科研經費分配方案
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇科研經費分配方案范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
科研經費分配方案范文第1篇
關鍵詞：高校；科研經費；間接費用；實務管理
中圖分類號：G475 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-02
2009年，財政部、科技部、發改委聯合《民口科技重大專項資金管理暫行辦法》（財教〔2009〕218號），規定重大專項項目（課題）經費經費由直接費用和間接費用組成，間接費用主要包括承擔單位為項目（課題）研究提供的現有儀器設備及房屋，日常水、電、氣、暖消耗，有關管理費用的補助支出，以及承擔單位用于科研人員激勵的相關支出等，由項目（課題）承擔單位統籌使用和管理。
在廣泛傾聽我國科技人員的呼聲后，在研究美、英、法、德、日等發達國家科研項目支出政策，以及總結我國民口科技重大專項經費管理試點經驗的基礎上，依據科研活動特點和實際需要，2011年財政部、科技部制定了《關于調整國家科技計劃和公益性行業科研專項經費管理辦法若干規定的通知》，進行科研經費管理改革，調整了課題經費開支范圍，建立課題間接成本補償機制，明確課題專項經費分為直接費用和間接費用兩大類，增加了績效支出。
近兩年來，地方財政、科技部門根據財政部、科技部精神，進行科研經費管理改革，根據國家科技經費管理辦法和地方科研經費管理規定，陸續出臺了地方科研經費管理規定，對科研直接費用、間接費用明確，增列績效支出。
一、高校科研經費間接費用管理現狀
相關科研經費管理辦法中間接費用比例
以上經費除民口科技重大專項，績效支出不超過直接直接費用扣除設備購置費和基本建設費后的5%，其他科研經費的績效支出均為不超過直接費用扣除設備購置費的5%。
高校在國家相關規定的基礎上，結合自身情況制定了間接費用管理辦法，下面列舉幾所有具體規定的高校間接費用的分配方案：
由以上可以看出，各高校對間接費用一般都包括了管理費用補償、資產占用、水電費消耗、績效支出等內容，基本貫徹了文件規定，但由于間接費用補償機制實施時間不長，一般都是以比例提取的形式規定支出內容，能否真正達到科學合理的成本補償，有待實踐考核。
二、高校科研經費間接費用管理存在問題及對策
（一）間接費用預算管理
間接費用一般采用分段超額累退比例法，一般規定比例上限，有的課題在編制預算時，不按照上限填列，甚至有些課題承擔單位不填列間接費用。筆者就曾看高校作為參與單位的國家科技計劃課題預算，預算由承擔單位，一家海外上市的公司編制的，總課題間接費用預算為0，高校作為參與單位，沒有一分錢的間接費用補償。如此的預算缺失了間接費用的補償。
《教育部財政部關于加強中央部門所屬高校科研經費管理的意見》規定：“相關科研經費管理辦法規定科研項目經費分為直接費用和間接費用的，直接費用的各項支出由項目申請人根據科研特點和實際需要編制；間接費用按照歸口管理部門和學校相關規定，由學校統一編制。”高校作為課題承擔單位的，科研管理、財務部門由高校授權，在各課題編制預算時，按照規定比例上限內據實編制間接費用預算，打消課題負責人對預算編制比例的顧慮，同時明確間接費用由高校統籌的概念。高校作為參與單位的，根據各自承擔的研究任務和經費額度分解間接費用時，與課題承擔單位在核定的間接費用總額基礎上，向課題承擔單位積極爭取間接費用足額到位，為學校爭取最大的經濟補償。
（二）間接費用核算管理
目前間接費用基本有兩種提取方式：一種是經費入賬時由學校直接提取，一種是在專項中列支。《教育部財政部關于加強中央部門所屬高校科研經費管理的意見》規定“按照有關科研項目費用管理辦法規定提取間接費用的，學校要合理確定項目間接費用標準，以直接提取方式將間接費用納入學校財務統一管理，并結合實際制定間接費用分配及使用方法。”這已明確高校需制定科研間接費用管理文件，采用直接提取方式納入學校財務統一管理。
間接費用的提取時間：高校若根據預算將間接費用一次性計足，對高校內的科研管理部門、財務部門來說減輕了工作量，便于管理，但對于課題組而言，造成前期可以使用的直接費用縮減，延誤科研經費的使用進度。筆者認為宜采取根據到款比例提取間接費用的方法。間接費用中支出首先要保證學校管理費補償的硬性指標，然后再列支資源占有費等，若不足以彌補這些方面的開支，應核減績效支出數額，以體現高校統籌安排的觀念。
（三）績效支出的管理
間接費用中，在對科研工作進行績效考核的基礎上，結合科研人員實績，設立了績效支出，由所在單位根據國家有關規定統籌安排。這一政策，改變了以往科研項目科研人員不能領取報酬的做法，體現科研人員投入科研項目工作的智力勞動的價值，彰顯了“以結果為導向”和“注重績效”的改革思路。高校的績效支出，應遵循公開、公平、公正的原則，在對科研、人事、財務部門建立科研績效考核的評價體系后由高校根據國家有關規定合理統籌安排。
高校作為事業單位，實行績效工資后，由財政、人事部門核定績效工資總額，間接費用中的績效支出中，直接用于高校內課題組成員的激勵支出部分，是否納入事業單位績效工資總額，目前國家財政、科技、教育部門尚未明確。
《江蘇事業單位績效工資實施方案》規定“對承擔國家重大科研項目、工程建設項目等為經濟建設和社會發展做出重要貢獻的優秀人才，給予不同程度的一次性獎勵。具體辦法國家將另行制定。”
河南省《省直駐鄭事業單位實施績效工資有關問題的處理意見》規定：“按照國家和省有關規定引進高層次人才的專項經費、對高層次人才發放的特殊薪酬（如年薪、重大項目獎勵、技術要素參與分配的報酬等），按規定由政府投入的人才基金、創業基金，以及臨時性科研課題、科研項目經費按規定可列支勞務費的部分不納入績效工資總量管理。”《浙江省省級科技研發和成果轉化項目經費管理暫行辦法》明確“直接用于本單位課題組成員的激勵支出可不納入事業單位績效工資總額”。
筆者認為，若將科研績效支出納入績效工資總額，違背了提高科研人員待遇的初衷，將挫傷高校參與科學研究的積極性。河南、浙江兩省已明文確認相關科研經費中績效支出不納入事業單位績效工資總額，建議財政、科技部門應出臺相關細則，確定間接費用中的績效支出不納入事業單位績效工資總額，以利于更好的績效激勵。
筆者認為，《北京大學第六醫院關于科研項目間接經費使用的實施細則（暫行）》中，參與項目（課題）的科研人員績效支出，不超過核定基數的5%，同時不超過預算批復的績效支出數，另外規定管理績效用于項目（課題）前期申請、組織論證及與項目有關的內部專家、科研管理人員、財務管理人員等各類人員的勞務費。相當于在科研人員績效外再計提了管理績效，超過了績效支出預算總額，應予糾正。
在績效支出的發放時間上，若在結題后一次性發放績效支出，因項目周期長，難以達到激勵的效果，而且填列支出決算時，間接費用由高校全額提取，支出全額，但是績效支出尚未發放，績效支出為零，所報課題決算不均衡。對跨度時間長的項目，建議在中期檢查合格后，發放50%績效支出，待課題驗收通過后，發放剩余部分。若種種原因不能通過結題驗收的，需將已發放的績效激勵退回。
（四）建立公平合理的水、電、氣、暖消耗分攤機制，科學合理補償教育成本支出
直接費用中的燃料動力費，是指在課題研究過程中相關大型儀器設備、專用科學裝置等運行發生的可以單獨計量的水、電、氣、燃料消耗費用等。
間接費用包括高校為課題研究提供的日常水、電、氣、暖消耗。首先保證應由間接費用分攤的水、電、氣、暖消耗不在燃料動力費中重復列支，這需要資產、后勤管理部門增強學校基礎設施服務體系，加強水電暖的計量手段的改造，準確計量燃料動力費和間接費用中分攤的水、電、氣、暖消耗。但是因高校在計量手段的改造上確需大量的資金投入，根據作用成本法的觀點，按照作業進行成本的歸集，例如按照面積歸集水電費，進行合理的測算，在間接費用中合理的反映其耗用的日常教育成本，補償一直以來的教育經費投入。
（五）間接費用的監督管理
高校需根據科技部相關文件制定科研間接費用管理文件，作為提取依據。在財務審計階段，將該文件提供給會計師事務所，事務所對提取額度審計、績效支出發放方案進行審計后，將不對間接費用具體使用情況進行審計。
《教育部財政部關于加強中央部門所屬高校科研經費管理的意見》中規定“學校要將科研經費使用管理納入內部審計部門的重點審計范圍”。間接費用的使用亦屬高校內審部門范圍，重點審查是否按照各高校的間接費用管理規定使用經費，有無擴大績效支出比例，績效支出分配是否合理的基礎上，對間接費用的使用績效進行評審。健全高校的科研管理、財務、監察、審計部門等部門在內的高校科研經費監督體系。
目前，國家自然科學基金、國防等科研項目管理模式依然實行的是管理費模式，建議改革相關科研經費管理模式，實行直接費用、間接費用模式，做到經費核算模式的統一，擴大高校經費自，有效補償教育成本。
參考文獻：
[1]鄭嵐.高校科研間接費用管理的實踐與思考[J].會計之友，2013，3中.
[2]曲大成.高校科研經費間接成本補償機制改革問題探討[J].北京理工大學學報（社會科學版），2011（12）.
科研經費分配方案范文第2篇
關鍵詞:地勘單位;橫向項目;管理;問題;完善建議
隨著我國科研項目經費投入渠道的不斷完善，橫向項目在現代科研體系中占有重要的位置。近年來，地勘單位面向社會實際需求，橫向科研項目增多，在促進本單位科研實力提升的同時，也出現了部分問題，影響了橫向項目經費的正規化與制度化管理。鑒于此，分析地勘單位橫向項目經費管理存在的問題，并提出完善建議具有重要的意義。
一、地勘單位橫向項目管理存在的主要問題
從現實來看，地勘單位橫向項目管理存在的主要問題包括：經費管理照搬縱向項目管理模式、項目管理“過緊”或“過松”、項目風險管理不到位、忽視項目成果收益分配等。
(一)照搬縱向項目管理模式
長期以來，以各級財政投入為主的縱向項目是我國科研的主要資金來源。該類資金投入模式在一定時期內適應了當時的國家實際，有利于集中力量在短時期內攻克難關、重點，事實上體現了計劃經濟的烙印。隨著我國社會經濟的發展，橫向項目在科研中的地位不斷提升。近年來，地勘單位積極適應社會主義市場經濟發展要求，橫向項目增多。但是在橫向項目經費具體管理中，卻盲目照搬縱向項目管理模式，缺乏靈活性，不能很好的適應地勘單位橫向項目發展需要。甚至在個別單位，依然秉持縱向項目的科研考核評價標準，不重視橫向項目的爭取。
(二)橫向項目經費管理“過緊”或“過松”
在地勘單位橫向項目經費管理中，“過緊”或“過松”的情況較為突出。不重視橫向項目的單位，在科研人員按規定繳納管理費等費用后，經費往往由科研人員自由支配，項目經費支出混亂，甚至科研人員將項目經費用于個人日常生活開支，出現了橫向項目經費管理“過松”的情況。在另外一些地勘單位，則存在管理“過緊”現象。與縱向項目可以在實驗室完成不同，橫向項目需要科研人員大量的走訪、實地調研，在很多環節難以提供正規發票。但是管理過緊的地勘單位，則要求必須提供正規發票，并不符合橫向項目的實際。
(三)項目風險管理不到位
任何科研項目都有一定的風險。風險管理是現代科研的重要內容。但是在部分地勘單位以及科研人員，將橫向項目看成“搖錢樹”，只看到了橫向項目帶來的科研投入，并沒有認真分析該項目的可行性以及風險性。在實際研發中，可能會出現項目結果難以達到投資人（出資人）要求的情況，容易引起地勘單位與合作方的糾紛，并損害地勘單位的社會聲譽。
(四)忽視項目成果收益分配管理
項目成果收益分配也是項目管理的重要內容。在橫向項目實施中，項目人員貢獻了智力資源，地勘單位則貢獻了相應的物質設備（比如實驗設備、實驗場地等）。因此，地勘單位有權利要求參與項目成果收益分配。但是，在具體實施中，地勘單位對項目成果收益分配的重視程度不夠，沒有明確橫向項目收益分配方案，在形成成果后不能有效的參與收益分配，在某種程度上造成了國有資產的流失。
二、地勘單位橫向項目管理的完善建議
針對地勘單位橫向項目管理中的不足，為了更好的推動地勘單位橫向項目管理，需要從如下幾個方面加以完善。
(一)探索符合橫向項目特點的管理模式
橫向項目與縱向項目有不一樣的特點。因此，地勘單位在橫向項目管理中，不能盲目的照搬縱向項目管理模式，而是應該結合橫向項目的特點，確定符合橫向項目的管理模式。就地勘單位而言，橫向項目管理應考慮如下內容：一是要反映科研人員的智力投入，適當增加科研人員的人頭經費支出，調動科研人員的積極性；二是要考慮橫向項目實地走訪、調查的情況較多，在各類票據的要求方面，要適當靈活，滿足科研人員走訪、調研的需要。
(二)堅持橫向項目管理的“松緊結合”
橫向項目管理“過緊”或“過松”都不符合現代科研經費管理正規化和制度化的要求。在橫向項目管理中，必須要堅持“松緊結合”。一方面，要充分考慮到橫向科研項目的實際特點，賦予科研人員更多的自，以滿足科研需要；另一方面，則要堅持從嚴管理、制度管理，制定的各項制度必須執行，各類賬目指出必須要有臺賬、有發票，無發票的支出則要有證明人等佐證材料。
(三)強化橫向項目的風險管理
項目風險管理要始終貫穿于橫向項目管理的全過程之中。在承接橫向項目時，要組織有關科室、人員做好風險評估和可行性報告，并與合作方就風險承擔達成一致協議，防止以后出現糾紛。在項目實施中，則、地勘單位則要充分發揮本企業乃至本行業的技術優勢和智力優勢，通過搭建跨學科科研平臺，滿足橫向項目研發需要，并降低研發風險。
(四)合理分配各方收益
合理分配各方收益是橫向項目管理的題中之義。在橫向項目落實前，地勘單位要與合作方就成果收益達成相關協議，維護本單位的合法權益。在項目落實好后，單位、科研人員（團隊）則要進一步明確內部的收益分配關系，既要保障單位的集體利益，同時也要考慮科研人員（團隊）的智力勞動。同時合理分配各方利益，調動整個單位橫向項目參與積極性，并提升橫向項目研發實力。總之，隨著地勘單位橫向項目的增多，必須要結合新時期的新情況，不斷創新橫向項目管理模式和體制，以更好的適應橫向項目管理需要。
作者:胡思遠 單位:河南省煤田地質局二隊
參考文獻:
[1]劉軍民.以深化科研經費管理制度改革落實創新驅動戰略[J].地方財政研究,2014,01:44-52
[2]金俊華.課題制下科研項目核算相關問題探討及對策[J].會計之友,2014,25:70-73
科研經費分配方案范文第3篇
關鍵詞：研究生；創新能力；結構
中圖分類號：G643 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2013）34-0029-03
研究生既是國家現實創新的有機組成部分，也是國家未來創新體系的主要力量，關系到國家的自主創新能力。研究生教育的質量和水平將直接影響著國家的科技、經濟和社會的發展，是提高綜合國力的重要因素。我國研究生教育成果在國家發展建設中顯示出重要作用，但我國研究生創新能力與國外先進國家相比較存在明顯不足。
一、創新能力
創新能力（creativity）源于拉丁文“creare”，意思為創造、創建、生產和造就。現代漢語詞典將其解釋為“努力創新的思想和表現”。但就其概念而言沒有統一和精確的，國內外學者對創新能力一詞的理解和使用存在差異。現代創新能力研究的倡導者吉爾福特（Guilford）指出創造性思維是個體在創新活動中表現出的創造性，其核心是發散思維，即“從給定的信息中產生信息，從同一來源中產生各種各樣、許許多多的輸出”。費斯特（Feist）則指出創新能力的觀念是“新穎而且適于作為問題解決的方法”。國內學者對創新能力也有多種不同的界定。林崇德認為創新能力是“根據一定目的，運用一切已知信息，產生出某種新穎、獨特、有社會或個人價值的產品的智力品質”。黃希庭認為“創造活動是一種提供獨特的、具有社會價值產物的活動。”多數學者認為創新能力是一種創造產品的能力，這種產品是既新穎又適宜。隨著理論探討和實驗研究的深入，對創新能力的認識有兩個“新穎性”和“適用性”兩個共同要素，斯騰伯格（Sternberg）對創新能力的定義“創新能力一種創造既新穎又適用的產品的能力”得到更多學者的認同。這一定義是根據結果來判定創新能力，判定標準就是具有新穎性和適用性。
二、創新能力的結構
國內學者對于研究生創新能力結構進行了不少研究，創新能力就是在創造性解決問題的過程中培養出來的綜合能力。首先是發現問題、提出問題的能力，主要包括敏銳的觀察力、強大的信息搜集能力、果斷的判斷力和準確的表達力；其次是設計和提出解決方案的能力，需要有移植與隱喻、對比與類比能力，具有豐富的想象力和精準的科學預測力；第三是綜合評價能力，提出的問題及其解決方案必須要詳細具體地敘述出來，并加以運用和驗證，這就需要對已提出的方案進行評估，及時反饋評價結果，以期順利解決問題。浙江大學的研究人員將研究生創新能力分為三個層次：一是人格層面的自學能力和前沿把握能力；二是認知層面的科研創新能力和理論構思能力；三是社會層面的人際表達能力、靈活適應社會的組織能力和解決實際工作問題的能力等。創新能力要素是提高創新能力培養水平的核心，由于研究的側重點不同，國內學者對于創新能力的結構也是仁智互見。但歸納起來主要有三種認識：（1）研究生創新能力包括創新的主體能力、基礎能力、通用能力和相關能力。（2）研究生創新能力由學習能力、研究組織能力、人際表達能力、理論構思能力和前沿把握能力構成。（3）研究生創新能力包括學習能力、實踐能力和研究能力。由此可見，當今學術界普遍認為創新能力結構是多因素的，創新能力不單純是智力化特征的能力體現，也包括思維、性格和精神狀態等人格化特征，是一種智力因素與非智力因素集成的綜合素質；在創新能力的結構中，創新思維能力是關鍵，創新智力化能力是基礎，創新人格化能力是動力。因此，研究生創新能力不僅包括創造性思維能力、學習能力和實踐技能等能力，還包括在學習研究過程中逐漸培養完善的基礎知識和經驗、創造性人格和認知風格等潛在的創新能力。
三、提高研究生創新能力的具體措施
根據研究生創新能力的組成結構，培養其創新能力需要從培養的各環節做起，具體包括以下幾方面：
1.注重研究生創新思維能力的培養。創新首先是一種思維創新活動，沒有創新思維的參與，無法創造出優秀的科研成果。研究生是科研創新的主要后備人才，要提高研究生的創新能力首先要促進思維方式轉變。思維方式的轉變需要自己的載體，在研究生培養環節中加入思維方式培養的內容，在教學和科研活動中不斷注入開放性、自由性、社會性、價值性、精確性、敏捷性、求實性和創造性等創新思維的元素，從而實現研究生創新思維的培養和提高。
2.積極發展研究生實踐基地。創新是將科學研究成果轉化為現實生產力的實踐活動，因此提高研究生的創新能力需注重實踐能力的提高。研究生實踐基地不僅給研究生的科研實踐提供場所，還能進一步促進科研項目的成果轉化。所以研究生培養單位需要積極發展研究生實踐基地建設，為研究生創新能力的提高提供更多機會。
3.加快研究生培養機制改革。培養機制改革以提高研究生培養質量為宗旨和目標，核心內容包括明確導師責權、改革招生機制、創新培養模式和構建獎助體系四個部分。培養機制改革以研究生培養中遇到的問題為改革的邏輯起點，通過對研究生培養過程和資源的重新分配，提出相對有效的分配方案，完善研究生培養體系。將招生指標與導師的科研等情況相結合，通過選拔優秀生源和完善獎助體系，實現研究生質量的提高。培養機制改革的措施能否達到提高培養質量的目標，需要有效的評價體系來保障。
4.建立激勵和淘汰機制。質量是研究生教育發展的生命線，建立由政府宏觀指導、高校主動自律和社會團體監督的研究生教育質量保障體制，尤其是建立有效的激勵機制和淘汰機制等制度可以為研究生創新能力培養提供保障，把對研究生的獎助與其實際表現結合起來，設立專門學術獎項對研究生科研項目及成果給予獎勵；在研究生招生、中期考核、論文開題和論文答辯等多環節全程建立淘汰機制，推動研究生教育各項制度的創新和改革，加快彈性學制、完全學分制、導師遴選和質量評價等配套制度的建設。通過激勵機制和淘汰機制的完善，保證研究生培養質量。
5.建設高層次研究生培養學科平臺。研究生培養過程所需要的導師水平、生源質量，科研條件和科研經費基本是圍繞著學科平臺來配套的。高層次的學科平臺能分配到更多的經費、招生指標和各類項目等稀缺的教育資源，這對創建高水平導師隊伍，吸引優質生源具有無可替代的作用。研究生培養只有具備良好的外部環境支持，才能吸引高水平導師和高質量生源，為提高研究生創新能力奠定基礎。
參考文獻：
[1]Feist G J.A structural mode of scientific eminence[J].Psychological Science，1993，4（2）：366-371.
[2]Sternberg，Robert J.Handbook of Creativity[M].New York：Cambridge University Press，1998.
[3]黃希庭.心理學導論[M].北京：人民教育出版社，1991.
[4]張武升.教育創新論[M].上海教育出版社，2000.
科研經費分配方案范文第4篇
作業基礎預算（Activity - Based Budgeting，簡稱ABB）是企業根據運營單位和責任中心所提供的“作業”量來決定應向這些單位提供的資源數量。這種預算方法將企業戰略目標與作業流程聯系在一起，是以作業管理為基礎，以企業價值增值為目的的預算管理形式。進入二十一世紀，無論是會計理論界還是實務界，作業成本核算（Activity - Based Costing，簡稱ABC）和作業基礎預算都已成為研究的一個熱門話題。大量的國內外研究表明ABC已成為眾多企業成本核算改革的新起點。要真正發揮ABC的優勢，實現ABC系統的最終目標，必須從作業管理的源頭抓起，而作業基礎預算則是實現這一目標的必經之路。除了企業，美國部分高等院校亦已逐步引入作業基礎預算管理模式。根據美國華盛頓大學（University of Washington，簡稱UW）研究報告，近年來，美國一些世界級大學因應外部管理環境變化及內在發展需求，進行了預算管理改革，采取了ABB模式（個別大學也稱作責任中心預算模式，Responsibility Center Budget，簡稱RCB），其中私立大學包括哈佛大學、哥倫比亞大學、康奈爾大學等10所，公立大學包括密歇根大學、明尼蘇達大學、印第安納大學等10所。筆者以華盛頓大學為例，對作業基礎預算在美國公立大學的應用現狀進行介紹，并對提升我國研究型大學科學化、精細化預算管理水平提出一些改革思路。
二、作業基礎預算在華盛頓大學（UW）的應用
（一）UW采用作業基礎預算模式的改革背景 長期以來，UW采用的是增量預算模式。這種模式主要是以上年預算方案為基礎進行一定的修正調整，來決定當年的預算分配方案。隨著時間推移，UW管理層及各利益相關群體取得共識，這種預算模式存在一些明顯的缺陷，具體包括：收入無法與創收活動（作業）直接匹配；無法計算教學、科研和服務等各類項目的全部成本，削弱了大學對某個項目效益、價值和成本進行有效評價及在此基礎之上的決策能力；預算模式及分配方案對外部利益相關者（包括納稅人、學生及家長、議會及政府）不夠透明，這將限制對當前資金使用情況的透徹解釋能力，也使得大學在爭取一些新的投入時說服力不夠；因應工作量的變動或戰略發展優先次序的變化，大學需要對各類資源進行有效的重新分配，而增量預算缺乏滿足此管理需求的靈活性。由于受到金融危機的影響，聯邦和州政府均大幅削減財政預算支出，UW的資金投入環境發生了快速的轉變，來源于州政府教育類撥款的投入比例大幅下降，學費收入比重逐步提升，大學資金來源和額度的不確定性也日益加劇。在此經濟環境下，UW管理層認為，為了滿足大學的戰略發展需求，學校必須進行預算管理改革，新的預算模式應使得資源分配更具戰略性，并且更加透明、問責、靈活和高效。基于以上認識，UW從2008年開始醞釀調研，組成了專門的領導和實施委員會，逐步探索推行一種全新的預算管理模式——作業基礎預算（ABB）。歷時3年多的準備和試點，UW于2013財年（2012年7月開始）正式全面啟動ABB，這一新的資源分配模型將徹底取代原來的增量預算管理模式。
（二）UW作業基礎預算（ABB）介紹 ABB是一種基于作業成本核算的預算方法。具體到大學管理中，可以表述為在大學每一個職能區域中將產生成本的作業都進行計算、分析，并與大學的任務和戰略目標連接到一起來進行資源分配，制定預算計劃。UW在ABB實施手冊別強調了以下原則：ABB只是一種預算管理程序，而不是大學的戰略規劃，ABB是為實現大學愿景和戰略目標服務的，能夠激勵積極創新和提高運營效率的各種活動；需要遵循的基本原則之一是，一個單位作業創造的收入將直接全額返回給該單位；透明公開、簡單清晰，易于理解、管理和執行；ABB重點關注校院兩級（校長與院長）之間和大學層面不同事務（各主管副校長）之間的資源分配，部門內部層面的預算管理無需應用此法。
1、ABB的基本業務流程。
首先，劃分兩大類單位。根據是否存在直接創造收入的作業將大學內部單位劃分為兩種：一是作業單位，即能通過自身開展的業務給大學創造收入的部門，包括學院、研究機構等；二是非作業單位，即不能通過自身活動給大學直接帶來收入的部門，包括大學層級的教輔部門（如圖書館、博物館等）、中央行政和服務部門。
其次，定義不同的資金分配類別。ABB主要是對大學所有非限制性資金進行預算分配（科研經費、捐贈收入絕大部分屬于限制性資金，不納入ABB進行分配），其涉及的外部收入主要包括本科生學費，研究生學費，科研、培訓等項目經費間接成本補償（ICR）和教育財政撥款；UW的后勤企業（如體育產業、車場、公寓等）作為自我維持單位，其收入不納入ABB進行分配。根據ABB的設計思路，還定義了兩個十分重要的資金概念：一是中央分配資金（CAF），即通過多種渠道取得的集中在校一級管理層進行計劃分配的所有資金；二是稅金（Taxes），是指由直接取得收入的作業單位（院系等）根據本部門的各類收入，依照一定的比例上繳給大學，由學校納入中央分配資金統籌安排的資金。通過稅收能夠保障大學中央行政管理部門等非作業單位部門的正常運行，平衡大學學院（科）發展以及滿足大學重大發展項目資金需要。
再次，制定資金分配規則。根據ABB中“一個單位作業創造的收入將直接全額返回給該單位”這一基本原則，學費、ICR等由院系創造的收入將直接返回給各院系，同時院系需要向學校上繳一定的稅金。學校管理層能夠統籌的資金（CAF）包括州教育撥款，院系上繳的稅金，非納入ABB的部門（如后勤企業）上繳的管理費以及所有其他直接由大學層面獲得的收入來源。CAF主要用于滿足校級教輔、行政等職能部門的日常運轉，償還債務等學校公共事務以及大學重大發展項目的資金需求。其中，對校級職能部門的預算安排，仍根據歷史數據結合大學戰略規劃和年度工作計劃做增量預算。與此同時，學校也將根據學科發展等事業需要，統籌使用CAF，給予院系適當的資金補助和績效撥款（實際上，UW的部門績效考評制度也在同步推行）。在上述分配過程中要解決的兩個關鍵問題是，一是某項收入（最主要也是最重要的就是學費收入）如涉及到多個作業單位，如何能夠既科學合理又簡單清晰的劃分各單位創造的收入比例；二是作業單位上繳學校的各種稅率如何確定。UW的ABB實施小組根據大學長期積累的管理經驗，進行了大量的數據測算分析，設計了多個分配模型，在廣泛征求學校各方意見的基礎上，最終選擇如下實施方案：本科生學費根據各單位前兩學年學位授予數（計算因子40%）和上一學年由本單位組織授課的學生學分時數（SCH）（計算因子60%）來分配；研究生學費根據不同學費系列按各單位上一學年注冊學生人數（計算因子80%）和由本單位組織授課的學生學分時數（SCH）（計算因子20%）來分配；所有學費均按30%征收上繳學校的稅金；各類項目間接成本補償金（ICR）將100%返回給項目承擔單位，返回金額將在每年4月（下一年度校內預算分配工作開始時）進行計算，計算基礎為近12個月各單位實際獲得的ICR。所有ICR均按65%征稅。
最后，調整與持續改進。UW在ABB實施方案中提出，將根據實施過程中發現的各種問題，梳理對教學、科研及管理各方面產生的正面和負面影響，及時做出檢討和總結，并適時對預算模型進行修正調整，同時借助ABB這一新型預算模式，對學校內部管理進行流程重組，以持續改進大學的資源分配績效，最終實現支持和推動大學戰略規劃實施的目的。
2、傳統增量預算管理模式與 ABB的比較。
UW傳統的增量預算模式與ABB模式的比較如圖1所示。由圖1可知，ABB解決了傳統的增量預算模式存在的收入與作業不匹配、透明度不足、靈活性不夠等各種缺陷。采用ABB，從大學層面來看，大學所有運作項目和服務的全部成本都變得更加透明和準確，由此可以分析出學校哪些項目能夠自我維持，哪些項目需要進行補貼，從而更有助于大學資源投入的計劃、預算和決策；對學校管理層來說，理清資源分配關系后，能夠給校長（教務長）提供充足的可統籌支配的資源，以滿足優先發展項目和跨部門（學科）協作項目的資金支持。從院系層面來看，ABB模式下，院系等作業單位將具有更大的資金規劃能力（同時也承擔著更多的責任），激勵各單位更加有效的管理自身掌控的資源和支出。此外，因為可以直接控制由本單位作業創造的資源（收入），也激勵了院系能夠根據大學的總體任務和戰略目標去確定自身優先發展事項并不斷拓展新的作業（收入來源）。
3、ABB在UW的應用過程
（1）UW下設有文理學院、商學院和飛行研究中心三個學術單位，文理學院和商學院同時承擔教學和科研任務，飛行研究中心僅開展科研活動。校級管理部門包括校長辦公室、教務辦公室和計劃預算辦公室。根據ABB，可將三個學術單位歸類為作業單位，將三個行政管理部門歸類為非作業單位。
（2）UW在2011財年（2010.7-2011.6）本科學費預算總收入500萬美元，研究生學費預算總收入300萬美元。文理學院、商學院和飛行研究中心三個部門在2009年4月至2010年3月期間的ICR收入分別為200萬、100萬和400萬美元。UW在2011財年州教育財政預算撥款500萬美元。
（3）UW文理學院和商學院2009和2010學年的相關教學事務統計數據如表1所示。
（4）運用ABB模型，根據UW設定的比例，計算出各作業單位的預算收入分配數及上繳學校稅金數如表2所示。運用實例主要目的在于演示計算和分配過程。為簡化計算公式表述，本處假設所有專業的本科生、研究生各只有一個學費標準。簡化處理對計算和分配過程演示分析不造成影響。
（5）UW 2011財年校級分配資金（CAF）總額=州財政撥款（500萬美元）+上繳稅金（695萬美元）=1195萬美元。UW教務長（管理層）對CAF進行分配如表3所示。
（6）UW 2011財年校內預算分配結果如表4所示。
（7）UW采用ABB擬訂的上述2011財年校內預算草案，經教務長簽署后上報學校董事會審批同意后執行。
（三）預期帶來的好處和面臨的挑戰 UW預期，采用ABB能給大學管理帶來很多好處。如使得收入、成本跟教學科研等具體業務直接掛鉤。在資源分配上授予學術單位更多的自，教務長的角色（相對學院院長來說）從家長向伙伴轉變，“經營”的企業思想得以在教學科研活動運用，在大學中樹立起一種財政責任（講究成本和效率）的管理文化。對行政管理和服務部門而言，制度、流程的簡潔性和透明度得到廣泛重視，將能夠限制和消除重復、低效及不必要的業務環節。同時，UW的分析報告也指出，采用ABB也面臨著不少挑戰。主要包括：大學必須要有一批具有較強財務管理意識和豐富管理經驗的中央管理層及部門領導；大學財務人員配備和信息系統建設等基礎支撐條件必須成熟到位；一個全新的預算模型在實施過程中必然要進行一些動態調整，這需要一個“軟著陸”的平穩過渡期。UW在清楚分析研究自身情況后，已做好了應對各種挑戰的準備，對推行ABB改革并取得預期的成果充滿了信心。
三、作業基礎預算對我國研究型大學預算管理的啟示
由UW的實踐經驗可以看出，大學推行ABB的基本前提至少包括兩個，一是學費等大學自籌收入比重日趨增長，逐步超越來自于政府撥款的比重，大學增強院系等作業單位創收能力，提高資源分配透明度和效率的現實迫切性更加凸顯；二是校院兩級預算管理模式已經非常成熟，財務人員和信息技術等基礎性支撐條件完備，大學和院系均有動力也有能力去推動實施。從目前我國公立大學的收入構成以及自身管理水平現狀來看，在大學中推行ABB預算改革似乎為時尚早。盡管如此，公立大學特別是研究型大學仍然可以從中得到一些有益的啟示。
（一）建立以全成本預算為基礎的校院兩級預算管理模式 目前，我國絕大多數研究型大學依然采取高度集權的學校一級預算模式，資源分配上大多采用由校級預算切塊到職能部門，再由職能部門切塊到學院的方式。大學承擔了絕大部分的人員經費和基礎公用經費，對校內單位的資產占用成本也不進行核算。由此帶來的弊端就是權責不清、財權與事權脫離，作為大學辦學主體的學院缺乏資源支配和統籌規劃的自，導致學院缺乏內在動力去考慮如何不斷優化學科結構，提高辦學水平，拓展創收渠道，爭取更多的資源投入；同時也使得學院缺乏對資金使用效益的關注，成本意識薄弱。這在一定程度上制約了我國研究型大學的進一步發展。
大學的預算管理作為學校資源分配的最重要手段，是支持大學發展戰略的一個先決條件和保障基礎。預算管理水平的高低將直接影響到大學能否健康良性運轉，能否實現既定的戰略目標和工作計劃。《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》（2010-2020 年）（以下簡稱《教育規劃綱要》）提出大學應“建立科學化、精細化預算管理機制，科學編制預算”。作為教學科研和管理水平都處于國內同行前列的研究型大學，建議及早樹立全成本管理的預算理念，建立健全涵蓋人員經費、基礎公用經費、資產占（使）用費等成本項目的全成本預算分配模式。在此基礎上，條件成熟的大學應結合自身情況，在統一財務規章制度、統一日常核算管理前提下，積極探索建立健全權責明晰、充分自主、統籌兼顧、保障重點的校院兩級預算管理模式。引入“作業”等管理概念，將大學各層級單位劃分為不同的責任中心，通過財力財權下放，管理重心下移，明確目標任務，明晰權責分工，實現校院各層級事權與財權的匹配。學院負責統籌規劃使用教學、科研和社會服務基本運行經費，在財務上真正實現自主運行、自我發展、自我約束。學校財力重點加大對公共基礎設施建設和其他重要建設項目的投入。通過預算管理模式的改革，為學院創造按教學科研規律發展的內部環境，最大限度地增強學院地辦學自和辦學活力，使學院真正成為辦學主體。與此同時，逐步完善對校院各層級單位的績效考核和綜合評價體系，避免財權濫用、減少資源浪費。
（二）引入先進管理理念和技術，提高大學管理效率、節約管理成本 UW作為世界一流的研究型公立大學，具備了非常完善的治理結構和激勵約束機制，大學各項資源的使用效益得到各利益相關者的高度關注，效益低下或造成損失的大學管理者將被問責。因此，UW的管理層一直在致力于探索引入一些先進的并具有可行性的管理理念和技術手段，如在預算管理上引入ABB和RCB，在財務與設施管理中引入LEAN，即一種在企業廣泛運用的管理方法，通過致力于識別和消除不必要的業務環節，持續改進業務流程，關注并為客戶創造價值。這些積極有益的探索，都已初見成效。我國研究型大學要成為世界一流大學，對大學管理必然將提出更多更具挑戰性的要求。因此，建議在人才、資金和管理環境等方面均具有較為理想實施環境的研究型大學，及早研究借鑒優秀企業和世界一流大學的管理經驗，積極探索引入一些先進的并適應自身情況的管理技術，以期達到提高管理效率、節約管理成本的目標。在引入先進管理技術的實施過程中，應取得大學各級管理層和各利益群體的認同和支持，明確樹立和貫徹正確的管理理念，做好戰略部署和工作計劃，在條件成熟的部門先行先試，再逐步全面推開。值得注意的是，大學在進行管理革新時，需要考慮改革的成本，如果能夠確認某項改革帶來的長期收益將會大于其產生的額外成本，那么就應該考慮加以實施。
（三）加強財會隊伍和信息系統建設，為提高大學預算管理水平提供基礎保障 盡管UW擁有非常專業的財務管理團隊和信息技術團隊，信息化建設水平已經相當先進，但他們仍然認為推行ABB改革面臨的其中一個挑戰就是財會隊伍和信息系統建設。作為兩項基礎性工作，加強財會隊伍和信息系統建設，無疑也是我國研究型大學提高預算管理水平的必由之路。
一方面，我國研究型大學應高度重視財會隊伍建設。一是根據學校事業發展規劃制定財會隊伍建設中長期規劃，按照財務工作的職業性、專業性要求，有計劃、分步驟地優化財會隊伍的知識結構和年齡結構，統籌推進各類別、各層級財務人員梯隊建設。二是將財務管理崗位和財務信息化建設維護崗位作為重要的專業技術崗位，建立健全大學財會人員聘用、考核、晉升等人事管理制度，給予經濟政策支持，逐步提高財會人員待遇，重視和加強財務管理后備干部的選拔和培養。三是重視財會隊伍培訓，制定科學精細可行的財會人員職業發展規劃方案，并作為一項常態化的工作嚴格執行，利用大學自身優勢，為財會人員提供職業發展規劃咨詢、職業技能培訓等各種優質資源。
另一方面，我國研究型大學還應加快財務信息化建設。一是加大投入，加快建設流程通暢、業務協同、標準統一、數據共享的財務管理信息系統。加快財務管理信息系統與學校其他管理信息系統的集成，延伸財務信息系統的管理與服務功能。二是做好人員、資產、經費等各類基礎數據的采集整理，加強財務數據規劃建設，細化業務數據，統一數據口徑和編碼，完善數據字典，建立數據中心，實現學校財務數據的集中存儲和統一管理。通過數據倉庫、聯機分析處理、數據挖掘等技術，加強對各類財務數據的統計分析，為學校預算分配等決策提供科學依據。三是完善網絡基礎設施等信息系統硬件建設，設立財務信息系統維護部門，確保網絡及信息系統穩定、高效運行。建立健全財務信息系統管理制度，加強信息安全管理，確保物理安全、網絡安全、系統安全、應用安全和數據安全。
四、結論
《教育規劃綱要》提出“到2020 年，……建成一批國際知名、有特色、高水平的高等學校，若干所大學達到或接近世界一流大學水平”，為實現這一宏偉目標，我國研究型大學任重而道遠。大學的預算管理已被理論界和實務界普遍認為是大學資源分配和經濟活動的“指揮棒”，對實現大學戰略發展目標起到調控和引導的關鍵作用。在國家及社會各界加大對高等教育投入，大學收入結構不斷變化以及公共財政管理體制和機制不斷完善的宏觀背景下，研究型大學通過借鑒世界一流大學的先進經驗，適時引入先進的管理理念和技術手段，不斷優化和提升自身預算管理水平與管理績效，將為建設“高水平”乃至“世界一流”大學提供更加堅實的基礎保障。
參考文獻：
[1]潘飛、郭秀娟：《作業預算研究》，《會計研究》2004年第11期。
[2]王平心、田光華：《作業基礎預算體系研究》，《西安交通大學學報》（社會科學版）2005年第3期。
科研經費分配方案范文第5篇
關鍵詞：高校 預算管理 新思路
中圖分類號：G647 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）05-096-02
高校預算管理是依據學校預算，通過財務活動對學校的教學、科研、重點學科、師資隊伍建設和學生工作等各方面的業務活動所進行的管理和監督，是高校有效配置教育資源，保障各項工作正常運轉，提高辦學效益的重要手段。隨著我國高等教育體制改革的不斷深化和院校間合并趨勢的加大，辦學層次不斷增加，招生規模不斷擴大，高校辦學的規模不斷擴張，高校的財務活動也隨著改革日趨多元化和復雜化，如何提高預算管理水平，改進預算管理方法，改變高校普遍存在的教育經費投入與產出不相符，資金使用效益不高等問題迫在眉睫。現就高校預算管理的現狀及改進措施談談自己的思路。
一、高校預算管理中存在的問題
1.預算管理觀念落后，思想沒有轉變。預算管理是高校財務管理的基礎和核心，也是高校的工作重點，現大多數高校都只注重教學管理工作，而忽視財務管理工作，認為只要把教學辦好就行了，沒有意識到加強預算管理，可提升財務管理水平，提高辦學效益，為學校的可持續發展提供可靠的物力和財力保證；沒有意識到預算管理的重要性和嚴肅性。簡單地認為預算就是向上級部門要錢，按照上級批準的拔款計劃編制預算，有多少錢辦多少事；簡單地按開支標準管理支出，不注重資金的使用效益，也沒有和學校的發展戰略目標相結合，沒有區分好長期目標和短期目標、教育事業支出和基建支出，哪里急著用錢就花在哪里，高校的管理和發展處于被動的位置；而且不管是上報的預算還是內部的預算都全權由財務處完成，學校領導沒有高度的重視，預算管理沒有發揮應有的指導作用。
2.預算編制方法簡單，缺乏科學性。大多數高校的預算都是由財務部門負責編制，很多職工甚至領導并不了解怎樣編制預算，也沒有積極主動地參與預算編制。對于自己部門的經費，只是簡單地按上年度的收支情況估算下一年度，沒有經過充分的調查研究和論證過程，項目經費的申報方法也是如此，沒有根據當年的事業計劃綜合考慮來編制，這給預算的編制和執行帶來很大的不確定性和隨意性。在編制方法上，仍然采用簡單的增量預算法，即“基數加增長”的編制方法，基本上沒有真正落實“零基預算”的編制方法，簡單地以上年度的收支為基數，結合歷年收支影響因素來確定當年的收支計劃，這種做法會出現基數大的部門多得，基數少的部門少得，這樣，等于間接承認了上年的收支情況是合理的，使上年度不合理的支出繼續存在，不利于調動各部門之間增收節支的積極性，從而造成教育資源的浪費，這種預算方法不規范、不合理，缺乏科學性。
3.預算沒有建立科學的支出標準。教育經費支出標準體系不健全，許多經費項目支出未建立限額標準，支出標準彈性大。如辦公經費，只簡單按職工人數分配，沒有結合學院學生人數的多少來確定；學生實習經費，沒有考慮學科的不同性質；實驗維持費，文科和理科相差甚微，如此等等……，由于沒有統一的標準，往往相同的項目不同的部門所需經費相差較大，或項目的效益與其投入極不相等；有些部門還為了自己部門的利益，巧立名目，爭奪經費，導致學校內部“貧富不均”，大量的資源長期滯留在效益低下的項目，使有限的資金得不到充分的利用。
4.缺乏對預算管理的監督、考核及評價機制。一些高校尚未建立健全的預算管理和監督制度，有的雖然有了預算管理制度，卻有章不循，隨意更改，預算形同虛設。現很多高校基本實行“統一領導，分級管理”的預算管理體制。預算經費一經下達，財權和事權就落在各部門和院系負責人的手里，審批權限過于分散，財務在預算管理上難以控制。在預算執行中有的隨意調整項目，有的部門不按使用范圍開支，有的不到半年就把全年的經費用光，不按進度使用資金，沒有計劃性，隨意性大，使預算管理失去其嚴肅性，缺乏剛性。各部門的經費預算也沒有與他們的工作任務和取得的工作業績相掛鉤，沒有發揮考核評價功能，預算管理工作的績效與高校內部各部門的考核和獎懲互相脫節。
5.預算編制人員業務水平有待提高。目前，高校的預算編制工作一般由財務人員根據上一年度的決算和本年度的工作計劃而編制，他們對學校的總體發展戰略目標、工作重點、教學的運作、基本建設等缺乏了解和研究，認識相當局限；缺乏對影響預算因素作經常的、廣泛的收集、分析和整理，無法確定哪些目標可以實現，哪些目標無法實現；缺乏良好的部門溝通能力，難以協調解決預算編制和實踐中出現的問題；難以對學校的預算管理提供有建設性的方案，缺乏縝密的科學論證。
二、高校預算管理中改革的必然性
1.學校規模擴大的需要。近年來，隨著院校合并以及招生規模的擴張，高校的辦學規模越來越大，無論是校區的建設、教學設施的改善還是師資水平、專業設置、教學質量都產生了質的飛躍，隨之而來的資金來源狀況發生結構性的變化，日趨多元化。由過去的定額加專項拔款轉變為現在的由財政拔款、學費、校辦產業、社會捐贈、助學基金、科研經費、商業貸款等多種籌資渠道。高校在擴容擴招的過程中，特別是在征用土地、擴建校舍、擴大辦學空間、增添儀器設備等方面，由于資金數額較大，往往要向銀行貸款，用來補充財政撥款的不足。這樣，就增大了學校財務風險。高額的貸款和利息，給學校背上沉重的負擔，學校財務風險逐年加大，這就更加提高了對學校預算管理的必要性。因此，提高預算管理水平直接關系到高校各項工作完成情況，直接影響高校各項資金的使用效益，關系到高校的發展。科學的財務預算，能保障高校各項事業順利開展，優化高校資源配置，防范高校財務風險。高校財務管理的作用越來越突出，財務預算管理的責任和難度進一步加大。
2.國庫集中支付的需要。隨著財政體制的不斷改革，政府逐步建立公共財政管理體系，先后推行了部門預算、政府采購、非稅收入管理系統、收支兩條線管理和國庫集中支付等政策制度。收取的學費、考試費等全額上繳財政，財政拔款直接劃入國庫，高校按預算使用計劃直接從國庫支付，逐步將資金管理權上移至上級財政部門，高校資金的自主調動權日漸困難，使用受到限制。在實行國庫集中支付制度后，對支出預算控制由預算總額的控制變為對每筆支出的控制，改變了高校經費長期以來自主支付制度，財政資金不再直接撥到高校的銀行賬戶，而是由高校根據部門預算編制用款計劃，報財政部門審核批復后，分別以財政直接支付或授權支付的方式使用資金，這種撥款方式的改革，必然要求高校預算更具計劃性、準確性、合理性、規范性和嚴肅性，資金的使用受到嚴格的監控和審核，進一步減少預算執行的隨意性，更具剛性。因此，預算編制時必須考慮這些改革內容，使各項改革的內容與預算的編制互相銜接、互相融合。
三、高校預算管理改革的新思路
1.轉變觀念確立長遠發展戰略目標。隨著教育制度的不斷改革，高校經費由原來財政全額拔款轉變為生均綜合定額加專項撥款為主的撥款方式。預算管理也由原來分配型向決策型轉變。高校應樹立“以學校發展戰略為基礎”的理念，從全局出發，既要考慮學校長期的發展目標和短期的發展目標，教育事業發展和基本建設發展的需要，又要考慮財力的可能性，按輕重緩急，保證重點、兼顧一般，采取穩健的“量入為出，收支平衡，略有節余”的編制原則，合理安排好各項預算經費、保證各項工作的順利開展，實現長遠發展戰略目標。
2.建立健全的高校預算管理體制。預算管理是高校財務管理的核心，要使預算管理工作更好地發揮作用，高校必須成立預算管理機構（小組或委員會），根據學校的發展戰略和本年的發展規劃，確立各項預算指標。管理機構應制定完備的、科學的預算管理制度，明確規定預算編制的原則、程序、方法。對預算的編制、調整、執行和決算實行審議、批復、監督、檢查，使預算管理工作進入程序化、制度化，減少工作中的隨意性，增加透明度。編制預算時應嚴格按照規定的程序進行，使預算管理工作的各個環節都有章可循，保證其規范性和延續性。
3.改進預算的編制方法，確立科學的支出標準。高校經費來源的多元化，決定預算編制工作必須從學校的整體出發，按照多元化籌資，一元化管理的原則，實行綜合財務預算管理，而加強預算管理的關鍵是編制科學的預算方案。在編制預算時，必須履行《預算法》規定的“兩上兩下”的法定程序，根據本校的實際情況，收集各部門、院系上報的預算資料后，深入調查研究，聽取他們的意見和建議，針對不同學院和部門的特點，科學合理分配資金，綜合運用基數預算法、零基預算法、定額預算法、滾動預算法等方法編制預算，增強預算的規范性、科學性和合理性。對經常性支出采用零基預算法核定預算定額。日常公用支出如水電費要落實到各部門包干管理；差旅費、出國人員費用、師資培訓費、電話費、招待費等，應建立有效的支出控制標準，按支出的標準執行，實行定額管理；辦公費除按各部門、院系人頭標準分配外，可結合教師人數和學生人數按一定比例進行分配；實習經費和實驗維持費根據學生人數和專業性質不同按一定的比例分配經費；部門經費可根據學生培養成本的一定比例分配；人事薪酬分配可結合學生人數的多少或一定的師生比，切塊分配到各學院、部系，按勞取酬；專項支出按項目的輕重緩急進行分類、排序，并通過嚴格的績效評價和審核，改過去的項目優先為績效優先，引入項目可行性評估和績效評估機制。根據前期預算的執行情況及時調整和修訂近期預算，通過綜合運用多種編制方式，可以優化資金支出結構，合理配置資源，提高資金的使用效益，克服預算分配的短期化行為。
4.強化高校預算的監督、考核和評價體系。高校應在財務預算管理中強化預算控制。預算編制后，關鍵在于要進行嚴格監控，否則，就失去其意義。高校通過預算管理軟件，管理各部門經費，通過設置密碼，劃分控制權限，在財務信息查詢系統中可以隨時查詢到各自的經費來源、使用和結余情況，做到實時監控。高校的內部審計部門要發揮對財務預算審計的監督作用，為保障年度財務報告的真實性、合法性和完整性，必須對預算的編制、執行及調整進行全方位的監督，及時分析有關指標，合理評價預算執行情況及財務管理狀況，促進學校加強預算管理，確保預算規范、有序、高效運行。在加大發揮內部審計監督職責的同時，要發揮社會中介審計的監督作用。內部審計有時礙于情面不敢指出某些不足之處和存在問題，而外部審計比較專業，因此，高校應每年一次聘請社會中介進行獨立審計，以第三方的角度提出不同的意見和見解，促進財務預算管理工作的良性循環。學校是一個事業單位，不以營利為目的，但作為一個獨立的法人單位，也要講求效益，將有限的資金用在最需要的地方，因此，高校要堅持績效原則，建立一個有效的預算考核評價指標體系，對預算的執行過程和完成結果實行全面的追蹤。對預算執行好的，資金使用效益高的部門要給予一定的獎勵，對浪費資金、超支的、預算執行差的、資金使用效益低或拼命上項目的，爭了預算又不用的部門，給予一定的處罰，這樣可以維護預算的嚴肅性和權威性。避免虛報項目，盲目爭資金，不辦實事的現象。
5.加強年終決算與預算對比分析工作。年終決算分析是對全年財務工作的總結，也是對單位內部預算分配方案合理性的驗證。通過收入支出與預算對比分析，看哪些項目節約了，哪些項目超支了，然后運用相關的分析方法進行分析，找出預決算差異的原因，對差異較大的應通過財務分析形成書面報告，說明哪些屬于合理超預算支出，哪些屬于非合理超預算支出，為下一年度的預算安排提供有力的佐證材料。
6.提高預算人員素質，增強預算管理質量。近年來，隨著財政體制改革的不斷深入，高校的部門預算，收支兩條線，國庫集中支付，授權支付，績效評價等對高校的財務管理工作越來越嚴格，對財務人員的要求也越來越高，財務人員必須突破原有的思維方式，轉變理財觀念，在預算管理工作中廣開思路，集思廣益，認真總結經驗，不斷創新，對重大決策從財務管理的角度提供積極的建議，提高預算管理水平和業務技能，由核算報賬型會計向管理型會計轉變，樹立效益理才觀念，開源節流，增收節支，加強高校辦學成本控制，制定出符合國家預算管理政策，符合高校自身發展需要的預算管理模式，更好地做好預算管理工作，為高校健康發展奠定堅實的基礎。
參考文獻：
1.孫邦榮.新形勢下加強高校預算管理的幾點看法[J].會計師，2011（3）
2.段世芳，葛偉勇.關于構建學校財務預算管理體系的思考[J].現代經濟信息（學術版），2008（5）
3.楊麗俐.淺析如何構建高校預算管理新模式[J].中國城市經濟，2011(5)
4.駱新新.新時期高校預算管理工作芻議[J].China's Foreign Trade，2010(10)
