車間管理
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車間管理范文第1篇
中圖分類號：TP29文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）04-0121-01
1 引言
對于制造企業(yè)來說，車間是企業(yè)的關鍵生產(chǎn)機構，是企業(yè)的物化中心，它不僅是制造計劃的具體執(zhí)行者，也是制造信息的回饋者，更是大量實時制造信息的集散地。生產(chǎn)制造過程是指從原材料投入到成品出產(chǎn)的全過程，實際上是一個輸入、轉化、輸出的過程。生產(chǎn)管理是對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程進行計劃、組織和控制，用經(jīng)濟的手段制造出質(zhì)量好、價格低的產(chǎn)品，達到及時滿足市場和用戶要求的一種管理職能。生產(chǎn)管理包括:生產(chǎn)過程組織;生產(chǎn)準備;生產(chǎn)計劃;生產(chǎn)控制。其目的是為了對外生產(chǎn)出質(zhì)量、交貨期和價格符合用戶要求的產(chǎn)品;對內(nèi)提高職工勞動生產(chǎn)率和設備利用率，使材料在制品、成品儲備量最小，資金周轉最快，材料消耗最省，管理費用最低，生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)方法最優(yōu)，生產(chǎn)過程最有效。
2 車間管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀
目前在企業(yè)中廣泛應用的生產(chǎn)管理系統(tǒng)主要有MRPII/ERP以及一些輔助管理系統(tǒng)。如財務管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、設備管理系統(tǒng)以及產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)等。正如緒論中所論述的情況:在車間生產(chǎn)管理和控制方面目前還缺乏有效的方法和手段，MRPII/ERP系統(tǒng)在車間生產(chǎn)管理上存在明顯的缺陷，無法滿足車間生產(chǎn)管理的需求;車間內(nèi)部的各種管理系統(tǒng)彼此又互相獨立，無法實現(xiàn)車間內(nèi)部以及車間與企業(yè)其它各部門的信息交流，作者在實際企業(yè)調(diào)研中同樣發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象。因此，現(xiàn)代企業(yè)迫切需要完善的車間生產(chǎn)管理理論和控制技術，MES理論和系統(tǒng)的出現(xiàn)及時地清理了車間生產(chǎn)管理過程中的死角。
目前車間生產(chǎn)管理系統(tǒng)仍然存在以下不足：
（1）自適應性差。車間生產(chǎn)不能很好的適應客戶個性化需求，對客戶提出的按需生產(chǎn)不能很好的控制，其生產(chǎn)過程不能自定義調(diào)整，車間生產(chǎn)的自適應性很差。
（2）數(shù)據(jù)采集慢。車間生產(chǎn)過程中各種信息清單普遍采用傳統(tǒng)的手工數(shù)據(jù)錄入方法，在復雜的車間生產(chǎn)現(xiàn)場，這樣的數(shù)據(jù)處理方式加重了操作員的工作負擔，同時不能快速的采集車間生產(chǎn)現(xiàn)場的信息數(shù)據(jù)，造成信息滯后或者丟失。
（3）協(xié)同性與集成性差。信息傳遞的層次和環(huán)節(jié)多，速度慢，調(diào)節(jié)遲緩，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)就不能有效的協(xié)同，尤其是涉及到多個生產(chǎn)部門時，各個部門信息不能有效的共享，上一個環(huán)節(jié)的信息不能及時被下一個環(huán)節(jié)所利用，整個生產(chǎn)信息流不通暢，這樣造成了生產(chǎn)過程的拖沓，整個車間生產(chǎn)的協(xié)同性、集成性很差。
（4）智能性差。車間生產(chǎn)各個任務離不開“人”的參與，“人”在車間生產(chǎn)中是最重要的。而現(xiàn)有的車間管理信息系統(tǒng)只是在很大程度上提高了車間設備資源等的集成度，并沒有將人、信息、技術很好的集成在一起。
（5）適應性差。傳統(tǒng)的車間生產(chǎn)工作流程純粹是一種串行的生產(chǎn)方式，車間的組織結構是面向職能的組織結構，不能適應先進制造技術中的面向項目組、面向過程的生產(chǎn)管理方式，整個車間不能快速響應市場多變的需求。
3 工作流管理系統(tǒng)
工作流管理技術的出現(xiàn)，為企業(yè)業(yè)務過程重構及其自動化提供了一個很好的解決方案，是當前企業(yè)實現(xiàn)復雜過程建模、執(zhí)行監(jiān)控等過程管理功能的至關重要的技術。車間生產(chǎn)每個成品或者半成品都要經(jīng)過一個過程，即按照產(chǎn)品結構、工藝路線等規(guī)則依次流轉完成一系列已分配資源、角色、應用程序等的任務。將這些生產(chǎn)任務按照一定的規(guī)則、文件、信息等在不同的執(zhí)行者之間進行傳遞與執(zhí)行，達到協(xié)同處理各任務，進而完成一個工作流程，即產(chǎn)品的生產(chǎn)流程，這正是工作流技術的本質(zhì)所在。然而，Agent是生存于一定環(huán)境中，通過與環(huán)境交互，及時并靈活自主的行動以完成自身任務的計算實體，其具有自治性、通信能力、反應性、協(xié)作性和適應性等特性。Agent的自適應能力和動態(tài)部署的計算方式能滿足工作流在執(zhí)行過程中動態(tài)適應的要求;Agent之間對等通信的方式可滿足工作流多用戶間協(xié)作的要求。
4 基于工作流管理技術的系統(tǒng)體系結構
如圖所示，系統(tǒng)采用數(shù)據(jù)層、功能層、應用層3層結構。數(shù)據(jù)層的功能主要是進行數(shù)據(jù)處理，包括數(shù)據(jù)庫的操作;功能層的功能主要是實現(xiàn)系統(tǒng)的邏輯功能，是系統(tǒng)的核心部分;應用層主要是將功能層提供的菜單示出來，提供給客戶進行使用。
（1）數(shù)據(jù)層:數(shù)據(jù)層是整個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)基礎，也是過程執(zhí)行與監(jiān)控的數(shù)據(jù)源，由過程模型庫，人員角色數(shù)據(jù)庫和過程實例庫組成。其中過程模型庫保存車間各種零件工藝規(guī)程的過程模型;人員角色數(shù)據(jù)庫保存車間各種參與加工過程的人員角色模型;過程實例庫則保存車間即將、正在以及已經(jīng)完成的過程實例。
（2）功能層:功能層是系統(tǒng)的核心部分，實現(xiàn)系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)操作，主要支持生產(chǎn)過程的定義、流轉、監(jiān)控等。包括過程定義存儲和調(diào)出、人員角色信息存儲和顯示、任務列表的產(chǎn)生和維護、過程執(zhí)行的自動導航、過程執(zhí)行進度的顯示以及過程執(zhí)行的詳細信息等。
（3）應用層:應用層是系統(tǒng)提供給客戶的可執(zhí)行操作，主要實現(xiàn)系統(tǒng)的各個功能。過程定義人員的業(yè)務功能主要包括圖形化過程的定義與修改;過程管理人員的業(yè)務功能主要包括過程模型的實例化、人員角色信息的增刪改、生產(chǎn)任務的派工與過程執(zhí)行的監(jiān)控等;任務執(zhí)行人員的業(yè)務功能主要包括過程管理人員下發(fā)的任務列表的接受與維護以及生產(chǎn)數(shù)據(jù)的提交等。
6 總結
將工作流技術引入到車間生產(chǎn)過程中，可實現(xiàn)對生產(chǎn)制造過程的控制和調(diào)節(jié)，能夠在合適的時間將合適的任務分配給合適的人或機器來完成，實現(xiàn)資源和任務的最優(yōu)化分配，能夠很好的解決生產(chǎn)線的快速重組問題。
參考文獻
［1］范玉順.工作流管理技術基礎［M］.北京:清華大學出版社，2001.
［2］安鵬.基于工作流的企業(yè)業(yè)務過程自動化關鍵技術研究［J］.西安:西北工業(yè)大學，2004.
車間管理范文第2篇
通過上次的介紹，我們了解了在整個汽車鈑噴修復過程中，“準備”這一過程，即“原子灰／打磨一遮蔽一底漆／打磨一遮蔽”的工序要占到全部車輛修復過程的33％。這個時間的分析也告訴了我們，如果可以使用一些方法將這部分時間盡可能地縮短，那么交車的速度就可以提高，維修站的鈑噴效率就可以提升。那有什么簡單有效的方法呢?我們就從在“準備”占用時間最多的打磨、遮蔽這兩個工序著手把。
一、提高打磨的效率
我們在上次的介紹中也提到，在“準備”過程中，原子灰打磨的時間占到了33％，噴涂底漆／打磨的時間占到了約17％。這兩個時間加在一起達到了整個準備時間的約50％。造成這種現(xiàn)象的原因主要是現(xiàn)有的打磨效率低下，油漆技師仍然習慣使用十分傳統(tǒng)的水打磨的工藝。
1 水打磨工藝的好處
由于工具僅為一張水砂紙，油漆技師容易上手。
由于打磨完全靠手來操作，因此不容易發(fā)生磨穿、磨透的情況。
非平面的情況下，比較容易掌握打磨的平整度。
2 水打磨工藝的問題
原子灰和雙組分底漆干固后相當堅硬，由于僅僅靠手操作，因此需要耗費大量時間。
油漆技師需要不停的工作，因此勞動強度大。
原子灰有一定的吸水性，水打磨后如果不能有效的清除掉所有的水分，容易使漆膜產(chǎn)生水疹、水泡等問題。
造成了車間污水橫流，砂紙滿地的臟亂現(xiàn)象。
無論大寒大暑，手長期與水接觸，不利于身體健康。
使用干磨，則可以解決水磨所產(chǎn)生的問題。市售的干磨機由壓縮空氣或電力帶動，轉速一般達到6000～10000r／min，由此產(chǎn)生的強大切削力可以快速地打磨原子灰和底漆的表面，而油漆技師的勞動強度也因此大大降低。由于整個過程完全用不到水，所以絕不會產(chǎn)生上述的那些漆膜問題。標準的干磨設備都自帶吸塵器和集塵 袋，因此一方面保證了車間的干凈和整潔，另一方面也保證了油漆技師的健康。
有數(shù)據(jù)顯示，使用干磨工藝可以將打磨的效率提升2.5倍左右。也就是說同樣打磨一臺車，使用水打磨工藝需要100min的話，使用干磨工藝只需要40min左右。這個效率的提高是相當顯而易見的。
一個良好的現(xiàn)象是，現(xiàn)在中國的大部分維修站已經(jīng)或即將使用干磨工藝作為標準的施工工藝。
二、提升遮蔽的效率
在2011年第2期的時間分析中，我們可以看到，遮蔽的工序在整個準備過程時間中所占用的比例達到21％，這也是一個比較可觀的數(shù)字。究其原因，是油漆技師在遮蔽工序中的不正確作業(yè)。
車間管理范文第3篇
如何把控模切質(zhì)量？
1.做好4道檢驗
（1）互檢。即對上道工序交接下來的待模切產(chǎn)品進行檢查確認，只有檢查合格，才能開始模切加工。
（2）首件檢驗。即對校版后正式生產(chǎn)的第一張產(chǎn)品，按照模切工序的檢驗標準進行全面檢查，并由品管人員和車間生產(chǎn)管理人員確認簽樣。
（3）巡檢。即在生產(chǎn)過程中，由專職品管人員和車間管理人員對產(chǎn)品進行抽樣檢驗，若發(fā)現(xiàn)異常，應及時糾正和改善。
（4）自檢。即一般每次模切200張左右后，操作人員就要對模切產(chǎn)品進行一次全面的檢查，若發(fā)現(xiàn)異常，應及時糾正和改善。
2.注意6項控制要點
（1）檢查確認模切刀版是否安裝正確，以及各種刀線和壓痕線是否準確。
（2）檢查模切壓力是否準確，避免因模切壓力不均而產(chǎn)生模切不透、爆線等質(zhì)量問題。
（3）檢查模切規(guī)格是否準確，在此項檢查中，一定要結合后工序的成型規(guī)格來檢查。例如，對于后工序為糊盒的模切產(chǎn)品，一定要將模切好的產(chǎn)品粘盒成型，以此來檢查模切規(guī)格是否準確；對于后工序為精品盒制作的模切產(chǎn)品，一定要將模切面紙與還未貼覆面紙的精品盒進行比對，以此來檢查模切面紙各部位的搭邊和配合是否合理；如果一套產(chǎn)品由多個部件構成，一定要對所有部件進行配套檢查，絕不能只是孤立地檢查某個部件的規(guī)格。
（4）考慮是否有利于后工序的生產(chǎn)。例如，豎瓦楞盒能否在全自動糊盒機上順利生產(chǎn)，80%的因素取決于模切質(zhì)量，可見，模切質(zhì)量對后工序生產(chǎn)效率的影響非常大。
（5）檢查多款同規(guī)格產(chǎn)品合拼的產(chǎn)品（如卡牌等）模切質(zhì)量時，一定要做好模切后防混款的工作。
（6）檢查模切機的模切鋼板是否平整，因為模切后產(chǎn)品邊緣的毛邊往往都是因模切鋼板不平整（有很多細小的凹線）而造成的。
如何提高模切效率？
從模切速度來看，全自動模切機的模切速度一般為3000～7000張/小時，半自動模切機的模切速度一般為800～1200張/小時。
從校版時間來看，半自動模切機與全自動模切機的校版時間差不多。對技術熟練程度一般的機長來說，單模產(chǎn)品的校版時間一般為半小時左右，2～4模產(chǎn)品的校版時間一般為1小時左右，5～8模產(chǎn)品的校版時間一般為2小時左右，9～12模產(chǎn)品的校版時間一般為3小時左右，12模以上產(chǎn)品的校版時間一般為4小時左右。校版時間的長短還與機長的技術熟練程度有很大關系，對于同一款模切產(chǎn)品，一個技術非常熟練的機長可能只需花費1小時左右的校版時間，而一個操作不太熟練的機長可能需要花費2小時以上的校版時間。
由此可見，校版占用了模切工序的大部分時間，而模切速度一般在機器設計階段就已經(jīng)設定好了，不太可能再提高，因此要想提高模切效率，減少校版時間最為有效。以下為我公司在減少校版時間方面的一些經(jīng)驗，供業(yè)內(nèi)人士參考。
（1）校版前先檢查好模切刀版，最好固定專機和專人上機測試。
（2）對于需要長期翻單的長線產(chǎn)品，應提前備足底模，第一次模切后留好相應的底模，第二次模切時就能節(jié)省校版時間。
（3）分工合作，由一些技術非常熟練的專業(yè)人員從事校版或校版的指導工作，而由技術水平稍遜的人員專門負責模切操作。
效率和質(zhì)量是相互影響的，因此，要想提高模切效率，必須控制好模切質(zhì)量，降低異常問題的發(fā)生頻率，減少異常問題的處理時間。
如何杜絕工傷事故的發(fā)生？
模切工序是工傷事故多發(fā)的環(huán)節(jié)之一，因此在模切過程中應做好以下工作。
（1）管理人員每天都應進行監(jiān)督檢查，要求操作人員按照標準規(guī)程操作機器。
（2）全張或超全張模切機在校版時一定要斷開電源，以防意外事故的發(fā)生。
（3）每次開機前，每班機長都必須檢查確認每個制動開關和保險開關是否靈活、有效，一旦發(fā)現(xiàn)異常問題，必須及時排除，同時經(jīng)過主管檢查確認后才能繼續(xù)開機生產(chǎn)。
（4）操作人員進行模切操作時，應戴好相關防護用具，并把拆下的模切刀版存放好，以免誤傷現(xiàn)場人員。
如何培訓和管理操作人員？
車間管理范文第4篇
為加強公司規(guī)范化管理，減少車間內(nèi)部返修，減少不必要的材料和人力浪費，提高車間維修質(zhì)量、效率及客戶滿意度，特制定以下規(guī)定：
1、車輛駛離相應工位，技師未將工位即時清掃干凈，一次扣除5分。
2、技師在維修中，維修現(xiàn)場地上有垃圾，零件，工具的，一次扣除5分。
3、技師負責垃圾箱每日未及時清理，導致垃圾太多，一次扣除5分（如果當日技師休息，則垃圾箱由同組技師負責清理）。
4、維修工具，設備，工具車等物品必須分類擺放，擺放到指定位置，一次扣除5分。
5、技師在維修過程中如遇到問題未及時向鈑噴主管匯報，一次扣除5分。
6、嚴格按施工單施工，在交車時質(zhì)檢員如發(fā)現(xiàn)有項目未做，一次扣除5分。
7、按時交車：無故延遲交車并沒有正當理由的，取消該車輛的作業(yè)工時提成。
8、保證做到每臺車交于鈑噴主管/車間主管質(zhì)檢，未質(zhì)檢交車的，工時充公，不讓質(zhì)檢出廠返工的，發(fā)現(xiàn)一次，按外返處理。
9、被噴漆檢查不合格的鈑金。
12、未經(jīng)允許開車人員發(fā)現(xiàn)一次罰款200元，情節(jié)嚴重的立馬開除。
13、要養(yǎng)成自檢，互檢，總檢的習慣，大事故車輛維修完工，自檢互檢后，必須經(jīng)過車間主管.技術主管 嚴格檢查路試合格后方可交車。
14、車輛如有內(nèi)部返修或零件缺陷、無貨導致耽誤交車需要延時，主修人必須在第一時間與車間主管或前臺服務顧問溝通并確認。
15、返修：指沒有一次維修成功需要二次維修的，（內(nèi)返）：技師確認完工后經(jīng)鈑噴主管或車間主管檢驗不合格的，扣除當月工時提成的5%，（外返）：車輛由檢驗員檢查后交由客戶且由客戶提出不合格、存在問題的，扣除該車輛的所有工時提成，并扣除當月工時提成的5%。
16、一次性合格率不得低于90%，超出部分按成本的50%記算。
車間管理范文第5篇
|我們的組織——精細化管理推進小組
組長：**
副組長：**
委員：**、**、**
數(shù)據(jù)統(tǒng)計：**
|我們推進的目的
|1. 改善目前車間現(xiàn)場環(huán)境，提高人員素質(zhì)和操作水平，降低生產(chǎn)成本，確保產(chǎn)品品質(zhì)。
|2.實現(xiàn)車間管理目標：把生產(chǎn)車間建立成高效率、干凈明朗、自律、訓練有素、處處體現(xiàn)工作熱情和團隊合作精神、具有完善管理體系的規(guī)范化生產(chǎn)車間、力爭成為行業(yè)的榜樣。
|3.通過推行“6S”、現(xiàn)場精細化管理等現(xiàn)場改善活動的實施來提升員工的綜合素質(zhì)，提升員工的士氣和參加車間管理的熱情。
|我們的推進計劃
|階段性目標與實施重點
1.第一階段：行動的6S—清理干凈的工廠；時間：2006.2~2006.4
（任務：宣講培訓，骨干培養(yǎng)，責任分區(qū)，一起行動）
-----通過一段時間的推進花生油車間的整體面貌已經(jīng)取得一定改善。
2.第二階段（成長期）：有效果的6S—整潔漂亮的工廠；時間：2006.5~2006.8
（任務：改善實施、巡回診斷、考核評分、內(nèi)部曝光）
3.第三階段（穩(wěn)定期）：一流的6S工廠—6S習慣化的工廠；時間： 2006.9始持續(xù)改進PDCA循環(huán)。
