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關鍵詞:建筑企業 質量管理經營方法 成本控制
Abstract: the construction enterprises in the market economy, want remain invincible and expand, must in the construction market show the image of enterprises, pay attention to ideological idea promotion, construction quality management, management methods, the control of project cost.
Key words: construction enterprise quality management cost control
中圖分類號:F253文獻標識碼: A 文章編號:
一、從思想理念上講
每個企業都會在經營活動中形成自己特有的理想、信念和價值觀念。在建筑市場上,建筑工程施工項目的多少決定著市場競爭程度的大小;也決定著投標企業中標率的高低;同時也決定著承包價格的高低。作為建筑施工企業,面對眾多的競爭對手,在作業流程中能融入應變能力的企業,才能立于不敗之地。
管理大師杜拉克說:“當前社會不是一場技術,也不是一場軟件、速度的革命,而是一場觀念上的革命。”大凡成功的企業家,他們在自己的領域里都是贏家,這些贏家在管理上都有一種很突出的精神,這種精神就是尊重人的精神。尊重知識,尊重人才是新時代的價值觀。任何一個企業要取得成功,都離不開全體員工的勤奮努力。要把企業的目標同員工的個人目標緊密聯系在一起,使員工能夠發現自己所從事工作的樂趣和價值,能夠從工作中獲得滿足感,從而熱愛自己的企業。
二、從項目施工質量管理上講
走質量效益型道路的經營戰略己被廣泛采用,建筑市場的競爭己轉化為工程質量的競爭。而工程質量形成于施工項目,是公司的窗口,因此抓工程質量必須從施工項目抓起。而項目質量管理是公司質量管理的基礎,也是公司深化管理的一項重要內容。
1、抓項目質量管理必須覆蓋所有的工程項目
優質工程是公司市場競爭取勝的法寶,公司為維護自身的形象,必須重視質量管理,提高整體質量水平。確保質量體系覆蓋從工程開工到竣工驗收的全過程,保證項目質量目標的實現。
2、抓項目質量必須實行目標管理:一是要滿足與業主簽訂的合同要求,二是滿足公司質量計劃的要求。比如有的工程項目與業主簽訂的合同質量等級為優良,而公司為滿足市場需要確定其為創市、省、部級優質工程或創“魯班獎”工程,那么該工程的最終質量目標就應定在創市、省、部級優質工程或創“魯班獎”工程上,按照這個質量目標進行全面質量管理設計,公司應該與其簽訂《目標責任書》,把質量總目標進行層層分解,定出每一個分部、分項工程的質量目標。然后針對每個分項工程的技術要求和施工的難易程度,結合施工人員的技術水平和施工經驗,確定質量管理和監控重點。在每個分項工程施工前,寫出詳細的書面交底和質量保證措施,召集施工主要負責人及技術、質量管理人員和參加施工的所有人員進行交底,做到人人目標明確、職責清楚。對于新技術、新材料、新工藝和施工經驗不足的分項工程,還應事先對人員進行培訓。在各分項工程全面施工前,首先組織技術熟練的操作工人進行典型施工,典型施工后及時總結,確認能達到質量目標和規范設計要求時,組織施工班組全體人員進行現場觀摩,使各班組有直觀的質量標準,進一步向班組做較深層次的技術交底,從而達到質量預控,一次成優。
3、抓項目質量注重細節:在施工中往往是多工種、全方位交叉作業,管理難度大。細部施工階段的施工質量,對實現項目總質量目標是至關重要的。所謂“細部處理”是一種習慣說法,它包含兩層意思:“細部”一般是指大面積施工以外的細小部位、各分項工程的接合點,不同材料、不同做法的交接處。合理安排交叉作業,一是要合理安排工序,解決好各分項工程施工的先后順序,不影響施工質量;二是要合理安排時間和空間,保證各分項工程必要的技術問題;三是要合理安排人力以保證工期。成品保護在細部處理施工階段甚為重要,要在一開始就制定措施、落實責任,做好有利于成品保護的交叉作業安排,防止相互破壞或污染,減少翻修或返工損失,確保工程質量目標的實現。
三、從經營方法上講
要全面搜集信息,信息及時、準確、來源可靠。
1、利用計算機應用技術,掌握一般經營預測、決策、控制的方法。
2、經營工作中的預算合同人員應做到“三多”,即“多看、多問、多思考”。“多看”,就是要多看工程的施工組織方案、施工工藝流程、現場的實際情況。 “多問”,就是對于預算中不常遇到的較邊緣的工程問題,或是自己經驗不足的問題不匆忙作定論,要向現場的工程師進行咨詢。“多思考”,定額不可能囊括市場,由于新工藝、新材料的不斷涌現,工程現場的特殊情況都使得子目組價、項目組價仍為目前造價中不可避免的工作。
四、從項目工程最高管理者來講
1、 項目經理是對工程項目管理全面負責的最高管理者,是工程項目管理的中心,在整個項目工程管理活動中占有舉足輕重的地位。他的每一個思路,每一項決策,一言一行都會影響到整個項目工程的成敗。因此,這就要求現代施工項目經理首先要具備過硬的政治素質和很強的法律意識。同時還應具有正確的企業經營理念,具有創新和改革意識,有強烈的事業心和社會責任感及敬業精神。
2、 項目經理應具有一定深度的專業技術知識。
3、 項目經理應具有相當廣度的專業管理知識和管理技能。工程項目管理涉及的方面很廣,這就要求項目經理對決策理論、經濟管理等管理技術有較全面的了解,才能在項目管理中得心應手,靈活自如地運用各種管理方法和管理技能來解決和處理項目工程日常管理工作,保證工程項目順利地實施。
4、 項目經理應具有高超的領導藝術、良好的組織管理和協調能力。項目經理對項目的一切管理,歸根到底是對人的管理。項目經理既要把從各部門抽調來組成項目班子的人員團結好,帶領他們圓滿地實現項目目標,又要遇到企業內外的人際關系,既要與外部環境的人打交道,又要與內部人員處理好關系。只有協調好各方面的關系,才能調動項目各方的積極性。沒有高超的領導藝術、良好的組織管理和協調能力而只會埋頭苦干是不能勝任的。
五、實現項目成本控制
1、建立成本責任制,完善成本控制運行機制
(1)健全成本責任制。成本控制與經濟責任制相互補充,成本控制是建立健全企業內部經濟責任制的主要條件,而企業內部經濟責任制,又是保證成本控制有效實施的重要保證,落實成本責任制是項目成本進行有效控制的關鍵。
(2)建立完善項目成本控制制度。在施工生產過程中,為了有效地控制施工費用的支出,防止損失和浪費,對施工各項費用應分別建立有效的控制制度。
(3)提高全員成本意識,以效益引導分配是落實成本責任,提高全員成本意識的重要手段。 2、實行對企業成本影響因素的全過程控制
(1)項目部應對項目目標成本進行分解,落實項目各級人員的成本責任和獎罰辦法,并與項目各級人員簽訂成本目標責任合同,提高項目各級人員的成本意識,以動員全員參與項目的成本控制。
(2)加強勞動工資管理,特別是加強勞務隊伍的管理。
(3)加強物資管理,降低材料消耗。
(4)加強設備管理,提高完好率,利用率和裝備效益。
(5)加強質量管理。
絕大多數企業都曾經在某個時刻感受過沖力。沖力給人的感覺就是企業做的每件事情都可以不費吹灰之力獲得成功,就好像受到順風的推動,企業提高效率并由此實現卓越增長。
有些企業堅持不懈地抓住沖力,但絕大多數企業沒有堅持下去。慢慢地,這股順風就不知不覺地改變方向,最后徹底消失,整個過程甚至根本沒人察覺到。企業的業績仍在增長,只是增長的速度和效率都不如從前。每個人都在竭盡全力地工作,但工作的進展卻非常緩慢。這種情景你是否覺得似曾相識?
這樣下去你早晚要付出代價。假設你和一位資深分析師見面,你的企業的最大投資人對這位分析師的意見非常重視。你認為自己的企業目前非常安全,畢竟你比競爭對手做得更好。但目光銳利的分析師一針見血地指出:“你沒什么值得驕傲的。沒錯,你的企業增長適度,但遠未達到卓越的水平。投資你的企業比較安全,僅此而已。所以,我可能建議我的母親買你們的股票,但前提是她愿意接受只有1%的漲幅。我們認為你目前的增長全憑苦干,而只以苦干取勝的難度也在日益增大。你的企業缺乏沖力,也就是缺乏進攻的銳氣。”
這樣的分析結果總有一天會讓你的企業遠離輝煌。于是下次你召開會議的時候,你沒有祝賀大家完成目標,你希望得到更多。你告訴大家:“是的,我們的業績是在增長,但這還不夠,我們要找到增長的沖力在哪里?我們何時才能實現卓越?如果利用現有的資源,我們何時才能創造進攻的沖力?”與會者都在看自己的文件,這時有人站起來問你:“你有什么好辦法呢?”你想說什么呢?
是什么原因阻礙了企業實現卓越增長
拉萊克希望回答這樣一個問題:如何才能找到不斷實現卓越增長的方法?拉萊克對卓越的定義是超過預期:是讓你從競爭中脫穎而出的增長率。在一些高科技市場,這個增長率可能要達到60%。而在其他市場6%可能就已經讓你鶴立雞群了,因為市場的平均增長率只有3%或4%。拉萊克所指的是讓你遙遙領先于競爭對手的增長率。拉萊克撰寫此書的目的就是告訴你如何獲得必要的牽引力,以確保你的努力不會付諸東流,也就是說確保你的努力能夠獲得具體的回報。
畢竟絕大多數企業都在竭盡全力推動增長,它們選擇的是硬干的方式。提高利潤率的措施經常會減少營業收入,而推動收入增長的方法需要的投資可能會拖累利潤率。這就好比一只腳起跑的時候,另一只腳卻陷入淤泥中。既保持良好的資產負債表又不至于精疲力竭是非常困難的:看來你唯一能做的就是不斷前進。企業不斷地增加營銷投資來拉動銷售,不斷地催促員工提高生產率,纏著供應商與合伙人達成更優惠的交易。但不斷地向前走非常辛苦,不但會讓你筋疲力盡,而且還會把你的資源攪得亂七八糟。
拉萊克認為“可以通過更好的方式來推動企業增長”。拉萊克早先的研究結果顯示,業績遠勝于競爭對手的企業具有一些共同的特征。這些企業的表現說明,在某些條件下,企業可以通過更有效率的方式實現增長。它們異乎尋常的高增長表明,增長背后有一股看不見的推沖力。這股力量似乎在推動企業自動地前進而無須消耗太多的資源,它們輕輕松松、自然而然地以極高的效率實現了增長。由于它們消耗的資源比其他企業少得多,所以它們可以提高增長速度。似乎有股力量在推動它們增長。拉萊克不斷地探索這股力量到底是什么,以及這些受到推動的企業是如何獲得這種力量的。
當拉萊克發現如果有沖力推動企業取得成功,這些企業相對的營銷支出就會減少時,這個問題的答案就浮出了水面。傳統的看法是“營銷花錢的目的是賺錢”,但拉萊克的感覺是,受沖力推動的企業實現了卓越的增長,但用于營銷的支出卻比那些推崇傳統的“花大力氣營銷”的企業要少。
為證明自己的假設,拉萊克調查了營銷投資對大型老牌企業實現長期增長所起的作用。具體做法是對全球最大的1000家知名企業的行為和表現進行研究。這些企業成立的時間介于1985年至2004年。拉萊克對這些企業的營銷行為進行跟蹤調查,觀察營銷行為的改變對于企業銷售收入、凈利潤和股價的影響。調查結果令人震驚。
苦干型、墨守型和激進型企業的營銷之道
根據營銷行為的不同,拉萊克把這些企業分成三類:苦干型、墨守型和激進型。因為拉萊克希望了解極端營銷行為造成的影響,所以他按照25%、50%和25%的比例劃分這三類企業。為了簡單起見,拉萊克用抽樣中數量最多的消費品與服務公司進行闡釋。
苦干型指的是以傳統方式努力推動業務的企業,它們通過大力追加營銷投資來拉動銷售。根據拉萊克所列排名,這類企業中25%的企業在過去20年中的廣告比率漲幅最大,廣告比平均值增長了3%。
另外就是墨守型企業,這個類型的企業在拉萊克的研究對象中占據了半壁江山,它們的廣告比率在過去的20年中基本沒變。這類居中的企業滿足于過去的營銷行為,沒有采取任何激烈的措施。
剩下的25%為激進型企業。這類企業你可以說它果斷,也可以說它莽撞,反正恰好與苦干型相反,它們在削減自己的營銷支出,在過去的20年里,廣告比率比平均值下降了4%。而在它們削減營銷支出的同時,苦干型企業的營銷支出卻有3%的漲幅。換句話說,激進型企業的營銷支出比競爭對手減少了7%。
鑒于營銷手段是多數企業用來驅動增長的有力武器之一,這種做法的確值得引起重視。這些被人們稱為先鋒的反傳統企業是發現了其他推動增長之道?還是因為自己的魯莽而在競爭中落后于人呢?
拉萊克預料到這三種戰略行為會對企業創造股東價值產生影響,但令他始料未及的是影響的力度之大。
拉萊克將20年來這三類企業股東價值百分點的變化與在此期間道瓊斯指數的變化進行了比對,結果發現營銷支出保持不變不是可行之道:墨守型企業的股東價值下降了28%,在道瓊斯指數的平均增長中僅占72%。
正如多數分析師所預料的,與營銷支出保持不變的墨守型企業相比,廣告支出漲幅最大的企業創造的股東價值要大得多。苦干型企業創造的股東價值恰好與道瓊斯指數的漲幅相當,從而證明了積極推動營銷的傳統方式對于增加股東價值仍然有著重要的作用。
但傳統分析沒有預料到的是激進型企業的表現。在過去的20年里它們的廣告支出與銷售收入雖然有所下降,但在沖力的推動下創造的股東價值仍然比道瓊斯指數高出80%。想想看,高出80%呢!
鑒于墨守型企業明顯受到惰性的限制,可以暫且撇開其不談。從股東價值的增長來看,苦干型與激進型企業之間的差別在于“良好”與“優秀”。這兩類企業戰略行為的差別首先體現在激進型企業的營業收入上。假如以苦干型企業的業績為參照,過去20年來激進型企業的收入增長了93%,漲幅幾乎是苦干型企業的兩倍多。激進型企業在削減廣告費用的情況下營業收入顯著增長。而且請注意:這個數字不是與業績不佳的企業相比,而是與道瓊斯指數增長相當的企業做比較得出的。
再來比較這兩類企業的利潤率增長情況,拉萊克發現激進型企業的表現也要搶眼得多,它們的平均利潤增長率比苦干型企業高58%。利潤率漲幅高出58%已經是極為出色的成績了,但這個差別與兩者營業收入增長的差別相比不過是小巫見大巫。雖然苦干型企業的營業收入漲幅比激進型企業要遜色得多,而且它們還在不斷地增加營銷支出,但它們還是想方設法收回了一些失地:它們與激進型企業之間的利潤增長差距不像拉萊克預期的嚴重。那么它們是如何做到這一點的呢?
它們的做法就是削減其他成本,特別是削減制造和研發成本。成本降低再加上效率提高足以彌補營銷支出與營業收入比的上漲,并得以縮小一些自己與激進型企業在營業收入上的巨大差距。雖然苦干型企業在這一點上有所彌補,但由此可以看出這兩類企業誰更受投資者和人才的青睞。股市也表明:激進型企業的股價漲幅比苦干型企業高出80%,這個數字比兩者在利潤增長率上的差距要明顯得多。
歸根結底,大力增加營銷投資加上削減其他成本固然可以推動增長,但激進型企業的卓越成績說明了一點:企業可以采用更有創意、更聰明的方式來獲得更高的增長。
很顯然,只是單純地降低廣告比率還不夠,直接削減廣告費用肯定會導致增長放緩。拉萊克的研究表明,受沖力推動的激進型企業其實增加了它們總的營銷支出。但盡管營銷預算上漲,這部分支出與其所帶來的收入的比例卻在降低。也就是說,由于激進型企業的收入增長迅猛,它們的廣告比率在支出增加的情況下反而有所下降。
面對日益激烈的競爭,營銷資源的價格不可避免地會上漲。但假如企業希望在持續獲利的情況下保持增長,就必須以有效的方式投入這部分支出。與苦干型企業相比,激進型企業增加的營銷支出更見成效:它們在降低廣告比率的情況下獲得了巨大的收入增長,從而提高了自己的利潤率。
問題在于:如何改善營銷投資的效率?卓越的營銷是解決問題的關鍵所在,但單憑卓越的營銷方案還不夠。激進型企業的營銷投資效率高是因為它們開辟了推動增長的蹊徑:利用沖力效應。它們創造了大力推動企業有機增長的條件:沖力推動式增長。
拉萊克調查了幾家激進型企業,有銀行,也有軸承制造商,完全來自不同的領域,但它們的共同點是:推動其在成功道路上不斷前進的是智慧,而不是“肌肉”或金錢。它們就是受沖力推動而增長的企業。
沖力推動型企業:
以更加有效的方式實現卓越增長
初看之下拉萊克的研究結論與人們的直覺相反,但其實這是非常合乎邏輯的。在大多數情況下,企業增加營銷投資是為了彌補某些方面的不足,比如產品質量欠佳、新產品研發不力、增長前景堪憂或者總體缺乏創意等。
遭遇以上問題的企業為了彌補自己的不足,大力增加營銷資源以攻占沒有把握的市場。而要為昂貴的營銷方案買單,這些企業又必須采取更多的補救措施,被迫削減運營和研發等成本,但其實這些成本對于增加產品的吸引力非常重要。這種行為最后導致資源耗盡,企業由內而外遭到重創。這種類型的企業永遠無法建立起沖力,它們屬于沖力缺乏型企業。
激進型企業的杰出表現證明,企業可以選擇其他增長方式。這些依靠沖力推動實現增長的企業無須拼命地加大營銷力度,因為它們已經建立起可以提高效率的沖力。它們獲得的不是高于平均值的增長,而是極為卓越的增長。它們的卓越體現在兩個方面:不僅增長率更高,而且也更加有效。
沖力推動型企業的成功秘訣:
深層次挖掘客戶需求
沃爾瑪(Wal-Mart)與豐田(Toyota)是兩類企業的代表。它們所屬的行業不同,來自不同的國家,擁有不同的文化。但它們曾同時位列全球15大最富有的企業,而且是各自行業的領頭羊。更重要的是,它們都是依靠創造沖力來實現增長。雖然現在其中的一家已失去了增長沖力,但另一家依舊一枝獨秀。
■沃爾瑪:沖力并不自動存在
山姆?沃爾頓(Sam Walton)創立沃爾瑪的時候事事以顧客為中心。這種以顧客為中心的做法幫助沃爾瑪實現了卓越增長,并且在它成為行業中堅力量之后還連續多年推動其實現增長。不論沃爾瑪目前面臨著多少挑戰,它都是依靠沖力推動增長的企業。
山姆?沃爾頓了解零售業,但他主要的資產是他了解顧客。他的優勢在于:善于聆聽顧客的意見并注意觀察他們的行為,他懂得他們的需求。當他開始創業的時候,他把重點放在某一類特殊的顧客身上,即與自己的背景相似,來自美國南方鄉村地區的顧客。
正是秉持著以顧客為中心的態度,沃爾頓意識到鄉村小城鎮蘊含的潛力。當1962年沃爾瑪開張的時候,人們普遍認為大型零售商店在人口少于10萬的小城鎮是無法存活的。然而沃爾頓卻抓住機遇,故意把門店開在沒有大型競爭對手的小城鎮。
沃爾頓明白小城鎮的顧客會重視他提供的產品和服務,他們會喜歡在本地購物,而無須長途跋涉到大城鎮去。他還意識到這些顧客的價值比表面上看起來更大,雖然他們的錢包不如大城市的購物者鼓脹,但由于缺少競爭,沃爾瑪可以從他們的錢包里掏出更多的錢。更加廉價的門面和勞動力成本,再加上沒有競爭對手……這些都表明沃爾瑪的顧客帶來的利潤更加豐厚。
這些有利因素讓沃爾瑪獲得了構建沖力所需要的牽引力。隨著新門店不斷落地開花,沃爾瑪也在不斷改善自己的經營,包括改善客戶服務、供應鏈和供應商關系,最終獲得了采購的規模效應,從而實現了“每日低價”的口號并贏得了更多的沖力。
“每日低價”的口號與傳統的零售業促銷正好相反,傳統的促銷方式是以低價吸引顧客,希望顧客最終購買更加昂貴的產品。在沃爾瑪誕生以前描述這種零售促銷方式的經典語句是“以小利換肥肉”。這里的小利其實是誘餌,肥肉則反映了商家的傲慢以及對顧客的欺騙。這種促銷方式好比獵捕野鴨,以獵人用陷阱誘捕野鴨的方式來吸引顧客。
而沃爾瑪的“每日低價”則把零售商與顧客之間的關系完全顛倒過來。它沒有把顧客當成被誘捕的野鴨,而是與他們建立起生機勃勃的合作關系。讓沃爾瑪的對手感到不快的是,他們無法理解“每日低價”表面上只是個促銷口號,但其實卻表達了一種強烈的情感價值:信任。這種不易察覺的情感價值深受顧客認同。幾十年來正是顧客的信任推動著沃爾瑪持續增長。
不幸的是,增長的沖力并不是自動存在的。有人認為沃爾瑪后來對成功的核心驅動因素,包括對員工的尊重、與當地社區及供應商的關系等,不如早期那樣重視,所以它開始喪失增長的沖力。這種沖力是動態存在的:假如你不去著意培養,它就會逐漸消逝。但只要你持續關注并培養這種沖力,你將獲得巨大的回報,它能幫助你登上全球第一的位置。
■豐田汽車:與顧客的自我意識建立聯系
2007年5月,當被問及豐田能否成為全球汽車行業老大的時候,豐田總裁渡邊捷昭(Katsuaki Watanabe)根本不愿意浪費時間去嘲笑競爭對手。他說:“我覺得我們沒必要去關心其他公司怎樣,我們必須竭盡全力去滿足全球客戶的需求。我們還有很多工作要做。”他的話反映出豐田對客戶至上的堅信不疑,也揭示了豐田得以全面掌握客戶各種細微需求,乃至最終獲得優異業績的原因。
此外,這也說明不能簡單地把豐田的成功僅僅歸因于精益生產。善于有效地從業務中攫取價值只是基礎。驅動豐田增長的是創造無可匹敵的新價值的能力。豐田成功的秘訣是把自己與顧客的自我意識完全聯系起來,它的產品不僅僅是單純的貨物,而是完美地體現出豐田無與倫比的價值。以普銳斯(Prius)為例,這種款車對于注重環保的城市駕車族具有令人難以抗拒的誘惑,它可以減少碳排放,適合城市道路駕駛,同時兼具時尚外形。它不僅僅是一輛車,而是一種價值宣言。雷克薩斯(Lexus)則面向完全不同的市場提供完全不同的價值,但如果你是它的目標客戶,你也會覺得這些價值是難以抗拒的。
而美國汽車廠商則是苦干型企業受到束縛的最佳詮釋。它們竭盡全力提高效率,但盡管它們現在更加精益求精,卻沒有變得更加適應市場。它們力求通過巨額的廣告宣傳加上大力促銷來拉動銷售額,同時以大幅折扣來降低庫存,從而達到驅動營業收入增長的目的。它們之所以重金投入,是希望彌補自己的產品未能真正滿足客戶需求的不足。
而豐田卻借助沖力這股東風,成為全球規模最大、利潤最豐厚的汽車廠商。豐田的成功源自各種不同的因素,但最基本的要素是深層次挖掘客戶的需求。豐田證明自己可以不斷推出性能可靠、工藝完美無瑕的產品。一旦建成了這個核心平臺,它就繼續創新,生產出不僅只是汽車的產品,譬如普銳斯和雷克薩斯系列─這兩種車型都與駕車者產生了情感共鳴,與他們的自我形象和理想聯系在一起,普銳斯的優點是環保,雷克薩斯是豪華與身份的象征。
制定沖力戰略:
先創造機會,再抓住機會
拉萊克花費數年時間潛心研究大多數普通企業與少數真正獲得卓越成就的企業之間的差異。研究結果表明,營銷壓力的增加會推動企業利潤大幅增長。苦干型企業在20年的時間里獲得了良好的業績,股東價值的增長與道瓊斯指數的平均漲幅相當。但誰不想在可能的情況下獲得更好的結果呢?激進型企業的收入增長率比苦干型企業高出93%。這種增長才能讓企業在競爭中脫穎而出,才能讓所有利益相關者的價值大幅增加。
關鍵詞:營改增;企業;稅負變化;稅收籌劃
中圖分類號:F810.42 文獻識別碼:A 文章編號:1001-828X(2016)031-000-01
前言
當前,我國正處于市場經濟的重要轉型期,企業生存壓力逐日加大,實施營改增有利于改變企業稅負普遍過重的現狀,提高企業的市場競爭力,促進企業轉型發展。但是,企業應對不力的話,稅負可能反而增加,給企業的生存和發展帶來沉重壓力。如何順應時展形勢,牢牢抓住營改增的有利契機,實施稅務籌劃方案,在變革中謀求發展,是企業需要面對和解決的問題。
一、營改增的改革背景
營改增是指將征收營業稅的應稅項目改為征收增值稅。2012年開始,我國在部分城市的部分行業開始了營改增試點,2013年把試點擴展到全國,之后試點行業逐漸增加,2016年5月1日起全面推開營業稅改增值稅試點。據統計,2012年到2016年4月間,我國試點營改增已累計減稅5000多億元。與營業稅相比,增值稅只是對產品或服務的增值部分進行征稅,避免了重復納稅。實施營改增可促進我國財稅體制改革,總體降低企業賦稅,實現結構性減稅的主要目標,并實現第二、三產業的有機融合,為產業發展帶來新的動力。
二、營改增背景下企業的稅負變化
實施營改增意味著企業必須從正規供應商處采購原材料,才能得到抵扣,這有利于規范企業經營行為,推動行業的優勝劣汰。I改增改變了重復征稅、無法抵扣、無法退稅的弊端,上游供應商繳納增值稅后,下游企業所需繳納的增值稅金為銷項稅減去進項稅,避免了重復納稅,稅收負擔得以大大減輕。營改增的全面實施可促進企業加大固定資產投資力度,不斷更新技術和設備,這將推動企業不斷轉型升級。當然,實施營改增對企業也有著不利影響。營業稅適用稅率一般為3%、5%,而增值稅是3%、6%、11%、13%、17%幾檔稅率,無疑增加了納稅成本,因此企業必須從供應商處取得足夠的增值稅發票,這為采購和財務管理增加了難度。另一方面,實施營改增對企業會計核算要求更高,難度更大,且納稅申報更為復雜,短時間內企業往往難以適應統一的稅收政策。而且,在稅制調整期間,稅務部門會加大對營業稅的清理與追繳力度,從實際情況來看,2016年前7個月我國營業稅執行數為1219億元,同比暴增30倍,其中5-7月的營業稅合計高達1160億元,這極大地加重了企業的稅負。
三、營改增背景下企業的應對之道
1.提高會計核算管理水平
營改增的總體減稅規模高達1.1萬億,這是我國政府實現減稅降負的大手筆。企業應積極做好營改增的應對工作,對財稅人員加強業務技能培養,并構建健全的納稅規章體系,讓財稅人員能夠迅速適應新稅改環境及相關業務流程,為企業開展納稅業務提供保障。企業必須改革計價模式,完善會計核算內容,設置相應的會計核算科目,使各稅收款項能夠清晰明確。在賬務處理方面,要完善整個處理流程,注意與之前收入及成本費用記賬核算的區別,通過準確核算各類稅額、編制財務報表來全面提升會計核算水平,要及時對進項稅進行認證和抵扣,嚴格按照會計核算程序開展稅務籌劃,以保證納稅活動的合法性,盡可能降低會計核算系統不健全、進項稅無法抵扣所帶來的不必要損失。
2.加強供應商及發票管理
企業在經營活動中必須認識到采集和開具增值稅專用發票的重要性,只有取得真實、合法的進項稅發票,才具備抵扣銷項稅金的條件。企業應對原材料供應商進行認真、全面、系統的篩查,與實力強、信譽好的企業加強合作,確保能夠取得符合規定的增值稅專用發票,以擴大進項稅可抵扣范圍,增加增值稅進項稅的抵扣額,最終減少稅負壓力。向外開具發票的時候,企業應當制定嚴格的規章和流程,保障整個過程和形式的規范性。企業要改變傳統發票管理模式,大力推行電子發票,在發票申請、認購等環節進行網上認證,這樣可極大程度地節約管理成本,大幅度提高了辦事效率。在日常生產經營管理過程中,企業要確保所購進物資的合同流、發票流、現金流相符,實現“三流合一”。
3.主動開展稅收籌劃工作
在全面實施營改增的背景下,企業要想提高經營效益,就必須主動做好稅收籌劃工作。企業可制定完善的固定資產購進計劃,充分發揮所購入固定資產在增值稅抵扣環節的作用,適當購入自動化機械設備,從而增加進項稅抵扣,控制人工勞務支出,提高生產效率,從總體上降低稅負。在采購管理工作中,企業可采取集中采購或批量采購的方法,以增大對供應商的話語權,確保高質低價,還能保證獲得增值稅專用發票。企業在簽訂合同與取得增值稅專用發票時應當注重時效性,盡快取得進項稅發票,盡量延遲開出銷售發票,從而增加現金流量,最大限度地減少核算期間內稅負不均衡的現象。隨著我國“營改增”的推進,企業應將優勢資源集中投入到主營業務當中,并把非核心業務外包出去,從而優化成本費用結構,提高資源配置效率,最大限度地發展優勢項目。這樣既能節省人工費用的開支,又能獲得增值稅專用發票,切實減輕經營負擔。財務人員應該努力提高自身的業務水平,同時與主管稅務機關密切溝通,及時掌握增值稅最新稅收政策和動態,爭取稅收優惠,為企業的稅收籌劃工作出力獻策。企業在經營活動中要做到依法納稅、合理避稅,必要時可向專業的稅務籌劃人員尋求幫助,獲得最有效的稅務籌劃方案,從而最大程度地享受“營改增”所帶來的好處。
四、結語
營改增是是我國一項重要的稅制改革措施,也是供給側結構性改革的重頭戲。經濟新常態下,市場環境日益復雜化,企業應順應時展形勢,密切關注政策及行業動態,抓住稅制改革帶來的機遇,充分落實基礎財務工作,加強供應商及發票管理,同時增強稅收籌劃的意識,有效運用稅收籌劃政策優化成本結構,以消減營改增的不利影響,實現效益性增長的目標。
參考文獻:
關鍵詞:會計信息 主導作用 提升建議
一.會計信息質量的定義與特性
什么是會計信息質量?根據國際標準化組織所頒布的《質量管理和質量保證_術語》中有關規定我們得知,會計信息質量是會計信息滿足明確和隱含需要能力的特征總和。一般來講,會計信息質量具備如下及方面特征:可靠性、真實性、及時性、中立性、可比性等等。
二.會計信息質量的重要性
從宏觀來講,會計信息是一種媒介,他能客觀的反映出經濟運行趨勢和發展狀況,是控制市場主動權和管理者運作的數據基礎,隨著市場的快速發展,經濟體制的不斷完善,企業、經營管理者、投資人和債權人,以及社會公眾于對信息數據的需求和依賴也愈加強烈。
我們說,當今企業“四大流”包括:人流、物流、資金流和信息流,會計信息正是資金流和信息流的充分體現,它始終貫穿于企業管理的每一個環節,反映了企業特定階段的財務情況和經營狀況,是對企業管理判斷和經營決策的重要依據,會計信息質量對于企業發展有著至關重要的影響。
三.會計信息質量在企業中的主導作用
會計信息質量在企業經營管理中起的重要作用體現在以下幾個方面:
1.企業戰略正確性的前提保障
企業戰略是企業發展的方向,戰略的成功是實現使命和愿景的最根本要素。但戰略的選擇、戰略目標的制定并不是簡單的,整體的戰略規劃要適應企業發展階段,適合企業當前的環境條件,符合企業自身的實際特點。分析這些因素的基礎便是數據和信息,并且絕大一部分是反映資金的財務和會計信息數據,其中包括現金流量、經營計劃與全面預算等等,戰略的分析都是建立在這些基礎之上。因此,這些信息和數據的準確性、正確性,直接決定著企業戰略選擇的方向和目標的制定,至關企業成敗。
2.管理者決策判斷的依據
企業管理中,經營管理者的決策是企業興衰與否的關鍵,而管理者的決策大多數則直接體現在財務和資金之上,其中包括:企業投融資、運營中資金管理與匹配等等,資金的有效運用需要企業決策提供強有力的支持;相反,管理者的決策同樣需要運營中信息的支持,使企業決策更加準確。企業運營中隨著資金的分配、管理和使用會產生各種不同的效果和反映,這些結果的體現大都是以會計信息的形式呈現而出,既是各項經營決策正確性和合理性的綜合反應,又是當前狀況和管理控制能力的表現,如何依據目標和現狀進行預測、判斷和工作調整都是企業發展的關鍵。同時,隨時反映出的高質量的會計信息可決定分析的合理性與準確性,為管理者有效分析、預測、資源匹配以及今后的決策工作奠定基礎。
3.對于企業整體效益的加強作用
每個企業的最終目的都是要最大化的實現利潤,整體效益就是企業經營的最根本目標,所以,企業的各項經營活動都是圍繞這一核心目標而進行。會計信息反映了企業經營管理中各個環節和方面的工作內容,為內部的管控和監督提供了依據和標準,使企業能夠隨時對經營管理進行調整和改善,降低企業的風險,使公司的管理更加的完善和嚴謹,提高企業整體的經濟效益。
四.提升會計信息質量的做法
既然會計信息對于企業至關重要,那么就要在企業日常管理中去提高會計信息的質量。要從會計政策的選擇做起,加強企業內部的監控和糾偏。完善企業組織架構和和公司治理結構,明確股權結構以及各方利益及責任歸屬,加強會計信息來源的可靠性,確保信息的真實性準確。同時,還要做到以下幾點:
1.提高會計人員綜合素質
不同企業中不同會計人員所具備的道德、素質、能力等因素是不同的,這就決定了企業中會計信息的真實性、合理性以及準確性會產生很大差異。那么從會計人員角度出發,首先就要提高企業會計人員的綜合能力素質,對會計人員進行道德培養;其次,在日常管理中將信息的質量與績效掛鉤,對會計人員有效監督;同時要完善企業制度,嚴厲懲治弄虛作假,杜絕弄虛作假現象的發生。
2.工作方法的提升
在財務及會計的日常工作中,經常涉及預估、預測、預算、概算的等內容,這類信息的準確性一是依賴會計人員的工作經驗程度,二是依賴于一些基礎參數的準確性,三是取決于工作或計算方法的合理性。這就要求會計人員要不斷加強自身業務經驗積累,利用更為合理的技術參數,更好的選擇一些更為貼近企業實際的模型和工具,才更能計算和提煉出對相對于企業更加高質量的信息。
3.完善會計質量保障體系
首先,配合嚴格的管理制度,引入競爭機制,實行職業經理人管理辦法;其次,建立會計信息質量責任制,加強對財務工作的管控力度,以完善的崗位職責和工作流程為基礎,明確每個工作環節中的責任人及工作標準,施行過程中管控。
4.建立社會信用體系
【論文摘要】 實施以經營使命為指導的企業戰略管理,是企業發展的需要和走向成功的關鍵。戰略的出發點是企業的經營使命,只有在經營使命的指導下才能準確地定位企業戰略目標。企業戰略的制定著眼于對企業產業結構、競爭對手、內部資源、企業文化的調查與分析,目的是通過對戰略的制定和實施進行管理,以使企業戰略目標得以有效實現。
一、實施以經營使命為指導的戰略管理是企業發展和走向成功的關鍵
(一)戰略管理是企業發展的需要和走向成功的關鍵
國內外成功的企業,由于制定和實施了正確有效的戰略,均獲得了較快的發展并提高了市場占有率。有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標志之一,制定出正確的發展戰略,則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業由于沒有自身的戰略規劃和戰略目標,一味逐潮流。主要表現在以下方面:在投資方面,看到房地產市場、股票市場火熱,即投資房地產和股票市場,主業方面因投資不足,人力分散,目標分散而不能形成或保持優勢,一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市,則大量資金被套牢,企業經營面臨困境。在管理和運行機制方面,不考慮自身的基礎,不著力于加強管理,追求“一股就靈”或某些管理熱潮,費時費力而達不到應有的效果。因此,企業戰略關系到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。
(二)以經營使命確定企業戰略目標
企業的經營使命是企業為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業無論有多大,無論以何種紐帶連接在一起,經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此,明確企業的經營使命是進行戰略管理的起點。
企業的經營使命要考慮自身的事業、面對的顧客、企業的職工和股東等方面的期望,并且通過經營使命使企業領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此,它需要明確:一是事業的范圍是什么,在競爭性的市場中應達到何種地位,在顧客、社會公眾中形成什么樣的印象;二是提供給顧客的產品和服務要求,提供給股東的信任,以及與此相適應的企業特點、風格、產品和形象;三是組織內部樹立基本信念;四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現事業的意志力、能力。
在實現經營使命過程中要排除無謂干擾,控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業價格戰等影響,堅持品牌戰略,以高質量的產品、優質的服務作為占領市場的基本策略,以技術開發、管理創新、企業內部活力的創造作為維護產品形象的后盾,不僅贏得了顧客,而且確保了企業的盈利,進一步提高了競爭能力。
二、影響企業戰略管理目標制定與實施的因素分析
企業能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的,如果采用與競爭對手同樣的方式經營企業,顯然不會產生競爭優勢。所以,企業經營者要通過調查和分析,剖析內在和外在的復雜因素,尋找盈利和虧損的關鍵因素,然后確定正確的戰略。
(一)行業結構分析——明確市場定位
1. 產品結構分析。指行業市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。進行產品結構分析,有利于企業集中資源,形成競爭優勢,可以使企業進行明確的市場定位,有針對性地制定產品戰略,并在企業需要向新的領域開發時,能夠針對具體的產品進行論證,對相應的資源進行重新評估和組合。
2. 顧客偏好和需求分析。企業只有集中注意力鑒別和滿足現在與未來的顧客需求,才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求,企業必須識別顧客的群體及特征,通過市場調查、服務過程等手段,掌握、積累和分析顧客的信息,形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統,同時注意不同顧客群體的不同要求。
3. 市場進入壁壘分析。高壁壘行業是指那些社會雖有需求,但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業,低壁壘的行業則相反。如紡織業進入壁壘低,所以不斷有新的紡織企業加入競爭,以至于國家不得不通過壓錠來進行行業結構調整。建筑業也是勞動密集、技術壁壘極低的行業,農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度,往往壁壘越低,競爭越激烈,但各行業的市場進入壁壘也不是一成不變,有作為的、有實力的企業通過創新,不斷地占領高壁壘領域,引領行業消費潮流。
4. 行業前景和盈利能力分析。企業除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外,還必須考慮行業整體的發展前景及盈利能力。再好的企業都有可能因為行業的限制而難以獲得高額利潤。行業前景在國民經濟發展過程中動態地變化著,現在贏利的行業將來不一定有利可圖。行業前景分析有利于企業采取適當的投資與經營策略,從而規避風險。
5. 市場競爭程度分析。市場競爭的威脅對所有企業而言時刻存在,產業的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平,即完全競爭狀態所能獲取的收益。在激烈的競爭過程中,競爭的焦點如顧客、供應商、企業成本等不斷變化,企業應不斷轉變觀念,適應競爭的不同需要。
(二)競爭者分析——制定自身的競爭策略
競爭總是在均衡與非均衡狀態下不斷變化的,即使在壟斷性市場條件下,競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性,也有其自身特色,企業所要分析的是經營同類產品的主要競爭力量,他們可能與本企業在細分市場、經營區域有著共同之處,對本企業的經營規模、市場占有率和潛在市場的開發有著一定程度的影響。
1. 了解并分析競爭者的經營情況。經營情況包括:競爭者當前經營實力和盈利水平,如經營規模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平;企業的競爭潛力,如組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發能力,是企業生存發展的關鍵因素。
2. 了解并分析競爭者的競爭策略。了解競爭者的競爭策略,做到知己知彼,形成自身的戰略構想。第一,總成本領先戰略。通過擴大生產規模,以規模經濟形成成本優勢,或通過降低成本,實施成本和管理費用的控制,減少生產、服務、銷售與廣告的成本開支,使企業獲得高于產業平均水平的收益,在競爭中處于有利地位。第二,創新戰略。在企業提供的產品或服務上作出改進和創新,形成產業范圍內所特有的東西。不要完全被動地接受業主指令,要善于將自身更好的想法、更好的設計與業主進行溝通,站在投資者的角度盡量為業主節省開支。第三,目標集聚戰略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區市場,集中資源做好一項產品,以達到更高的效率。
(三)內部資源分析——形成并發揮資源優勢
企業經營的過程就是資源的運用和調配過程。企業集合了優良的資源并非等于擁有了資源優勢,還要進一步看企業資源的組合方式和運用手段,不僅要考慮到企業有形的資源,還要考慮到無形的資源,包括市場聲譽和企業核心的凝聚力等。
1. 人力資源分析。企業經營戰略的實施與實現需要由具體的人員來進行,經營層和職工能否接受戰略方案中所提出的創新要求,是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求,都會影響到目標的實現。因此,企業在制定戰略方案時,最好制定相應的人力資源規劃,進行人力資源的教育與培訓,引入新鮮血液,以此激發企業員工實施戰略的決心。
2. 技術資源分析。技術是對戰略實施的強大支撐,企業現有技術還要進一步與戰略的要求相對比,找出差距,制定出使企業技術能力提高的計劃。企業在擁有技術優勢的前提下,在制定和實施戰略時,應充分圍繞它并將其有效發揮。
3. 市場聲譽分析。市場聲譽是企業的無形資產,市場聲譽好的企業更能贏得顧客的信任,而聲譽不高的企業應在戰略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業聲譽的分析要根據所經營的區域市場分別進行,同時考慮其內在的關聯性。
(四)企業文化分析——凝聚職工向心力的共有價值體系
企業文化是影響企業行為的共有價值體系,所要分析的是對戰略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度,企業鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性,企業掌握外界環境變化并及時對這些變化作出反應的程度。三是協作性,員工與企業整體保持一致的程度,而不是只體現出他們的工作類型或專業領域的特殊性。四是對人的關注度,各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度,如在多大程度上關心顧客決定著企業對顧客變化了的需求作出反應的速度。
三、實施以經營使命為指導的企業戰略管理的舉措
(一)要有觀念的創新和超常的思維方式
當前部分國有企業受計劃經濟的影響,市場適應能力不強,經營手段落后,企業領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰略籌劃,不僅市場的機會把握不住,企業內部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此,企業除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外,還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發展策劃工作,從事內外環境的系統分析與研究,推進企業的戰略管理。
(二)運用系統分析的方法進行戰略策劃
對于重大而復雜的問題,系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較,提出解決的目標和方案,比較其結果,使系統整體的效果達到最優。運用系統分析時,要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合,并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后,企業有必要組織專家進行論證和判斷,以幫助企業決策者選擇行動方案。
(三)分解細化“戰略”目標為“戰術”目標和實施方案
要使戰略目標得以實現,必須把戰略分解,從而形成戰術目標和實施方案。使每一個人員都明確自己在戰略中的地位,明確自身的責任。在進行戰略分解時,要考慮階段性目標的確定,各項任務和措施的連貫性,當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務時,還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以后,企業應利用一切條件,動員一切力量實現目標,并在實施過程中對企業內部條件進行組織、協調、改造和提高。
(四)通過反饋、評價和比較進行目標診斷
將預定的目標同反饋回來的實施結果進行比較,檢測偏差程度,看其是否符合原定目標和要求,發現問題,及時采取措施處理。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想問題,也可能是戰略方案的預測或與變化了的環境不相適應的問題,兩方面的情況都應考慮,出現后者時則應檢驗、修訂和優化原訂方案。如果偏差較大,則需要對戰略方案和總體發展規劃進行重新評價。
綜上所述,經濟發展的層次越高,企業對戰略管理的需要也越強烈,實施戰略管理成為企業的客觀需要。在國內經濟國際化、世界經濟一體化的時代,企業面臨著更趨激烈的市場競爭,運用戰略管理來發揮企業優勢,捕捉發展時機并提升企業的競爭力更有必要。
參考文獻
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