民營醫院發展建議

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇民營醫院發展建議范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

民營醫院發展建議范文第1篇

【摘要】筆者自身在民營醫院從事管理工作，以如何在新形勢下民營醫院建設的規范管理，結合醫院管理工作實際，提出若干拙見及設想。

【關鍵詞】規范管理 醫院建設 醫療質量 發展趨勢

【Abstract】the author''s own work in management in private hospitals in the new situation, how to private hospital construction standard management, based on the experience of hospital management, puts forward some suggestions and ideas.

【Key words】Standard management Hospital constructionMedical quality Development trend

隨著我國市場經濟體制的不斷完善和發展，國家鼓勵民間資本、社會力量多頭辦醫，民營醫院如雨后春筍遍及城鄉。對緩解國家財政壓力，緩解“就醫難”的現狀起到了積極作用。規范管理對民營醫院在日趨激烈的市場競爭中走出特色之路有著重要意義。

1 規范管理，完善規章制度

所謂規范管理，就是按照客觀規律，對醫院的各項經營活動實行計劃、組織、指揮、協調與控制，使醫療過程中的各個環節能夠相互銜接、密切配合;使人力、財力、物力等資源得到合理配置，從而促進醫院的各項任務與目標圓滿實現［1］。根據醫院年度工作思路，從制訂計劃著手，并針對計劃內容進行層層分解落實，明確督辦科室、責任科室、責任人、完成時限等。制訂周例會制度，對工作思路和實際情況不相符的制度及時修改和完善，通過實行各項管理制度，增強全院職工的服務意識、競爭意識，從而將醫院管理納入標準化、制度化、程序化的規范運作之中。

2 強化科學管理意識，建立醫療質量管理體系

根據衛生部關于《醫療質量控制中心管理辦法（試行）》的通知,成立醫療質量管理委員會,制定一系列醫療質量考核標準，每月對各部門、各科室、各環節展開質量檢查。臨床科室以醫療文書書寫、核心制度執行、操作常規落實、醫療缺陷控制和患者滿意度為重點;醫技科室以各項檢查登記、檢查報告單書寫、臨床滿意度調查為重點;護理部以基礎護理、護理文件書寫、消毒隔離、優質護理為重點。把醫療質量、醫療技術、醫療服務相結合，不斷優化組織、技術、隊伍結構，實現持續發展。

2.1 重視門、急診工作。門、急診是醫院對外服務的窗口，為提高醫療質量，醫院可安排高年資醫師坐診，嚴格執行首診負責制。職能科室每周對門診日志、處方質量進行督查。醫院應成立突發事件應急領導小組，制定各類應急預案，并通過反復培訓，提高搶救成功率。

2.2 加強病房醫療質量的管理。院長堅持每天查房，總結上周工作，布置本周工作，對醫療質量、醫療安全存在的問題及時提出整改并落實，協調科室之間的矛盾，使醫療過程中的各個環節實現相互銜接、密切配合。落實三級醫師查房制度、病人回訪制度、急危重病人搶救制度、疑難病例討論制度。病歷是評價醫療質量的重要依據，也是醫療糾紛時醫患雙方舉證的重要材料。應對出院病歷嚴格篩查，合格后方能歸檔，篩查有缺陷的病歷及時通知責任人修改完善后再歸檔，保證甲級病歷達98%以上。

2.3 加強輔助科室質量控制。職能科室定期對醫技科室工作流程、操作規程、報告質量、室間質控、病人隨訪制度進行檢查，對醫療儀器消毒、保養、維護進行抽查。

3 建立優秀人才隊伍，健全專科建設

3．1 營造獨特文化理念，增強員工凝聚力。文化建設是醫院深化管理、樹立品牌、加速發展的重要部分之一。民營醫院要想長久經營，良好發展，必須要營造屬于自己的、獨特的醫院文化理念。即：堅持以人為本，以誠信經營為宗旨，以優質服務為基礎，以高效低耗為目標，加強醫院文化建設，把樹立品牌效應與促進醫院整體發展相結合，充分利用優質醫療水平與先進的醫療設備，在構建和諧醫患關系、減少醫療糾紛發生等方面走出一條自己的路。

3．2 民營醫院的人才隊伍建設依靠自己培養。人才是醫療質量管理的基礎，要提高醫療質量，首先要提高人才素質。醫院應定期邀請全國知名專家來院指導、處理醫學難題，并對全院醫生強化培訓。同時，還應組織醫生參加國家級學術會議，通過人才培訓，培養出一批年富力強的知名專家和學科帶頭人，從而確保醫療質量。

3．3 根據自己的醫療特色和優勢，醫院按照“小綜合、大專科”的模式，堅持走專科專病建設的發展道路。先做“強”，再做“大”，提高病人復診率，以此帶動醫院的全面建設和發展。

4 建立監督、考核體系

醫院應根據上級主管部門要求，結合自身特點，制定醫療、護理質量考核標準，院感考核標準，將各項考核結果列入績效工資，明確規定各級人員職責、目標任務，調動全體員工共同參與。建立病人監督機制，每月向病人發放滿意度調查表，院辦根據病人反饋意見和建議，督促各部門限期整改。職能部門檢查督促各項規章制度的落實，重點查處違規、違紀事件。堅持質量考核制度，并對存在的問題提出整改措施，做到每周有布置、每天有落實，每月有總結。

5 民營醫院未來的發展趨勢

民營醫院本身屬于企業的范疇，需要企業管理的現代化理念和運作模式。今天我們從企業管理的角度去剖析民營醫院未來的發展趨勢。

5．1 進一步強化醫院管理

要想不斷適應當今日益激烈的醫療市場的競爭，就必須有規范的管理做基礎。醫院不存在沒有管理的機制，也不存在沒有機制的管理，要加強企業管理，就必須建立決策機制、質量和成本、制度和標準、思想和政治工作、監督和考核等五大管理體系［2］。民營醫院要根據自己的實際情況制定決策機制，從績效管理入手,完善各項管理制度。不斷用新的思想，新的理念，加大管理力度，提高經濟效益和社會效益。

5．2 建立人才培養機制

人才資源作為衛生事業第一資源，如何建立人才培養機制，加快人才的培養，是保證衛生事業可持續發展的關鍵因素和基礎條件。一是高薪聘請有學術影響力、有創新工作能力、有領先科學技術水平人才，實行雙重管理 ，既是醫院管理者，又是學科帶頭人；二是選拔業務骨干送到院外進修學習、深造；三是與高等院校合作，選拔優秀大學生簽訂用工合同，定向培養，保持醫院人才梯隊隊伍建設；形成不斷積累和提升的慣性效應,推動醫療、管理、營銷等各項工作穩健發展。

5．3 進入醫保體系

民營醫院要生存和發展，必須成為醫保定點醫院。要想成為醫保、新農合、商業保險定點單位，必須規范管理，取得政府部門認可。

5．4 規范服務行為，強化服務意識，打造服務品牌。

每個崗位制定標準流程，做到服務有指導、有督查、有落實，重點培育醫院文化、醫院品牌，在醫院輻射區域內樹立“誠信”、“品牌”形象。溝通醫院與周邊的關系，讓當地居民接納醫院并宣傳醫院，從而迅速站穩腳跟。在提倡病人至上、保障人民群眾身體健康的同時樹立醫院品牌效應，促進和諧醫患關系。

總之,民營醫院的發展,必須以醫療質量和醫療安全為重點，通過先進的技術、優質的服務、穩定的人才隊伍進一步健全醫院管理體系，加大特色專科服務理念、管理模式的宣傳，擴大社會效益和經濟效益，推進醫院規范化管理。

參考文獻

民營醫院發展建議范文第2篇

關鍵詞：民營醫院；戰略管理；問題分析；對策建議

2001年，醫療機構分類管理制度的實施，確定了營利性醫療機構的合法地位。在改革開放、醫療逐步走向市場的大環境下，民營醫院應運而生。這些醫院在辦院思路、模式以及合法參與醫療市場方面有許多值得公立醫院借鑒的經驗與做法。民營醫院的存在和發展，有利于促進醫療市場的競爭，有利于構建適應社會主義市場經濟的衛生服務體系。但是，與公立醫院相比，民營醫院依然是弱勢群體。在公立醫院占絕對優勢地位的環境下，民營醫院要想很好地生存和發展，有效的戰略規劃與管理是必不可少的因素。因此，我國的民營醫院越來越關注這種現代管理模式——戰略管理。

1我國民營醫院的理論界定及其發展歷程

1.1民營醫院的理論界定

民營是與官營（政府經營）相對應的概念。“民”在漢語中有多重含義，可作人民、公民、市民解，既可以是一個集合范疇，也可以是個體概念。隨著商品經濟的發展，法律上平等的個人成為社會經濟的基本要素，“民”的概念便進一步延伸而泛指與政府機構相適應的，具有法律人格的個人或由這種個人構成的整體。因此，民營醫院的基本含義可表述為：由非官方的民間個人或個人聯合體投資興辦的醫院。

1.2民營醫院的發展歷程

民營醫院出現于20世紀80年代，但民營醫院真正得到大規模的發展是在2001年9月中國開放醫療市場之后。

2003年，由于公立醫院資金不足，許多地方政府改革衛生醫療機制，允許公立醫院通過委托經營、股份合作、股份制等形式，或整體出讓的辦法，引進社會資本，并對民營醫院實行免除3年營業稅制度。這一措施，使得大量民間資本投入到了醫療行業。2003年，民營醫院已超過2000家，初步形成了多種所有制醫院并存發展的局面。

2004年4月9日，中國衛生部常務副部長高強在天津召開的全國衛生工作會議上再次提出，積極鼓勵社會組織和個人參與醫療服務事業，對于社會資金投入醫療事業的，允許出資人取得合理回報，民營醫院又一次成為熱點投資話題。

目前民營醫院產生的主要模式包括：由個體診所逐漸發展成的醫院；一些企業和個人通過兼并、注資改制發展起來的自主經營或股份合作醫院；中外合資合作醫院；公立醫院專制等。經營特征一般以類專科、中醫和民族醫院為主，綜合性醫院、西醫類醫院較少。它們機制靈活、重視宣傳、價格低、服務優的特色滿足了人們日趨多樣化、多層次的就醫需求，已成為我國醫療衛生事業的重要組成部分。

2我國民營醫院現階段實施戰略管理過程中存在的問題分析

2.1沒有整體戰略和長遠規劃

沒有戰略是大多數民營醫院難以長大的最根本性的問題。目前民營醫院大多數是家族式管理，所謂戰略也只是一個僅存在于最高決策人自己腦子里的很模糊的概念，沒有經過管理層的集體努力和系統分析，往往是見機行事，說變就變了。有的醫院倒是有所謂的戰略規劃文書，但卻沒有為實施戰略的內部諸要素作任何相應的部署和調整，結果根本進入不了執行層面或者在執行過程中逐漸就無聲無息了。有的醫院則把具體的一些計劃當作了戰略，這種情況總是多出現于綜合性醫院，所以不少綜合性民營醫院從一開始就注定了夭折的命運。大多數突出專科特色的民營醫院也只是在醫療范圍上做出了定位，沒有整體戰略思考，缺乏科學、系統的規劃和高效的經營管理體制，不能有效利用現有資源把自己的特色充分發揮出來。

2.2管理滯后，運營效率較低

民營醫院的管理者從整體上講還缺乏現代醫院管理理念。管理的制度化、科學化、規范化方面明顯不足，多為家族式和經驗式管理。因此存在許多問題，比如：組織結構過于簡化，責權不明，一人多職、職權交叉現象較普遍；業務流程較亂，缺乏作業標準及相關管理制度，特別是在醫療質量方面；管理政策變動性大；醫院發展過分依賴領導者；資源使用不合理導致成本較高。雖然民營醫院機制靈活，在醫院發展初期可能效益較高，但發展到一定時期和規模后，管理滯后必然會成為醫院進一步壯大的束縛。

2.3科研技術力量薄弱

民營醫院普遍規模小，設備簡單、技術力量薄弱。雖然其中也有擁有先進檢測治療設備和高技術水平醫療人才的，但不少民營醫院開設的多是短線科目，與公立醫院的技術含量極高的項目相比，在競爭中往往處于劣勢。因此，科研水平和研發新產品的能力才是民營醫院獲得永續發展的基石和長久立身之本。民營醫院不可能永遠只靠一兩個特效民間藥方過下去,但事實是極少有民營醫院舍得把資金投入這個具有核心戰略地位的領域。

2.4忽視人才培養，難以形成人才梯隊

民營醫院依賴外聘人員而忽視自有人才隊伍的培養。業務骨干和學科帶頭人多是公立醫院退下來的，年事高，堅持下來是心有余而力不足；年輕醫技人員中高素質的少，加上民營醫院的薪酬分配政策常常與年輕人關系不大，所以年輕人流動性較大。這樣就形成一個人才怪圈：骨干層的交接總是在一撥又一撥的退休者中進行，不能形成人才梯隊，這些都限制了醫院醫療質量的提高。管理人才、營銷人才也同樣存在這種問題。

2.5行業自律性差

眾多民營醫院紛紛出現的情況下，民營醫院之間的競爭也日趨激烈。某些民營醫院只顧眼前利益，進行虛假宣傳，損害了民營醫院的整體公信度，“成也廣告，敗也廣告”便是民營醫院興衰的寫照。還有少數民營醫院甚至把全部或部分科室承包給“江湖游醫”，更破壞了民營醫院的整體形象。

3民營醫院實施戰略管理的對策建議

3.1轉變觀念，醫院管理者應具備戰略管理的理念與意識

在現代管理理論和技術發展以及所在地域競爭態勢的指引下，有預見地解決醫院經營管理工作中出現的一些新情況、新現象、新問題。比如調整醫院服務功能，規劃科室設置，確定醫院發展規模，進行人力資源預測和匹配規劃，引入內部績效競爭機制和考核機制等，有策略地處理社會效益與經濟效益的矛盾問題，醫院在區域橫向發展關系建設的聯合問題，縱向渠道發展分銷的市場占有策略決策，以及醫院品牌建設、規劃、管理的持續市場資產積累的決策。醫院領導者應不斷地根據醫院內外環境的變化，適時地調整醫院未來的發展與醫院內部變革的協調問題，如管理機制、管理指導原則、管理方法和組織運營流程等新的舉措，在戰略決策時要發揮群體智慧、引進專家意見等使醫院的投資決策、經營決策、管理決策，得到良性運行，以高品質、高水平的醫療品質為社會、為人民更好地服務。

3.2設計與戰略相適應的組織結構和管理體制

戰略目標的實施需要一個匹配的和高效的平臺，這就是組織結構和管理體制。醫院要建立內部管理框架和制度，要遵循“與戰略相匹配原則”及“高效原則”。把自己的生存與發展提到戰略的高度，不僅要根據自己的實際情況制定發展戰略，還要借鑒現代企業制度管理，把現代企業制度優秀管理經驗嫁接過來。從績效管理入手，完善各項管理制度。要加強成本核算，大力創建質量管理體系，不斷地提出挑戰性的戰略目標。要隨機而不斷的變革管理的方式方法，向管理要效率，使醫院永保競爭優勢和持續發展。3.3努力加大科研投入

最能體現醫院作為醫療性質的核心競爭力的有兩點：一個是醫療技術的創新能力，一個是產品研發能力。世界著名的成功公司在科研上的投入都約占到收入的10%以上。民營醫院肯在聘請高水平醫療專家、購買醫療設備上投入，卻不舍得在技術創新和產品研發所需的資金設備上投入。醫院作為一種技術密集型產業，醫療水平是生存的基石，只有科技含量高，才能形成自己的核心特色和優勢，而其他當前的優勢都是暫時的。所以民營醫院必須要把提高科研能力作為一項重要的戰略對待。

3.4建立可持續化的人才培養機制

管理、醫療、營銷是現代醫院經營立足的三大支柱。所謂可持續性發展的能力，也主要來自這三大塊業務水平的提升。但在民營醫院里，人才構成極不平衡，管理弱，營銷更弱，即使最受重視的醫療機構，也多為兩頭大中間小的啞鈴型人才結構，只注重從外面挖人，不注重自有人才的培養。可持續發展的含義既包括綜合業務水平的提升，也包括醫術、醫德、以及品牌、文化的傳承。所以既要三類人才并重，又要舍得在培訓方面投入，更要舍得聘用高素質的年輕人進行培養作為后備骨干力量。建立可持續化的人才機制，可以形成不斷積累和提升的慣性效應，推動醫療、管理、營銷等各項業務水平的穩健發展。

3.5建立和完善醫療機構相關的政策法規

政府應盡快建立和完善醫療機構相關的政策法規，使民營醫療機構的發展有法可依、有章可循，保證其健康發展。政府應鼓勵和支持民營醫療機構的發展，要對民營經濟實行國民待遇，消除不利于民營經濟發展的體制，對各類醫院應一視同仁。目前我國正在推行的醫療機構分類改革，必須要建立起以公有制為主體的多種所有制形式并存的衛生服務體系，提供公平的市場競爭環境，才能形成良性競爭、協調發展、充滿活力的局面。

總之，民營醫院未來的、長遠的發展方向，必須以戰略化管理為基礎，醫院的一切活動也都要以戰略化管理為指導。現代醫院的高層管理者應該從認識上突破傳統意識形態的狹隘界限，以一種全新的理念、科學的思維方式去迎接現代醫院管理以戰略管理為中心的嶄新時代的到來。

參考文獻

［1］景錄先，王會玲，高揚.將戰略管理引入醫院管理的重要意義［J］.醫院管理，2004，（5）：25-27.

［2］趙世文，劉麗霞.“戰略管理”，醫院必須的新能力［J］.當代醫學，2005，（11）：78-79.

［3］，黃薇，吳赪.我國民營醫院的現狀分析及發展研究［J］.中華醫院管理雜志，2004，（6）：331-333.

民營醫院發展建議范文第3篇

一是管理模式較為滯后。大多數民營醫院實行的是家族式、經驗式管理模式，長遠規劃缺乏管理層的系統分析和集體決策，往往說變就變。聘請的管理者與投資商在價值觀、發展理念以及經營思路上產生分歧和沖突已是一種普遍現象，責權不明、一人多職、職權交叉等現象較普遍。

二是優秀人才留不住。民營醫院的骨干力量，大多是從公立醫院退下來的醫護人員中聘請專業主任，請到一位主任就開設一個診療科目，紅火了一陣，而主任一走科室就關門，專家流動性較大。同時，不重視中青年員工的繼續教育，聘請的人只要能賺錢就行，員工沒有歸屬感，跳槽率高，醫院的業務水平和醫療質量難以提高。

三是上升途徑較為狹窄。現在，大部分民營醫院走的是專科之路，多數診治疑難雜癥，如肝病、不孕不育、骨科、癌癥等，大型先進的醫療設備不多，患者對價格敏感度低，市場潛力較好，但發展前景很受限制。

民營醫院發展建議范文第4篇

一、現代醫院人力資源激勵機制內容

激勵機制是現代人力資源管理的重要組成部分，很多學者曾對醫院中激勵機制進行研究。本文結合人力資源激勵機制相關研究以及現代醫院發展情況，認為現代醫院的激勵機制包含以下幾方面：

1.薪酬福利制度薪酬福利制度是人力資源激勵機制中最重要，也是最容易見效的一種制度，同時薪酬福利制度也是醫院正常運轉最重要的保障性制度。員工對于工資收入、福利待遇等非常看重，薪酬福利制度對員工的激勵作用較大。薪酬包括多方面內容，如基本工資、效益工資、定額報銷、社會強制利以及醫院統一福利等。薪酬福利制度的制定也要通過充分的市場薪酬調查，進行嚴謹的職位分析和評價，從而制定科學的薪酬福利制度。現代醫院的薪酬福利制度往往會考慮較多因素，如醫院的績效、員工所在科室、員工職稱、員工的崗位類型等，以崗位為基礎，綜合制定員工薪酬福利管理辦法。

2.培訓制度薪酬福利制度是醫院正常運轉最重要的保障性制度，而培訓則是醫院增強綜合競爭力的重要手段。醫院培訓一方面可以提高員工綜合素質，使員工獲取工作中所需的各類知識，另一方面可以促進員工與管理層的雙向溝通，增加醫院凝聚力，提高員工對于醫院的歸屬感，激勵員工努力工作提高醫院效益。通過系統科學的醫院培訓體系，員工能夠更好地融入醫院，從而增強醫院綜合實力。因此，醫院對員工的培訓同時也是醫院的重要投資。醫院培訓一般包括新員工入職培訓、部門崗位培訓、專題學習培訓、在職培訓、員工進修培訓等。現代醫學技術和理念處于不斷發展和進步中，而醫學手段和醫藥的應用需要很高的精確性，因此對于現代醫院來說，定期舉行新方法和新知識的教育培訓非常重要，不僅可以提高員工技能，更可以減少生產事故，提高醫院效益。

3.獎勵懲罰制度獎勵懲罰制度是指對員工在工作過程中的行為進行獎勵或者懲罰。激勵包括正激勵與負激勵兩方面，獎勵屬于正激勵，是對員工行為的肯定和鼓勵，包括頒發獎金、職位晉升等形式。通過獎勵的方式對員工好的行為進行強化，從而可以激發員工的潛能為醫院創造更大的價值。懲罰屬于負激勵，是對員工行為的否定和制裁，包括罰款、警告、記過、降職等形式。通過懲罰可以減少員工對醫院不利的行為，鼓勵和鞭策員工分發向上。獎勵和懲罰二者相輔相成，可以更好的規范員工的行為。因此醫院在制定獎懲措施時需要明確規定哪些行為會受到獎勵，哪些行為會受到懲罰，同時在實時過程中要嚴格執行，獎罰分明。尤其在醫院環境下，嚴格實行獎懲制度是一種有效地規范員工行為的方法，因此，現代醫院往往會制定完善清晰的獎懲制度作為一種激勵員工的方式。

4.績效考核制度績效考核是在醫院既定目標下，對員工行為結果的一種衡量和評估，考核的目的在于對員工將來的行為進行激勵和引導。績效考核的方法有很多種，如圖尺度考核法（GRS）、交替排序法（ARM）、配對比較法（PCM）、強制分布發（FDM）等。績效考核的一般流程為：將工作量化、明確工作目標、合理安排員工職責、評價員工表現（包括員工工作效率、目標完成度、工作態度等方面）、綜合評價、允許員工對考核結果申訴。而現代醫院對員工績效考核方面并不重視，從而導致缺乏合理的績效考核方法和指標的設計，也缺乏相應的考核評估機構和監管機制。同時由于對員工進行績效考核的形式相對單一，出發點往往在員工獎金的分配上，因此使得醫院自身的戰略目標無法很好地實現。

二、采用SWOT模型分析現代公立醫院現狀

本文采用SWOT模型對現代公立醫院面臨的情況進行分析，總結如表1所示。

1.優勢（1）公立醫院獲得了較多的國家資源支持，發展較為順利。首先在資金方面，公立醫院能夠得到國家充分的財政支持，從而能夠擁有完善的醫療設施和醫療環境。而在經營規模方面，公立醫院往往能夠獲得較大的經營面積，打造綜合性醫院，從而產生規模效應，創造更多地價值。（2）在人力資源方面，公立醫院由于具有完善的設施條件，能夠創造更好地醫療和科研環境，同時還具有較高的名譽和聲望，從而可以吸引到更多更好地醫學人才，更好地致力于疑難雜癥的解決，在人才之間也可以產生規模效應。

2.劣勢（1）盈利是民營醫院經營中需要考慮的一項重要內容，而好的醫生是醫院樹立口碑，建立品牌的重要條件。因此民營醫院往往會不惜花費重金，給出較高的薪酬來聘請醫學人才。相比而言，公立醫院在薪酬方面則低于民營醫院。（2）現代醫院正處于轉型期，醫院的目的不僅僅在于治病救人，還在于提供良好的服務。我國公立醫院從業人員整體服務意識不夠，醫患關系緊張的情況不斷發生，一方面患者抱怨醫生不敬業、毆打甚至殺死醫務人員，另一方面醫務人員也多有抱怨，從而影響了醫院正常的醫療秩序，嚴重影響公立醫院和醫務人員在社會上的形象。

3.機會（1）隨著民營醫院的不斷興起，醫院產權正在向多元化逐步邁進。對于公立醫院來說，其產權歸于國有，經營目的并不在于盈利，而是在于為人民提供更好更專業的醫療服務，能夠得到比民營醫院相對更多地資源和政策扶植。（2）自2009年“推行公立醫院改革”作為新醫改重點改革內容之一在全國推行開始，國家不斷推出相關政策在試點醫院試行。尤其隨著取消藥品加成政策的制定以及政府向公立醫院提供補償方案的實施，新醫改或為公立醫院帶來了新的發展機遇。

4.威脅（1）公立醫院經濟實力較為雄厚，品牌影響力較強，因此無論是醫療技術還是基礎設施方面，人們對公立醫院的要求都很高。在較高的期望下，一旦公立醫院的醫療手段和服務內容沒有達到人們的要求，就極容易在患者及家屬之間產生不滿情緒，從而相較于民營醫院，公立醫院更容易產生醫療糾紛。（2）隨著我國對民營醫院政策和管制的放寬，全國各地出現了形形的民營醫院。民營醫院以營利為目的，在經營機制上創新頗多，不論是在規模還是經營內容上都不乏特色。同時，民營醫院在醫療過程中還注重提高服務水平，并將醫療服務與市場營銷相結合，發展較好，管理嚴格的民營醫院具有極強的競爭力。這些民營醫院的出現對于傳統的公立醫院也造成了不小的競爭威脅。

三、我國公立醫院人力資源激勵制度發展建議

公立醫院是國家為人民提供醫療保障的重要平臺，經營職能就在于為公眾服務。根據上文對公立醫院優勢和劣勢、機會和威脅的分析，本文結合現代醫院人力資源激勵機制內容，提出相應發展建議。

1.建立完善的薪酬體系，提高醫務人員薪酬福利水平建立完善的薪酬體系，不僅是公立醫院應對民營醫院高薪聘請人才競爭的策略，更能夠對醫務人員造成良好的激勵效果。完善的薪酬體系包括三方面：基本薪酬、可變薪酬以及福利制度。基本薪酬是醫務人員完成基本工作即可得到的保障性工資，是薪酬體系中的基礎部分。可變薪酬是對醫務人員的一種激勵性薪酬，如績效獎金、加班補助等都屬于可變薪酬。可變薪酬可以提高醫務人員的工作積極性，促進其對醫療環境做出靈活的反應。福利制度重點在于為醫務人員提供精神上的激勵，包括帶薪假期、報銷政策、住房補助等。

2.對醫務人員進行培訓和繼續教育人才的競爭是醫院競爭中極為重要的一部分，公立醫院較易吸引到相關人才，而重視對醫務人員的培訓和繼續教育是醫院培養人才的一個重要而又快捷的方式。對醫務人員的培訓和繼續教育包括兩方面：對職業精神的培訓和對專業技術的教育。對職業精神的培訓是指及時向醫務人員傳遞近期政策信息，并注重培養醫務人員的服務精神，使其在工作中與時俱進，時刻保持高尚的職業道德。對專業技術的培養是根據醫務人員發展方向和崗位的不同，定期舉行工作能力和業務水平的培訓，幫助員工不斷提高自身知識技能，從而為醫院培養出符合標準的人才。

3.制定完善的績效考核體系，嚴格執行獎勵懲罰制度績效考核體系是公立醫院人力資源激勵的重要實踐手段。公立醫院在運營中，不僅要為患者提供優質、廉價的服務，也要保證醫院可以長久持續的運營。因此，制定完善的績效考核體系不僅可以對醫務人員產生激勵效果，還可以增強醫院的競爭力，促進其效益增長。與績效考核體系相關的是獎勵懲罰制度，良好的績效考核體系需要有相應的獎懲制度來配合。人事部門需要對員工進行考核后，而對于達到要求的員工給予相應的獎勵和晉升，同時對于未達標的員工進行適當的懲罰。同時要保障可以嚴格執行績效考核體系和獎勵懲罰制度。

4.注重對醫務人員的情感激勵醫務人員被人們稱為“白衣天使”，尤其是公立醫院的員工，人們將其置于較高的道德高點，同時他們自身往往也會有較高的道德責任感。在這樣的情況下，醫務人員往往承受著較大的工作和精神方面壓力。因此，公立醫院人事部門應尤其注重對員工進行精神方面的激勵和關懷，例如定期舉行心理減壓活動、關心員工的生活工作需求以及給予員工榮譽表彰等。

四、結語

民營醫院發展建議范文第5篇

那么，民營醫院的發展情況到底如何呢？9月20日，《經濟》記者與中國人民大學公共政策研究院“民營非企業單位社會責任課題”調研組一起來到了北京市道培醫院，同堅守在這家民營醫院的工作者有了一次近距離的接觸。

10年間，作為一所以診斷和治療血液系統疾病及惡性腫瘤的專科民營醫院，北京市道培醫院已發展成為北京市第一批進入基本醫療保險定點的民營醫院，首批加入北京市17家造血干細胞移植定點醫療機構的單位之一，也是其中唯一一家民營專科醫院。就是這樣一家有著諸多成績的民營醫院，給我們的第一印象卻是兩個字――艱苦。艱苦的條件下是什么成就了北京市道培醫院呢？兩天的蹲點，我們試圖找出答案。

9月20日，周二

早上7點50分，我們來到了道培醫院。為了讓我們盡快熟悉醫院，段萱院長和秘書李博，特意安排我們參加了行政部門的大交班。從當班司機的人選，到接送病人擺渡車時間的安排，事無巨細。而后又委托醫院人力資源部的工作人員帶我們熟悉醫院的環境。對于只占三層的醫院，其中的一層是行政用房，另外兩層除了四間可算作醫生、護士工作的房間外，其余就是門診、病房和移植倉。很快，我們就把醫院轉了一個遍。這時，不知是誰在樓道里說了一句“陸院士要查房了”。陪同的人員對記者說道：“這是難得的學習好機會。”我們便帶著好奇一探究竟。

于是，我們來到位于7層病房過道。很快，這里聚集了來自各個科室的主任、醫師和護理人員圍站在陸道培院士的周圍。

“我現在管的一位已經做了移植的患者，持續發熱，使用了很多的抗細菌和真菌藥物仍未能控制。想請您看看，給予治療建議。”

“首先應排除靜脈插管相關的感染，要注意排查一些相對少見的病原，如：結核、病毒等。另外，移植后部分患者可能會存在非感染性發熱。確定原因很重要，情況明決心大。”

“我管的一位即將入倉的患者，目前各項移植前查體都合格，而且原發病也處于第一次完全緩解期，您是否需要看一下這位患者。”

“如果情況很穩定，我今天暫時不看了。但你們一定要勤查看、勤匯報。”

本以為查房就這樣結束了，哪知道這才是剛剛開始。陸院士告訴大家因為手頭有要緊的事情要處理，查房的另一部分重要內容――討論會推遲到10點開始。

時間臨近10點，相關人員就把我們帶到了討論會召開的地點，不一會兒房間里便坐滿了來自各個臨床科室和檢驗中心的人員，普通血液科的武淑蘭教授向大家介紹了北京市道培醫院應用四硫化砷治療急性早幼粒細胞白血病的臨床結果。后來才知道，在這間每周舉行病例討論的會議室里，曾經接待過我國衛生部部長陳竺、多名國際專家、港臺學者等業界的大人物。

讓我們感到驚奇的是，這位年過六旬的武教授所制作的PPT用的都是英語。交流后才知道這是陸院士要求的，全院的醫生在病例討論中所作的報告都要使用英文進行報告，目的就是讓醫院所有的人員能與國際接軌。移植中心主任吳彤告訴記者，這樣的會診研討從建院之初就已經存在，每周兩次，一次是陸院士床邊查房，一次是結合病例討論學術問題，有醫生及診斷中心的專家共同參與，會把與討論問題有關的國際上的最新觀點帶給大家，從未間斷，獲益匪淺。

下午，我們隨同人力資源部的工作人員來到了醫院行政部門的另一個辦公地點――距離醫院住院區要步行15分鐘才能到達的玉海大廈。“因為這幾年醫院的發展越來越快，到我們醫院就診的病人越來越多，我們的辦公用房都騰出來做了病房。目前，只有陸院士和段院長有自己的辦公室，他們的辦公室也是僅有幾平方米。醫院的工作人員看出了記者的疑惑，解釋道。

進入辦公室，社服部王悅華對記者說道：“我下午要對醫院的患者進行滿意度調查，這是我們每月必做的事情，已經堅持了10年。你們要不要和我一起去？”這是難得的接近患者的好機會。于是我們便同她一起來到了7層的病房。

接觸后才知道，自19歲學校畢業之后，王悅華便來到了道培醫院，一工作就是10年。10年間，她從一線護士站轉到了社服部，她笑著告訴記者，她把自己最寶貴的時光都留在了道培醫院，并且把陸道培院士當做了自己的偶像，雖然不能像陸院士那樣偉大，但卻是自己學習的榜樣。

在王悅華的眼里，從最初租用航天中心醫院康復樓的兩層房屋建立到目前新醫院的籌建，從第一位病人來診到目前每年都會排到下一年才能住院的病人，醫院的發展是超過自己想象的。

9月21日，周三

我們在醫院工作人員的帶領下來到護士站，這時醫生、護士圍站在護士站，交流著什么。

“他們這是在做什么？”

“這是醫護人員每天的早交班，向其他的同事介紹昨晚夜班情況及各自負責患者的情況，讓大家都做到心里有數。”

在聽完大家的介紹之后，我們見到了當天值班的護士長李云霞。本來很想體驗護士三班倒的生活，護士長卻體貼地告訴我們：“因為護士總是在護士站和病房之間不停地來回走動，體力消耗特別大，考慮到你們身體的承受能力，我建議你們跟著我一起查看病房吧。”考慮到我們在護士旁邊不僅幫不上什么忙，還有可能會影響到他們的正常工作。于是，我們服從了安排，跟隨護士長查看病房。

“小鑫鑫，今天乖不乖啊？”

“阿姨好，今天我很乖。好好吃藥、好好吃飯了！”

出了病房，記者便對李云霞護士長說起，這個孩子的名字聽起來很耳熟。李護士長很輕聲地告訴記者：“這個年僅7歲的孩子，就是今年在網上被很多人知曉的堅強的小鑫。他已經在醫院接受了骨髓移植。”

自2010年12月小鑫進入道培醫院以來，醫生不僅為治療小鑫的病拼盡全力，更是利用各種途徑為他籌措醫療費用。在整個治療和靜養階段，總是會有人給小鑫捐獻數目不等的錢。

手術之后，小鑫的言行有了明顯的變化：躺在床上之前一定要把枕巾和被子鋪得一個摺都沒有，不然就不睡覺；見到外人也愿意主動打招呼了。小鑫的父親對記者說：“不知道這孩子是從哪里學到的這些，但是看到他比之前開朗了許多總歸是高興的。”

當然，李護士長在微笑著關心患者的同時，時而也會用命令的口吻讓患者做事，比如“穿上襪子”、“蓋上被子”、“開窗透氣”以及“定時做康復”等等。據記者了解，這樣的查房普通醫院每天只需要做3次，但在道培醫院，每天需要進行5次。