企業高層應高度重視、關注績效評價體系，并投入相應的資源；其次要對人力資源部進行合理的定位并賦予相應的監督權力，人力資源部不是評價制度的執行部門，而是機制的設計、機制的維護和監督部門；第三，在縱向管理上，要采取一級管一級、監控一級的方式，層層落實監控的責任。例如在三級考核體系中，一級考核要負責監控二級考核，二級考核要負責監控三級考核。

3.設計動力機制，提高評估者的積極性

評估者評估的動力是影響績效評價有效性的關鍵原因所在。評估者往往具有“委托人”和“人”的雙層屬性，一方面，他要接受所有者的委托從事管理工作（人屬性），另一方面，他們又要將所承擔的任務委托給下級并監督下級的工作（委托人屬性）。如果評估者不能從管理的效益中獲取利益，即不參與合作剩余的分配，他就會失去對下屬做出客觀評價的動力。一般來說，資產所有者（委托人）有足夠的動力去監督評價人的工作業績，因此，強化評估者的“委托人”屬性有利于提高評估者評估的動力。而強化評估者的“委托人”屬性的有效措施是讓他像資產所有者一樣參與合作剩余的分配，將評估者的利益跟他所管理的團隊的效益掛鉤。換而言之，就是讓評估者對他所管理、所評估的團隊負責，與團隊利益掛鉤。

參考文獻：

[1]水會莉:我國企業業績評價存在的問題和改進.財會月刊，2005(9）

市場部績效考核指標范文第4篇

一名優秀的大區經理就是市場上帶頭沖鋒陷陣的那匹“狼”，他們是市場的核心，是決勝市場的關鍵所在！作為職業經理人，在對其綜合績效評估中以“營銷+管理”雙重考核為主！在考核的方法上采取KPI（關鍵績效指標）與360度考核相結合的原則。在其月度、季度等短期考核中，主要以KPI為主；而年度績效考核側重于360度考核，即上級、同級、下級及本人四個層次的考核，以增強考核其在整個公司中的管理、組織、行銷與溝通的綜合能力。

一、目的

1、激發潛能，創造卓越！

2、創造發展的加速度，實現快速突破！

3、增強公司的核心競爭力！

4、熔煉與凝聚團隊，打造一流的銷售隊伍！

5、創造可持續發展的環境與條件！

二、大區經理薪資績效考核系統與KPI

三、薪酬方式

薪資=底薪+提成+補貼（崗位、出差）+銷售競賽獎+年終增值獎

（1）、底薪：浮動考核制度

為鼓勵團隊的超越式發展，提高內部競爭氛圍，體現能者多勞多得的思想，大區經理底薪實行季度浮動制度，明細如下：

A、 前一季度平均月銷售/回款達到120萬時，底薪為4000元。

B、 前一季度平均月銷售/回款達到140萬時，底薪為4500元。

C、 前一季度平均月銷售/回款達到160萬時，底薪為5000元。

D、 前一季度平均月銷售/回款達到180萬時，底薪為5500元。

E、 前一季度平均月銷售/回款達到200萬時，底薪為6000元。

F、 前一季度平均月銷售/回款達到220萬以上時，底薪為6500元。

注：1、浮動底薪以一個季度為考核期，每季度浮動一次，可以上下浮動。

2、該項評選活動為銷售與回款二個指標雙重考核！

3、月銷售/回款小于120時，底薪為3500元。

（2）、提成：提成按銷售計提，按回款發放！

提成=回款*1%*績效考核分*（1-5%）

注：1、1%為大區經理的獎金系數；（1-5%）中的5%為風險金系數，員工辭職一個月內

無發現遺留市場問題時全額發放。

2、掛帳部分提成的處理：從本提成的設計公式來看，總體上是都會出現銷售大于回款的，所以就會出現了一部分掛帳等回款的提成，一般而言它會伴隨著員工在公司的整個過程，這部分提成的作用在于穩定團隊，留住優秀的人才！

注：1、原則上每月考核分不低于70分，為適應市場多變與發展的需要，針對大區經理績效考核可以實行季度平衡，即其該季度的考評分可在季度內三個月平衡，但是三個月的總分須大于210分，特殊情況報總經理批準。

2、誠信分必須滿分100分才能享受提成！

3、X表示銷售部；C表示財務部；S表示市場部；F表示服務部；R表示人力資源部；

T表示大區經理所帶領導的團隊；D表示大區經理。

（3）、銷售競賽獎：

經常性銷售競賽的引入，能給團隊帶來“鯰魚效應”！充分激發團隊的競爭意識及創造熱情！市場如逆水行舟，不進則退！唯有競爭是永遠不變的主旋律！

1、月度獎勵：

每月評選一次，及時刺激團隊銷售熱情，激發潛能！主要有：

A、銷售/回款最大絕對增長量獎

B、 銷售/回款最大絕對增長率獎

C、 銷售/回款最大絕對量獎

獎勵：各獎績效考評分2分或獎金800元或等值禮品。

2、季度獎罰：參考月度獎勵方式設計。

A、季度獎勵：

每半年度根據大區的銷售業績，評選“銀牌大區經理”活動，全國評選二名，獎價值1000元的旅游或禮品，頒發證書。

B、季度處罰：

季度考核排名倒數第一的大區經理，給予800-1000元的處罰！

連續二個季度考核排名最后的，給予半年連續降薪800元的處罰！半年后連續三個月排名上升才恢復原薪！

3、年終增值獎：

為增強團隊的凝聚力與向心力，特設年終增值獎以獎勵大區經理過去一年來為公司所作的貢獻，并體現了增長就是硬道理的原則！

年終增值獎=全年回款同比增值部分*0.3%

全年回款同比增值部分=今年同期實際回款-去年同期實際回款

此項考核指標以總回款為主，市場總回款同比下降時，不能享受年終獎。

備注：

1、在公司工作時間不足一年的員工不享受的年終獎。

2、每年7月1日之后加入公司的新員工，當年的年終增值獎先不發放，推后至下一年度累計發放。

3、員工中途基于個人原因辭職或因受懲解雇時，不享受當年的增值獎，全額納入SF！

4、年終處罰：

在評選年終增值獎的同時，對于各項指標都排在全國最后時，給予該大區經理以2000-3000元的處罰，罰款納入該區SF！并給予嚴重警告！連續二年排名皆處于最后時，給予降職降薪直至辭退處理！

5、“金牌大區經理”評選活動

“金牌大區經理”評選活動是公司各相關部門對大區經理的全面考核，是大區經理“營銷+管理”績效的綜合體現！于每年底舉行，每年全國評選一名，頒發證書、并獎勵價值5000元的旅游（國外）、培訓或禮品！

注：

1、X表示銷售部；C表示財務部；S表示市場部；F表示服務部；

R表示人力資源部；T表示大區經理所帶領導的團隊；D表示大區經理。

2、重大貢獻主要指為公司提供有重要價值的建議與方案，政府事務重大公關等。

3、所帶團隊評分是指大區經理所領導的團隊對其本人的評分（平均分），本項評選由總監監督，目的在于增加經理與員工之間的信任與支持，打造一流的團隊！

6、“金牌團隊”獎

為了創造全國市場之間的相互競爭，同時又鼓勵團隊的團結與發展，特設“金牌團隊”

獎勵。大區經理作為一個團隊的管理者，他的管理考核主要在于其團隊綜合績效上，每半年季評選一次，全國共評選出一名，獎勵：

1、獎勵團隊：證書、全公司通報獎勵，獎金2000元或等值的禮品。

2、大區經理獎勵：獎金1000元或等值禮品，頒發“金牌營銷管理人”證書。

四、非物質性獎勵

在大區經理的績效激勵中，除了薪資方面外，還有一項非物質性的激勵機制，這是整個潛能激勵中的一部分，它更多的體現在一個職業經理人的職業生涯方面。

1、 晉升：設立公平、公開、公正的舞臺培養大區經理，協助優秀的大區經理進行職業生涯的規劃與提升。

2、 培訓：為了打造一流的營銷團隊，公司定期獎勵與組織優秀大區經理進行外訓或MBA短期班（2萬元以內或可公司與個人共同承擔）。

五、回款風險預警系統

市場部績效考核指標范文第5篇

關鍵詞:市場營銷;體制改革;競爭力;預警 隨著我國國民經濟的高速度增長及市場經濟體制改革的不斷深化，鋼材市場競爭日趨激烈，國內各地區鋼鐵企業都在紛紛采取措施積極應對，由此也引起鋼鐵企業經營方式及營銷理念進行一次劇烈的變革[’]，因此包鋼營銷體制的改革勢在必行。包鋼現有的營銷體制在80年代的改革開放之初，由計劃經濟向市場經濟過渡時期所制定的，即以銷售公司為包鋼主導銷售部門，產品銷售價格、銷售政策、銷售方式基本由銷售公司自定并報有關部門備案，考核指標也基本上以銷售收人、合同兌現率等大指標為主，期間也有過一定的改進，不可否認，這種銷售模式在一定歷史時期為包鋼做出了巨大的貢獻，但從我國鋼材市場現實競爭勢態、同業發展及包鋼 2005年700萬t計劃乃至2007年10()0萬t規劃長遠發展等因素考慮，包鋼現有的銷售模式恐怕已很難適應鋼材市場日趨復雜多變的趨勢。究其根本原因:那就是包鋼現有的銷售體制缺乏一種有效的制衡，由此造成公司整體效益最大化的原則打了一定的折扣，同時也使公司的生產經營與市場的銜接不夠緊密，對市場行情及需求的反映不夠敏感、動作相對滯后。為此，建議公司從以下幾方面，對包鋼現有的營銷體制進行改革，與同業先進、高效的經營模式同步，為公司今后發展奠定堅實的基礎。

1制定企業成熟的營銷戰略

現代企業要想在激烈的市場競爭中長盛不衰， 制定一套理性成熟的營銷戰略已愈顯重要。長期以來我們的生產有計劃，發展有規劃，而恰恰是在“經營”這一關系到企業興衰存亡的重要環節，缺少甚至沒有一套理性成熟的營銷戰略，對市場研究重視不夠，由此造成我們企業只能被動應對市場。在具體銷售策略的制定上，方法過于簡單，短期行為的諸多缺陷盡顯。事實上，企業如果正確把握營銷戰略與生產經營的內在關系，則營銷戰略就能夠為企業在市場上搶占商機、發揮自身優勢起到實在的作用圖。因此包鋼需盡快組織市場部、計財部、銷售公司、進出口公司、生產部、鋼聯等單位，結合外腦(社會咨詢機構)，從分析公司外部環境(國家及自治區經濟發展趨勢、政策導向、行業運行勢態、企業所處區域特點)、內部環境(企業現狀、公司組織結構、公司資源、市場營銷、財務、生產、技術研發、物流、人力資源管理、績效考核)人手，制定出一套符合公司現實及長遠發展的營銷戰略。

2加大科研力度，形成差異優勢，提高產品競爭力

經過鋼材牛市的洗禮之后，我們應清醒地意識到:包鋼在過去近兩年內取得了輝煌的成就，究其原因主要取決于大陸貨市場的火暴。隨著大路貨鋼材的降溫，一些高技術含量、高附加值的產品顯現出較大的壟斷優勢。例如，普碳線材的價格在3350元/ t，82B高線的市場交易價在4200一4250元/t左右，而82B高線的制造成本較普碳高線高300一350元/t 左右，而且能生產出合格的82B高線產品的廠家也只有包鋼、寶鋼、武鋼、沙鋼等少數幾家。又如，目前國內集裝箱制造業正在突飛猛進的發展，為包鋼生產集裝箱板帶來了商機，規避了生產大量普碳鋼板所帶來的市場風險。總之，包鋼應在生產原有的高附加值產品的基礎上，充分利用自己的設備優勢、發揮科研人員的積極性，多快好省地開發一些市場定位準、短期見效快的具有差異優勢的高附加值產品。通過靈活的營銷政策和激勵機制，鞭策銷售人員攻克并進人壁壘。與公司整體利益發生沖突時，天平就會向部門利益一方傾斜。因此，選擇一種科學合理的定價模式，做到雙方利益兼顧，公司總體利益為先，是公司目前所應關注和解決的課題。在這方面，行業內許多企業也都意識到這一管理缺陷，并紛紛采取措施加以解決。例如:韶鋼采取將定價權與銷售權相分離，實行 “決策者不操作，操作者不決策”的管理辦法，取得良好的實效。成都無縫將定價權交市場部掌控并對銷售部門實施日常監督及績效考核，從而使其產品利潤率大幅提高。因此建議包鋼也應吸取同行業業已行之有效的經驗，結合自身實際，實施定價與執行分立管理，并輔之以監管及績效考核職能，以實現公司產品效益的最大化。