海外經營風險管理

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海外經營風險管理范文第1篇

關鍵詞：國際工程承包 海外風險 對策研究

中國對外承包工程企業“走出去”已有三十余年，根據多年的經驗，特別是深刻反思某些項目的教訓，當前國際工程承包企業在管理工作中存在著亟待解決的管理問題，形成了影響企業海外經營的重大風險，即經營開發風險、境外項目管理風險、政治風險、合同管理風險、總部管控風險和人力資源風險。

一、海外經營風險研究

（一）經營開發管理風險

在海外經營中，項目的投標價格及投標方案直接決定了項目中標的可能性，如果項目價格較高，所有的投標工作都可能白費，如果低價中標，輕則沒收投標保函，重則給公司造成嚴重虧損。

應對措施：一是明確總部與各二級單位的經營開發職能和權責，建立全公司清晰明確的經營開發體系；二是明確現匯、運作、援外等各類項目經營開發程序，明確各類項目評審程序、范圍和內容；三是總部預算管理部門要及時對項目成本進行測算，在項目實施過程中對項目方案及成本進行考核評估，落實獎懲；四是本方人員參與項目的投標，重點是組價、施組安排，主導項目的經營開發工作，有效控制投標風險。

（二）境外項目管理風險

境外項目管理風險導致該項目無法按照計劃正常施工，致使工程拖期、人員窩工現象嚴重、質量不合格、資源浪費、項目嚴重虧損、面臨業主巨額索賠及罰款，帶來企業信譽上的負面影響，喪失企業在項目所在國的市場地位和發展機會。

應對措施：一是優化項目管理模式，根據境外項目規模、實施難度和自身情況，妥善考慮以何種方式進行項目管理；二是通過推進內控體系建設工作，明確總部及子分公司的風險管理權責，強化二級單位人員配備、機構建設，完善二級單位內部控制制度，強化總部對二級單位及項目的支持和考核；三是切實推進全面預算管理，明確項目成本目標，強化過程監督，加大項目考核力度；四是加強對項目國內合作隊伍的選擇、考核和評估，選擇實施能力強，信譽好的單位，建立長期合作協議，穩步推進市場開拓。

（三）政治風險

政治風險主要是項目所在國政治動蕩等因素導致項目成本大幅上升，預期收益降低或無法實現，駐外人員安全受到極大威脅。

應對措施：一是編制大型項目追蹤情況數據庫，對擬開發項目進行國別風險調查，從項目開發階段起制定相應的風險預警措施和解決方案；二是加強與商務部、商會、口行、中信保、各使領館經商機構等的密切聯系，及時了解項目所在國政治變化；三是強化風險意識，嚴格執行評審管理相關規定，提高項目決策的科學性；四是針對存在政治風險的項目，可考慮引入保險機制，轉移風險。

（四）合同管理風險

合同管理失誤將直接影響合同的正常履行，影響合同項目的社會效益與經濟效益，甚至造成企業巨額虧損與市場占有率的降低，對企業的生存發展、市場競爭力與長遠的市場布局等戰略目標實現均產生重要影響。

應對措施：一是將合同管理的重點前移至項目承攬的前期，注重標前評審及評審意見的落實，對重大的合同項目，法律人員赴業務一線參與商簽合同，隨時把控合同談判、簽訂中的法律風險；二是加強項目管理人員尤其是境外一線合同管理人員隊伍建設，通過加大合同管理人才的培養和引進，打造各地區、各國家合同管理專才，有效控制項目的合同管理風險；三是加強對合同履行的后續管理，建立項目實施狀況的信息反饋制度，及時掌握合同實施、運行情況。

（五）總部管控風險

總部管理工作的薄弱甚至缺失將影響信息的傳遞的真實和效率，造成企業決策的失誤；二級單位執行力不強將影響公司領導決策的執行，使二級單位經營管理方向出現偏差。

應對措施：一是明確總部對二級單位指導、監督、服務、考核的職能定位；二是以項目型管理公司作為發展方向，總部各部門圍繞上述職能，重點是圍繞如何有效及時的進行監督監督建立健全總部財務、工程、人事、法律、審計等各項管理制度，發揮總部的管理作用；三是加強執行力文化建設，營造反應迅速的企業執行力氛圍，努力把公司的各項決策部署落到實處。

（六）人力資源風險

人力資源風險主要包括兩方面：一方面人員的無效引入影響企業的經營生產；另一方面人才的大量流失也造成企業職工隊伍的不穩定，影響職工的士氣，使企業缺乏凝聚力。

應對措施：一是企業應本著公正、公平、公開和擇優的原則開展人才引進工作，以產業結構和企業需求為導向，重點吸納培養高層次人才和急需人才；二是完善薪酬、休假、職評等和員工個人利益緊密相關的各類制度，形成相應的激勵機制和關愛機制；三是加強青年員工職業規劃工作，充分培養鍛煉青年人，尤其是加強對工程管理和技術人才的培養；四是積極推進人才屬地化方式，大膽啟用當地人才；五是加強企業文化建設，加強對境外員工的關心和愛護，提升企業的凝聚力。

二、進一步提高海外風險防范能力的對策研究

風險管理是海外經營的重要組成部分，是一項長期的系統工程。海外經營是利潤和風險相伴的事業，國際承包市場環境錯綜復雜，全面加強風險管理，采取積極的防范措施，嚴格規章制度、優化工程管理、嚴密施工組織，做到事前有防范，事中有控制，事后有補救，是避免和減少風險事件的發生，從而贏得生存和發展的可行之路。

（一）完善內控制度，建立全面風險管理資料庫

進一步建立完善海外風險管理內控制度，加強項目監控，大于5000萬美元的海外項目，強化評審和階段性的風險管控。結合海外業務實際，不斷豐富和完善風險管控制度，設立風險管控的專門人員，認真組織實施海外項目的風險管理解決方案，使各項具體措施求真務實地落實到位；對于重大風險工程項目，實行緊急狀態，直至風險有效化解后解除。

建立全面風險管理資料庫。包括：國內外的風險管理知識、工程風險狀態報告、工程風險案例、風險管理匯總數據、各個不同階段風險檢查表、風險應對方案、風險管理工具及模板、項目風險歸納總結、大型項目風險管理協同過程模型（雇主、承包商、咨詢公司等）及全面風險管理綜合模型等。

（二）增強風險研判能力，完善風險管理流程

一是開展風險識別工作。要對項目所在地區的政治形勢、經濟形勢、業主資信、物資供應、交通運輸、自然條件、治安狀況、工人來源和技術素質等方面進行調查研究；聘請有經驗的專家對投標文件、有關法律法規、金融保險、貿易政策等方面進行深入分析，收集與項目風險有關的各類信息，編制項目風險識別報告，對風險進行多維度分析，按照統一制定的標準和指標，對影響力較大的重要風險進行可量化的綜合評估和評價工作，評估、評價盡量做到分析精辟、充類至盡。二是進行風險評估工作。要對風險識別報告中列出的各類風險逐一進行分析研究，根據每一個風險因素發生的概率和可能造成的損失量確定風險等級，為選擇風險防范措施和風險管理提供依據。三是采取合理的風險防范措施。要學會風險回避，在投標階段及時發現招標文件中可能導致風險的問題，爭取在合同談判階段通過修改、補充合同來回避風險；要學會風險轉移，將總承包合同中風險較大的部分及時轉移到分包合同中，或通過向社會保險機構投保等方式進行風險轉移；要控制風險損失，對一些不可回避又無法轉移的自留風險，在報價中要考慮一定比例的風險費用，作為潛在風險的處理預備金。

（三）提升項目管理模式，推進“屬地化”經營

進一步建立和完善以不同條件下精細嚴格的合同管理，資金風險與結算贏余機率并存的財務管理，型號與標準不一的設備物資和施工技術管理，文化背景和行為方式相異的勞務管理為重點的項目精細化管理。穩步開展境外資金集中管理，制定符合公司實際的境外資金集中管理制度、方案，加強國際利率、匯率及金融產品研究，保障境外資產安全。加強境外應急管理，加大防疾病、防恐怖襲擊、防自然災害等工作力度，健全完善境外突發事件預警和處理機制，保障境外人員和機構的安全。

繼續推進屬地化經營，一方面積極吸收當地高水平人才充實我方管理隊伍，降低人工成本的同時，減少境外經營管理中遇到的非技術性困難，盡早熟悉當地法律、法規和技術規范，準確把握當地市場動態；另一方面在項目投標及實施過程中，注重與當地優勢企業的合作，提高項目中標率、有效防范項目風險、控制項目成本。同時，加強與當地政府、商貿機構的溝通和了解，積極履行企業社會責任，推廣企業屬地化文化，加大企業影響，提升企業形象。

（四）強化合同管理，大力培養國際化經營人才

工程合同是項目全面風險管理的主要依據。一是要強化合同管理體系建設，完善項目管理各階段評審管理制度，實現合同管理規范化，在合同中限制風險和轉移風險；二是要將合同管理的重點前移至項目承攬的前期，注重標前評審及評審意見的落實，對重大的合同項目，法律人員須赴業務一線參與商簽合同，隨時把控合同談判、簽訂中的法律風險；三是要加強項目管理人員尤其是境外一線合同管理人員隊伍建設，通過加大合同管理人才的培養和引進，打造各地區、各國家合同管理專才，有效控制項目的合同管理風險；四是要加強對合同履行的后續管理，建立項目實施狀況的信息反饋制度，及時掌握合同實施、運行情況。

海外經營不僅要求經營者通曉國際投資、金融、貿易等必要的專業知識，熟悉國際慣例環境和國際市場，還要求對東道國的歷史、文化背景、政治環境、法律制度、經濟情況有一定的了解，并具備較強的管理技能。在人才的培養和使用上要堅持兩條腿走路，在盡快從企業內部培養國際化經營人才的同時，實施人才全球化和本土化策略，在人才的招聘和使用上，大膽使用國外優秀人才。

參考文獻：

海外經營風險管理范文第2篇

對于集中了資金、技術和政策優勢的中央企業來說，可通過加入全球產業鏈獲得在國內產業鏈中無法獲得的高度補償性資源及跳躍式的發展機會，迅速提升國際經營的各個階段，實現從海外貿易到海外營銷、海外生產和研發直至跨國經營幾個不同經營模式與階段的跳躍。

驅動因素

在國家“走出去”戰略的實施中，境外并購逐漸成為中央企業在海外投資的主要方式。然而，并購促進增長的故事聽起來非常美妙，德勤調研發現60%的企業并購以失敗告終，其中失敗的原因主要有兩類，一是并購交易準備不充分，這其中有部分原因在于企業選錯了并購對象，另外是由于對所購對象的了解不深入或是對環境巨變猝不及防；二是并購后整合執行不力，沒有發揮合并的優勢，這個因素或者因為領導力不足，或歸因于文化差異太大等原因。

對于中央企業而言，中國企業境外并購的驅動因素主要有以下4類：（1）自然資源驅動型：大型能源與重化工企業；（2）技術驅動型：技術與制造業企業；（3）市場驅動型：希望迅速打入目標市場的企業。（4）品牌驅動型：消費品與服務企業。在這四種驅動因素里，自然資源驅動型交易占絕大多數，與此相對，中國企業在符合國資委改革方向的并購方面卻急劇萎縮，其他一些重要投資類別，包括農業、交通運輸、休閑、消費品和科技占境外投資的比例很小。而且，當前的問題是中國并購的主要目標是將資源引進中國，而非對外輸出中國的商品、服務或軟實力，似乎遠離了促進企業改革的初衷。

在巨大的國內市場和長期的競爭壓力面前，中央企業亟須遠離母國遍布各種保護政策的市場環境，通過學習如何在中國境外的法律、消費與商業環境中經營，從而成長為真正的跨國公司。

失利原因

近年來在全球范圍內眾多的并購案中，經過3年以上的磨合、真正能成功的案例只有20%，而在中國企業跨國并購的案例中，由于中國企業對國外經濟環境的不熟悉以及中外雙方的溝通問題，往往反映出更多的“先天不足”，主要表現在以下幾方面：

（1）海外并購“相互追逐”，投資經營風險加大。

（2）偏離主業，資產負債情況令人擔憂。

（3）海外并購“自相殘殺”，惡性價格競爭現象嚴重。

（4）海外經營不善，虧損巨大，風險管控能力令人擔憂。

（5）國有資產監督不力，存在資產流失現象。

（6）中央企業海外經營時，本地化程度較低。

（7）中央企業缺乏對新興市場的戰略規劃，多數企業只是著眼于今天的市場，輸出一些低附加值的產品。

（8）中央企業資本來源和融資選擇，總是陷于國內且以人民幣為單位，所以即便它們手中擁有充足的資源，也還是要完成多個耗費時間的監管步驟。

（9）從中央企業跨國并購的整合能力來看，兼并前的調研、評估、盡職調查等各項準備工作不充分。

（10）對當地的法規和工會不夠了解，導致在人員管理中往往陷入進退兩難的困境。

德勤企業風險管理服務副總監吳俊表示，央企“走出去”效果不好的很大原因在于管理能力、管理水平和資金使用效率方面存在問題，而更根本的原因則在于戰略選擇能否和主業匹配、企業對整個并購過程的風險能否把控，以及對將來收購完之后資產或股權的管理方式和管理文化能否融合等問題上。

而對于一些短期內沒有能力去跨國經營實現國際化戰略的企業，德勤企業風險管理服務合伙人趙健建議，可以做一些長期的戰略性參股或有財務收益的投資。“這樣的好處是不需要企業去管理，也不需要企業去協同，但是這一塊資產從中長期來看可以給企業帶來長期現金流回報。比如可以從對當地的公共設施的一些包括燃氣、水、電等這些資產的整合收購開始，取得一些短期的財務回報后再慢慢地介入到生產經營和上游資源，這也是一種策略。”趙健稱。

“從國際化的策略上，不一定是把當地的整個工廠并購了然后去經營，也不一定是大規模投資建廠，把中國的團隊派出去經營，更多的是從戰略性的一些控股，或者戰略性的投資，先把資產布局布開，這也是將企業的風險控制到最小的一個權宜性做法。”趙健表示。

多元化擴張Vs.重心收縮

值得一提的是，中央企業存在投資總額超過自身承受能力、非主業投資比重大、境外投資經營不規范等突出問題，一些中央企業非主業投資比重過大，將大部分資金投入礦產資源、能源、金融證券、房地產和保險等領域，顯現出盲目多元化傾向的嚴重問題。對此，吳俊表示，對于主張回歸主業的規定，一方面是擔心中央企業有不當的投資沖動，不顧將來的投資收益亂投資，另一方面也是為了控制產能過剩等考慮。在他看來，主業的界定應該由中央企業的董事會來定。“只要是對股東的收益是有回報的，不管是分散還是多元化經營，都應該完全通過市場化來決定。”如果企業規定下一個主業，但實際上這個主業本身是應該被市場淘汰、被整合的，明明經營是不合適的，但卻往里面追加資源和資金，這本身就是錯誤的。“主業的問題本身也是一個導向問題。”吳俊稱。

“我們經常跟企業探討對主業的另外一個解讀，我們認為的主業，并不是說經營的資產規模最大的就是主業，而是說企業在這塊業務最擅長，那么這塊業務就是主業。”吳俊表示，按照這個定義，那么企業在做并購時就應該并購跟企業最擅長的業務相關的，而非按規模去做并購，因為那并不是企業的強項。“比如一家企業在國內經營礦業虧得一塌糊涂，如果去國外并購豈不是更虧？”吳俊表示。

通常所說的投資偏離主業，或者說主業本身已經不賺錢但還是不斷地投，這些問題都屬于投資決策機制的問題。趙健認為，只要企業的董事會是健康的、相對理性的，那么它就會把控住風險。“有些重復建設的問題，董事會不是不知道問題，不是不知道投資不會帶來合理的財務回報，也不會給股東帶來收益，但它仍舊往那個方向投，那么這時就又涉及治理結構問題。”在他看來，這個問題解決的前提是，企業至少需要建立一個非常強硬的投資決策責任追究機制，只有這樣才能解決投資沖動問題。

海外經營風險管理范文第3篇

關鍵詞：海外工程；風險管理；階段分解

海外工程往往呈現出時間長，情況復雜，管理難度大等各方面問題，在此，我們以工程項目實施過程的各個階段來劃分風險管理的各階段，分別為項目早期階段、項目施工階段以及項目竣工階段，我們在這里通過對這三個階段的風險管理分析，從而來研究海外項目的風險管理，以此來達到盡可能海外項目工程的風險規避。

一、項目早期階段的風險管理

（一）環境風險控制

不同的地區由于社會情況的不同，一些區別與本土且不可控的環境風險因素便會在海外項目中凸顯出來，例如政治、文化、宗教等，這類風險在海外項目的早期便會出現，也因此項目風險管理者在項目的早期便應將其考慮在內。對于社會環境方面存在的風險，以下措施是我認為可以考慮的：一是必須要對被承包地的社會環境以及將要承包的工程項目進行深入的調查與分析研究，對社會環境中可能存在的問題進行分析以及評估；二是采取與政府機構合作來規避政治風險。由于政治因素在社會環境的各個方面都有著極大的影響，所以政治風險對于海外工程項目來說實為一大挑戰；三是通過保險公司來轉移風險。在項目開始之前，承包方應當盡可能地選擇適合的保險公司，對企業及項目自身進行投保，從而以轉移自身經濟活動與人身財產的可能會出現的損失，降低安全風險所帶來的損害。

（二）項目準備階段風險控制

項目時附錐畏縵掌涫凳粲誑煽胤縵眨主要是由于信息的不對稱，了解不夠不充分，具體等原因造成的。其實這些問題都是可以避免的，只需要相應的的措施實施到位。便可以對這些問題與風險做到很好的規避，在此，筆者推薦以下措施：首先是了解并熟悉海外工程的相關文件，以此確保不會出大方向上的問題。其次，原材料的市場價格是否會發生變動，生活必需品的成本是否會發生增減等因素也因考慮在內。其次，對于匯率變動也要予以重視，對于未來匯率的變動可能導致的損失提前考慮，并做好相應準備。除此之外，在項目工程實施之前要業主簽訂相應的免責合同，對于施工中因自然環境變動或者社會環境動蕩導致施工受到影響的，施工方不承擔相關責任。最后簽訂明確的索賠合同，對于因當地社會原因造成的損失，承包商應根據合同向業主提出索賠。

二、項目施工階段的風險管理

項目施工階段中，施工時間長，情況復雜，因此導致其風險出現可能性也大幅度提高，在施工過程中稍有差池便可能導致問題的發生，從而影響工程效益。所以，在項目施工階段必需加強管理，以此來盡最大可能的降低項目施工過程中可能會出現的風險。其中，重中之重的便是財務管理與技術管理。

（一）財務風險管理

海外工程的財務管理制度往往由于遠離本土，加之收到海外當地法律法規的影響，財務管理呈現較大風險，所以，要加大海外項目財務管理能力的提高。

首先，對于財務管理海外現狀，我們第一要加強的便是監管制度，建立健全海外工程項目的內控管理機制推行全面的財務預算制度，對于資金流向，應用嚴格審核，把關。其次，與海外當地相關經濟法規相接軌，做到因時制宜，因地制宜，達到國內與海外相平衡。除此之外，還應培養高素質的財務監管人員，提高財務人員的能力與水平，使其專業能力能夠對海外項目施工階段進行高質量的監管把控，以此應對財務風險。

（二）技術管理

造成工程風險的主要來源之一便是技術風險，技術風險從施工設計到竣工結束，貫穿整個過程，技術的不過關往往會導致工程質量，進度等各個方面的問題。同時，由于技術方面的問題，施工方案不合理，實際操作不達標甚至會導致安全風險。對于技術管理，要做到以下幾個方面：第一，嚴把施工技術關，提高施工技術管理；第二，加強施工過程中的技術監控，確保技術要求落實到位；第三，施工過程重視技術人員與業主的意見；第四，注重培養高素質的技術人員，積極創新，提高技術水平；第五，做好風險緊急預案。

除了財務管理與技術管理之外，我們必不可少的還有就是做好風險預測與識別。風險預測與識別是避免管理風險的重要措施，其目的便是找出影響施工進度、之類等其他方面順利進行的風險因素。所以，在施工階段，應詳細的對項目進行風險預測與識別，盡可能的規避風險的發生。

三、項目竣工階段風險管理

項目竣工階段的風險主要反應在工程驗收與工程款結算及工程項目中的人員財產及時退場問題。對于工程驗收問題而言，一般只要做好技術風險管理，那么其風險就可以控制在最小范圍，對于工程款結算方面，就需要充分做好財務管理以及前期的項目經營階段風險管理，同時，在前期的經營管理階段要對于工程結算問題必須做出明確規定，最大程度內把其風險降到最低。至于人員與財產退場問題，要提前做好安排，避免人員與設備滯留，造成不必要的損失。

四、結語

海外工程項目風險存在于項目實施的各個階段，不同的項目階段其主要風險有所不同，對海外工程項目風險管理進行階段分解，有利于凸顯各階段的風險特點，以便我們可以對癥下藥，進行規避，提高企業海外經營水平，降低經營風險，提高企業海外工程項目效益。

參考文獻：

海外經營風險管理范文第4篇

一、我國銀行業海外投資與經營現狀

截至2010年底，我國5家大型商業銀行在亞洲、歐洲、美洲、非洲和大洋洲共設有89家一級境外營業性機構，收購（或）參股10家境外機構，6家股份制商業銀行在境外設立5家分行、5家代表處，2家城市商業銀行在境外設立2家代表處。

銀行業海外投資包括兩類：一類是投資設立分支機構；第二類是收購海外的銀行從而形成自己的分支機構。銀行跨國并購是指一國銀行為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國銀行一定份額的股權甚至全部資產進行收買的行為，因此也取得了對東道國銀行經營管理實施一定或完全控制的權利。我國的一些大型金融機構已開始采用并購方式介入海外金融市場。比如中國工商銀行在2008年2月就以55億美元購入南非標準銀行20%股權后，又購入加拿大東亞銀行70%控股權，2009年10月，再度宣布買入泰國ACL銀行19.26%的股份。目前，我國商業銀行海外分支機構集中在港澳地區與亞太地區，其次為歐洲地區，美洲與非洲地區則較少。如果考慮具體網點與機構，港澳地區所占的比重還會大大上升。就海外機構的組織形式來看，中國商業銀行在港澳地區設立的子行/子公司較多，而在亞太、歐洲、美洲地區則側重于設立分行/支行（見表1）。

二、銀行國際化投資與經營的相關理論

1、跟隨客戶理論和市場競爭力。Aliber（1984），Goldbe和Johnson（1990），以及Miller和Parlthe（1998）在不同時期都做過實證分析，結果發現，在1976―1982年和1972―1997年期間，美國銀行業在海外的擴張與美國企業的海外經營有正的關系。也有的學者以二十世紀九十年代銀行與非銀行企業在海外的經濟活動為例做了實證分析，再次證明了跟隨客戶是銀行國際化的一個重要動機。

另外，國外市場競爭力假說認為，跨國銀行傾向于進軍不具有競爭力的海外銀行市場。該理論認為，不考慮當地市場規模和相對增長率，由于當地銀行不具有競爭力、進入壁壘低，潛在的增長和利潤空間很大。一些學者還通過數量模型論證了這一假說（Cho 1985，Goldberg和Johnson 1990）。

2、阿爾伯的比較優勢理論。羅伯特?阿爾伯（R?Z?Aliber1976，1984）在國際貿易的基礎上，研究了不同國家之間銀行經營的相對效率、成本和貿易壁壘對銀行國際化經營的影響，提出了比較優勢理論。該理論認為，最有效率的銀行是那些具有比較優勢的銀行，這些銀行的國際化進度也往往較快。由于金融貿易壁壘的存在，各國家銀行的比較優勢和效率也存在較大的差異。這樣，效率高的銀行在競爭中就具有比較優勢，著重體現在a存貸利差方面，那些具有比較小的存貸利差的銀行在競爭中就具有比較優勢。阿爾伯認為銀行存貸利差的不同是產生銀行國際化的主要原因。

3、鄧寧（Dunning）的折衷理論。鄧寧的折衷理論強調對外直接投資主要由三個因素所決定。第一是所有權優勢，即外資銀行優于當地銀行的優勢，跨國銀行可以通過顯著的產品特性來獲得短期優勢。根據對美國跨國銀行的經驗研究，銀行規模如資本金、總資產和總存款是跨國銀行所有權優勢中最重要的因素。第二為內部化優勢，主要包括資金內部轉移成本、客戶關系、市場信息等。內部化優勢在不同的銀行之間是不同的，它取決于各個銀行在執行交易中所有權的大小。一般來說，所有權優勢多的銀行可以獲得更多的內部化優勢。第三為區位優勢，包括當地的法律法規、客戶群體分布、信息的收集成本、招募當地員工的可得性等。

三、銀行業國際化的必然性

1、中國經濟與世界經濟的聯系越來越緊密。根據商務部的統計，2010年中國境內投資者共對129個國家和地區的3125家境外企業進行了直接投資，累計實現非金融類對外直接投資590億美元，同比增長36.3%，創歷史新高。截至2010年底，中國累計非金融類對外直接投資2588億美元。中國發展對外投資合作正處于可以大有作為的戰略機遇時期，企業走出去了，客觀上就要求與之相適應的本土金融體系的延伸和拓展，因此，加快銀行業國際化進程，開辟新的、更為廣闊的國際融資渠道，增強和壯大我國經濟發展的資金基礎是非常必要的。

2、我國銀行海外的投資和經營，是為了更好利用國際金融資源的需要。銀行在海外籌措所需的國內外資金，可以擴大社會資本的形成，有效地彌補資本要素缺口。銀行國際化增強了銀行業適應性貨幣創造能力，為中國企業走出國門提供更廣泛的金融服務；通過與國外銀行的技術合作，可以提高我國銀行的國際競爭力，并推進我國對外經濟發展的步伐。通過為海外企業的購并行為提供金融支持，有利于企業發現價格處于低谷的公司并實施購并，實現公司利益最大化。另外，也可以充分利用國際融資渠道和境外資本，為我國的經濟建設服務。

3、中國政府對商業銀行海外擴張的支持與鼓勵。為了增強本國銀行的國際金融實力，從而更有效地對國際金融資源進行配置，以實現國家的經濟利益，不斷拓展國家的利益邊界，各國政府必將積極鼓勵和推動本國金融機構的對外擴張。中國人民銀行行長周小川也表示，鼓勵有條件的商業銀行設立和發展境外機構，包括探索采取并購方式參股境外金融機構，為走出去的企業提供便利的金融服務。盡管金融危機后，我國銀行跨國投資與經營的步伐變得謹慎，但這并不代表金融管理層的支持銀行走出去的政策發生根本的轉變。

四、銀行海外投資與經營需要注意的問題

1、市場業務拓展與管理整合。商業銀行在海外投資并購或者設立分支機構之后，需致力于建立和完善銀行法人治理結構，開發、創造新產品，不斷提高銀行業績，提升銀行的全球競爭力，這樣才能真正實現我國銀行境外資本的良性發展。對于中資銀行來說，要同文化背景、市場環境不一樣的境外機構進行整合，把后者真正融合到自己的機構中來，達到整合的目的。如果是以并購形式建立分支機構的，則必須高度重視并購后的整合，既要整合并購雙方的客戶資源，對業務經營與發展進行新的定位，更要正確對待并購雙方的企業文化，減小收購后的磨合成本，最終實現并購的預期戰略目標。

在銀行業務方面，我國銀行的境外機構可以借鑒外國銀行的經營方式，采取因地制宜的經營方法，靈活運用不同的管理模式，盡量減少我國銀行境外機構“水土不服”情況的發生，使得人力、物力和資金等資源在有效整合以后發揮更大作用。此外，針對不同國家和地區的客戶，我國銀行還應當在境外機構數目擴張的同時提升海外業務質量，使之與當地客戶的需求相適應，擴大影響力，提升品牌水平。

我國銀行在作出海外投資和經營的區域戰略選擇時，應主要考慮與我國公司跨國經營的區域戰略選擇相協調，對發達國家與地區、新興工業化國家和地區、發展中國家與地區的優勢和劣勢綜合分析比較后相機選擇，要先選擇與本銀行關系最密切、相對容易拓展的區域市場進行拓展（比如亞洲地區），然后再逐步拓展其他市場，最后形成全球布局。

2、海外投資與經營風險管理。中國商業銀行海外擴張的真正起步時間是二十世紀八十年代，開展海外擴張的時間較短，經驗不足，必然會面臨各類風險。國際金融危機以來，銀監會對外資銀行在中國的經營風險管理上比較重視，密切跟蹤危機最新進展，認真總結近年國內外危機應對經驗，高度關注外資銀行母行（總行）的經營變化和風險事件，深入研判境外風險對在華外資銀行可能產生的負面影響，探索建立了一套以監測預警為先導、以應對預案為保障、以監管“工具箱”為主體的外資銀行跨境風險傳染應對機制。但另一方面，中國面臨的國別風險日益加大，國際金融危機的爆發進一步凸顯了加強國別風險管理的重要性與必要性。銀監會2010年6月23日發文收緊銀行境外投資風險監管，明確要求商業銀行計提國別風險準備金，并設立國別風險限額。風險準備金計提比例要求“高國別風險不低于50%”。銀監會還要求銀行對國別風險實行“限額管理”，綜合考慮跨境業務發展戰略、國別風險評級和自身風險偏好等因素，按國別合理設定覆蓋表內外項目的國別風險限額，至少每年對國別風險限額進行審查和批準，在特定國家或地區風險狀況發生顯著變化的情況下，提高審查頻率。本文認為，管理層的風險警示固然重要，但更重要的是銀行自己要強化風險管理意識，完善風險管理技術，以跨境危機應對預案為保障，提高危機應對能力。

3、銀行海外投資和經營的有效監管。鑒于銀行海外投資和經營涉及兩個或者多個國家和地區，相應的監管也應該包括兩個方面，即中國對海外金融機構的監管和要符合東道國對于外資銀行的監管要求。

就中國對海外金融機構的監管來說，一方面要審查銀行海外機構的最低資本額、資金實力及是否有從事外匯業務的能力。要對海外金融機構的資本金、資本充足率和人員進行審查，確認其已具備經營海外業務的資格條件和具有應付各種突發事件、控制資產風險的能力。關于跨國銀行并購，目前我國沒有專門的法規，其他金融法規也缺乏相關規定。《中華人民共和國商業銀行法》沒有涉及到銀行并購問題；中國人民銀行《金融機構管理規定》雖然提及了金融機構的被收購或兼并問題，但規定過于原則，并沒有專門、詳細的規定。

在符合東道國對于外資銀行的監管要求方面，我國商業銀行在國際經營中應該按照東道國的要求構建有效的銀行監管體系，這個監控體系的基礎就是巴塞爾協議委員會的《有效銀行監管的核心原則》。隨著國際金融監管改革深入推進，巴塞爾銀行監管委員會已經了銀行業監管國際新標準，因此，我國海外銀行經營也應積極推進新標準的實施，穩步推進資本充足率、動態撥備率、杠桿率、流動性比率等審慎監管工具的建設。同時，由于各國對于外資銀行的監管政策不同，我國銀行在海外投資與經營時要了解和遵守相關國家的金融政策、業務規定、股權比例限制和信息披露要求。

五、結語

在世界經濟一體化及金融全球化的進程中，我國商業銀行如何在國際化進程中更加大膽地實施“走出去”戰略，對于我國的金融業國際聲譽和銀行的國際競爭力的提高極為重要。本文提出的若干問題思考，旨在提醒我國的金融監管層和各銀行管理者，在對外投資與經營過程中，會遇到許多在國內銀行經營中不曾遇到的問題，這些問題有的已經得到有關方面的重視，有的則停留在研究層面，不夠深入。因此，金融監管層在增強海外銀行機構的資本實力、提高海外機構的盈利能力、建立管理信息系統、采用風險度量技術手段加強銀行風險管理以及人才隊伍建設方面有很多工作可做。只要我們堅持和加快銀行改革和創新，在走向金融國際化過程中不斷學習，我國銀行海外投資和經營必定會成為我國銀行業成長中新的利潤點。

（注：本文系教育部2010人文社會科學項目（10YJA790035）階段成果。）

【參考文獻】

[1] Cho，Kang Rae，1990，Foreign Banking Presence and Banking Market Concentration：The Case of Indonesia[J].Journal of Development Studies，27（1）．October 1990.

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[4] MiIler Stemart R.Parkhe andArvind，Patterns，In the expansion of U.S Banks’ForeignOperation[J].Journal of lnternarional Business Studies，1998.

海外經營風險管理范文第5篇

論文關鍵詞：中小企業;對外投資;風險 

 

以鄉鎮企業為代表的中國中小企業直到20世紀80年代才得以迅速發展，盡管中小企業在中國經濟中有著重要的地位，但其在國內市場上一直居于劣勢地位。世界經濟的全球化趨勢為中小企業開展海外投資提供了機遇和動力，但據有關專家保守估計，2009年中小企業海外投資項目多為損失慘重。如何正確認識對外投資風險，及時進行風險應對、風險防范，已經成為中小企業迫切需要解決的問題。 

1 中小企業對外投資的必要性 

國際間競爭及生產分工協作日益全球化。經濟全球化促進了資金、商品和資本的全球流動，中小企業的競爭對手不再局限于國內大型企業，它還包括國外的大型公司和中小企業。為應對全球化帶來的嚴峻挑戰，實現跨國經營和海外投資成為中小企業必然的發展趨勢。 

中小企業所處行業競爭性相比于大型企業更強。有統計資料顯示，處于競爭不太激烈的行業（如石油工業、航空航天工業等）中的企業幾乎全部屬于大型企業，而中小企業幾乎百分之百處于競爭性行業。毫無疑問，中小企業在國內處于行業較為劣勢而企業自身實力不強的雙重壓力之下。 

世界范圍內貿易壁壘的增加。2008年的金融危機爆發之后，全球經濟愈發不景氣，世界范圍內彌漫著貿易保護主義氣氛。貿易壁壘的增加極大阻礙了中小企業的出口，開展海外投資，實現當地生產、當地銷售是應對全球日益加強的貿易壁壘的一個有效方法。 

市場的激烈競爭、行業的劣勢、貿易壁壘的增加，已經威脅到中小企業的生存與發展。市場、原材料、技術等方面的問題都要求企業主動“走出去”。這不僅有利于其開拓國際市場，實現資源的全球配置，更可以讓中小企業學習海外先進技術和管理經驗，提高企業自身的國際競爭力，最終改變目前所處的不利形勢，謀求企業的長久發展。 

2 “溫州哈杉”對外投資微觀風險分析 

任何投資都是有風險的，投資收益與投資風險如影隨形。對中小企業而言，投資也像一把雙刃劍，風險與收益并存，但其風險又具有它自身的獨特性。 

哈杉鞋業有限公司（以下簡稱“哈杉”）是集研發、生產、銷售為一體的溫州首家跨國公司，于1991年以手工作坊起步。1995年，哈杉開始進軍俄羅斯市場，并與當地溫州同行展開了激烈的價格戰，后受到俄羅斯貿易壁壘的嚴重打擊，致使企業無法在俄羅斯打開市場。為了擺脫中國制造業在世界市場上無休止的價格戰和同質化競爭以及繞開各國反傾銷政策，哈杉選擇在海外建廠。哈杉最大的海外投資是于2001年在尼日利亞建立的哈杉大西洋實業有限公司。 

2.1 資金短缺，導致項目無法實施 

2008年金融危機的發生，使部分實體企業轉向資本市場的投機活動，而哈杉堅持著自己的生產計劃。2009年，溫州當地一家商業銀行突然中斷哈杉2000萬元的貸款，這一資金鏈的斬斷，直接減慢了哈杉的發展進度。當時，哈杉還在制定其在尼日利亞下半年一倍甚至兩倍的生產計劃，銀行的終止貸款讓哈杉措手不及，哈杉不得不縮小其海外生產的規模。資金短缺且融資困難目前已成為制約中小企業對外投資最為突出的瓶頸。我國商業銀行對中小企業發放貸款的依據主要是產品有市場，企業有效益。對于生產型的中小企業而言，如果暫時出現銷售困難、市場前景不好，就難以獲得貸款。在居高不下的通貨膨脹率下，金融機構更是減少對中小企業的信貸支持，將有限的貸款額度給予大型企業。在直接融資方面，對中小企業的限制要比大型企業更為嚴格。因而，中小企業不僅不能獲得規模擴張所需資金，在技術改造、設備更新方面的資金更是十分匱乏。融資渠道的受限，讓中小企業的對外投資項目很可能由于資金需求無法得到滿足而無法實施。 

2.2 產品科技含量低，缺乏國際競爭力 

哈杉初期以接受代工生產（original equipment manufactures）訂單為主要業務，它維持了哈杉的初期發展。2000年以后，哈杉每年可以接到的代工訂單數漸漸減少，企業利潤因此下降，oem業務已經不能再作為該企業的核心業務。于是，哈杉轉向自主生產普通男鞋，欲以低價銷售策略占領國內市場和國外市場。隨著溫州的意爾康、奧康等具有其自身品牌的制鞋企業走向海外市場，哈杉的低價鞋漸漸失去吸引力。哈杉的產品滯銷，市場份額漸漸縮小，企業陷入危機。我國中小企業大多數屬于以半機械化為主的勞動密集型企業，企業投入技術開發的經費約占全國研究經費的40%，遠遠低于發達國家70%的水平。產品技術科技含量低、技術創新能力差、產品技術容易被模仿是中小企業普遍的缺點。同時，我國中小企業的對外直接投資主要屬于防守型，目的多是轉移國內過剩的生產能力，因此企業在對外投資時，缺乏品牌意識，不具備核心競爭力。低價取勝的經營模式也導致了市場所在國、地區的反傾銷行為，使得許多產品的海外市場喪失殆盡。 

2.3 缺少具有國家化經營能力的人才，企業管理水平低、缺乏戰略眼光 

2005年，哈杉生產的鞋大部分滯留在尼日利亞的倉庫中，經過調查發現并不是尼日利亞沒有自我消化的能力，問題出在管理層。哈杉的管理層自信可以處理好與當地合作者的高管之間的關系，而事實上哈杉管理層在與多家零售商簽訂合同時存在爭論，簽訂合同后，零售商故意減少該企業產品的上架率。我國中小企業的投資策略主要是國內員工的海外經營。目前中小企業對外投資還處于初級階段，還沒有完成海外投資的當地化，大部分的投資是簡單的將國內員工轉移到海外。中小企業人員國際化素質普遍不高，尤其是在國際營銷、國際標準規范、國際投資等一些對外投資的關鍵條件方面，企業缺乏優秀人才。這恰恰與企業開展國際化經營須有通曉國際慣例、熟悉國際市場規律及國際貿易法則的管理經驗豐富、善于把握國際市場動向的復合型經營管理人才的要求相違背。中小企業依靠管理人員的市場經驗和直覺把握市場，因而容易作出不科學的決策，難以形成自己的國際化營銷模式和建立穩定的消費群體，更難以與其它國際經濟實體進行競爭。 

2．4 市場信息反映不暢，信息反映機制缺失 

中小企業的海外投資在與東道國企業展開競爭時，往往由于信息的不對稱，在競爭中處于劣勢，這加劇了決策風險以及經營風險。企業在對外投資中若購銷渠道不暢，則易將企業帶入絕境，增加企業的破產成本、減少企業的經營收益。哈杉在尼日利亞建廠的初期，為了降低市場調研的成本，企業主要依靠上游和下游合作者來了解市場狀況。依靠二手信息來了解市場，使哈杉只能掌握滯后的信息，企業多次錯失快速進行產品調整的時機。企業對外投資是一個長久持續的過程，中小企業必須全程進行監督，快速洞悉國際市場，充分預測市場變化。而我國中小企業沒有實現企業的信息化，未建立信息反應系統，國際市場信息收集比較滯后，信息資料的處理和反饋功能比較弱，缺乏對國際市場全面、動態的了解。一方面，讓企業難以及時掌握對市場所反映的信息，失去對市場潛在發展機會的把握，阻礙了自身的國際化進程，另一方面也可能讓企業錯失退出市場的時機，尤其是在投資項目出現虧損時，不能及時進行商業止損。 

3 對外投資的風險控制對策 

在任何投資中，風險都是客觀存在而不以人的意志為轉移的，但風險又是可控的。中小企業可以通過正確地認識風險并采取相應防范和管理措施，使風險降到最小的程度，實現自身利益的最大化。 

3.1 融資多元化，并編制資金預算 

在國內不能保證資金需求的情況下，中小企業更應該實現融資多元化，靈活運用各種融資渠道和金融工具，拓寬資金來源渠道和降低融資風險，盡量在東道國進行融資，尤其是境外企業所需短期流動資金。這樣既能滿足資金需求又因為使用同一幣種，規避了匯率風險。同時，在遭遇資金緊缺的困難下，編制詳盡的投資預算、進行投資全程控制對于中小企業來說顯得尤為重要。中小企業在做出投資決定之前必須根據投資對象和投資方案編制詳盡的預算，確定可能需要的資金量。預算的編制必須做到方法科學、內容全面，防止因為事前低估所需資金量，事中又無法保證隨時有額外資金的支持，最終導致投資項目的失敗。哈杉于2006年已將重心轉移至銷售、研發上，但是其仍保留小部分傳統的加工貿易，目的是利用加工貿易資金回籠快的優勢，為企業周轉提供資金。同時哈杉也積極和當地的政府、金融機構溝通，實現在投資地的融資計劃。 

3.2 加快技術創新，培育核心競爭力 

中小企業能否走向國際市場并保持長期穩定的競爭優勢，關鍵在于企業是否能形成并保持核心競爭力。只有著眼于培育企業的核心資產，打造企業的核心競爭力，大力開發核心產品和核心技術，中小企業才能在國際競爭中取得一席之地。2003年，哈杉開始意識到品牌的力量以及名牌產品必須有一個過硬的技術力量作支撐，企業提出了由產品走出去轉變為整體走出去的理念。為突破款式設計的瓶頸，2004年哈杉通過收購意大利著名鞋企威爾遜公司，充分發揮其在研發、工藝技術、品牌影響力的優勢，改進企業自有品牌“hazan”的設計和生產，提高產品整體的競爭力。 

3.3 培養優秀人才，提高企業管理水平 

中小企業國際化經營的發展、管理水平的提高需要大批跨國經營人才，需要掌握了新的經濟理論知識、具備領導企業走向國際市場的能力的優秀人才。從長期來看，中小企業可全面推行崗位培訓，聘請國際企業管理、財會等專家學者到企業中開設培訓班，培養企業跨國經營的人才。另外，中小企業必須重視對東道國本土人才的利用，一方面是由于我國中小企業在產品研發人才和市場營銷人才方面的相對短缺，另一方面是由于東道國本土人才更加熟悉本土市場，能更快地對當地市場需求的變化做出反應。為了能讓企業管理水平得到提高，哈杉在社會上大量招聘高級專業性人才，并重視調動員工的積極性，哈杉建立了靈活的用人機制，切實將企業利益、興衰與每一個員工切身利益緊密地結合起來，這對企業的健康發展起到了至關重要的作用。