財(cái)務(wù)集中管控方案

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財(cái)務(wù)集中管控方案范文第1篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 資金 集中管控方式

一、 研究集團(tuán)企業(yè)資金集中管控方式的目的及意義

現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展、市場競爭的白熱化，伴隨著企業(yè)的兼并、重組的形式，很多企業(yè)的組織形式也在不斷的變化，集團(tuán)企業(yè)不斷誕生，成為市場的主要組織形式，對于集團(tuán)企業(yè)來說能否很好的進(jìn)行資金的有效管理師關(guān)系企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)鍵，保持資金鏈的穩(wěn)定和堅(jiān)固、穩(wěn)固資金鏈條的順暢、高效是保持企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)鍵，是企業(yè)不斷壯大和發(fā)展的保障。

市場化的程度不斷的加深，必然要求企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為的市場化程度也同樣不斷的加深，而且集團(tuán)企業(yè)的集中資金管理和綜合的運(yùn)用是能力提高的關(guān)鍵，企業(yè)必須站在管理的高度，不斷的開闊視野，積極的運(yùn)用合理化的建議、學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)的資金管控經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)結(jié)合自身的實(shí)際情況，尋找合理的適合的資金集中管控方式。

資金集中管控是集團(tuán)企業(yè)的助推器，是提高自身管理水平的關(guān)鍵，是提高綜合競爭力的關(guān)鍵，它是現(xiàn)代化管理的重要條件。能夠很好的參與市場的經(jīng)濟(jì)競爭，是發(fā)展企業(yè)的關(guān)鍵，其中資金鏈條的強(qiáng)化管理，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、集團(tuán)企業(yè)資金集中管控的定義

司庫制度即是通過集團(tuán)總部運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)、電子銀行管理等功能與企業(yè)會計(jì)軟件相結(jié)合進(jìn)行多位的信息傳遞，集中管理成員單位的資金，并且進(jìn)行集中的管理，這也是通俗的集團(tuán)企業(yè)資金集中管控的定義。集團(tuán)企業(yè)資金集中管控包括：資金集中、內(nèi)部結(jié)算、融資管理、外匯管理、支付管理等。在實(shí)務(wù)中，成員單位資金是否歸集、成員單位銀行賬戶的管理、集團(tuán)總部的統(tǒng)一調(diào)度、保值增值、資金占用價(jià)格的制定及管理是集團(tuán)企業(yè)資金集中管控的范疇，嚴(yán)格的管理才能發(fā)揮其中的有效意義。

三、 資金集中管控的主要原則

與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配原則、爭取利益最大化原則、在實(shí)踐中具有可操作性的原則是資金集中管控的三大原則。集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金的集中管控要有充足的物資、成本和人力資源的支持，堅(jiān)持三大基本原則，需要集團(tuán)企業(yè)的長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)企業(yè)要重視任何活動的成本和收益，同時(shí)進(jìn)行比對的分析，在整個(gè)管控的過程中要帶有利益最大化的思想，在實(shí)踐中不斷尋求具體問題具體的分析，做到措施的合理性，資金管理制度的建設(shè)和設(shè)置才能很好的運(yùn)用到實(shí)際的工作中，才能有效的管理資金鏈條。資金的使用效率是不斷提高集團(tuán)企業(yè)資金集中管控的表現(xiàn)，對于資金的集中管控有著巨大的積極意義。

四、 集團(tuán)企業(yè)實(shí)行資金集中管控的條件和方式

（1）財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作規(guī)范化，財(cái)務(wù)的管理要求做到賬、證、表的統(tǒng)一，會計(jì)相關(guān)處理方法和方式的統(tǒng)一，會計(jì)制度的統(tǒng)一，做好資產(chǎn)的管理實(shí)時(shí)的進(jìn)行資產(chǎn)的盤點(diǎn)及清理，積極的核實(shí)往來賬、投資的效益、借款明細(xì)、成員單位的長期掛賬等一系列的財(cái)務(wù)管理制度的建立都是集團(tuán)企業(yè)實(shí)行資金集中管控的前提保障，是必要的條件。通過以上各個(gè)財(cái)務(wù)部門的合理配合，集團(tuán)企業(yè)才能夠規(guī)范統(tǒng)一會計(jì)基礎(chǔ)核算，對集團(tuán)企業(yè)的資產(chǎn)狀況及資金的運(yùn)營情況做到細(xì)致的規(guī)劃，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)實(shí)行資金集中管控的信息化奠定基礎(chǔ)。

（2）財(cái)務(wù)管理手段現(xiàn)代化，財(cái)務(wù)管理隨著時(shí)代的發(fā)展也在不斷的進(jìn)行創(chuàng)新，如：會計(jì)處理電子化、財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化、資金管理類銀行化等。各個(gè)成員單位要實(shí)現(xiàn)全部的網(wǎng)上辦公，建立統(tǒng)一的會計(jì)信息的傳遞，才能更快的進(jìn)行統(tǒng)一的管理，有利于提高財(cái)務(wù)資金的統(tǒng)一管理，加快與國際的接軌。分別的進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)鏈接有利于信息的雙向性，實(shí)現(xiàn)快捷、準(zhǔn)時(shí)、全面的財(cái)務(wù)交流平臺。有利于加速資金的周轉(zhuǎn)，提高資金的有效利用效率，同時(shí)可以節(jié)約財(cái)務(wù)成本，節(jié)約財(cái)務(wù)管理的資金使用，做到既節(jié)約又能有效的監(jiān)控。

（3）實(shí)行全面的規(guī)劃和管理，資金的利用在集團(tuán)企業(yè)中是重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃控制是集團(tuán)企業(yè)資金集中管控的核心，通過對資金的流量監(jiān)控確保回款資金的及時(shí)到位和各項(xiàng)費(fèi)用支出受控。通過集中地簽字管理，分別對收入和支出進(jìn)行統(tǒng)一的核算支配，統(tǒng)一的安排資金是集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行管控的重點(diǎn)，通過流動的預(yù)算管理進(jìn)行前期的監(jiān)管和控制，同時(shí)能夠合理化的實(shí)現(xiàn)對資金精密的調(diào)度。通過動態(tài)和靜態(tài)的分析，制定和修正資金的流量監(jiān)控制度，每日，每月、每年進(jìn)行報(bào)表的逐步分析研究，確保資金的有效利用率，真正實(shí)現(xiàn)資金的時(shí)間價(jià)值，確保資金的高度集中和可控利用監(jiān)管。

（4）集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一的收支。各個(gè)成員單位只有財(cái)務(wù)獨(dú)立經(jīng)營權(quán)，沒有集中地支出管理的權(quán)限，如各個(gè)部門，單位的收支全部集中于集團(tuán)的內(nèi)部，在支出時(shí)進(jìn)行合理的支出計(jì)劃，在特定的環(huán)境下進(jìn)行統(tǒng)一的支配。做到集中地管理，集中地資金支配這樣可以防止不必要的財(cái)務(wù)腐敗貪污等問題的存在，防止各個(gè)部門進(jìn)行小范圍的集中權(quán)限，這樣可以防止集中地管理職能全部掌握在個(gè)別人的手中，防止資金的挪用。

（5）預(yù)留備用金方式。備用金是集團(tuán)企業(yè)的關(guān)鍵。可以合理范圍的留存一定的數(shù)量的資金，用于滿足支付的需求，但是備用金的留存一定要在合理的監(jiān)管范圍內(nèi)，集中到總部進(jìn)行付款憑證、申請備用金等的憑證管理，事先要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的制定，這樣才能保障成員單位的合法、合規(guī)的條件下進(jìn)行合理的支配。

（6）資金結(jié)算中心方式，設(shè)立資金清算的，要求具有結(jié)算平臺功能的專門機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一進(jìn)行對外的籌資和擔(dān)保、審批，資金的清算形式要嚴(yán)格。中心的信息庫的建立才能確保資金的掌控和規(guī)范化，通過資金使用效率的反饋才能了解資金的流量，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整體資源的優(yōu)化整合。有利于集團(tuán)總部對資金的統(tǒng)籌安排和合理平衡；降低融資規(guī)模產(chǎn)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用；有利于防范成員單位私設(shè)“小金庫”的風(fēng)險(xiǎn)，加快資金周轉(zhuǎn)。

（7）成熟時(shí)期集團(tuán)企業(yè)資金集中管控模式

成熟時(shí)期的集團(tuán)企業(yè)資金集中管控，可以實(shí)現(xiàn)資金的有效利用，資金的需求比較有規(guī)律，資金的周轉(zhuǎn)速度保持一致，或者保持在一個(gè)相對穩(wěn)定的區(qū)間，集團(tuán)總部能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)化、制度化的管理，此時(shí)資金的資質(zhì)非常好，企業(yè)的資金的制度建立可以有效的幫助企業(yè)的現(xiàn)金管理，此時(shí)總部可以掌握可控的資金利用效率，集中規(guī)劃管理，提高企業(yè)資金的整體收益。企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理公司可以對成員單位的資金進(jìn)行有效的收購，保障資金的靈活利用效率，通過對資金的市場化運(yùn)作，可以強(qiáng)化企業(yè)的籌資、融資、資金的有效利用。

五、結(jié)束語

隨著市場化的不斷發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)資金集中管控方式也發(fā)生了重大變化。從企業(yè)的內(nèi)部和外部的環(huán)境進(jìn)行的分析研究可以看出，市場經(jīng)濟(jì)的困難性，世界貨幣和本企業(yè)的對外貿(mào)易結(jié)算等運(yùn)用資金的形式在不斷的發(fā)生巨大的變化，經(jīng)營的成本和匯兌成本、材料的成本等都在不斷的上升，利潤的空間在不斷的縮小。在這種情況下，合理的利用資金，合理的資金集中管控的方式，有利于企業(yè)增強(qiáng)持續(xù)的競爭力，對經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)可以不斷的合理預(yù)防和監(jiān)控。

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財(cái)務(wù)集中管控方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：國有集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管控；體制；模式

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-0-02

一般來說，國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的最終目的在于在集團(tuán)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)經(jīng)管活動穩(wěn)定有效運(yùn)行的基礎(chǔ)之上實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益的最大化。其中，集團(tuán)公司資源的最優(yōu)化配置是我們特別需要關(guān)注的問題之一。集團(tuán)公司作為各個(gè)子公司經(jīng)營管理目標(biāo)的統(tǒng)一化體現(xiàn)，應(yīng)在財(cái)務(wù)管控中尋求到一種能夠充分體現(xiàn)子公司經(jīng)營管理目標(biāo)的行為模式，進(jìn)而由上至下的貫徹落實(shí)集團(tuán)公司所制定的各項(xiàng)戰(zhàn)略方針。這對于國有集團(tuán)公司而言同樣如此。那么，當(dāng)前國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控工作存在何種問題？國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建應(yīng)采取各種措施？筆者現(xiàn)結(jié)合實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)，就這些問題談?wù)勛约旱目捶ㄅc體會。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控類型的理論分析

大量的實(shí)踐研究結(jié)果向我們證實(shí)了：集團(tuán)公司過分的集權(quán)與過分的散權(quán)都很可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)面臨經(jīng)營管理的巨大風(fēng)險(xiǎn)。一方面，集團(tuán)公司過分的集權(quán)會使得整個(gè)公司財(cái)務(wù)管控方式無法適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需求；另一方面，集團(tuán)公司過分的散權(quán)會使得集團(tuán)公司經(jīng)營管理無法集中，公司所制定的各種經(jīng)營管理決策也不具備相應(yīng)的強(qiáng)制性與約束性。據(jù)此，如何對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控加以分類與制定已成為當(dāng)前相關(guān)工作人員最亟待解決的問題之一。可以說，“集團(tuán)公司”是當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展背景下企業(yè)經(jīng)營管理制度“兩權(quán)分離”的必然發(fā)展方向，是新時(shí)期國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的支柱與命脈。這一發(fā)展特性使得新時(shí)期集團(tuán)公司具備了包括多角度經(jīng)營、多聯(lián)系經(jīng)營、多層次經(jīng)營、多極化經(jīng)營、多功能經(jīng)營以及多地區(qū)經(jīng)營在內(nèi)的六大財(cái)務(wù)特性。我們需要明確一點(diǎn)：集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控并非一蹴而就的，它更多的傾向于一種長期且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)在這一過程中發(fā)揮著極為關(guān)鍵的作用。一般來說，按照集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的差異性表現(xiàn)形式，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控類型大致可以劃分為集中性、分散性以及集中分散交融型在內(nèi)的三大類型。具體而言，集團(tuán)公司這幾種財(cái)務(wù)管控體制的特點(diǎn)與基本流程可以歸納為以下幾個(gè)方面。

(一)財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制

集團(tuán)公司這種財(cái)務(wù)管理體制最大的特點(diǎn)在于財(cái)務(wù)管理層次比較簡單，財(cái)務(wù)管理對象的跨度比較大，其中集團(tuán)母公司肩負(fù)著各種管理決策的制定任務(wù)，子公司需要在財(cái)務(wù)管理中完全服從母公司的各項(xiàng)行為決策，這也就意味著整個(gè)集團(tuán)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動均能夠在集權(quán)體制的作用下得到全方位的統(tǒng)一，高度的財(cái)務(wù)管理集權(quán)能夠使整個(gè)集團(tuán)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)資源得到最大限度的優(yōu)化整合，這對于集團(tuán)公司整體經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而言也是尤為關(guān)鍵的。財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制在美國IBM集團(tuán)公司中得到了充分的應(yīng)用與體現(xiàn)。筆者認(rèn)為：為確保全球一體化背景下“隨需應(yīng)變式”企業(yè)戰(zhàn)略方針的高效實(shí)施，集團(tuán)公司下屬各個(gè)業(yè)務(wù)單元的區(qū)劃與執(zhí)行都需要在總部相應(yīng)的指揮與規(guī)劃下進(jìn)行實(shí)施。集團(tuán)公司總部與事業(yè)部分之間的權(quán)責(zé)在財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制的作用下得到了極為明確的界定。一般來說，集團(tuán)公司總部需要負(fù)責(zé)各種財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定，而集團(tuán)公司事業(yè)部則需要肩負(fù)起各種財(cái)務(wù)管理計(jì)劃的執(zhí)行與實(shí)施任務(wù)。可以說，在財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制作用下，集團(tuán)公司下屬各子公司、各部門之間存在一種相互促進(jìn)、相互推動的合作關(guān)系。

(二)財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制

財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制最大的特點(diǎn)在于集團(tuán)公司下屬各個(gè)子公司之間能夠始終保持一種和諧競爭的推動關(guān)系。在財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制背景下，母公司傾向于給予子公司極為優(yōu)越的經(jīng)濟(jì)利益分配，子公司能夠在高度積極的競爭精神下參與到各項(xiàng)經(jīng)營行為活動當(dāng)中，母公司關(guān)于各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動的決策壓力也能夠得到有效的緩解。特別值得一提的是：財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制下集團(tuán)母公司對子公司的約束能力并不強(qiáng)，子公司高度自主的經(jīng)營管理權(quán)利會促使各個(gè)子公司以短期經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)為目的，并非看重由母公司所制定的整體發(fā)展戰(zhàn)略。很顯然，這并不利于集團(tuán)公司在劇烈市場競爭背景下的長遠(yuǎn)性發(fā)展。這也正是我們在財(cái)務(wù)管理分權(quán)式集團(tuán)公司建設(shè)發(fā)展中需要妥善處理的問題之一。

(三)財(cái)務(wù)管理集權(quán)分權(quán)融合體制

正如上文所說，過分集中的財(cái)務(wù)管理體制會使整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)行無法順應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展體制的靈活性需求，而過分分散的財(cái)務(wù)管理體制又會使得整個(gè)集團(tuán)公司在模糊性經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的追求下對整個(gè)集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益造成損害。而財(cái)務(wù)管理集權(quán)分權(quán)融合體制無疑恰當(dāng)?shù)慕鉀Q了這一矛盾。可以說，集權(quán)分權(quán)相融合的財(cái)務(wù)管理體制既能夠充分發(fā)揮出集團(tuán)子公司在財(cái)務(wù)管理活動中的積極性與創(chuàng)造性，同時(shí)也能夠有效降低集團(tuán)公司在市場競爭中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)性問題，兼顧資金流動與資金應(yīng)用，是我們應(yīng)當(dāng)加以深入研究的財(cái)務(wù)管控體制之一。

二、國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控常見問題分析

就我國而言，大部分國有集團(tuán)公司在經(jīng)營管理模式中延續(xù)了傳統(tǒng)意義上較為單一的計(jì)劃式經(jīng)營管理模式，這種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形勢的經(jīng)驗(yàn)管理模式使得國有集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理與控制工作中呈現(xiàn)出了較為濃厚的行政管理特性。我們需要清醒的認(rèn)識到一點(diǎn)：這種行政管理式的財(cái)務(wù)管控工作雖然在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期一定程度上的推動了國有集團(tuán)公司市場地位的提升，但其在社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的新階段卻凸顯出諸多的問題與缺陷，單一式的財(cái)務(wù)管控已成為了國有集團(tuán)公司最突出的限制因素。這種限制不僅表現(xiàn)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理理念的落后性方面，更體現(xiàn)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方式的落后性方面。具體而言，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控存在的問題與缺陷可以概括為以下幾個(gè)方面。

(一)國有集團(tuán)公司對于預(yù)算管理的認(rèn)識不夠深入，預(yù)算工作僅僅局限與財(cái)務(wù)管理表面

在社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的新階段，我國大部分國有集團(tuán)公司經(jīng)營管理制度的構(gòu)建還不夠完善，全面預(yù)算管理的踐行存在一定的阻礙。特別值得注意的是：當(dāng)前大部分國有集團(tuán)公司在組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營管理制度等方面均不夠完善，薪酬激勵(lì)制度也無法落實(shí)到實(shí)處。

(二)國有集團(tuán)公司資金管理比較松散，資金的集中化程度比較低

首先，國有集團(tuán)總公司無法建立起對下屬公司資金存量及其運(yùn)行狀態(tài)的宏觀認(rèn)識，子公司各項(xiàng)經(jīng)營管理活動所涉及到的資金收支行為無法得到高效的控制；其次，從資金的存儲角度來說，當(dāng)前國有集團(tuán)總公司雖然擁有大量的資金資產(chǎn)，但這些資金資產(chǎn)的集中程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，同一功能分區(qū)的集團(tuán)資金無法集中到一個(gè)或幾個(gè)銀行賬戶當(dāng)中，資金的管理工作無法深入國有集團(tuán)公司發(fā)展的方方面面；再次，當(dāng)前相關(guān)政府部門對于國有集團(tuán)公司經(jīng)營或建設(shè)用資金的貸款流程較為復(fù)雜與嚴(yán)格，國有集團(tuán)公司所持有資金資產(chǎn)的流動性比較差，經(jīng)營建設(shè)往往會受到流動資金的諸多限制；最后，國有集團(tuán)公司缺乏一個(gè)統(tǒng)一的信息化平臺，國有集團(tuán)公司在各項(xiàng)經(jīng)營管理活動中所涉及到的資金資產(chǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一的傳輸與溝通平臺，集團(tuán)公司管理決策者無法對其財(cái)務(wù)、資金狀態(tài)建立起全面、真實(shí)的認(rèn)識，進(jìn)而使得國有集團(tuán)公司所制定的各項(xiàng)經(jīng)營管理戰(zhàn)略方針實(shí)施受阻。

(三)國有集團(tuán)公司監(jiān)控力度不夠，監(jiān)控效率與質(zhì)量無法適應(yīng)整個(gè)國有集團(tuán)公司的建設(shè)與發(fā)展

法人治理結(jié)構(gòu)的缺失一直以來都是國有集團(tuán)公司的一項(xiàng)弊端，董事長與總經(jīng)理之間的工作關(guān)系不夠明確。不僅如此，一些國有集團(tuán)公司還存在董事會、監(jiān)事會形同虛設(shè)的問題。法人治理結(jié)構(gòu)方面的問題最終會反映到國有集團(tuán)公司經(jīng)營決策、執(zhí)行決策以及監(jiān)督?jīng)Q策的制定當(dāng)中，對整個(gè)國有集團(tuán)公司的監(jiān)控工作帶來不利影響。與此同時(shí)，國有集團(tuán)公司中的母公司與子公司之間始終無法構(gòu)建起一種相對有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控作業(yè)力度尤為薄弱，內(nèi)部會計(jì)監(jiān)督與內(nèi)部審計(jì)作業(yè)無法得到全面的貫徹落實(shí)，監(jiān)控效率與監(jiān)控質(zhì)量難以與國有集團(tuán)公司的建設(shè)發(fā)展需求相匹配。

(四)國有集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作沒有得到全面且深入的落實(shí)

當(dāng)前大部分國有集團(tuán)公司對于風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系的構(gòu)建工作還不夠重視，應(yīng)當(dāng)配備的專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及控制部門也未在國有集團(tuán)公司中得以踐行，即時(shí)成立有相關(guān)機(jī)構(gòu)部門也形同虛設(shè)，各種風(fēng)險(xiǎn)管理意識、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系、風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)的缺失最終導(dǎo)致了整個(gè)國有集團(tuán)公司在市場經(jīng)濟(jì)競爭中存在諸多的風(fēng)險(xiǎn)可能，嚴(yán)重感應(yīng)著企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理行為活動的執(zhí)行。

三、國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的強(qiáng)化措施分析

針對上文有關(guān)國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控工作在社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展新階段存在的問題與缺陷分析，筆者認(rèn)為要想構(gòu)建一種合理且高效的國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式，關(guān)鍵在于妥善解決國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控與集團(tuán)公司資金資產(chǎn)、與預(yù)算管理以及與財(cái)務(wù)監(jiān)控之間的關(guān)系。總之，高質(zhì)量的國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式需要著眼于尋求這幾者之間的一種穩(wěn)定、健全運(yùn)行方式。那么，我們在構(gòu)建國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的過程中應(yīng)當(dāng)各種措施與手段來推動國有集團(tuán)公司的運(yùn)行呢？筆者現(xiàn)從以下幾個(gè)方面對這一問題進(jìn)行詳細(xì)分析與說明。

(一)資金管理方面

筆者認(rèn)為國有集團(tuán)公司需要依照下屬子公司經(jīng)營管理的功能分區(qū)進(jìn)行差異性的權(quán)屬管理。國有集團(tuán)母公司需要充分發(fā)揮其對下屬子公司的財(cái)務(wù)調(diào)控能力，在充分激發(fā)與調(diào)動國有集團(tuán)子公司在各類型經(jīng)營活動中的創(chuàng)造性與積極性的同時(shí)合理的規(guī)避整個(gè)國有集團(tuán)公司的市場競爭參與風(fēng)險(xiǎn)。首先，國有集團(tuán)公司在資金管理方面應(yīng)做到集中化管理。在資金管理過程中明確國有集團(tuán)公司資金資產(chǎn)的核心地位。在當(dāng)前高端科學(xué)技術(shù)的支持下加大國有集團(tuán)公司資金管理的信息化、集成化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展進(jìn)程。筆者認(rèn)為，集中化的國有集團(tuán)公司資金管理能夠有效整合公司內(nèi)部各類型資金資產(chǎn)的配置結(jié)構(gòu)，為集團(tuán)公司各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造有利環(huán)境；其次，國有集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理方面應(yīng)做到分權(quán)化管理。國有集團(tuán)公司下屬各單位機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人需要直接交由集團(tuán)財(cái)務(wù)總部委派，并輔以資金投入效果的保障機(jī)制，在確保國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理獨(dú)立性的董事，充分發(fā)揮其財(cái)務(wù)監(jiān)督及管理職能。

(二)預(yù)算管理方面

國有集團(tuán)公司在法人治理結(jié)構(gòu)方面存在的問題要求我們在預(yù)算管理方面狠下功夫。業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及投資籌資預(yù)算是當(dāng)前國有集團(tuán)公司預(yù)算管理的三大基本構(gòu)成元素。預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)充分遵循國有集團(tuán)公司的法人結(jié)構(gòu)特性，推行自上而下與自下而上相融合的編制方式。簡單來說，國有集團(tuán)公司總部需要根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展實(shí)際，制定出合理財(cái)務(wù)管控目標(biāo)和部門分目標(biāo)，以此作為整個(gè)國有集團(tuán)公司預(yù)算方案的編制依據(jù)。預(yù)算委員會匯總各部門預(yù)算草案并編制總體預(yù)算方案，總體預(yù)算方案經(jīng)由各部門一致通過與總經(jīng)理審批后，最終成為國有集團(tuán)公司本年度的正式預(yù)算方案。

(三)財(cái)務(wù)監(jiān)控方面

筆者認(rèn)為，大部分國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中監(jiān)控體系存在的漏洞仍比較多，這需要國有集團(tuán)財(cái)務(wù)公司加大更多的人力物力投入。一方面，國有集團(tuán)公司需要加大公司的各項(xiàng)制度建設(shè)力度；另一方面則需要進(jìn)一步完善包括授權(quán)控制工作、內(nèi)部審計(jì)控制工作以及全面預(yù)算管理工作再被的財(cái)務(wù)集中監(jiān)控工作。

四、結(jié)束語

總而言之，如果將整個(gè)國有集團(tuán)公司視作一個(gè)城市的話，國有集團(tuán)公司所擁有的資金資產(chǎn)就好比這座城市的交通道路，整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控體系就好比這座城市的交通運(yùn)輸調(diào)度中心。國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)能夠確保公司各項(xiàng)資產(chǎn)資金的高效應(yīng)用，集團(tuán)公司所制定的各項(xiàng)經(jīng)營管理計(jì)劃才能夠在一個(gè)健全穩(wěn)定環(huán)境中得以運(yùn)行。本文對國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式所涉及到的若干問題做出了簡要分析與說明，希望能夠?yàn)榻窈笙嚓P(guān)研究與實(shí)踐工作的開展提供一定的參考與幫助。

參考文獻(xiàn)：

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財(cái)務(wù)集中管控方案范文第3篇

根據(jù)財(cái)權(quán)的集中程度不同，可以將企業(yè)的財(cái)務(wù)管理分為“集權(quán)型”、“分權(quán)型”和“混合型”三種模式。

（一）集權(quán)型

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的大部分經(jīng)營和財(cái)務(wù)問題并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，各子、分公司要嚴(yán)格執(zhí)行母公司所做出的各種財(cái)務(wù)決策。主要適用于業(yè)務(wù)高度關(guān)聯(lián)的企業(yè)集團(tuán)，母公司與成員單位之間、各成員單位之間業(yè)務(wù)協(xié)同性較強(qiáng)時(shí)，集權(quán)模式能夠充分發(fā)揮總部的協(xié)調(diào)功能，促進(jìn)財(cái)務(wù)決策制定和執(zhí)行的效率性，提高集團(tuán)的整體效益。

（二）分權(quán)型

分權(quán)型模式是指母公司負(fù)責(zé)（分）子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策或?qū)徟ǚ郑┳庸緞t負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策與管理。主要適用于子公司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低、協(xié)同效益相對較差。

（三）混合型財(cái)務(wù)管理模式

混合型介于集權(quán)型和分權(quán)型之間，適用于多元化混合經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)，是一種較靈活的財(cái)務(wù)管理模式，是在集權(quán)和分權(quán)之間的一種綜合性平衡。混合模式既能夠擺脫集權(quán)模式的不足，又能克服分權(quán)模式的多種缺陷。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)

（一）財(cái)務(wù)權(quán)力分配、財(cái)務(wù)控制難度大

財(cái)務(wù)權(quán)力的分配主要難度在于集權(quán)管理和分權(quán)管理的選擇。在企業(yè)集團(tuán)的高層，強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)決策權(quán)的統(tǒng)一和集中；而下屬分（子）公司則會根據(jù)自己所處的市場環(huán)境和經(jīng)營管理情況要求財(cái)務(wù)自主權(quán)，實(shí)行分散性財(cái)務(wù)管理模式。企業(yè)集團(tuán)在確定方案上會出現(xiàn)兩難局面，這樣就增加了財(cái)務(wù)權(quán)力分配的難度。

（二）財(cái)務(wù)信息收集困難、財(cái)務(wù)管理內(nèi)容復(fù)雜

企業(yè)集團(tuán)與一般中小公司相比，規(guī)模更大，有眾多的分（子）公司，各級下屬單位都有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，企業(yè)集團(tuán)由于下屬各單位財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不一，財(cái)務(wù)核算水平參差不齊，不同業(yè)務(wù)管理口徑不一致，財(cái)務(wù)信息資料的準(zhǔn)確性、及時(shí)性及完整性方面難以保持一致，集團(tuán)管理層得到一些真實(shí)財(cái)務(wù)信息的難度比較大。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的主要問題

（一）財(cái)權(quán)分配方面

企業(yè)集團(tuán)沒有把財(cái)務(wù)決策權(quán)力適當(dāng)分配。對企業(yè)來說，既不能把每項(xiàng)決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部，也不能把所有的權(quán)力都下放給分（子）公司。要根據(jù)重要性對決策權(quán)予以區(qū)分，區(qū)分清楚了才能避免集權(quán)過度或是分權(quán)過度。

（二）財(cái)務(wù)管控方面存在的問題

1.事后控制為重，前期預(yù)算和中期控制缺失。

企業(yè)集團(tuán)對財(cái)務(wù)的控制主要集中在事后控制，缺乏前期預(yù)算和中期控制。大部分企業(yè)集團(tuán)只重視制定目標(biāo)，如全年的銷售收入、成本、利潤等幾個(gè)大目標(biāo)，不關(guān)注決策的細(xì)化和具體化，也不制訂月、季度財(cái)務(wù)預(yù)算。由于缺乏前期詳盡的預(yù)算，因此在進(jìn)行中期控制時(shí)沒有科學(xué)的比對依據(jù)，造成企業(yè)集團(tuán)對于下屬分（子）對決策的執(zhí)行過程缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)控。

2.財(cái)務(wù)管理控制力差，融資渠道有限，資金利用效率低。

我國的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主要采取資金結(jié)算中心模式，極小部分企業(yè)采用財(cái)務(wù)公司模式。在內(nèi)部資金結(jié)算中心模式下，集團(tuán)總部、各專業(yè)化公司及所屬二級單位，構(gòu)成了貨幣資金三級管理體系，實(shí)行分級管理。在三級資金管理體系下，貨幣資金的結(jié)算程序采取逐級審報(bào)、逐級審批，程序繁瑣，效率低下。

（三）財(cái)務(wù)監(jiān)管中的主要問題

1.母公司與集團(tuán)成員單位之間缺乏貫通的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制。

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)督往往是各自為政，母公司與集團(tuán)成員單位之間缺乏貫通的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制。由于集團(tuán)成員單位在經(jīng)營投資決策和財(cái)務(wù)調(diào)度上擁有相對獨(dú)立的權(quán)力，因此在經(jīng)營過程中不會主動與母公司進(jìn)行溝通和配合，很容易偏離母公司的總體規(guī)定，同時(shí)由于內(nèi)部審計(jì)和內(nèi)部會計(jì)監(jiān)督不力等原因，造成母公司對成員單位的財(cái)務(wù)監(jiān)督失控。

2.內(nèi)部審計(jì)在集團(tuán)中的獨(dú)立性差且審計(jì)層次較低

當(dāng)前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)審部門和工作人員的經(jīng)濟(jì)利益基本受制于企業(yè)，審計(jì)人員受利益和人際關(guān)系的影響，不能客觀獨(dú)立履行其監(jiān)督審查職能，內(nèi)審多關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)層的意志，因此內(nèi)審部門也就失去了其應(yīng)有的獨(dú)立性和專業(yè)性；目前內(nèi)部審計(jì)仍停留在財(cái)務(wù)審計(jì)層次，業(yè)務(wù)審計(jì)和管理審計(jì)涉及不多。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化對策

（一）財(cái)務(wù)權(quán)力分配的優(yōu)化

當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)適宜采用集權(quán)化的財(cái)務(wù)管理模式。發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)一般采用集中控制財(cái)務(wù)決策權(quán)，這是因?yàn)榘l(fā)展初期的企業(yè)規(guī)模較小，管理層級少，企業(yè)高層需要通過集權(quán)型財(cái)務(wù)管理來實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目的。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展越來越快，規(guī)模變大，企業(yè)高層的管理能力越來越成熟，下屬分（子）公司具有嫻熟的管理能力，并能認(rèn)同高層的理念時(shí)才適宜采用分權(quán)型和混合型財(cái)務(wù)管理模式。

（二）財(cái)務(wù)管控方面的優(yōu)化

1.加強(qiáng)預(yù)算管控的優(yōu)化

企業(yè)集團(tuán)董事會應(yīng)設(shè)專門的預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)預(yù)算的編、審、實(shí)施和調(diào)整；在預(yù)算編制時(shí)，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，先由企業(yè)集團(tuán)根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略提出產(chǎn)、銷、成本、利潤等目標(biāo)，自上而下分解給下面的分（子）公司，下屬各公司根據(jù)自身情況編制預(yù)算草案，再自下而上反饋到公司預(yù)算管理部門，由其審核通過。預(yù)算的全面編制要各個(gè)部門參與，不能只是財(cái)務(wù)部門或者生產(chǎn)企劃部門的事，所有員工都應(yīng)該參與到其中。預(yù)算一旦通過就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，不得隨意調(diào)整。

2.建立財(cái)務(wù)公司，拓展融資渠道，提高企業(yè)集團(tuán)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

企業(yè)集團(tuán)資金管理的優(yōu)化，筆者認(rèn)為應(yīng)該從成立財(cái)務(wù)公司入手。大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位之間在資金使用上一般都存在時(shí)間差，容易造成內(nèi)部資金分布不均，通過財(cái)務(wù)公司統(tǒng)籌管理內(nèi)部資金市場，可以降低交易成本，解決企業(yè)部分資金需求。財(cái)務(wù)公司還可以運(yùn)用銀團(tuán)貸款、信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、票據(jù)再貼現(xiàn)、發(fā)行債券、提供擔(dān)保、同業(yè)拆借等多種方式為集團(tuán)融資。

（三）財(cái)務(wù)監(jiān)管的優(yōu)化

1.監(jiān)管財(cái)務(wù)運(yùn)行的全過程。

企業(yè)集團(tuán)和分（子）公司擁有一定的自主權(quán)和相對的獨(dú)立性，能夠根據(jù)市場運(yùn)行的實(shí)際情況進(jìn)行自主經(jīng)營，企業(yè)集團(tuán)對分（子）公司實(shí)施監(jiān)管可通過前期計(jì)劃預(yù)算來實(shí)現(xiàn)。如果分（子）公司沒有前期的預(yù)算管理，中期控制再很薄弱，那么事后控制就成了空談，使整個(gè)財(cái)務(wù)監(jiān)管不具備有效性。因此，一定要加強(qiáng)前期預(yù)算，中期控制，使各項(xiàng)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動合理有效的運(yùn)行。

2.加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)

（1）確保內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性

為保證審計(jì)部門的獨(dú)立性，董事會領(lǐng)導(dǎo)下的專門審計(jì)部門才是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)管的合理設(shè)置。

（2）提高內(nèi)部審計(jì)層次

企業(yè)集團(tuán)的管理復(fù)雜度對內(nèi)部審計(jì)提出了更高層次的要求。因此在實(shí)踐中要配備更高層次、更多領(lǐng)域的審計(jì)人員，來提高經(jīng)營管理水平，健立約束機(jī)制，增加經(jīng)濟(jì)效益，樹立企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的新形象，促進(jìn)內(nèi)部審計(jì)工作由財(cái)務(wù)審計(jì)向業(yè)務(wù)及管理審計(jì)發(fā)展。

財(cái)務(wù)集中管控方案范文第4篇

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)企業(yè)；子公司；財(cái)務(wù)管控

1.集團(tuán)企業(yè)對子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的重要性

首先，集團(tuán)企業(yè)是由各子公司所組成的，各子公司具有一定的獨(dú)立性，財(cái)務(wù)管理活動目標(biāo)有所差別，集團(tuán)母公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控可以協(xié)調(diào)子公司的財(cái)務(wù)管理活動使子公司與整個(gè)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)保持一致，在戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營決策、財(cái)務(wù)管理等方面實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益，從而提升整體效益與效率；其次，集團(tuán)企業(yè)所涉及的領(lǐng)域較廣，子公司始終是具體財(cái)務(wù)管理活動的實(shí)施者，而且往往存在扭曲會計(jì)信息的風(fēng)險(xiǎn)，容易對集團(tuán)的經(jīng)營決策產(chǎn)生不利影響，集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控有利于搜集完善的財(cái)務(wù)信息，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息透明和高效；最后，子公司擁有獨(dú)立的法人，可獨(dú)立開展貸款、融資、抵押、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)活動，一旦失去償還能力時(shí)，賬務(wù)終將轉(zhuǎn)嫁到集團(tuán)企業(yè)，因此，集團(tuán)企業(yè)必須實(shí)施嚴(yán)格的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管，防范各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以保障集團(tuán)型企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。

2.集團(tuán)企業(yè)管控子公司財(cái)務(wù)時(shí)存在的實(shí)際問題

集團(tuán)企業(yè)是由多個(gè)企業(yè)聯(lián)合組成的功能多樣的一種經(jīng)營聯(lián)合體，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜，所以對子公司的財(cái)務(wù)管控常常存在很多問題：①財(cái)務(wù)管理制度有待完善。集團(tuán)企業(yè)大部分跨領(lǐng)域跨行業(yè)經(jīng)營，具體管理模式存在很大的差別，很多集團(tuán)企業(yè)對子公司缺少統(tǒng)一性宏觀目標(biāo)的指導(dǎo)，對具體的財(cái)務(wù)制度沒有設(shè)定指導(dǎo)性目標(biāo)。②預(yù)算管理制度不夠健全。一些集團(tuán)企業(yè)缺乏嚴(yán)格、統(tǒng)一、科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，預(yù)算指標(biāo)不合理，資金支付隨意性大，使用混亂，執(zhí)行過程中缺少硬性約束。③財(cái)務(wù)管理信息脫節(jié)。有些集團(tuán)公司僅了解子公司的整體財(cái)政情況，難以全面、及時(shí)掌握子公司的財(cái)務(wù)狀況，財(cái)務(wù)人員之間缺少交流，業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)僅限于報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表。④財(cái)務(wù)監(jiān)督控制不到位。集團(tuán)型企業(yè)規(guī)模宏大，內(nèi)部機(jī)構(gòu)復(fù)雜，但財(cái)務(wù)監(jiān)督意識不強(qiáng)，尚未建立一套有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，一旦子公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化則無法及時(shí)作出反應(yīng)。

3.集團(tuán)企業(yè)對子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的有效路徑

3.1完善財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派

經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)對企業(yè)發(fā)展提出了新命題，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員之間利益關(guān)系，確立財(cái)務(wù)控制的整體性目標(biāo)，構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體系，包括預(yù)算管理制度、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部審計(jì)制度、風(fēng)險(xiǎn)管理制度等，將先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念融入到整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理過程中，以規(guī)范子公司的賬務(wù)處理和財(cái)務(wù)管理工作。對此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，采取集權(quán)制、分權(quán)制、相融制等財(cái)務(wù)控制模式，完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)自身的戰(zhàn)略管控能力，達(dá)到“集中管理、授權(quán)經(jīng)營”的目的，使集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措以及集團(tuán)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)都能通過科學(xué)方式實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是國際上通用的財(cái)務(wù)監(jiān)控方法，可以很好地維護(hù)集團(tuán)企業(yè)的利益，集團(tuán)企業(yè)可實(shí)施委派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，以充分掌控子公司的日常財(cái)務(wù)活動，促進(jìn)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理。

3.2推行全面預(yù)算管理，實(shí)行資金集中管理

科學(xué)的預(yù)算管理有利于總體規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營，統(tǒng)籌安排資金，提升資金的合理化利用水平。基于此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮預(yù)算編制的作用，采用全面預(yù)算管理模式，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)，考慮實(shí)際運(yùn)營狀況，編制年度預(yù)算方案，設(shè)立科學(xué)合理的預(yù)算指標(biāo)，對收支進(jìn)行整體的統(tǒng)籌和管理。同時(shí)加強(qiáng)績效考核管理，定期檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，對各子公司實(shí)施激勵(lì)和懲罰措施，提高資金利用效率，確保預(yù)算目標(biāo)的全面落實(shí)。資金是企業(yè)的血液，也是企業(yè)管理活動的關(guān)鍵，集團(tuán)型企業(yè)要想加強(qiáng)資金管控，必須實(shí)行資金集中管理，具體來說，集團(tuán)應(yīng)設(shè)置銀行統(tǒng)一賬號，通過收入、支出兩條線，歸集分散的資金，將子公司閑置資金及時(shí)轉(zhuǎn)入集團(tuán)基本賬號，提高資金應(yīng)用協(xié)調(diào)度。與此同時(shí)，結(jié)合子公司資金需求、業(yè)務(wù)量等，統(tǒng)一調(diào)配子公司所需運(yùn)營資金，使資金有效、均衡地流動；而子公司的每一重大資金項(xiàng)目必須經(jīng)過總集團(tuán)部門審核與決策，進(jìn)一步提高集團(tuán)對企業(yè)資金的管控程度，有效監(jiān)管收支行為。

3.3建立信息管理系統(tǒng)，健全內(nèi)部控制制度

建立一體化信息管理平臺有利于推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理，打破“信息孤島”，讓所有子公司的財(cái)務(wù)信息連接成一個(gè)有機(jī)整體，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)共享、在線管理，使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式更加完善。為了更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)可建立ERP信息管理系統(tǒng)，動態(tài)掌握子公司財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況，對子公司資金運(yùn)行情況進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控，有效實(shí)現(xiàn)各種信息數(shù)據(jù)的集成與共享，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理中的問題，然后有針對性地解決。同時(shí)結(jié)合自身性質(zhì)和經(jīng)營實(shí)際，不斷完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，構(gòu)建全方位的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，隨時(shí)監(jiān)控子公司的投資風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)、資金流動性風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注子公司的資金來源是否明確，是否存在不明資金；資金的結(jié)構(gòu)及運(yùn)用是否合理，是否存在負(fù)債比例過高等問題。此外，應(yīng)對內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行層層分解和細(xì)化，把財(cái)務(wù)控制落實(shí)到每一間各子公司，將加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)提升到戰(zhàn)略的高度，在支付程序、資金管理、領(lǐng)導(dǎo)決策監(jiān)督方面切實(shí)有效體現(xiàn)內(nèi)控價(jià)值。

3.4加大審計(jì)監(jiān)督力度，嚴(yán)格落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理

加強(qiáng)內(nèi)外部審計(jì)監(jiān)督，有利于發(fā)現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制中存在的漏洞與問題，降低內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)，從而保障內(nèi)部控制工作的順利實(shí)施。集團(tuán)企業(yè)可結(jié)合公司治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步完善企業(yè)監(jiān)督體系，形成經(jīng)營管理層、監(jiān)事會、董事會相互制約和相互監(jiān)督的模式，真正做到監(jiān)督、執(zhí)行相分離。應(yīng)建立健全監(jiān)督評價(jià)系統(tǒng)，定期或不定期地對子公司進(jìn)行監(jiān)督管理，對子公司經(jīng)營活動的合法性、合理性，會計(jì)資料的完善性、真實(shí)性以及子公司內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行有效監(jiān)督，嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對投資、籌資等業(yè)務(wù)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控。其次集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的建設(shè)，例如設(shè)立內(nèi)部審計(jì)委員會，并充分保障審計(jì)監(jiān)督的獨(dú)立性、權(quán)威性，明確審計(jì)工作的目標(biāo)，加大審計(jì)監(jiān)督力度，開展專項(xiàng)審計(jì)和年度審核。需注意的是，相關(guān)監(jiān)管部門要合理分工、互通信息，加大檢查力度、擴(kuò)大覆蓋面，確保審計(jì)監(jiān)管常態(tài)化。另外，可定期聘請外部審計(jì)人員，加強(qiáng)對子公司的審計(jì)管理，嚴(yán)格落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理。

財(cái)務(wù)集中管控方案范文第5篇

關(guān)鍵詞：經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管控；投資風(fēng)險(xiǎn)管控；籌資風(fēng)險(xiǎn)管控

隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)也在不斷地發(fā)展和進(jìn)步，然而，企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)也存在著很多的不利因素。企業(yè)在經(jīng)營公司時(shí)，必須采取一定的措施控制風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)順利發(fā)展。構(gòu)建科學(xué)有效的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，是企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)控制方面的必要措施。企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管控體系包括：經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管控、投資風(fēng)險(xiǎn)管控、籌資風(fēng)險(xiǎn)管控，本文將對這三個(gè)部分進(jìn)行具體分析，已達(dá)到構(gòu)建和完善風(fēng)險(xiǎn)管控體系，提高企業(yè)運(yùn)作能力的目的。

一、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的管控

經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)的相關(guān)管理和決策人員在對公司進(jìn)行經(jīng)營管理時(shí)遇到的問題以及出現(xiàn)的失誤，進(jìn)而導(dǎo)致公司在盈利方面發(fā)生變化，使投資者的利益降低的風(fēng)險(xiǎn)，或者有匯率的變動導(dǎo)致企業(yè)預(yù)期收益下降，同時(shí)成本增加。

（一）積極探索組合銷售模式，促進(jìn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級

在經(jīng)濟(jì)社會中，企業(yè)為了適應(yīng)市場的變化以及經(jīng)濟(jì)形勢的轉(zhuǎn)變，應(yīng)對自身的商業(yè)模式進(jìn)行改革和更新，以應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。對于普通的生產(chǎn)企業(yè)，由于自身具有獨(dú)立性和分散性，面對大型客戶時(shí)無法發(fā)揮整體優(yōu)勢。

在對產(chǎn)品銷售的組合模式進(jìn)行探索時(shí)，應(yīng)結(jié)合市場規(guī)律，保證企業(yè)的利益，加強(qiáng)與客戶之間的交流，根據(jù)客戶的要求，設(shè)計(jì)客戶滿意的產(chǎn)品。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展必須具備的能力，在產(chǎn)品研發(fā)上，一定要保證與時(shí)俱進(jìn)，保證產(chǎn)品的升級，提高產(chǎn)品的價(jià)值和使用價(jià)值。在財(cái)務(wù)、物流等多個(gè)方面進(jìn)行審查，保證與任何企業(yè)之間的貿(mào)易條款都在風(fēng)險(xiǎn)控制的范圍之內(nèi)。

（二）完善供應(yīng)鏈以及財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)的相關(guān)制度

降低貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)，在管理制度及管控方式方面應(yīng)著重考慮，對企業(yè)的業(yè)務(wù)加強(qiáng)管理，停止存在風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，從根源處規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。對企業(yè)的管理模式進(jìn)行改革，使業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范統(tǒng)一。加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，對商品嚴(yán)格把關(guān)，選取大型的物流公司合作，集中進(jìn)行管理。對商品的流轉(zhuǎn)進(jìn)行監(jiān)控，避免出現(xiàn)違反公司規(guī)定的行為，降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、投資風(fēng)險(xiǎn)的管控

所謂投資風(fēng)險(xiǎn)，是指不確定未來的投資收益，導(dǎo)致企業(yè)在投資過程中損失一定的收益，甚至對本金造成影響的風(fēng)險(xiǎn)。隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大，必然會做出一定的投資，對資金進(jìn)行更好的運(yùn)用，形成更多的收益。

（一）構(gòu)建有效的投資戰(zhàn)略管理體系

投資戰(zhàn)略作為企業(yè)運(yùn)營的核心，也是企業(yè)對各方面進(jìn)行規(guī)范和管理的參照，因此，合理高效的投資管理體系對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)的相關(guān)管理人員應(yīng)充分掌握企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，根據(jù)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展形勢，對各種因素進(jìn)行分析，最終制定出適合企業(yè)發(fā)展得投資計(jì)劃額方案。

（二）構(gòu)建準(zhǔn)確的預(yù)算管理機(jī)制

企業(yè)進(jìn)行投資，預(yù)算是必不可少的工作之一，在企業(yè)的資金運(yùn)作過程中發(fā)揮著評估、規(guī)劃以及協(xié)調(diào)等作用。預(yù)算管理機(jī)制的完善有助于提高企業(yè)的經(jīng)營水平和盈利能力，拓寬企業(yè)的發(fā)展方向，在進(jìn)行預(yù)算時(shí)，財(cái)會人員要對市場經(jīng)濟(jì)的整體趨勢以及行業(yè)的發(fā)展方向進(jìn)行分析，結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r，對企業(yè)投資的風(fēng)險(xiǎn)值進(jìn)行科學(xué)的評定，為企業(yè)的投資決策提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（三）完善相關(guān)的信息交流機(jī)制

投資信息對企業(yè)來說是影響決策的重要因素，因此，要保證企業(yè)能夠及時(shí)、全面、準(zhǔn)確的獲得相關(guān)信息。企業(yè)應(yīng)根據(jù)相關(guān)的市場動向以及價(jià)格信息，獲得更多與投資相關(guān)的信息，三證企業(yè)對投資對象有最真實(shí)的了解。另外，企業(yè)應(yīng)拓寬信息渠道，保證企業(yè)內(nèi)部以及外部的信息溝通，使企業(yè)盡可能多的獲取信息。

三、籌資風(fēng)險(xiǎn)的管控

籌資風(fēng)險(xiǎn)也被稱作財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)對借入資金無法償還的可能以及對于企業(yè)利潤的可變性。企業(yè)的發(fā)展需要大量的資金，資金融通是企業(yè)籌措資金的一種重要方式。

（一）提高企業(yè)對籌資風(fēng)險(xiǎn)的意識，提高企業(yè)對籌資風(fēng)險(xiǎn)的控制能力

大多數(shù)企業(yè)均自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，在獲得高利益的同時(shí)也會面臨更高的風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)在籌資時(shí)，應(yīng)著重考慮相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行籌資時(shí)要對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估。對多方面的因素進(jìn)行考慮，最終得出合理的投資決策。在籌資風(fēng)險(xiǎn)控制方面，財(cái)務(wù)人員應(yīng)加強(qiáng)對資金的管理，使資金合理有計(jì)劃的應(yīng)用于各種財(cái)務(wù)活動。

（二）對資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，避免企業(yè)負(fù)債經(jīng)營

企業(yè)應(yīng)具有一定的運(yùn)作資金，若處于負(fù)債的狀態(tài)，對外界的依賴過重，會降低企業(yè)的盈利能力。因此，企業(yè)應(yīng)對資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃，保證自有資金與負(fù)債在一定可以接受的范圍內(nèi)，根據(jù)相應(yīng)的企業(yè)狀況進(jìn)行改變和調(diào)整。企業(yè)在籌集資金時(shí)，應(yīng)選擇正確的籌資方式，既保證企業(yè)能夠取得足夠的資金支持，也能降低相應(yīng)的籌資風(fēng)險(xiǎn)。

（三）對籌資渠道進(jìn)行合理的選擇

企業(yè)的發(fā)展階段不同，對資金量的要求也不同，選擇合理的籌資渠道，是保證資金安全可靠的基礎(chǔ)。在企業(yè)的發(fā)展初期，本身經(jīng)營不穩(wěn)定，加上信用低，可以采取短期貸款、技術(shù)創(chuàng)新基金以及政府財(cái)政資助等方式。待企業(yè)發(fā)展成熟、運(yùn)作穩(wěn)定之后，可以選擇上市籌資、銀行貸款等方式。

四、結(jié)語

綜上所述，不同的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)采取不同的措施，對相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行一定的了解和認(rèn)識后，要對企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行實(shí)時(shí)分析，保證企業(yè)的安全穩(wěn)定，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在構(gòu)建和完善企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管控方面，應(yīng)結(jié)合經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、籌資風(fēng)險(xiǎn)三方面的風(fēng)險(xiǎn)特征，通過實(shí)際的預(yù)測和評估，做好防制措施，降低企業(yè)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的可能，維護(hù)企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳輝，周璐.企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理的策略[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計(jì)，2013.