房地產開發企業績效考核

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房地產開發企業績效考核范文第1篇

【關鍵詞】成本管理；績效評價；指標體系；評價方法

1 引言

房地產是我國經濟發展的支柱產業，房地產行業的發展直接關系到我國的經濟水平。隨著全球經濟危機的影響，房地產市場的激烈競爭加劇，房地產開發企業進行成本控制的重要性越發顯現。成本控制，從短期來看，不僅可以促使企業獲得更多的經濟利益，還能使企業在激烈的競爭中持久發展。然而成本管理績效評價，不僅可以反映一個企業的成本管理現狀，也可以反映企業的未來發展趨勢，使企業的項目與企業戰略緊密聯系起來，是企業認識和了解自身成本管理水平的重要途徑。

目前我國對績效評價的大量研究主要集中在業績評價指標的選擇、業績評價指標體系優化等方面。從實踐來看，熱點主要集中在企業組織和人力資源的考評上，對工程項目績效的評價以及績效指標的確定都局限于某個方面或者某個角度的研究，對于成本管理績效評價的研究更是尚處于概念階段，對其定義還沒有作明確的界定，因此，有必要對成本管理績效評價進行深入的探討。

2 成本管理績效評價

2.1 成本管理績效評價的意義

績效評價是指組織依照預先確定的標準和一定的評價程序，運用科學的評價方法、按照評價的內容和標準對評價對象的工作能力、工作業績進行定期和不定期的考核和評價。[1]

2.2 成本管理績效評價的特點

①評價對象的復雜性。建設項目的一次性決定了成本管理對象的多變性，也決定了績效評價對象的復雜性。既不能完全忽視個人績效對組織績效的影響，也要重視成本管理部門與相關技術配合部門。不僅要考慮物質層面與精神層面的結合，還要在考慮定量指標的同時考慮定性指標。

②績效表現的復雜性。成本管理工作的動態性強，實現途徑多，難以用一套完整的過程指標來衡量其活動的效果，常采用活動的結果和組織行為的有效性來衡量其績效，因此，績效表現具有復雜性。

③指標體系的動態性。工程建設活動是動態變化的，決定了成本管理工作的動態性，也決定了績效評價的重點也是動態變化的，使得成本管理績效指標體系具有動態性。

3 成本管理績效評價指標體系的構建

3.1 成本管理績效評價指標體系構建原則

構建成本管理績效評價模型的關鍵之一就是選擇績效評價指標，評估指標選擇得恰當與否，直接關系到評價模型評估定位的準確性。設計成本管理績效評價指標體系，應使其成為一個全面反映成本管理績效優劣的系統，并能盡量滿足各方的一致標準，且遵循以下設計原則[2]：全面性原則、科學性原則、系統優化原則、針對性原則、可操作原則。

3.2 成本管理績效評價指標體系構建方法

平衡記分卡的核心思想是通過財務、顧客、內部業務流程和學習與成長四個指標之間相互驅動的因果關系來展現組織的戰略軌跡，實現績效考核、績效改進、戰略實施、戰略修正的目標。平衡記分卡的優點是：將目標與戰略具體化，加強了內部溝通；它以顧客為尊，重視競爭優勢的獲取與保持；并且重視非財務業績的計量，促進了考核結果和過程控制的結合；利用多方面考核所具有的綜合性，促進了短期利益和長期利益的均衡，特別強調激勵機制。平衡記分卡可以綜合平衡各戰略要項，完成對關鍵過程的有效控制和資源的優化配置。

但是，指標的選擇不是越多越好，而是要選擇對成本管理績效影響最大的因素來構建指標體系。關鍵績效指標分析技術（KPI）分析技術[2]是通過對工作企業績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵指標，并以此為基礎進行績效考核的模式。因此如果利用關鍵績效指標分析技術對指標進行篩選，這樣確定的指標體系可以表征、描述和衡量成本管理績效的狀態，具有較強的可操作性、決策性和參考性。 因此，本文采用平衡記分卡與關鍵績效指標相結合的方式構建評價指標體系。

3.3 指標體系的構建

由于成本管理本身是一個復雜的系統，它由許多子系統構成，其管理過程包括預測、計劃、決策、控制、反饋等。為了全面、科學、合理地對成本管理績效進行評價研究，在對成本管理進行深入分析的基礎上和相關原則和方法的指導下，根據平衡記分卡方法對房地產企業成本管理指標確定。[3]

①市場因素：要實現我們的設想，我們應該向客戶展示什么？管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。

②財務因素：要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。

③公司內部流程：要股東和客戶滿意，哪些業務過程我們應有所長？在這一層面上，管理者要確認組織必須擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。

④學習與成長：要實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力？它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。

根據以上理論綜合考慮，最終構建房地產開發企業成本管理績效評價體系，如下表所示。

成本管理績效評價指標體系：

市場因素 銷售水平、市場開發、顧客滿意度、經銷商、促銷、競爭對手

財務因素 盈利性、流動性、成本管理效益

學習

與創新 產品創新、技能發展、員工士氣、競爭力

公司內部流程 質量、生產率、靈活性、安全性、速度

4 成本管理績效評價方法的選擇

因為成本管理績效評價具有以上特點以及認知評價的模糊性、評價指標之間沒有可比性，使得成本管理的績效指標體系中很多因素帶有一定的模糊性。

然而，為了使績效評價更接近實際情況，就必須考慮這些不確定的、模糊的因素。一般的數學方法常常導致量化對象勉強、量化過程簡單，影響績效評價的客觀性和準確性。模糊綜合評價法是以模糊數學為基礎，應用模糊關系合成的原理，將一些邊界不清、不易定量的因素定量化，從多個因素對被評價事物隸屬等級狀況進行綜合性評價的一種方法。這種方法的特點在于，評判逐對進行，對被評對象有惟一的評價值，不受被評價對象所處對象集合的影響。將模糊綜合評判法用于的績效評價，可以綜合考慮影響的眾多因素，根據各因素的重要程度和對它的評價結果，把原來的定性評價定量化，較好地處理多因素、模糊性以及主觀判斷等問題。因此如果建立基于模糊數學的評價模型，則績效評價更具有全面性、綜合性和客觀性。

5 結論

成本管理是房地產開發企業中一個重要職能，成本管理績效水平的高低將直接影響到項目的實施，從而影響到企業的經營業績。本文構建了房地產開發企業成本管理績效評價體系，采用模糊綜合評判法對房地產開發項目成本管理績效進行評價，可以提高評估過程的科學性，從而合理反映成本管理績效實際情況。

參考文獻：

[1]http：///view/229808.htm

[2]張敏莉，莫小勇.房地產開發項目成本管理研究[D].揚州大學，2009

[3]http：///view/74591.htm

房地產開發企業績效考核范文第2篇

(1)對全面預算管理認識不足。一方面，很多房地產開發企業在進行預算管理時，只局限于傳統預算，重點關注如何降低成本費用。另一方面，存在“編制預算純屬財務行為”的誤區，除財務部門外的其它部門很少直接參與預算編制工作，往往只是對財務部門提交的具體結果進行確認，有的將則將預算和計劃相混淆，使其等同于財務報表。這樣的預算往往缺乏可操作性。

(2)預算目標與企業戰略目標相脫節。由于地產行業缺乏規范的預算管理體系，因而許多房地產開發企業還是套用工業企業傳統預算方式，在年度經營計劃指導下編制房地產項目的年度預算，并且通常是單項預算，項目建設周期考慮不夠，導致企業戰略實施缺少科學的預算支持。

(3)預算編制不合理。由于房地產行業是近年的新興行業,尚未很好形成自身所開發的各種房產品類型(如住宅、商鋪、寫字樓、酒店等)的企業標準和國家預算定額,缺乏一套完整的全面預算標準作指導，因而實際做起預算來難免憑經驗估算,帶有一定的隨意性,與實際情況偏離較大，導致預算失去了應有的指導意義。

(4)缺乏預算執行的監控、反饋、激勵機制。有的房地產開發企業預算管理往往只停留在預算指標的下達，在預算的編制和匯總上，不注重對預算的執行和監控。雖然對預算的編制很重視，專門成立了預算職能部門進行預算編制，但預算職能部門對預算的執行和監督很少參與，沒有建立有效的預算反饋機制和執行分析機制。同時，也存在考核和激勵機制缺失或落實不到位的問題，不能有效實施全面預算管理。

(5)預算執行效果不理想。有的房地產開發企業為趕工期、搶進度，經常出現“無圖紙先施工”，“三邊”工程屢禁不止，設計概算突破估算指標、施工圖預算突破設計概算、竣工結算突破施工圖預算，預算管理形同虛設。

2房地產開發企業強化全面預算管理的措施思考

2.1完善房地產開發企業全面預算管理組織體系建設(1)要提高預算管理的權威性，增強全體員工的參與和配合意識。房地產開發企業預算管理要求一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，預算一經確定，企業各部門在項目開發全周期的各項活動中都要認真執行，提高預算的控制力和約束力。當遇到投資額大、開發周期長、經營風險大的工程項目時，預算工作內容涉及到企業的前期、設計、工程、營銷、財務等各個方面和部門，環環相扣、密不可分。房地產開發企業高層管理者應充分認識到預算管理的重要性，組織企業全體員工主動參與預算的策劃、編制、控制，增強預算管理工作的合力。(2)房地產開發企業應建立各級全面預算管理組織機構，負責各項算的討論、修改、報批、下達、考核，以及通報分析預算的執行情況。預算編制應自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總。預算管理委員會負責把預算與集團公司戰略聯系在一起，分析市場機遇和風險，制定整體和各分項的收益目標。組織各部門對目標進行細化、分解。分析、評價項目開發期經營預算和投資預算與企業戰略目標是否存在差距，計算落實方案所需資源，提出可供選擇方案。

2.2完善房地產開發企業預算標準根據企業管理模式和房地產行業特點及經驗數據分析，建立一套完整的房地產項目開發成本、費用科目體系。做好成本核算基礎工作，作為項目預算成本、費用的依據，指導項目的預算工作，根據所開發的房產品類型，不斷積累和完善，逐步形成企業自身的成本費用定額標準。

2.3改進房地產開發企業全面預算編制方法房地產開發企業要進行高效預算管理，就要聚焦房地產具體業務，要建立起符合房地產行業特點的預算指標，如銷售額、房款回收率、利潤額、工程節點、目標成本、銷售費用率、管理費用率、投資回報率、經營活動現金凈流量等。同時，還要建立起符合房地產企業業務特點的編制方法，主要包括以現金預算為中心；以目標成本為基礎；以營銷措施為手段；以滾動預算為主要編制方法。

2.4注重房地產開發企業全面預算實施的過程控制房地產開發企業通過編制項目目標成本費用，以指導整個項目開發過程各階段的成本費用管控工作，做到事前、事中及事后全過程控制，實施動態管理手段，嚴格控制項目成本和費用，降低成本耗費，節約資金流出，提高經濟效益，保障項目及時優質完成，降低項目投資風險。事前預測，在項目可行性方案論證時，應對各類房產品的內部收益率進行測算。預算的編制必須打破設計先行的傳統管理模式，設計階段已決定了房地產項目成本的大格局，因此房地產企業的項目預算應走在設計的前端，對所開發項目定位有足夠的論證和測算依據。事中控制，是預算管理的關鍵環節。企業應圍繞資金管理和成本管理兩大主題，根據工程進度、合同約定，結合預算指標、項目開發周期、企業資金狀況進行預算執行的事中控制。在具體控制形式上，可考慮建立預算執行情況通報會或計劃執行完成情況溝通會，對各部門預算執行情況進行通報，對于出現差異的要找出原因與明確責任部門(人)。事后評價，主要是改變傳統的考核模式，避免簡單地將差異界定到執行部門上，要從指標指定、環境影響、上下游部門的配合等方面查找原因。此外，要考慮將預算管理的關鍵指標納入績效考核指標中，在KPI中設置預算執行情況的對應指標，如“超資金預算率”、“預算執行率”等，再根據不同指標設置預警控制值，對執行情況進行實時監控以客觀地反映出部門業績和價值，明確責任，兌現獎懲。

2.5嚴格房地產開發企業預算調整管理主要應掌握以下要點：一是不得隨意調整。要強化預算的“法律效力”，預算方案一經批準下發，一般情況下不得隨意調整預算。二是深入分析采取措施。對于超預算或需預算外支出，應當深入分析其原因，如是必需的或原預算存在漏項的，則應通過相應審批后方可調整，如存在人為因素或可有可無的，則不能隨意調整。如屬預算執行時存在問題，則需追究相關負責人責任。三是主動調整。當外部環境或集團戰略發生重大變化，應積極主動地提出預算調整申請，以保證預算方案符合客觀實際情況，在經濟上能夠實現最優，達到實現企業價值最大化的目的，確保企業戰略目標的實現。

2.6建立健全房地產開發企業全面預算管理信息系統利用信息化系統推進房地產企業全面預算管理，建立一個全員參與的全面預算管理系統平臺，可以進一步規范預算管理，賦予高度透明的預算體系，打破預算信息溝通的壁壘，將各責任人、部門的預算與集團的戰略目標統一起來，實現真正意義上的全面預算。引入比較成熟的用友軟件等全面預算管理系統或在此基礎上進行二次開發，使得全面預算管理工作能夠高效、直觀、科學。通過ERP系統是實現預算管理尤其是預算執行監控的有效和必要手段。因房地產開發企業數據來源廣泛，通過ERP或其他應用信息技術能夠最大的信息集成并進行篩選，可優化企業業務流程，改變原職能部門管理分割局面，實現銷售到收款、工程進度到付款等各個業務環節流程化作業，真正滿足企業資源的共享和統一管理，有效地提高企業的預算管理水平。

房地產開發企業績效考核范文第3篇

關鍵詞：房地產開發經營管理協調分析

中圖分類號：F235.91 文獻標識碼：A 文章編號：

在我國，房地產開發經營就是企業以完成項目為前提，在公司內部對各個部門進行協調、組織、管理等工作，這些部門包括人事部、工程部、財務部、銷售部等等。對這些部門要加強管理，使其發揮最大的能力，實現成功的規劃管理、施工管理及物業管理。下面就簡單介紹幾個部門。

財務部：財務部應該是一個企業中較為重要的部門，顧名思義它主要是負責資金的管理，并定期的將財務狀況制成報表供單位領導查驗，在房地產開發經營中主要負責融資、工程款的發放等問題。

工程部：工程部是在房地產開發企業中核心的部門，主要負責物料采購、庫存，與施工企業的協調，對施工質量進行監控，并管理相關合同等一系列問題。

人事部：主要負責人事招聘、調配等各個方面，對項目開發相關人員的工作進行分配、對人員的資料進行管理、績效考核及激勵體系的建立等。

一、房地產開發經營存在的問題及原因

在房地產企業中，近幾年問題不斷頻發，但是在市場、經濟體制的不斷完善下已經有所進步了，房地產開發經營中存在著諸多問題，這些問題既有觀念的原因，也有體制方面的原因，具體分析主要有以下幾個方面：

1.1 觀念危機

觀念危機是制約房地產開發企業發展的最大障礙，這種危機主要表現在以下三個方面：

(1)在市場意識方面較為被動。在房地產開發中存在著普遍的想法，比如認為計劃經濟、政府行政規劃就可以取代市場經濟、還有的認為市場體制不完善，就鉆市場的空子，導致存在一些負面思想，例如破壞市場機制、競爭不均，信心不足，怨天尤人等，這些現象的存在一部分是源于政府和行政主管部門，還有一部分源于開發企業。

(2)在市場中盲目開發。有些開發商盲目進行，簡單的認為房地產單單靠引進外商、外資，就能帶動開發，并且獲得很好的經濟利益，從而帶動社會和經濟的發展。抱有這種觀念的開發商一般都只是追求政治上的業績，而不重視市場的發展，不按市場上的規律要求來進行開發。

(3)在市場中經濟意識狹隘、目光短淺。在進行房地產開發時認為市場經濟初期可以投機取巧利用制度的不完善來進行房地產的開發，專搞空隙項目或邊緣項目或隱藏項目，為了謀求短期內獲得的利益，不顧市場環境的秩序、誠信和規范。

1.2 市場秩序不規范

房地產開發業的發展不僅需要有市場經濟體制下的諸多配套法規、政策的支持，需要有完善的土地供用制度、城市規劃及房地產管理相關制度的支持，還要有房地產開發業生存和發展的環境，更要有良好的市場環境和規范的市場秩序。

1.3 企業規模小、整體實力弱

在房地產行業中新進企業不斷涌現，雖然給此行業注入了許多新鮮血液，但是由于初期規模較小所以企業實力就較弱。在計劃經濟時期組建的開發企業到現在為止已經成長為老資格了，這些企業人員多、負擔重，市場競爭力不強。當然后期也存在一些股份制企業但是這些企業大多是民營企業，組建時間短，經驗和實力都不足，一些企業甚至只有一、兩個低級技術人員或外聘幾個“掛羊頭”的技術人員或無技術人員，無經營場所，無資金，他們僅靠搞低層次、低技術含量的單體項目經營，開發的檔次不高，難以形成規模，整體競爭實力弱，更談不上走出去參與競爭。

1.4 房地產開發的資源配置不合理

一些人看到房地產行業有很大的利潤，就紛紛的涌入進來，這樣卻導致了低級企業過多，人財物配置不合理、資源浪費、市場秩序混亂、不良競爭等諸多問題。這就需要加大行業主管部門宏觀管理和調控的力度，減少不正之風。

二、房地產開發經營績效的影響因素

2.1 房地產開發經營規劃設計

房地產開發項目是否成功主要決定于前期的規劃設計，規劃設計一個關鍵的概念是要根據購房者認知的需要來理解他們的聲音，建立買家意見與住宅如何規劃、設計、建造之間的良好聯系。

2.2 房地產開發經營施工質量

施工質量是眾多建筑企業中首要強調的，也是近幾年國家尤為重視的，施工質量說白了就是要求施工單位按照實際設計方案，嚴格執行，不得偷工減料，降低成本從中賺取更高經濟利益，由于施工質量的檢驗是漫長的過程，可能會在竣工后的很長一段時間才能表現出來，這就恰恰是一個可以鉆的空子，一旦發生質量問題時施工單位絕對不會拆除重建，也只能通過修補、重構等形式加以改進，但是它對于公司的社會形象和長期獲利能力產生重大影響。因此，質量的合理性以及長期效益是建筑施工質量的基本要求。具體評價可以從工程結構質量、工程竣工一次合格率、建筑性能價值比、開發進度、效率等方面考慮。

2.3 房地產開發經營營銷策劃

房地產企業中銷售是必不可少的，如何做好營銷是一個成功的房地產開發企業尤為重視的方面，一個好的產品營銷策劃是產品從企業到達客戶的途徑和橋梁，是產品到貨幣、利潤的過程。此工程蘊含在企業生產開發經營的所有過程中，處處可見，由市場調查、參與方案制定和建筑總體設計、價格定位、廣告中介服務、售后服務以及信息反饋等組成。廣告宣傳、促銷活動、價格策略及銷售渠道是房地產開發企業主要考慮的營銷策劃內容，在營銷策劃前期進行的市場定位是至關重要的，即根據市場調查，確定房地產開發的消費客戶群、所開發物業的功能、專營性及象征性等內容，這是實施具體營銷策略的核心基礎。

三、房地產開發經營管理、規劃設計管理與施工管理之間的相互協調與促進

房地產開發經營中的工程管理包括上述的規劃管理、開發管理、施工管理和物業管理，顯然，如果要完成一項成功的工程項目就必須在這四個方面都做得出色才能夠實現。因此，協調這四個管理內容之間的關系，并使之相互促進和合作是開發企業的重要內容。

施工單位或開發商的工程管理部門不能和設計單位溝通達成理解和協凋，不少建筑竣工后和規劃設計不一致。因此，可施工性研究的實施以及設計的正確施工都需要具備以下幾個要素：

(1)開發商的大力支持做后盾。作為投資者，開發商應該把可施工性研究及設計的研究放在相當重要的位置上，即在規劃設計之初、規劃設計完成以及施工完成的時候召集設計人員、施工人員、相關專家以及本企業的組織者、協調人員定期召開研究會議。通過有效的溝通交流和討論，集成化、系統化、專業化地完成工程項目的目標。

(2)實施計劃要盡早。在一個房地產開發項目的初期，項目決策中的成本是少之又少的，但這些決策的提出卻可以對后期項目成本多少產生重要的影響，可施工性研究對工程造價的影響從規劃階段、設計階段到施工階段、物業管理階段成明顯的遞減趨勢，產生的效益也是如此。工程的施工圖紙及設計說明一旦提交要更改就比較困難了，因此開發企業和施工單位應該盡早參與到規劃設計的可施工性研究中去，而開發商更要做好前期的項目決策。

(3)項目施工要持續開展研究。在開發時，可施工性研究強調在項目實施的全過程中進行系統的研究，充分發揮相關人員的知識和經驗。即可施工性研究和設計研究成為項目總體規劃的一部分。另一方面，實習“知識管理”，即通過計劃和總結，將研究過程中的經驗和教訓很好地紀錄和升華，將業務流程中無序的知識進行系統化管理，使之成為“可利用再生資源”，實現知識共享和再利用。

結語

每個企業無一例外的成立都是想要獲利的，都想獲得持續的競爭優勢，房地產開發企業也是這樣。要想達到這些目標，就需要房產商以優秀的人力資源為基礎、以不斷創新的施工技術為依托、以專業化的管理模式為核心，在房地產開發經營的全過程中實施顧客滿意管理，即在規劃設計、開發運營、施工建設及物業管理階段以控制成本、進度、質量為原則持續改善經營，加強管理，并不斷提供讓顧客滿意的產品和服務。

參考文獻

房地產開發企業績效考核范文第4篇

摘要：在目前繁榮的房地產市場中，房價一路攀升，房地產是目前大家都非常關注的一個詞，關系到每個人的切身利益。本文從國資委新規定的經濟增加值考核指標（簡稱EVA）角度，通過對2010年中國房地產上市公司排行榜中前20家上市公司進行EVA測算，評價和分析這些房地產上市公司的業績情況和價值創造情況。

關鍵詞：房地產 價值創造 業績評價

近幾年來，我國房地產開發企業紛紛呈現爆發性增長，房地產上市公司一直成為資本市場矚目的焦點。2010年6月1日，中國房地產測評中心《2010年中國房地產上市公司測評研究報告》及系列測評榜單的，引發市場強烈關注。房地產行業作為關系到國計民生的重要支柱產業。因此，其為國家及股東所創造的價值值得我們深入研究。

一、房地產企業的經營管理特點

作為國民經濟重要支柱產業和社會各界高度關注的民生行業，我國房地產市場在2007年至2010年經歷了由高到低再到迅猛上揚的過程。房地產企業包括生產過程和流通過程的經營管理，特點有開發經營難度大：投入資金多，土地壟斷程度高，進入門檻高；施工周期長；銷售周期長，資金周轉慢，投資回收期長；風險大：不確定因素多，流動性差；政策性強，政策風險大。在國家宏觀調控政策下，我國的房地產市場正處于激勵競爭之中，關注房地產企業的價值創造，加強績效考核工作，從而有效降低企業風險，增強公司的核心競爭力，是面臨的重要挑戰。

二、我國房地產業上市公司的EVA模型

（一）我國房地產企業使用EVA考核指標的特殊優勢

價值管理理論（VBM）認為，只有獲得的利潤回報超過資本成本，企業才為股東創造了新的價值。由思騰斯特公司提出的EVA（Economic Value Added）指標正是這樣一種能夠反映價值創造的財務指標，其相對于傳統會計利潤的最大和最重要的特點在于它是從股東角度考慮了權益資本的機會成本的經濟利潤概念，因而能更全面真實地反映企業價值創造的情況。

從2010年開始，國資委在中央企業全面推行EVA考核指標，以引導企業進一步做強主業，提高資本使用效率，實現企業的可持續發展。房地產行業成本核

算的復雜性及收益的波動性，使其更適合EVA考核的理念，全新考核制度也會給房地產行業帶來較明顯的優勢。EVA指標可以使得房產商選擇投資項目時更慎重。房地產項目開發周期長，投入資本規模較大，所以項目評估與效益預測顯得尤為重要。嘗試利用EVA對房地產企業進行業績評價，從而發掘EVA對資本市場的價值發現功能，進而幫助股東、潛在投資者、債權人等利益相關者正確地決策。

（二）EVA的計算方法

本文對50家上市房地產公司采用的EVA計算思路與國資委考核央企EVA完成情況使用的計算方法是一致的：EVA=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率，

其中：稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項-非經常性

收益調整項×50%）×（1-25%）；調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程，其中：平均無息流動負債=平均流動負債合計-平均短期借款-平均一年內到期的長期負債。

關于資本成本率，若根據國資委給出的統一資本成本率5.5%，對于資金投入較多，資本成本較高的房地產行業顯然不適合，對于此，本文采用清華大學經濟管理學院學者廖理、沈超的《利用CAPM計算中國房地產行業資本成本》一文中利用CAPM模型測算出的房地產行業的資本成本率12.44%。

三、20家房地產深滬上市公司的EVA測算及分析

按照上述計算方法，我們對2010年房地產業綜合實力20強的深滬上市公司進行了EVA的測算，并將其與凈利潤進行了比較分析，如表1所示：

就排行榜整體情況而言，這20家公司中，凈利潤全為正，而且數值還都較大，說明企業的盈利狀況很好，但有15家公司的EVA卻為負值，比例高達75%，結果不容樂觀，說明2010年將近四分之三的房地產企業在高利潤的光環下，實際上并沒有為股東創造新的財富，反而在損害公司價值，其余公司經營績效均不理想。這說明雖然房地產是資本集中的行業，但資本創造財富能力在多數房地產投資中沒有真正得到實現。只有嘉凱城（000918.SZ）、新城地產（900950.SH）、濱江集團（002244.SZ）、北京城建（600266.SH）和蘇寧環球（000718.SZ）五家公司的EVA為正，表明該五家公司取得了良好的公司業績，在扣除了所有資本成本后還有剩余，為股東創造了新的財富，增加了公司價值。

通過對房地產業上市公司綜合實力排行榜的EVA分析，筆者認為，以下兩方面值得企業認真思考對待。第一，凈利潤很高的企業并不代表EVA值會為正或很高。比如排名第一的萬科公司的凈利潤高達8,839,610,505.04元，但EVA卻是-1,634,538,213.00元，因此，企業在追求高利潤時也應注重對資本成本的控制和管理。第二，EVA是一個比凈利潤更好的業績評價指標，因此企業在通過擴大投資追求高利潤時也應該注重利用EVA指標來指導企業的價值創造分析。凈利潤為正但EVA為負，說明企業的價值創造缺乏良好的引導和控制，企業在投資新項目時應用EVA指標進行價值創造的預測分析，做到投資項目時更謹慎，提高資本的使用效率，真正為公司創造價值，在做大做強的同時關注企業的真正價值創造。

總之，在我國房地產企業中推廣EVA這一業績評價指標，一方面可以約束房地產公司在投融資上的盲動性，重視股權資本成本，嚴肅項目論證，強化風險管理和控制，提高資金使用效率；另一方面，引導股權投資者注重企業為股東創造財富的實力，選擇真正具有投資價值的公司，促使投資者更加成熟和理性。

參考文獻：

[1]肖元真，張天. 2010年我國房地產業的政策導向與發展趨勢[J].鄭州航空工業管理學院學報，2010-6。

房地產開發企業績效考核范文第5篇

1.1 財務管理意識淡薄，財務制度流于形式大多數房地產企業是由包工頭，施工隊起家，經營者本身缺乏財務管理知識，重銷售輕財務，財務管理基本定位于記賬算賬報表的原始會計核算階段，根本滿足不了現代企業財務管理的要求，完全忽視了財務管理應有的預算，指導，決策的管理職能，有的企業即使有相應的財務制度，在制度執行過程中也常常流于形式，基本上都是領導一支筆說了算，遇到財稅問題常常試圖通過疏通關系解決，得過且過，沒有真正思考過自身財務管理的缺失，勢必導致企業經營成本增加和后期的財務風險。

1.2 財務人員自身職業能力不強，會計核算粗枝大葉，沒有形成一套科學的行之有效的財務核算和管理體系很多財務人員盲目追求房地產企業的高薪資，自身沒有努力鉆研房地產行業相關的財稅業務知識，加之大多數房地產企業經營者都是在取得土地后急于進行開發，回籠資金，財務人員也盲目隨從，在開發前期就沒有設計好財務制度體系，進行科學的財務測算，往往是邊開發邊摸索，遇到問題解決問題，沒有前瞻性的財務思路。這樣一種摸著石頭過河的財務管理模式非常容易帶來后期無法彌補的財務風險。

1.3 財務的過程控制極其薄弱

1.3.1 資金管理隨意性大，沒有真正認真分析企業在每個時點的資金盈余及缺口。日常資金使用沒有相應的控制和資金使用計劃，領導簽字后即可以付款。一些開發企業在收到預售房款后資金稍有閑置，就急于進行再投資，一個項目沒有開發完，盲目購置新地塊，財務人員也沒有提出項目投資的建設性指導意見，造成舊項目后期資金不夠用，新地塊占用資金無法利用。很多企業在開發過程中由于盲目擴大規模，最后陷于資金嚴重匱乏境地，為了不影響施工進度又盲目加大融資力度，加之融資難度大，很多房地產開發企業不得不從小貸公司或向私人高成本取得借款，一旦遇到突發事件資金鏈斷裂而中途不得不中止項目開發的案例時有發生。

1.3.2 預算管理缺乏有效的事前、事中、事后全方位的監控。房地產企業財務預算主要有目標利潤預算和資金預算，很多房地產企業沒有建立有效的財務預算，甚至根本就沒有財務預算，經營者把預算簡單地理解為工程部的項目造價預算，社會常流行的開發企業賺不賺錢，關鍵靠預算，這里的預算不僅指工程造價預算，也包括財務預算，只有財務預算和工程造價造價預算很好地結合才能稱之為有效的預算。有的企業雖然制訂了財務預算，但卻在預算執行過程中沒有進行有效的預算控制，直接后果就是成本費用沒有合理控制或控制不夠細化，到決算時發現利潤與預期差距甚大。另外，預算也沒有定期進行科學深入的預算分析，形成完整的預算分析報告體系，現實中為了完成預算任務，基本上都是根據實際來調整預算，對于實際偏離預算或超預算的真正原因沒有深入挖掘。這樣的后果其實使預算陷入惡性循環，上期的預算不能很好的指導下期預算，起不到預算管理的前瞻性指導作用。

1.3.3 不重視房地產企業的合同管理。房地產企業合同管理是整個項目建設過程中十分重要的環節，很多企業合同的簽訂過程根本不需要財務部介入，往往是在合同簽訂以后甚至支付工程進度款時財務部才見到合同，財務部基本處于事后被動執行合同的處境，財務部由于沒能在合同簽訂時參與合同匯簽工作，不能從財務專業角度把可能存在的財務或稅務風險提前規避，常常是在合同執行中才發現合同中存在的財務隱患。合同執行完畢財務部也只是根據既定合同條款進行往來結算，而無法在合同履行完畢前提前對后期可能存在的風險損失做出制約措施。很多房地產企業對于工程施工合同和銷售合同沒有建立詳細的合同臺賬，作為備查賬簿，只局限于財務賬面數據簡單反映經濟業務的發生情況，這勢必導致財務無法清晰地掌握每項合同的來龍去脈。

1.4 沒有建立有效的財務分析考核體系大多數房地產企業的財務分析只局限于3張財務報表的編制及簡單的財務收支統計，沒有完備細致的財務內部分析報表，為領導層提供建設性的有價值的數據分析，沒有透過財務數據反映出企業日常財務管理存在的問題和不足。業績考核也只局限于簡單的指標完成與否。

2 建設有效的房地產企業財務管理體系的建議

2.1 加強房地產開發項目前期的財務規劃房地產開發企業的前期財務規劃至關重要，在項目開發前建立完備的財務管理體系，進行詳細的財務預測能夠避免很多后期的財務風險。

2.1.1 項目開發前進行開發項目的成本、費用、收益等測算。在項目開發前期財務部會同營銷部根據項目開發計劃及產品類型測算出銷售總價;財務部會同工程部、合約部對開發成本進行測算，并將開發成本的構成進行分解，按照土地成本、前期費用、建安成本、基礎配套設備、開發間接費等項目一一對應到相關成本項目中，最終預測總成本。財務部按照國家相關法規政策進行費用和稅金以及目標利潤的測算，最后形成預計資產負債表、預計利潤表、預算現金流量表，進而形成資金預算，根據營銷計劃和回款計劃測算出各時點的資金盈余和缺口，以便日后能夠在合適的時機進行投資或融資活動，從而有的放矢的使用資金，既保證項目建設資金需要又不形成資金閑置。

2.1.2 建立完備的財務管控體系。在項目開發前就應根據項目的實際情況及相關政策法規的要求，制訂切合實際的行之有效的財務制度體系和內部控制體系。如制訂經濟事項的審批流程和權限規范、制訂各項資本性支出及費用開支的規范、制訂預算管理制度、制訂合同管理制度、制訂資產管理制度、制訂科學有效的會計核算制度。由于房地產企業會計核算不同于其他行業，有其特殊的核算規范，財務部應該依據財經法規的規范要求，并結合工程合約部的工程造價預算細目，設置科學合理的財務核算體系，既有助于日后能夠進行合同的成本控制，又便于進行往來對賬，還有助于進行土地增值稅的稅務籌劃。

2.2 加強房地產開發企業的合同管理合同也往往是產生糾紛的風險點，房地產企業的財務管理應該貫穿合同執行的全過程。對于工程施工合同在簽訂時財務人員就要參與到合同匯簽中，從專業角度提出可能存在的財務隱患;在合同執行過程中尤其是工程進度款的支付，一方面要嚴格按合同條款執行付款義務，另一方面要建立工程部、合約部、監理等相關工程負責人對工程執行情況的書面意見書，認真落實工程進度完成情況。要建立詳細的合同臺賬。對于銷售合同要按每個客戶，詳細記錄客戶的基礎資料、首付款、尾款、貸款等情況，定期與銷售部核對銷控情況和回款情況。

2.3 實行房地產企業的全面預算管理，加強財務控制凡事欲則立，不預則廢，房地產企業資金投資大，開發周期長，開發風險大，加強房地產企業的全面預算管理尤為重要。房地產企業不僅要在前期制訂整個開發項目的項目預算，還要將日常各項經營活動納入到全面預算管理體系，把開發項目預算按年度、季度、月度進行指標分解，落實到每個單位，每個部門。日常經營管理活動要明確各單位、各部門的崗位、責任、預算目標，對整個企業的業務流、資金流等按年度、季度、月度進行有效的預算控制。要定期對預算執行情況進行深入分析找出管理中的優點和不足，把預算執行的偏差率作為重要的績效考核指標，并將責任落實到部門和相關責任人。形成事前、事中、事后完整的預算管理體系。

2.4 加強融資業務的學習，拓寬融資渠道融資一直是房地產企業的重頭戲，大多數房地產企業的資金過于依賴商業銀行貸款，而銀行對于房地產企業的開發貸款限制多門檻高，造成地產企業融資難度大。這就要求財務人員加強融資業務的學習，認真分析和評價影響融資的各種因素，力求在企業能力所及的范圍內拓寬融資渠道，達到最好的綜合經濟效益。初期可以通過預售房回籠部分資金，集團公司在條件允許的情況下可以通過統借統貸或委托貸款的方式爭取到更多的資金。地產企業融資要逐步進入到不動產經營和資本運營的中高級階段，例如爭取到貸款利率優惠、手續簡便的授信貸款;對于一些政府扶持的改造項目盡量爭取到政府補貼貸款;通過出售產權商鋪或售后回租回籠資金;對于一些管理規范、規模較大、前景較好，具備條件的優質地產企業還可以通過股權融資方式掛牌地方新三版或上市，通過擔保公司發行集合債等方式進行融資，甚至通過眾籌這種新型互聯網金融方式對傳統融資模式進行資金補充。