財務共享建設方案
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財務共享建設方案范文第1篇
為保證廣安大街市政道路工程建設的順利實施，做好拆遷居民安置工作，經市政府同意，將部分開發企業現有的拆遷房源作為廣安大街拆遷專項用房（以下簡稱專項用房），現就有關問題通知如下：
一、專項用房享受經濟適用住房建設的扶持政策，即土地行政劃撥，21項行政事業性收費減半征收。
二、專項用房專項提供給廣安大街市政工程被拆遷居民選購。被拆遷居民如要享受本市經濟適用住房政策，可購買專項用房或經市政府批準上市的經濟適用住房，并憑所在區政府出具的證明到開發企業購房。
三、專項用房價格由市物價局會同市建委按經濟適用住房定價原則審定。開發企業不得以任何方式變相提高價格。
四、市建委、計委、規劃委、國土房管局等有關部門要按照各自職責，對專項用房的工程質量、審批手續等項內容進行審核，并督促有關開發建設單位按要求完善。崇文區政府和宣武區政府根據審核結果，對專項用房的價格、質量、配套情況等項內容進行認定，滿足拆遷居民入住條件的房源，由區政府分期分批公布。
五、被拆遷居民凡購買區政府公布的專項用房，具有經濟適用住房產權。產權發證部門依據購房合同和購房人付款憑證，在30日內頒發產權證。開發企業負責辦理產權登記手續。
六、廣安大街拆遷工作完成后，開發企業將購房人證明和銷售合同報區政府核準匯總，開發企業憑區政府出具的證明，統一按照經濟適用住房政策辦理土地劃撥及有關費用的減半征收手續，并可按京財稅（99）1201號《轉發財政部、國家稅務總局關于調整房地產市場稅收政策的通知》，享受有關財稅減免政策。開發企業購買的拆遷房源專項用于廣安大街拆遷的，按照被拆遷居民實際購房面積免收開發企業購買房源發生的有關稅費。
七、對于部分房屋已交納的土地出讓金等費用，由征收管理部門退還或在開發單位后續建設項目中抵減，已享受返還或免收政策的開發項目，不再抵減。
八、專項用房的物業管理費用執行市京價（房）字〔2000〕163號《北京市經濟適用住房小區物業管理服務收費辦法（試行）》規定的經濟適用住房物業管理收費標準，并按規定的期限收取。任何單位不得以拆遷安置為由，一次收取長期的物業管理費和供暖費等費用。
財務共享建設方案范文第2篇
【關鍵詞】 運營管控型；財務管理系統；信息化建設
伴隨著我國改革開放的進程，第三次信息技術革命之風吹進企業管理應用領域，從20世紀70年代末會計電算化開始到今天，我國企業財務系統信息化建設已走過30年。30年間，從企業自主開發軟件到采購專業軟件，從核算型會計軟件到管理型ERP系統，從單機版到網絡版，我國企業財務管理領域緊跟信息技術步伐，快速發展起來。中金嶺南公司作為一家由老國企整合而成的現代企業集團，在財務管理方面一直以信息化促進管理水平提升。回顧近10年的財務系統信息化建設歷程，是公司急劇發展的10年，是財務管理水平急速提升的10年，也是財務系統信息化建設取得巨大成效的10年。
一、財務系統信息化建設歷程
回顧近10年的財務信息化建設歷程，可以分為兩個階段：
第一階段從本世紀初至2008年，以統一軟件平臺和會計科目為主線，不斷整合集團內各單位的會計信息標準。公司因主體單位使用金蝶K/3財務系統，逐步將所屬各單位的會計軟件轉換為金蝶財務系統，在轉換的過程中，為提高財務信息質量及信息處理效率，公司財務人員與院校研究機構一起合作，研究出一套基本統一規范的會計核算科目體系，為下一階段深化財務系統應用打下基礎。但此時存在信息孤島、數據有限統一等問題。
第二階段是從2008年至今，通過實施金蝶EAS系統，建立起運營管控型的財務管理平臺。為落實公司管理信息化戰略的部署，以財務系統信息化帶動其他業務系統信息化，在兩年時間里，先后在集團內各單位推行了EAS系統平臺，以統一基礎數據為基石，以預算管理為核心，以會計核算系統、合并報表系統及資金管理系統為財務業務應用系統的會計、資金、預算管理一體化的平臺建立起來。這套系統將預算管理與控制落實到會計核算與資金結算中去，將公司發展戰略落實到日常運營中去，成為公司管理的有力幫手，極大地提高了財務管理水平。
二、財務系統信息化建設重難點及解決方案
在業務類型多樣、組織架構復雜的集團公司中實施財務系統信息化是一項艱巨的任務，面臨諸多挑戰。為打造一個適應公司管理需求的財務管理系統，自2007年中期開始，就開始了方案設計與討論，其中財務管理模式、基礎數據統一、合并報表、預算管理方案與資金管理方案成為重難點，經過充分細致地討論，最終得到較圓滿解決。
（一）確定運營管控型的集團財務管控模式，以適應公司管理要求
財務管控模式是根據公司對所屬單位的管理深度和廣度確定的，也是公司管控模式在財務工作中的體現。為將公司財務信息系統建設成為加強公司管理的有效工具，公司管理層充分討論，在對公司組織架構、總部職能、下屬單位性質等進行全方位分析后，提出應根據與公司主業的關聯性、投資的比例兩大關鍵因素確定管控的深度：一是對與主業關聯性強和投資比例大的所屬單位的經營、管理和運作實行“一體化管控”；二是對與主業關聯性不強的全資子公司/控股公司實行“深度管控”；三是對國外并購公司及非控股的參股公司，按適用法律實行“適度管控”。管控模型如圖1。
應對公司管控要求，財務管理工作也必須將管控模式落實到信息系統建設中去。與公司管控模式相對應，財務管理工作的管控實現模式也有運營管控型、戰略管控型及財務管控型。經過分析討論，對公司主業相關的直屬單位、控股及全資單位進行運營管控，對非主業的控股、全資公司也納入到運營管控型的管理平臺上，但在預算控制上加以區別，確定了信息系統建設的范圍。管控模式如圖2。
（二）基礎數據規范與統一
基礎數據規范與統一是建立集團統一財務管理平臺的基石。為了保證集團公司各單位執行統一的數據標準，首先需要統一設置各種基礎數據檔案，為管理者提供一個規范管理的平臺。
1.規范基礎數據及其代碼體系
無論是在會計核算、報表及合并報表、預算、資金、分析體系中，都有大量相互關聯的基礎數據及其代碼，如會計科目、產品、客戶、供應商、職員、報表項目、預算項目、資金計劃項目等，這些基礎數據在各子系統中相互引用。為避免數據重復及無序，必須事前進行分析，統一數據名稱及代碼。以會計科目為例，2002年，公司與院校研究機構共同研發出一整套適用中金嶺南公司各行業，同時滿足會計核算及合并報表取數要求的會計科目表。2006年新的企業會計準則推出應用之際，公司集全體財務人員之智慧，上下多次討論，形成一、二級科目統一，滿足各單位靈活應用及合并報表取數要求的會計科目體系。為實施公司金蝶EAS項目，借鑒財政部的《會計準則應用指南》，再一次統一會計核算體系，將會計科目從一級至最末級全部統一，代碼參照《會計準則應用指南》，同時，將原來各單位的個性化需求整合到核算項目中去，完成統一的會計核算體系建設，并固化進會計信息系統中。由集團系統管理人員集中管理，下屬單位不得修改新增刪除，實現了會計核算體系在集團內統一規范應用。
2.嚴格權限管理
權限設置是基礎數據管理的一項重要內容，直接關系到系統安全運行。通過嚴格的權限設置，使各崗位人員順利完成自己權限以內的工作，而不能夠超權操作和越權獲取信息。嚴密的權限管理體系，包括用戶，用戶崗位，用戶單位，崗位角色權限集。在明確崗位職責、工作范圍等管理要求后，建立權限管理體系，明細各崗位角色的權限，明確各用戶的崗位，以此來達到功能權限、組織權限、數據權限等權限維度的分配管理，實現科學、合理、方便地對系統用戶權限進行管理。
（三）報表及合并報表方案確定
報表管理是集團財務管理特別關注的問題之一，由于基礎科目不統一、報表系統不統一等問題，造成報表手工編制工作量非常大，難以準確、及時上報報表，報表分析的難度也因此大大增加。提高財務信息的質量與處理效率，必須進行會計核算體系、報表與合并報表的一體化方案設計。
1.建立靈活、強大的報表系統
統一、靈活、實用的報表系統，將從報表生成、處理、匯總、查詢等方面提供強有力的支持。實用的報表系統關鍵在于報表方案是否滿足信息使用者的要求，而作為一家上市的國有控股公司，公司的財務信息面臨諸多方面的要求。各方面對財務信息的要求不盡相同，均各有側重點。為此，需要將各方面的要求進行整合，統一于報表體系中。而為保證報表的數據能通過賬務系統自動提取，會計核算體系的設立也必須考慮報表提取數據的要求。另一方面，報表體系也需要考慮預算管理方案的需求，脫離與預算方案的需求，財務系統的報表將無法與預算體系對接，進而會影響分析體系的建設。
會計核算體系與報表格式的統一是報表匯總和分析的基礎。上級單位通過鎖定報表格式及報表取數公式、加設報表勾稽關系檢查，確保收集的報表格式完整，數據真實可靠。另一方面，下級單位也可以設置報表格式，滿足自身的管理需要。報表系統與賬務系統的聯合使用，提供從賬薄到報表數據自動生成，同時也提供溯源分析，提供從匯總報表向個別報表查詢、報表到憑證的反向查詢能力，充分展現了報表管理的靈活、強大的功能。
2.構建及時、準確的報表合并體系
構建合并報表體系的關鍵是設計一套集團統一格式的報表模板，該套模板提取的數據既能夠滿足合并報表時的信息需求，又能夠從賬務系統中自動取數。為實現報表合并功能，需要從集團公司的角度出發定義所有的內部交易數據，并在設置會計核算體系時予以考慮，使得在錄入憑證時就對內部交易數據進行歸集。
合并流程遵循“個別報表―匯總報表―抵銷分錄―工作底稿―合并報表”的過程。對于子公司，根據各自的財務數據生成財務報表和內部交易數據，并按集團要求的報表模板填列并上報集團。集團在收集各子公司上報的數據后，對內部交易、內部往來的數據進行自動對賬，如出現差異，要求該單位核對并調整至一致，生成匯總報表。設置股權關系，自動生成內部交易、內部往來及股權關系抵銷分錄，將匯總數據和抵銷數據歸集到合并底稿中，生成合并數據，經報表數據之間的勾稽關系校驗公式校驗后，校驗正確的合并數據即生成合并財務報表。
（四）預算編制及控制方案確定
預算管理是財務信息系統實現財務管控的重要手段，是將公司的意圖落實到實際工作中的重要工具。在使用EAS系統進行預算管理之前，公司已實行預算管理多年，有一套成熟的預算管理方案，但主要缺點是手工編制，無法實現對預算執行情況的實時控制，預算完成情況也無法進行及時準確的分析。實現預算控制是財務信息化的重要目標。而在預算管理系統實施過程中，重難點是預算編制方案和預算控制方案的設計。
公司原來的預算編制方案是按會計核算流程來做利潤預算。但隨著公司組織機構改革，集團核心單位從利潤中心逐步轉變為成本中心，特別是制造中心的生產工藝復雜，成本核算流程更復雜，原來思路下的預算方案，投入與產出關系不清晰，不能實現過程管理。在EAS平臺上，不能將原來的預算方案原樣搬過去，必須重新設計預算編制方案，抓住預算管理重點，結合資金管理需求，突出成本中心的投入產出比。
預算編制方案設計思路是：一是圍繞利潤設計預算總體框架；二是圍繞現金流量表的生成，結合預算管理、資金管理及會計核算，設計現金流入流出項目；三是結合投入產出模型的應用，圍繞生產過程，突現管理環節，突出投入產出關系；四是以單個預算組織為范圍，封閉生產過程的實物流轉，重點展現預算組織的生產經營效率。
在考慮每個預算項目時，既要考慮會計科目的設定，也要考慮報表項目，還要考慮資金計劃項目，以達到相關數據一致性，以有利于三大系統的綜合應用與數據分析。
預算控制方案是實現預算意圖的手段。在EAS系統平臺上，預算控制是通過設置預算項目與會計核算項目之間的對應關系，以控制實際業務中不超過預算量。預算控制方案的設計，既要考慮預算項目的設計是否合理，是否有會計核算項目與之對應，還要考慮哪些預算項目需要控制。所以基礎數據規范的重要性又一次體現出來。根據集團財務管控模式，對成本中心的預算控制主要控制在成本、費用項目上，利潤中心主要控制在費用項目上。
（五）資金管理及控制方案確定
在實施EAS系統資金管理模塊之前，集團就采用了“收支兩條線”的資金結算模式，有專門機構（財務公司及結算中心）進行管理運作。這些運用不錯的資金管理模式卻沒有一個全集團共享的平臺進行應用，無法對資金進行有效的預算管理和控制。資金管理系統的實施難度就是如何將預算管理深入應用到資金管理中去。
資金管理方案不是一個獨立方案，它的核心就是預算方案中的資金方案。預算編制方案以權責發生制編制，資金方案以收付實現制編制，兩者之間的差異必須打通，而打通的思路就是深入研究兩者之間的關系，通過預算項目貫穿起來。預算項目如果涉及現金收支即是資金計劃項目，所以資金預算是全面預算的一個子集，只是在資金方面更加細化。圖3描述了一般預算與資金預算的關系。
資金控制方案體現在兩個層面。由于公司內設有結算中心，并采用“收支兩條線”的辦法，使得集團內單位的取得資金必須通過結算中心來劃轉，而每月的資金計劃即限定了資金使用量，超過計劃量將無法從結算中心獲得資金；另一方面，通過資金計劃項目與現金流量表項目之間的對應關系，很容易查得資金計劃執行情況，超量支出將無法錄入會計核算系統。
財務系統信息化建設是一項既細致復雜又理論與實際密切結合的工作。財務管控模式統管財務系統信息化的廣度與深度，也決定系統應用方案的粗細。公司依托金蝶EAS系統的靈活配置、上下一體的應用特性，從統一底層基礎數據開始，以預算管理為核心，打造了從預算管理到會計核算和資金管理，從會計核算到合并報表的一體化信息管理平臺。相互關系可描述如圖4。
三、財務系統信息化建設取得的成效及不足
歷時兩年的財務系統信息化建設，集團集成統一的財務管理平臺搭建起來。通過實施金蝶EAS項目，推進了管理創新，將集團管控模式落實到財務管理工作中去，有效實現了對核心單位的運營管控，實現了物流、財務信息流與資金流的集成管控，在提高企業財務管理水平，促進業務流程重組，實現精細化管理等方面發揮了積極作用。
一是構建了集團統一的財務信息平臺，實現信息共享，有效解決了財務信息孤島問題。由于所有上線單位的數據全部進入一個數據庫中，集團總部可以隨時隨地查詢任何單位的報表、賬簿、憑證及單據，實現了以信息對所屬單位的管控。
二是建成了以預算管理為核心的，集成財務核算、合并報表、資金管理及報表分析于一體的財務管理平臺，有效實現預算管理落地。通過以統一基礎數據為基石，打通預算管理與會計核算、資金管理之間的信息共享壁壘，建立了三大系統互通的財務管理平臺。
三是建立起高效的報表及合并報表管理平臺，有效提高了財務信息處理能力。通過賬務系統與報表之間的密切關系，使得個別報表自動生成，極大地提高了數據的準確性。在統一合并報表模板的基礎上，合并報表的工作更加有序且簡便，極大地提高了數據處理效率。
財務系統信息化的建設取得了一定成效，但在集團“財務先行、統一規劃、逐步建設”的信息化建設步伐下，存在一定不足之處，主要體現在：一是由于有關業務系統沒有上線，與業務系統信息整合不足；二是隨著公司國際化進程的推進，財務信息系統跨國多語言及多準則應用未有推進。
隨著信息技術的突飛猛進、監管要求的日益提高及市場競爭環境的加劇，公司財務管理面臨著更多挑戰。為進一步提升財務管理水平，未來財務系統信息化建設將對內面向資源整合、流程優化、信息共享，對外面向國際化及新技術的應用，以先進技術平臺，靈活系統應用，嚴格內部管理來打造中金嶺南財務管理信息平臺。
【參考文獻】
［1］ 傅元略.企業信息化下的財務監控［M］.北京：中國財政經濟出版社，2003.
［2］ 金蝶軟件公司.金蝶EAS集團財務管理解決方案.2007.
財務共享建設方案范文第3篇
【關鍵詞】 財務集中管理； 財務組織改革； 會計集中核算； 資金集中支付
南方電網已經提出中長期發展戰略，財務子戰略作為一個重要組成部分，其得到有效執行的重大意義不言而喻。筆者認為，要想實現財務戰略提出的目標，就必須不斷吸收和利用優秀的財務管理理論成果，用以優化管理流程、提高管理效率、改善管理水平。英國石油、中國移動等大企業集團的實踐證明財務集中管理是一種先進的財務管理模式，有助于加強集團對下屬單位的管控程度，提高集團的資源配置能力和價值創造能力。通過實施財務集中管理，促進企業向“經營型、控制型、集約化、信息化”轉變，已經成為集團財務管理的趨勢。
一、財務集中管理的必要性
集團企業的特點是跨地域、分子公司眾多、組織層次復雜、管理鏈條長，集團本部與各分子公司的關系表現為委托。如果分子公司的獨立性較強，具有獨立核算的權利，那么就極易產生分子公司為了實現自身利益最大化而損害集團整體利益的問題。
財務集中管理能夠依靠先進的網絡信息技術和統一的財務軟件收集整個企業集團內的業務信息，實現信息和資源在企業集團內的共享，使得集團本部和各分公司能夠以更快的速度發現業務實施中存在的問題和風險并能夠及時予以解決，更快地發現并彌補管理中的漏洞，而傳統的分散式財務管理模式卻不能彌補自身內含的種種弊端。
（一）分散式財務管理導致信息不對稱與會計信息失真
按照委托理論，委托人為了防止人作出偏離委托人利益的行為通常都會對人進行監督，通過與人簽訂績效合約來引導人朝著有利于委托人的方向開展管理，而對這份績效合約的監督就是對人經營成果的績效考核。在業績考核約束下，人仍然存在尋求自身利益最大化的激勵，如果經營業績信息生成被人掌握，那么人的行為選擇就傾向于操縱業績信息來規避委托人的監督。在現實經濟生活中，反映人經營狀況和經營成果的信息一般以財務報表的形式呈現，因此，人為了規避監督，實現自身利益最大化，就會操縱會計信息，調節會計數據，從而造成會計信息失真。
對電網企業而言，省公司與各分公司形成委托關系，兩者的目標往往不一致，分公司經常從有利于實現自身利益的立場出發作出行為選擇。省公司與分公司之間存在博弈關系，特別是在省公司加強對分公司的經營業績考核和預算執行情況考核力度的背景下，分公司與省公司間的博弈就會更加明顯。
作為人的分公司是以實現自身利益最大化為目標的。在分散式財務管理模式下，省公司監督分公司以集團利益最大化為目標的手段僅限于要求分公司提供財務報表等財務信息結果數據，而無法監控財務信息的生成過程。具體來講，分公司首先會盡一切努力完成省公司下達的經營目標，以滿足考核需要，但是在完成考核指標過程中，經營狀況和完成考核指標不理想的分公司會采取措施，利用其掌握的完整的財務核算權利，通過調整財務數據來完成省公司下達的任務，從而造成會計信息失真；已經完成本年考核指標的分公司，為實現自身利益最大化的可持續性，會對財務信息資源進行相關的儲備，以保證在下一年度為完成考核留有足夠的財務操作空間，常用的儲備方式如壓單、低報收入、高報成本等，這些操作都會造成會計信息失真，為省公司正確決策和確定發展目標造成不利影響。
（二）分散式財務管理導致會計核算效率低下、財務管理功能薄弱
在分散式財務管理模式下，各分公司財務組織機構的設立可謂“麻雀雖小、五臟俱全”，各分公司無論財務人員多少，都履行會計核算、資金管理、財務分析、預算管理、內部控制等全套職責，但是財務人員的大部分精力都放在日常核算處理上，用于關注中長期財務規劃、分析業務結構變化、提出資源配置調整建議、加強內部控制、預測并防范潛在財務風險等關系本單位發展可持續性的重大事項的時間很難保證。其造成的后果是，集團內部存在若干條性質相同的“會計信息生產線”，生產的產品類似，但是沒有實現規模化生產，生產效率低下且產品質量參差不齊，進行產品質量改進的投入更加不足。分公司財務部門什么都做一下，但是可能什么都做不好。同時，省公司對分公司財務工作的要求雖然比較高，但是省公司為分公司提供的業務指導及管理支撐相對不足。例如省公司囿于人員精力，無法及時回復分公司業務上遇到的諸多問題，多數意義重大、層次較高的財務管理辦法、管理要求都是由分公司財務自行制定而不是以省公司名義制定、推行，權威性不夠。
（三）分散式財務管理導致會計信息不可比
在分散式財務管理模式下，各分公司都享有獨立核算的權利，核算過程大多是百花齊放，各行其是，核算合理合規性、準確性的把握很大程度上依賴于各分公司財務部門的水平。集團的整體核算制度雖然統一，但是由于各分公司會計人員的專業勝任能力良莠不齊，對會計準則、操作細則的理解不一，容易造成不同會計人員對相同業務采用不同方法處理的問題。
傳統的分散式財務管理模式已經不能適應企業集團對下屬單位進行有效控制的需要，網絡技術的發展使得以財務信息集中、財務人員集中、資金支付集中為特征的信息化財務集中管理成為可能。
廣東電網公司作為一家管理基礎良好、信息化程度較高的大企業集團，完全具備實施財務集中管理的條件，理應順應財務集中的管理趨勢，積極運用優秀的財務理論成果改善公司績效、提升公司價值。
二、財務集中管理方案設計
（一）財務集中流程總體設計
財務集中流程總體設計原則為：改革集團財務組織結構，在省公司成立財務共享中心，保留市公司財務部，但調整其職能，取消其獨立核算權利；審批權限不變，不改變各級公司業務決策權；分散報賬，集中核算，深入各級公司業務前端采集報賬信息，由省公司財務共享中心統一進行核算處理；加強風險控制，會計核算與預算控制、合同控制相結合；集中資金收付，強化資金管理，減少資金沉淀，盡量降低集團融資成本，提高集團資金使用效率；提高標準化與自動化，建立系統固化流程，統一報賬模板，設置業務與財務的映射關系，實現相同業務批處理，提高核算效率；對分公司進行分賬套核算，能夠根據業務、財務管理的需要高效地編制各種財務統計報表及管理會計報告，從而實現信息共享。
財務集中管理后，集團會計和財務管理架構變化見 圖1。
財務集中的具體實施模式見圖2。
（二）財務組織改革方案設計
財務組織改革的目的在于將集團內各分公司日常財務作業中重復性、標準化的工作集中起來，在集團本部成立專門的機構全面接手這類業務，發揮專門機構高效統一管理的優勢，實現會計信息的規模化生產及流程的專業化重組。
財務共享中心的職責就是提供共享服務。最主要包括兩個方面：
一是報賬服務，財務共享中心應當利用PDCA循環不斷優化內部流程，提高生產質量，建立標準化的工作體系，建立工作規范和質量控制與評價制度，保證每筆業務的審核與處理符合質量控制原則；流程設計以簡潔化、效率化為指導原則，盡量消除無附加值的冗余環節，方便業務部門了解流程進展情況及財務部門做好內部管理。
二是會計數據服務，除了提供企業會計準則要求必須制作的資產負債表、利潤表、現金流量表、所有者權益變動表及財務報表附注外，還可以提供管理會計服務，提供各種統計報表編制服務。對會計報表數據進行深入分析，為決策層及成本歸集單位提供針對其需求的管理會計報告應該作為財務共享中心的重要工作。此外，財務共享中心還可以在保障信息安全的前提下考慮提供各種數據接口供各個需求部門開發自身系統時使用。
（三）會計集中核算方案設計
1.做好內部組織的劃分。財務共享中心的核心工作是生產高質量、標準化、可比的會計信息，對工作的標準化、規范化、流程化的要求較高，必須按照現代化流水生產線的理論進行內部組織的劃分，實行流水線式的高效率作業方式。
首先應當按照專業化分工的理念，分為收入核算、差旅費等內部報銷業務核算、物資與服務采購核算、固定資產業務核算、工程項目核算、對外支付、工資獎金社會保險核算、稅務核算、財務會計報告等多個“生產車間”，分別承擔全部核算的一個專門部分。
每個“生產車間”設計流水線式的作業分工生產流程，設立接單、審核、處理、復核、質檢等崗位，對崗位工作人員進行有針對性的培訓，利用泰勒科學管理原理將崗位工作人員培養成為熟練的“流水線工人”，將“生產車間”內的生產任務按照作業順序分解到每個崗位，確保每個崗位的生產內容簡明、生產過程高效，減少無效的操作和流程，確保生產出具有及時性且符合預期的信息與服務。
在財務共享中心設置管理會計報告室，負責對生產的會計信息進行深加工，提高會計信息的附加值，為省公司及各分支機構提供決策支持。
2.集中核算的實現方式。實施核算集中后，市縣分公司不再具有獨立核算權利，僅負責對收入、成本費用等原始憑證進行初核；然后將原始憑證進行掃描上傳，通過統一的報賬平臺將業務事項的電子化信息提交給財務共享中心相關核算人員審核，平臺審核通過后分公司財務人員將合同、發票等相關紙質原始資料通過EMS系統郵遞至省公司財務共享中心，由財務共享中心相關核算人員復核后進行集中會計核算。對于能夠建立業務、財務映射關系的相同業務，應盡量通過標準化報賬模板的自動對應功能實現批處理生成會計憑證和財務信息，以提高核算效率。
省公司負責集團的會計核算及相應的報表編制，掌握集團各項會計信息，并及時根據業務、財務管理的需要編制各類財務統計報表及管理會計報告，上傳共享平臺。各分公司按照設定權限，可以實時了解自身會計核算、財務報表數據，掌握本單位各項會計信息，進行財務分析、提供決策支撐。
（四）資金集中管理方案設計
資金集中管理就是省公司根據資金支付的輕重緩急和資金存量狀況，統一調度平衡，充分發揮省公司資金調度與決策平臺的作用，提升省公司資金調控能力和資金協同運作能力。
資金集中管理的最終目標在于實現省公司對集團及分公司資金運動情況的實時監察，進一步保障資金安全，減少資金在分公司賬戶的沉淀和閑置，提高資金使用效率，有效改善集團資本結構，降低集團財務費用和財務風險。
由于廣東電網公司已經實現了收入資金歸集管理，故本文主要提出資金集中支付的方案設計。
1.資金集中支付實施。資金支付往往對安全性和準確性要求較高，需要謹慎對待。資金集中支付應當分步實施、有序推進，先將額度大、易操作的資金支付進行集中，待經驗豐富、系統建設成熟、安全準確性有保證之后再擴大集中支付范圍。具體來講，電網企業的購電費、工程建設款項、物資采購、歸還借款本金利息占到全部支出的很大部分，這些支出具有資金額度大、業務量相對較小的特點，適合作為優先集中支付的對象。因此，資金集中支付可以從購電費集中支付、工程款集中支付、物資集中采購統一支付和融資統貸統還入手，根據資金支付的難易程度、繁簡情況和金額大小，逐步實施，并且可以利用資金支付集中帶來的更大的談判能力，加強集團內各單位共同的供貨商或服務提供商的支付時限管理，充分利用現金浮游量，合理減小融資規模和有效降低資金成本。
在集中支付項目選擇上，可以首先選擇容易集中且有必要集中的項目進行集中支付；然后再對生產成本中的如路橋費、停車費、差旅費等業務量較大、金額較小且員工較為敏感的項目進行集中支付。
2.備用金管理。分公司保留少部分用于零星開支的備用金。省公司制定對備用金管理及使用的辦法，采用非實物現金撥付，授權各分公司在指定的銀行賬戶內透支一定額度現金的方式進行管理，備用金額度由省公司財務部根據分公司收入預算完成情況核準，沒有營運收入的單位根據其歷史零星支出情況由省公司分析確定額度。分公司對備用金支付應當進行嚴格管理，原則上只限用于員工小額零星報銷，員工的對公預付款支付及對公付款申請仍需按借款及付款流程由省公司審核后支付。
三、信息化建設對財務集中管理方案的支持
財務集中管理方案成敗的決定因素在于信息化系統建設的優劣。一套各部分相互銜接、功能合理、能夠適應業務開展需要的高質量的財務信息平臺系統是財務集中管理順利實現的前提和基礎技術支撐。
會計集中核算對信息化建設的要求集中體現在統一報賬平臺上。會計集中核算的一大目標即是提高會計核算效率和財務信息可比性，這就要求報賬平臺的建設必須充分考慮相同業務標準化報賬模板的設置。通過固化財務流程，建立業務財務映射關系，使相同業務信息能夠通過標準化模板自動轉化為對應的財務信息，自動生成會計憑證，從而實現業務信息批處理，提高核算效率并從源頭上保證會計信息可比。
資金集中支付對信息化建設的要求體現在銀企互聯系統的建設。這一系統的建設應當能夠實現銀行收支數據與企業收支數據實時同步變化并能夠自動對賬，能夠實現收入實時歸集與查詢、資金支付指令自動提交與分級審批、支付結果反饋與銀企對賬自動化、資金流向實時監控等眾多功能。
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財務共享建設方案范文第4篇
【關鍵詞】財務共享服務；管理會計；保險企業
1引言
保險企業在財務共享服務下應用管理會計，應強化業財融合的深度，創建完善的管理會計工作機制，打造優秀的人才隊伍，增強相關體系的建設力度，借助信息化技術、業財融合方式、人才隊伍的支持，提升財務共享服務環境下的管理會計應用水平，達到預期的工作目標和發展目的。
2財務共享服務下管理會計在保險企業應用的意義
目前我國政府部門已經開始重點關注管理會計體系的建設、推行、發展，提出了相應的指導意見，在政府部門的引導下增強了管理會計的服務工作水平，為增強各行各業領域中的管理會計工作水平提供基礎保障，保險企業在實際發展的進程中要想更好地順應時代、抓住更多的發展機遇，就應依托于財務共享服務，強化管理會計應用的實踐力度，形成業財融合發展的基礎形式。尤其是近年來在信息技術發展的環境下，人工智能技術、大數據技術與云計算技術應運而生，財務工作的內部與外部環境發生了一系列的變化，傳統的工作方式轉變成為新時期的業財融合模式，并且財務共享服務也開始廣泛運用，成為工作中最為重要的系統，將其應用在保險企業的工作領域中，不斷完善財務共享服務模式，能夠增強管理會計的應用有效性，滿足保險企業的轉型升級內在需求，使得企業在改革發展的過程中迎來更多新的機遇，借助管理會計將業務與財務工作相互融合，開發更多新的產品結構與業務結構，增強轉型發展的效果，與此同時，保險企業在內部戰略轉型的過程中，還可以通過財務共享服務下的管理會計，完善預測功能、規劃功能、考核功能、決策功能和控制功能，真正意義上增強管理會計的工作效果，發揮財務共享服務的價值。
3財務共享服務下管理會計在保險企業中的應用措施
3.1完善管理會計工作體系
通常情況下，保險企業的工作中涉及很多類型的經營管理模式，企業的發展規模與管理會計的應用效果存在較高程度的差異性，如果單純應用某種財務共享服務下的管理會計模式將會導致出現不適應、不合理的問題，所以保險企業應結合本身的經營與發展特征，創建能夠提高工作效率，保證決策支撐水平的管理會計工作體系。
3.1.1健全基礎數據信息的核算體系
建議保險企業在工作中統一相應的基礎數據信息核算工作標準規則，明確日常管理會計在成本費用方面的分攤規則與處理要求，使得基礎數據清晰的核算工作有章可循、有理可依，在一定程度上能夠增強基礎數據信息處理的可靠性和穩定性。建議保險企業積極分析其他企業在財務共享服務下管理會計應用的成功性、成熟性經驗措施，創建完善的工作體系，全面設置其中的財務分析指標、業績預算與風險指標等，按照自身的狀況編制完善的戰略規劃內容，開發具有一定的決策功能、導向功能的財務分析體系，為企業的管理層面、操作層面與決策層面提供準確的工作依據。
3.1.2創建信息化、智能化的體系
建議保險企業在信息技術快速發展的時代下，創建具有一定信息化與智能化水平的管理會計工作體系，積極借助財務共享服務，增強自身的管理會計應用效果。首先，智能化建設的工作中積極運用先進的云計算技術、互聯網技術與人工智能技術等，在新時期的大數據時代下，增強管理會計的信息化建設效果。其次，保險企業需結合內部環境與外部環境的變化情況，制定整體性的管理會計信息化建設規劃方案，利用財務共享服務達到良好的智能化升級目的，在先進智能化技術的支撐下，創建較為完善的數據庫系統，使財務共享升級、管理會計數據信息的有效控制都能得到數據庫系統的支持，進一步形成良好的保障作用。
3.1.3建設財務共享的大數據系統
我國互聯網技術快速發展的進程中，多數保險企業都開始建設集中化程度不同的財務共享中心，運用先進的人工智能技術、數字信息技術等使得財務共享系統向著采購共享方面、稅務共享方面、商旅共享方面延伸發展，不僅能夠將財務管理工作與日常生產經營相互打通，還能形成風險控制的支持作用、內外管理工作的支撐作用。但是，要想在財務共享服務下有效增強管理會計應用水平，就必須重點關注相關的財務共享大數據系統與平臺的升級發展，嚴格升級處理的同時保證各項工作的有效執行、良好發展。與此同時應注意在建設大數據系統的過程中，重點關注會計大數據、保險企業業務大數據、預算大數據、稅務大數據、績效大數據、風險大數據的有效處理與整合，尤其是風險方面應借助大數據技術進行風險問題事前的預防、事中的有效控制、事后的歸納總結，確保在新時期的環境下提高大數據技術的應用水平。
3.2強化業財融合的力度
財務共享的背景下，保險企業應用管理會計應重視業財融合，將管理會計工作深入融合到保險企業的各個領域、各個層次、各個環節，將業務流程當作基礎部分，采用先進的管理會計工具、方法等，有效增強財務工作在業務領域中的指導作用，從系統層面、人員層面、組織架構層面不斷提高業財之間的融合效果。
3.2.1強化系統的融合力度
系統融合發展與信息技術的支持存在直接聯系，保險企業在工作中要想更好地借助財務共享服務增強管理會計應用效果，真正意義上實現業財融合的發展目的，就應借助信息技術從系統層面將業務和財務相互融合，利用大數據平臺整合保險企業的業務管理工作、銷售工作、財務管理工作、稅務籌劃工作、風險防控工作等，在信息技術的支持下創建一體化的業財融合平臺，橫向性地將各種工作相互連通，縱向性地使得各個部分之間集中控制，為財務人員獲得決策分析數據信息、預測規劃數據信息等提供基礎性的支持，以此提高管理會計的應用水平。
3.2.2增強人員的融合效果
首先，財務工作人員需要與業務部門之間相互合作，積極并全面參與保險企業的業務經營活動，將其作為基礎將業務領域中所遇到的問題帶入財務工作中，以財務共享服務中的數據信息為依托，針對各種數據中的業務問題嚴格分析與探索，尋找問題發生的原因，提出一定的改進措施，為企業管理人員和決策人員提供基本性的幫助。其次，保險企業的業務工作者也應該進入財務領域中，對財務工作有著深入的了解，同時提供相應的支持，這樣在一定程度上能夠挖掘業財融合的潛力，提高業務部門與財務部門的融合效果與資源整合效率[1]。
3.2.3組織架構方面的整合
建議保險企業在自身的經營發展過程中，創建管理會計與財務共享服務相互融合的工作模式，在管理會計的日常工作中，使用財務共享服務系統與信息系統，借助先進性的管理會計工具措施，為業務部門提供預測數據、決策數據、規劃數據、考核數據等，便于保險企業的管理部門按照管理會計所提供的數據制定完善的規劃方案，戰略機制與決策體系，與此同時，在應用財務共享服務的過程中，需重點關注傳統財務職能工作的集中化處理，將其和其他的共享系統模塊之間相互銜接，形成智能化的銜接模式，這樣不僅能夠在業財融合的過程中提升保險企業的運營工作效率，還能提高管理工作的系統化水平，保證風險控制的有效性。
3.3打造管理會計人才隊伍
保險企業在財務共享服務的背景下，要想增強管理會計的應用效果，就應重點打造高素質、專業性的管理會計人才隊伍，確保工作人員具有一定的專業化能力，可以在自身的工作領域中積極運用各種專業知識和技能規范性地完成任務。首先，保險企業的管理部門應形成正確的管理會計觀念，給予一定重視的同時將管理會計融入事前的預測工作、事中的控制任務與事后的評價活動中，為財務工作提供相應的空間，將管理會計的創造價值能力與決策支持功能、管理支持功能充分發揮出來。其次，有關的財務工作者也應形成正確的觀念意識，掌握先進技能，參與保險企業的業務目標制定、成本控制方案制定與業務方案制定等工作領域，為管理人員和決策人員提供準確的數據依據，爭取增強業務和財務相互融合的有效性。最后，為提升管理會計人員的工作水平和能力，保險企業應重點開展培訓活動，通過有效的培訓措施，使得管理會計相關工作人員能夠全面掌握先進的技能與專業知識，可以在自身工作領域中增強管理會計應用的專業化程度，提升財務共享服務的利用效果。另外，還需編制責任機制和制度，明確每位管理會計工作人員的日常職責標準，如果在責任范圍之內出現了嚴重的問題，就要懲罰負責人，增強其專業性工作的積極度[2]。
4財務共享服務下管理會計在保險企業中的應用難點與對策
目前雖然多數保險企業已經開始重視財務共享服務下的管理會計應用，但是，應用過程中還存有管理會計體系建設的難點、搭接的難點等，不利于管理會計的有效應用、良好發展。因此，財務共享服務下保險企業應結合管理會計的應用難點和實際情況，針對性地進行控制，確保管理會計的有效運用。主要難點和應對措施如下。
4.1體系建設的難點和應對
當前，保險企業在財務共享服務下，采用管理會計所建設的工作體系，經常會存在潛在風險問題，尤其是最初階段，建設相關體系框架，中間階段體系應用的過程中，如果不能合理預防和預測風險問題，將會導致體系的建設有效性降低，與此同時，體系的建設缺乏作業標準化和規范化，基礎數據信息的來源缺少一定的可靠性，再加上數據信息的內容非常復雜，如果不能嚴格地進行考察與控制，很容易引發虛假數據的問題，對相關體系的建設和發展都會造成不利的危害。因此，保險企業在建設財務共享服務下管理會計體系的過程中，應結合此類難點問題，針對性地進行控制和優化處理，確保有關體系的高效建設、有效發展。主要的難點應對措施如下。
4.1.1預防體系建設的風險問題
保險企業建設有關管理會計體系的過程中，應有效預防風險問題，尤其是財務共享服務中心所隱藏的風險隱患。首先，體系建設工作中重點設置操控項服務的標準體系、績效考核與內控工作的體系等，健全服務中心框架模式，由于不同保險企業所在的地區稅收制度與政策存在一定的差異性，因此，需要按照當地區域的稅收政策特點與各項法律制度要求等完善體系的建設標準。其次，為預防出現體系建設過程中的風險隱患問題，應保證財務共享中心運營人員科學化地配置，所有人員的專業素質都需要與標準要求相符，提升人員職責設置與分配的清晰度和合理性，及時發現財務共享服務系統應用和推進過程中所遇到的阻力和問題，明確各個利益相關者的情況，從多個層面和維度預測可能會出現的財務共享中心管理會計工作潛在風險，在建設體系的環節中有效規避風險問題，保證系統應用的安全性。
4.1.2提高體系建設的標準化水平
有關工作體系建設的標準化程度直接影響保險企業在財務共享服務背景下管理會計的應用效果，因此，建議企業根據目前體系建設的標準化難點，積極借鑒各行各業的體系，建設成熟經驗和先進做法，體系建設的階段，將保險企業本身的業財融合情況管理會計工作情況等作為基礎，利用其他企業優秀成功的經驗創建較為完善的工作模式，因地制宜地建設相應體系，增強體系與企業之間工作的適應性。與此同時，近年來在業務規模不斷提升、業務模式呈現出多元化與復雜化狀態的同時，企業也應該完善體系建設的作業標準，在標準化建設的同時，發揮不同技術與模式的作用價值[3]。
4.1.3增強基礎數據信息來源的真實性
基礎信息來源不合理、不可靠屬于目前多數保險企業在財務共享服務下應用管理會計并建設相應體系的難點，因此，保險企業應結合實際情況不斷增強基礎數據信息來源的合理性、真實性與可靠性，重點研究分析各類復雜煩瑣的數據信息內容，所有人員都需認真負責分析數據真實性，保證數據信息來源的可靠度，與此同時，保險企業應考慮到傳統財務會計工作過程中相關的財務人員缺乏一定的數據信息分析、宏觀控制、深度挖掘的能力，因此，在財務共享服務下的管理會計應用期間，需保證所有的工作人員都應該經過培訓與學習，增強數據分析、控制、挖掘等技能，確保所有基礎數據信息都可以滿足相應的工作標準[4]。
4.2相關體系搭接的難點和控制
管理會計工作體系搭接的過程中，雖然已經借助財務共享服務提升了各個部門管理會計體系的應用效果，但是由于缺乏一定的領導和管理力度，經常會出現各部門之間體系搭接的難點和問題，因此，在新時期的環境中應結合體系搭接的需求有效進行應對。建議保險企業在自身的工作中，結合部門之間體系搭接的難點問題，強化領導和管理力度，切實按照業務部門和財務部門的工作體系內容相互之間進行搭接，增強各個部門之間的溝通交流力度，真正意義上將業務與財務部門的管理會計工作體系有機整合，形成整體性一體化的網絡系統，與此同時，在領導和管理的過程中，可通過健全統籌考核制度、內控制度與責任分工制度等形式，增強各部門之間體系的搭接水平[5]。
5結語
綜上所述，保險企業在新時期的財務共享服務背景下，積極應用管理會計具有十分重要的意義，因此，建議保險企業結合財務共享服務下的管理會計應用特點和需求，積極建設相應的工作體系，增強人才的專業化程度，保證所有工作的有效實施，應對目前存在的體系建設難點和搭接難點，從根本層面提升財務共享服務下的管理會計應用有效性。
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財務共享建設方案范文第5篇
突破財務共享服務中心瓶頸
隨著集團管控重點從財務管控向戰略管控和運營管控的轉變，財務部門的職能也發生了一系列的變化。在此過程中，集團財務管理模式經歷了會計電算化、集中管理到財務共享服務中心三個階段。
財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。財務共享服務中心將成員單位的相對重復并且業務量較大的會計業務交由共享中心完成，在降低運作成本的同時，讓企業財務人員更加關注企業的財務管理工作，參與業務、運營分析，有利于推動集團管控從財務管控向業務管控轉型。
然而，受到信息化手段的制約，財務共享中心存在服務柔性不夠、系統投資大、維護成本高等問題，制約了其進一步發展。
中交第二航務工程局有限公司（簡稱中交二航局）就遇到了這樣的問題。中交二航局從2008年起開始財務共享探索之路，于2012年1月成立了第一個跨組織架構的區域型財務共享中心，并計劃在“十二五”末實現財務共享中心的全覆蓋。但是中交二航局信息中心主任向穎剛告訴記者，服務單位與共享服務中心的物理距離，是阻礙業務處理效率提升的一大難題。為此，中交第二航務工程局有限公司在會上與浪潮集團簽訂財務云應用戰略合作協議，共同建設中交二航局財務云。
“隨著云概念的提出與云技術的發展，財務云概念正是解決這一難題最有效的方式，也是提升企業財務管理效率的先進方式。”向穎剛對浪潮財務云寄予厚望。
不過向穎剛對財務云建設的復雜度也有所考慮。他指出，財務云涉及財務管理、IT基礎建設、管理軟件等諸多領域，企業引入財務云的過程比較復雜，因此他希望合作伙伴能夠提供“管理咨詢+IT咨詢+管理軟件+IT其他服務”的整體解決方案。這也是他們中交二航局選擇浪潮集團的一個關鍵因素。
推動財務管理的精細化
來自浪潮集團的資料顯示，浪潮將財務云定義為財務共享管理模式與云計算、移動互聯網、大數據等技術有機融合的結果，通過建立集中、統一的企業財務云中心，實現財務共享服務、財務管理、資金管理三中心合一，支持多終端接入模式，實現核算、報賬、資金、決策在全集團內的協同應用。
