供應(yīng)商績效考核

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供應(yīng)商績效考核范文第1篇

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)商管理選擇考核　管理流程

供應(yīng)商管理就是對供應(yīng)商的開發(fā)選擇,使用和考核等綜合性的管理工作的總稱,是企業(yè)用來改善與供應(yīng)商之間關(guān)系、實現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的一種管理機(jī)制,其中,開發(fā)選擇是基礎(chǔ),使用是目的,考核是手段。對供應(yīng)商進(jìn)行管理的目的是要建立起一支穩(wěn)定可靠、品質(zhì)優(yōu)秀的供應(yīng)商隊伍,為高校教學(xué),管理更好地提供物資保障。對供應(yīng)商進(jìn)行更有效的管理,這既是高校物資供應(yīng)管理工作的一個重要環(huán)節(jié),也是完善高校物資供應(yīng)流程的需要。

美國管理咨詢公司科爾尼公司(A.T.Kearney)為供應(yīng)商管理提供了一個基本的參照系。科爾尼公司認(rèn)為,企業(yè)的供應(yīng)商管理可從供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商關(guān)系、供應(yīng)商談判和供應(yīng)商評估4個方面劃分為3個階段。

高校國資部門在供應(yīng)商管理方面做了大量的工作,制訂了一系列相應(yīng)的規(guī)章制度,保證了教學(xué)科研的正常進(jìn)行,但對照上表可以看出還有許多不足之處:

(1)在供應(yīng)商關(guān)系處理方面,還不到位。目前高校國資部門與供應(yīng)商的關(guān)系僅是一種基于合同性的利益關(guān)系,這是臨時的或短期的合作關(guān)系,還沒有形成互相信任的關(guān)系。如信息不共享,為了獲得更好的供貨價格,部分供應(yīng)商在參加競爭的過程之中盡量隱瞞自己的信息,甚至出現(xiàn)生產(chǎn)商控制供應(yīng)商調(diào)控價格的行為,這樣就增加了采購過程之中的不確定性。

(2)在供應(yīng)商考核方面,還是一個空白。由于我們自身管理水平,專業(yè)技術(shù)能力等方面的欠缺,對供應(yīng)商的考核還停留在比較感性的認(rèn)識上,考核制度沒有建立,考核指標(biāo)也沒設(shè)定,這樣就無法準(zhǔn)確、客觀地評價供應(yīng)商的好壞,也很難對供應(yīng)商提出明確要求和改進(jìn)意見,導(dǎo)致在供應(yīng)商管理方面缺了一個重要環(huán)節(jié)。

對供應(yīng)商管理涉及方方面面,是一項系統(tǒng)工程,本文擬就供應(yīng)商選擇及考核二個方面作詳細(xì)探討,并在此基礎(chǔ)上建立供應(yīng)商管理新模式。

一、供應(yīng)商選擇

供應(yīng)商選擇是供應(yīng)商管理的首要環(huán)節(jié),我們必須建立完備的供應(yīng)商篩選程序,使用統(tǒng)一的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)。

首先,對不同類型的物資,由國資部門經(jīng)市場調(diào)研后,提出5家左右潛在供應(yīng)商名單。國資部門尋找潛在供應(yīng)商要經(jīng)過對市場的仔細(xì)分析,通過向供應(yīng)商主動問詢和介紹,專業(yè)媒體廣告,互聯(lián)網(wǎng)搜索等各種公開信息和公開的渠道得到供應(yīng)商的聯(lián)系方式和供應(yīng)商的有關(guān)信息,包括注冊地,注冊資金,主要股東結(jié)構(gòu),生產(chǎn)場地,設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。通過分析這些信息,可以評估其供貨能力、貨源的穩(wěn)定性,貨源的可靠性等,從而初步判斷其綜合競爭能力。

其次,高校成立一個由國資部門、監(jiān)察審計部門組成的供應(yīng)商評選小組,可視具體情況邀請財務(wù)、技術(shù)、部分物管員一起參與,這種供應(yīng)商選擇的分權(quán)評選方法,不僅會帶來專業(yè)的知識與經(jīng)驗,有助于采購行為在高校內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào),而且有利于廉潔自律,也是廉政建設(shè)的需要。

最后,評選小組對供應(yīng)商初審并根據(jù)需要有選擇進(jìn)行實地考察后,從質(zhì)量,價格、服務(wù)、其它四個方面對供應(yīng)商進(jìn)行打分,并計算出總分排序后決定取舍。其中:

質(zhì)量:占50%權(quán)重,主要從三方面考慮:①質(zhì)量水平,包括:是否通過質(zhì)量保證體系,樣品質(zhì)量,對質(zhì)量問題的處理承諾:②技術(shù)能力,包括產(chǎn)品設(shè)計能力,對技術(shù)問題的反應(yīng)能力情況:③服務(wù)團(tuán)隊,包括:經(jīng)營團(tuán)隊,員工素質(zhì)。

價格:占20%權(quán)重,主要從其價格水平來考慮,包括優(yōu)惠程度,消化漲價的能力,成本下降空間。

服務(wù):占15%權(quán)重,主要指后援服務(wù)承諾,包括:零星訂貨保證,配套售后服務(wù)能力。

其他:占15%權(quán)重,主要包括以下承諾:交貨的及時性,擴(kuò)大供貨的彈性,出樣的及時性,增、減訂貨的反應(yīng)能力等。

打分按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意,可分為若干個分?jǐn)?shù)段(0分～100分區(qū)間),根據(jù)各分項要素計算平均得分,如80分以上為合格供應(yīng)商,60分以下為不合格供應(yīng)商。核準(zhǔn)為合格供應(yīng)商的,始得采購。60分～80分之間的,繼續(xù)改進(jìn),保留其未來候選資格。

二、供應(yīng)商考核

供應(yīng)商考核是供應(yīng)商管理的重要內(nèi)容,對供應(yīng)商考核由高校國資部門負(fù)責(zé),并視具體情況邀請使用部門代表、技術(shù)部門代表一起參與,主要對供應(yīng)商供貨質(zhì)量,供貨價格,供貨情況,服務(wù)水平,柔性供應(yīng)情況,誠信合作,貨款支付等7個要素進(jìn)行綜臺考量,并且賦予上述7個要素不同的權(quán)重,見表2:

在對供應(yīng)商進(jìn)行考核時,先對以上7個指標(biāo)進(jìn)行單項考核,并在此基礎(chǔ)上,對供應(yīng)商進(jìn)行綜合考核。綜合考核就是對以上各個指標(biāo)進(jìn)行加權(quán)平均計算而得到的一個綜臺考評成績。在各指標(biāo)考評中,質(zhì)量,價格兩個指標(biāo)采用定量考評方法。其公式為:質(zhì)量分值=(100%-拒收百分比)×100,價格分值=(了解到的市場最低價格/實際支付價格)×100(如計算有小數(shù)點時,采用四舍五八方式進(jìn)位至個位數(shù)),其余指標(biāo)均采用定性考評方法。

考核結(jié)果根據(jù)不同的分值分為4個檔次,并給予不同的獎懲,具體如下

從高校國資部門提供候選供應(yīng)商、評選小組初審、實地考察,到簽訂供貨合同、考核,僅僅是做好供應(yīng)商管理工作的第一步。在這個過程中,過程后均應(yīng)以項目小結(jié)、專家論證、兄弟單位或使用部門訪談的形式不斷發(fā)現(xiàn)新問題,并通過問題的解決推動工作流程,制度的改進(jìn),尤其是在下一輪合同簽訂前,要對整個過程和結(jié)果進(jìn)行回顧和總結(jié),使供應(yīng)商管理工作日益完善,走上良性發(fā)展的道路。

當(dāng)然,新模式的實施還需要高校國資部門建立相應(yīng)的新理念和新措施:

1　拋棄舊的單一的甲乙方理念,樹立互為甲乙方的理念,增強(qiáng)雙方的信任

信任是合作的根本,只有在彼此信任的基礎(chǔ)上,合作伙伴關(guān)系才能長久地維持和鞏固。相信對方,也是相信自己的選擇,有了信任作保障,可以降低合作中的逆向選擇和道德風(fēng)險,合作伙伴就可以共同致力于如何改善供應(yīng)各環(huán)節(jié),更好的提高供貨效率。

2　對供應(yīng)商實施有效的激勵措施

激勵機(jī)制是保持雙方長期關(guān)系、協(xié)調(diào)利益的有效措施,可以開發(fā)供應(yīng)商的潛在能力,變消極為積極,從而保持供貨的有效性和高效率,還可以造就良性的供應(yīng)商競爭環(huán)境,還可以留住優(yōu)秀的供應(yīng)商。如對于考核優(yōu)秀的供應(yīng)商,可以建立合作伙伴關(guān)系,優(yōu)先訂貨或加大訂貨量,還可請其一起監(jiān)管低一級的供應(yīng)商,從而激發(fā)優(yōu)秀供應(yīng)商的主人翁精神+高校也可以取得增值服務(wù);對于考核良好的供應(yīng)商,可以優(yōu)先訂貨或維持原有訂貨量。

3　要加強(qiáng)供應(yīng)商檔案管理

(1)供應(yīng)商檔案要集中統(tǒng)一專人管理,并對營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、組織機(jī)構(gòu)代碼、特殊行業(yè)經(jīng)營證以及其他相關(guān)證書進(jìn)行動態(tài)管理,還應(yīng)及時收集、補(bǔ)充、更換到期的檔案材料,確保檔案資料完整性。

(2)注重管理手段創(chuàng)新,建立供應(yīng)商電子檔案信息,并通過計算機(jī)管理手段對電子檔案數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)的有效性進(jìn)行實時跟蹤,在接近有效期時通過數(shù)據(jù)庫信息自動進(jìn)行提示,內(nèi)及時更換即將到期的資質(zhì)信息資料,確保檔案材料的及時有效性。

(3)每一個供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核才能歸檔,高校國資部門的采購必須在已歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行。

供應(yīng)商績效考核范文第2篇

Abstract： Under the background of the new era， as the trend of economic globalization has become increasingly enhanced and the information technology is accelerating， supply chain theory has gradually become the focus of research. In the meanwhile， supplier relationship management， as the key field of supply chain management， is the reason why some suppliers become more competitive. Now， every company is cutting their spending， and it always focuses on the purchase of direct material. The indirect material purchase， by contrast， has not catch the adequate attention in a company. In fact， establishing and enhancing the supplier relationship management notion for indirect material will enable themselves to cooperate with suppliers. Therefore， they can improve the original transaction to a new partnership to decrease the external transaction risk and cost， enhance the competitive advantage of supply chain.

關(guān)鍵詞： 供應(yīng)鏈；供應(yīng)商關(guān)系管理；間接物料

Key words： supply chain；supplier relationship management；indirect materials

中圖分類號：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）36-0107-04

1 研究背景與意義

21世紀(jì)的今天，全球經(jīng)濟(jì)的變革與發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入加速階段，過去企業(yè)之間的競爭已經(jīng)演變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，供應(yīng)鏈上的企業(yè)也更重視相互合作關(guān)系的管理。供應(yīng)商關(guān)系管理作為供應(yīng)鏈領(lǐng)域的重要內(nèi)容之一，越來越得到重視。

對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，針對直接原材料采購的供應(yīng)商關(guān)系管理研究并實施了多年，已形成相當(dāng)成熟的理論基礎(chǔ)體系，但間接物料的供應(yīng)商關(guān)系管理并沒有得到關(guān)注。在大多數(shù)企業(yè)中，采購成本一般占產(chǎn)品總成本50%-70%，而其中間接物料采購實際上占企業(yè)采購總額的25%以上，即約占企業(yè)總開銷的15%左右。長期以來，企業(yè)一直重視直接原材料的采購業(yè)務(wù)，發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系以降低成本，時至今日，很多企業(yè)直接原材料成本的降低空間已很有限。因此，為了使成本進(jìn)一步降低，提高競爭優(yōu)勢，降低間接物料成本的需求越來越迫切。

對于非生產(chǎn)型企業(yè)，在間接物料上的開銷甚至是一個企業(yè)全部的支出。因此，如果對間接物料這一領(lǐng)域多加重視，會給整個企業(yè)帶來可觀的成本節(jié)約。

本文通過對供應(yīng)鏈環(huán)境下間接物料的供應(yīng)商關(guān)系管理進(jìn)行研究，分別從供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商績效及供應(yīng)商風(fēng)險防范這三方面利用定性與定量相結(jié)合的方法分析供應(yīng)商關(guān)系管理的內(nèi)容，為我國企業(yè)對間接物料供應(yīng)商的關(guān)系管理和維護(hù)帶來借鑒。

2 供應(yīng)鏈、供應(yīng)商關(guān)系管理和間接物料

2.1 供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈（Supply Chain），是由物流、信息流、資金流共同組成的一個系統(tǒng)，它包含了將供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)傳遞給消費者的過程。我國國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》對供應(yīng)鏈的定義是：“供應(yīng)鏈?zhǔn)巧a(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。”供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型如圖1所示。其中，M為制造商，S1為供應(yīng)商，S2為供應(yīng)商的供應(yīng)商，D為分銷商，R為零售商，U為用戶。

2.2 供應(yīng)商關(guān)系管理

供應(yīng)商關(guān)系管理（Supplier Relationship Management， SRM）是在供應(yīng)鏈管理與供應(yīng)商管理基礎(chǔ)上，發(fā)展的一種更加具體化、理論化的針對企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的管理理論。它是一種力圖實現(xiàn)與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商建立和保持長期、緊密伙伴關(guān)系的管理理念，目的是使這種相互合作與戰(zhàn)略合作伙伴產(chǎn)生雙向、共同的最大價值。在實踐中，SRM保持了與供應(yīng)商密切合作的關(guān)系，這樣有利于發(fā)現(xiàn)和識別新增價值、降低風(fēng)險。

2.3 間接物料及其特點

間接物料是指在產(chǎn)品制造加工過程中，為保證正常運轉(zhuǎn)而需要的各種輔助產(chǎn)品或服務(wù)，如生產(chǎn)工具、機(jī)械廠房、燃料及相關(guān)的服務(wù)等等。

相對于直接原材料來說，間接物料具有以下特點：

①間接物料既包括有形的產(chǎn)品，如家具、辦公用品等；又包括無形的服務(wù)，如外包服務(wù)或設(shè)備維修等。

②間接物料的范圍很廣。間接物料所包含的物品種類紛繁復(fù)雜，可以小到衛(wèi)生紙等日常用品，大到復(fù)雜的大型生產(chǎn)機(jī)械設(shè)備等。由于采購的產(chǎn)品種類繁多，而單次采購數(shù)量有限，因此間接物料采購是典型的少量多品種采購。對于一個企業(yè)來說，間接物料同直接原材料一樣，是確保企業(yè)正常運行的不可缺少的因素。

③間接物料的供應(yīng)商總量眾多。由于范圍比較廣、生產(chǎn)的產(chǎn)品日趨復(fù)雜，間接物料供應(yīng)商的數(shù)量通常比較多。造成供應(yīng)商數(shù)量繁多的原因，一方面是企業(yè)對間接物料的需求在不斷變化；另一方面，由于存在不同的市場渠道，就有存在不同供應(yīng)商的可能性。并且，在公司的發(fā)展過程中，生產(chǎn)的產(chǎn)品種類逐漸增加，致使所需要的間接物料品種增加，也就會不斷帶來新的供應(yīng)商。

④間接物料服務(wù)于公司內(nèi)部各個部門。企業(yè)的每個部門都是間接物料采購的有效潛在客戶，每個部門每年或多或少都會有一定的間接物料訂單。其中，生產(chǎn)、行政、研發(fā)等部門都是間接物料主要的需求部門。

⑤間接物料在供應(yīng)關(guān)系中的采購地位較弱。許多間接物料采購的訂單往往采購品種多、但采購數(shù)量少，采購的頻率及金額相對于原材料采購來說也比較低。這種分散的采購難以引起供應(yīng)商足夠的供貨興趣，間接物料采購方常處于供應(yīng)市場的劣勢地位。

綜上所述，間接物料具有內(nèi)部客戶多、單次采購金額少、采購產(chǎn)品種類多數(shù)量少、供應(yīng)商數(shù)量眾多等特點，參與間接物料采購的采購員需要面臨諸多挑戰(zhàn)，如內(nèi)部用戶協(xié)調(diào)、眾多采購需求的市場調(diào)查及供應(yīng)商分析以及較弱的市場地位等。

3 間接物料供應(yīng)商關(guān)系管理存在的問題

間接物料范圍廣，因此，企業(yè)間接物料的供應(yīng)商眾多，其各自的主營業(yè)務(wù)不近相同，供應(yīng)商的所在地也分布在國內(nèi)甚至世界各地。鑒于間接物料采購本身的特點，如采購需求不穩(wěn)定、產(chǎn)品沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)等，企業(yè)的供應(yīng)商往往不穩(wěn)定，往往注重發(fā)展新供應(yīng)商，忽略了維護(hù)故有供應(yīng)商，這將不利于企業(yè)從長遠(yuǎn)利益的角度降低采購成本與供貨風(fēng)險。

綜合來看，經(jīng)過對一些典型企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)企業(yè)間接物料供應(yīng)商關(guān)系管理往往存在以下幾個問題：

①供應(yīng)商選擇、績效考核體系不完善。在企業(yè)的間接物料供應(yīng)商選擇和績效考核研究中，由于缺少量化指標(biāo)，很大程度上依賴于評價者的主觀判斷，因此人為情緒極易影響評價結(jié)果。

②信息不透明。采購人員有時為了降低價格等原因會故意夸大、虛報采購的需求量計劃；供應(yīng)商則為了得到訂單而隨意承諾，到了交期卻無法交貨。這種現(xiàn)象首先不利于雙方的利益，其次不利于雙方的合作與發(fā)展，最終容易導(dǎo)致雙方的關(guān)系破裂，無法再進(jìn)行合作。

③對戰(zhàn)略供應(yīng)商缺乏特殊管理機(jī)制。對于那些采購金額大、采購數(shù)量多、相對較重要的供應(yīng)商，并沒有采用與其他供應(yīng)商不同的管理策略。

4 供應(yīng)鏈環(huán)境下間接物料供應(yīng)商關(guān)系管理的方案

下面從間接物料供應(yīng)商的選擇、間接物料供應(yīng)商績效考核、間接物料供應(yīng)商關(guān)系管理風(fēng)險防范三個方面介紹供應(yīng)鏈環(huán)境下間接物料供應(yīng)商關(guān)系管理的解決方案。

4.1 間接物料供應(yīng)商的選擇策略

供應(yīng)商的選擇是供應(yīng)商關(guān)系管理中一個重要組成部分。目前對供應(yīng)商選擇的研究大多集中在直接原材料上面，隨著近年企業(yè)直接原材料相關(guān)理論的完善、成本降無可降狀況的出現(xiàn)，間接物料的供應(yīng)商管理變得越來越重要。這里使用層次分析法（AHP）展開對供應(yīng)商選擇的研究，該方法操作方便、需要數(shù)據(jù)不多、體現(xiàn)一定的公平性。

4.1.1 層次分析法（AHP）

層次分析法是一種將一個復(fù)雜問題轉(zhuǎn)化為幾個組合因素，并將這些因素按其系統(tǒng)主次關(guān)系，形成一個層次結(jié)構(gòu)分組，確定指標(biāo)重要性的方法是通過兩兩比較的方式，結(jié)合用戶的經(jīng)驗來決定諸因素的重要性順序和權(quán)重。

根據(jù)間接物料采購的特點，評價提供間接物料的供應(yīng)商的指標(biāo)有：

①質(zhì)量。雖然間接物料的產(chǎn)品質(zhì)量不能直接影響最終企業(yè)產(chǎn)成品的質(zhì)量，但是也關(guān)系到生產(chǎn)過程中的工作效率、安全等，因此，也是一個不容忽視的問題。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)可以細(xì)分為產(chǎn)品的合格率、返修率、使用壽命以及產(chǎn)品的質(zhì)量體系。

②成本。成本是企業(yè)制造生產(chǎn)產(chǎn)品的支出，是影響企業(yè)價格決策的最重要因素之一。成本因素可以分為產(chǎn)品的價格、降低成本的能力和付款周期。

③交貨情況。供應(yīng)商的交貨情況可以直接對企業(yè)的生產(chǎn)計劃和銷售計劃產(chǎn)生影響。交貨指標(biāo)可以從訂單準(zhǔn)時交貨率和訂貨提前期這兩個方面來衡量。

④服務(wù)水平。供應(yīng)商的服務(wù)水平也影響著其自身的發(fā)展，服務(wù)水平包括服務(wù)態(tài)度、服務(wù)響應(yīng)速度和技術(shù)服務(wù)水平。

4.1.2 層次分析法在間接物料供應(yīng)商選擇中的應(yīng)用

①構(gòu)建多層次評價模型與比較判斷矩陣。根據(jù)上述評價間接物料供應(yīng)商的指標(biāo)，并結(jié)合AHP分析法，可以構(gòu)建一個層次結(jié)構(gòu)模型。其中，有一個目標(biāo)層、4個準(zhǔn)則層、12個子準(zhǔn)則層，如圖2所示。

間接物料供應(yīng)商選擇的多層次評價指標(biāo)體系建立之后，上下層因素的支配關(guān)系就明確了。多層次模型中上下層以及同一層次的各因素可進(jìn)行兩兩對比，參照1-9比較標(biāo)度方法確定相互重要程度，如表1所示。

具體操作上，可采用專家法對各指標(biāo)進(jìn)行兩兩對比，綜合各專家意見，求得一個最終結(jié)果，由此可得判斷矩陣，模型如下：

同理可得判斷矩陣RBC、RBD、RBE、RBF。

矩陣RAB為應(yīng)用專家法表示的準(zhǔn)則層各指標(biāo)Bj相對于供應(yīng)商選擇這一總目標(biāo)的重要性比較；矩陣RBC為產(chǎn)品質(zhì)量指數(shù)判斷矩陣，表示子準(zhǔn)則Cj相對于“產(chǎn)品質(zhì)量”的重要性；矩陣RBD為成本指數(shù)判斷矩陣，表示子準(zhǔn)則層Di相對于“成本”的重要性；矩陣RBE為交貨情況指數(shù)判斷矩陣，表示子準(zhǔn)則Ei相對于“交貨情況”的重要性；矩陣RBF為服務(wù)水平指數(shù)判斷矩陣，表示子準(zhǔn)則Fi相對于準(zhǔn)則層“服務(wù)水平”的重要性。

②計算單一準(zhǔn)則下指標(biāo)的相對權(quán)重及其一致性檢驗。

間接物料供應(yīng)商選擇的指標(biāo)權(quán)重系數(shù)采用歸一法來處理，具體方法為先對列向量歸一化處理，再對行向量求和，然后再歸一化處理，就得到各指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)。當(dāng)然，權(quán)重數(shù)據(jù)需要進(jìn)行一致性檢驗，具體如下：

根據(jù)n值，從表2中對應(yīng)查找隨機(jī)一致性指標(biāo)RI。

當(dāng)CR小于0.10時，可以認(rèn)為判斷矩陣的一致性是令人滿意的，否則必須重新調(diào)整判斷矩陣中的元素，直至具有滿意的一致性為止。

③計算各指標(biāo)在供應(yīng)商選擇總目標(biāo)中的層次總排序。

總排序即指各子準(zhǔn)則層指標(biāo)相對于目標(biāo)層的權(quán)重排序，子準(zhǔn)則層相對于準(zhǔn)則層的權(quán)重和相應(yīng)準(zhǔn)則層相對于目標(biāo)層的權(quán)重的乘積，即各子準(zhǔn)則層指標(biāo)權(quán)重，公式如下：

Wi=（C，D，E，F(xiàn)）iBj（5）

④實踐應(yīng)用。

在供應(yīng)商的選擇評價過程中，可以應(yīng)用德爾菲法為幾個候選供應(yīng)商評分，評分時按照上文提出的結(jié)構(gòu)模型中的12項指標(biāo)分別打分，并規(guī)定每項分?jǐn)?shù)采用百分制。經(jīng)過幾輪的打分，結(jié)合各指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，得到每個供應(yīng)商的最終得分，按得分順序排列供應(yīng)商，分?jǐn)?shù)高者為最佳供應(yīng)商。

利用這種方法可以較為全面的綜合考慮影響供應(yīng)商選擇的各個因素，為企業(yè)間接物料采購選擇供應(yīng)商帶來依據(jù)，擺脫了過去僅考慮價格因素的弊端。

4.2 間接物料供應(yīng)商的績效考核

除了開始進(jìn)行的供應(yīng)商選擇評價，合作過程中還要注重對供應(yīng)商進(jìn)行績效考核，其目的有兩個：一是對某一階段雙方合作成果的衡量，二是努力使下一階段雙方之間的關(guān)系更好的進(jìn)行調(diào)整。這樣做可使得供應(yīng)商有危機(jī)意識，并且對供應(yīng)商優(yōu)勝劣汰，有利于供應(yīng)商提高自身各方面的能力。

①建立完善的供應(yīng)商績效考核流程。對經(jīng)常合作的供應(yīng)商進(jìn)行月度、季度以及年度考核；對其他供應(yīng)商進(jìn)行半年度或者年度考核。

供應(yīng)商績效考核流程如圖3所示。

②供應(yīng)商績效考核指標(biāo)。績效考核的指標(biāo)可參照供應(yīng)商選擇的指標(biāo)，有價格評價、交貨期評價、質(zhì)量評價、服務(wù)評價等，其目的是用定量的方法評估供應(yīng)商的績效，避免個人主觀想法，使得評價考核結(jié)果更加客觀、科學(xué)、有效。其中，各種指標(biāo)要素的滿分可結(jié)合上述AHP準(zhǔn)則層的權(quán)重得出，所有要素的分?jǐn)?shù)相加為100分。具體做法可參照供應(yīng)商選擇，利用德爾菲法對其進(jìn)行打分，計算每個供應(yīng)商的實際績效分?jǐn)?shù)，進(jìn)行排序。最后，根據(jù)其最終的實際得分，可以列出一個評價等級，如表3。

按以上步驟對供應(yīng)商進(jìn)行階段性（月度、季度、半年度、年度）的考核，考核結(jié)果與供應(yīng)商溝通交流，肯定供應(yīng)商的優(yōu)點，為供應(yīng)商提出建議，以提高他們的相對不足之處。

結(jié)合供應(yīng)商的績效考核評價等級，企業(yè)可以對所有供應(yīng)商進(jìn)行以下處理：對于A等供應(yīng)商，為優(yōu)秀供應(yīng)商，予以付款、訂單、檢驗等簡便流程的獎勵；B等供應(yīng)商為良好供應(yīng)商，由間接物料的采購部門協(xié)助其改善不足之處、使之努力成為A 等供應(yīng)商；C等為合格供應(yīng)商，由使用部門與采購部門共同協(xié)助其改善；D等供應(yīng)商為輔導(dǎo)供應(yīng)商，通過使用與采購兩個部門一起予以輔導(dǎo)，如果三個月內(nèi)沒有達(dá)到C等級標(biāo)準(zhǔn)，則將其淘汰；E等為不合格供應(yīng)商，直接予以淘汰。

4.3 間接物料供應(yīng)商關(guān)系管理的風(fēng)險防范

4.3.1 防范供應(yīng)商壟斷風(fēng)險――實施AB角制的雙供應(yīng)商策略

使用AB角制的方法來預(yù)防某個供應(yīng)商出現(xiàn)其產(chǎn)品上的壟斷局面。AB角制是一種獨特的工作機(jī)制，即A角與B角為不同的供應(yīng)商，對于一項業(yè)務(wù)來說，A角為主體，負(fù)責(zé)供應(yīng)量的50%-80%部分；而B角為參與方，承擔(dān)剩下的20%-50%供應(yīng)量的部分，必要時A角與B角之間可以相互替換。

這種方法使得同種類型的供應(yīng)商之間形成一種制約機(jī)制。并且A、B角兩家供應(yīng)商可以進(jìn)行一種有益的競爭活動：當(dāng)B供應(yīng)商的績效得分高于A時，B供應(yīng)商則成為當(dāng)前的A角供應(yīng)商，這種情況可以同時使兩家供應(yīng)商提高自身競爭力。同時A、B角制也解決了短期內(nèi)無法及時找到合適供應(yīng)商的難題。實施A、B角制這種方法，不但防范了供應(yīng)商壟斷的風(fēng)險，而且防范了生產(chǎn)線停產(chǎn)的風(fēng)險。

4.3.2 防范合作風(fēng)險――優(yōu)化差異化激勵與退出機(jī)制

合作風(fēng)險是指企業(yè)與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系是不確定的，兩者的利益取向、工作流程等方面存在著差異，而且還因為合作過程中又不斷出現(xiàn)信息不對稱等現(xiàn)象，使得合作關(guān)系破裂。因此優(yōu)化激勵措施以及引入合理的退出機(jī)制是十分重要的。

在企業(yè)的間接物料供應(yīng)商合作中，對于差異化激勵措施，可以根據(jù)績效考核的得分，對應(yīng)表3找出供應(yīng)商所對應(yīng)的等級，然后可采取訂單激勵、新品開發(fā)激勵、產(chǎn)品免檢激勵等措施。同時，退出機(jī)制也十分重要，對于在績效考核中位于E等級的供應(yīng)商，予以淘汰處理。這樣間接物料供應(yīng)商的數(shù)量會精簡很多，各個供應(yīng)商也會為了爭取進(jìn)入高等級位置，利用改善質(zhì)量、降低價格等方法來提高競爭力。

5 結(jié)論

本文運用供應(yīng)商關(guān)系管理的相關(guān)理論，結(jié)合一些企業(yè)的現(xiàn)狀，采取定性與定量相結(jié)合的方法，針對供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)在間接物料供應(yīng)商關(guān)系管理中存在的問題，尤其主要針對供應(yīng)商的選擇、供應(yīng)商績效考核及供應(yīng)商關(guān)系管理的風(fēng)險防范這三個方面，對間接物料供應(yīng)商關(guān)系管理提出了相應(yīng)的改善與解決方案。但是，仍有不足之處：

①由于研究有限，在供應(yīng)商的激勵機(jī)制及風(fēng)險研究、供應(yīng)商沖突管理等方面沒有進(jìn)行更加詳細(xì)的探討，有待于在今后的工作中進(jìn)一步深入研究，以便系統(tǒng)地解決企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理問題。②所采用的供應(yīng)商選擇方法利用德爾菲法與層次分析法相結(jié)合，其計算方法相對簡單，權(quán)重的確定可能存在主觀看法，今后需要進(jìn)一步的研究多種方法相結(jié)合的混合型模型。

參考文獻(xiàn)：

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[3]齊云英.供應(yīng)鏈下供應(yīng)商關(guān)系管理研究 [J].黑龍江科技信息，2008.

供應(yīng)商績效考核范文第3篇

[關(guān)鍵詞]物資采購；對標(biāo)；采購管理

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 050

國務(wù)院國資委決定自2015年起，從中央企業(yè)采購管理體制、采購管理機(jī)制、集中采購、招標(biāo)規(guī)范管理、供應(yīng)商管理、采購管理基礎(chǔ)工作6個方面，全面開展采購管理提升對標(biāo)工作。雖然經(jīng)過多年探索，中國石化集團(tuán)建立了集中統(tǒng)一、科學(xué)理性、公開透明的采購管理體系，保障了生產(chǎn)建設(shè)物資的安全、及時、經(jīng)濟(jì)供應(yīng)，但對照國務(wù)院國資委提出的采購管理專項提升對標(biāo)指標(biāo)，還有相當(dāng)大的提升空間。

1 選擇正確的對標(biāo)目標(biāo)

國資委將物資采購過程中包含的物資采購管理體制等6個內(nèi)容按照每一個評價標(biāo)準(zhǔn)分列為三個層級，分別是先進(jìn)水平、良好水平、達(dá)標(biāo)水平，并對每一個層級都列出了詳細(xì)的評價內(nèi)容。中石化集團(tuán)為進(jìn)一步提高物資采購管理水平，結(jié)合本企業(yè)實際情況，最終確定要立足先進(jìn)水平，使物資采購管理工作走在中央企業(yè)前列。

先進(jìn)水平是評價要素中最高層級，主要內(nèi)容包括：一是要鞏固完善集中統(tǒng)一的物資采購管理體制；二是建立運行高效、風(fēng)險可控的采購業(yè)務(wù)運行機(jī)制，公開采購率達(dá)到85%以上；三是集團(tuán)化采購規(guī)模、質(zhì)量和效率顯著提升，集團(tuán)化采購率達(dá)到85%以上；四是規(guī)范招標(biāo)，依法招標(biāo)，項目招標(biāo)率100%，電子招標(biāo)率達(dá)到80%以上；五是供應(yīng)商動態(tài)量化考核率達(dá)到95%以上，質(zhì)量管控覆蓋率達(dá)到90%以上；六是信息系統(tǒng)功能完備，全面集成，電子化采購水平居中央企業(yè)領(lǐng)先水平，網(wǎng)上采購率達(dá)到95%以上。

2 不斷完善物資采購管理體制

堅持一個整體，集團(tuán)上下全面實施“歸口管理，集中采購，統(tǒng)一儲備，統(tǒng)一結(jié)算”，形成科學(xué)合理的物資采購管理體制。油田企業(yè)、煉化企業(yè)、專業(yè)公司繼續(xù)鞏固集中統(tǒng)一的物資采購管理體制；科研院所、銷售企業(yè)必須理順物資采購管理體制，加快推進(jìn)歸口管理；涉外企業(yè)要加快海外物資采購歸口管理，進(jìn)一步研究制定中石化海外物資采購管理制度流程，推進(jìn)海外項目電子化采購，整合海外物資供應(yīng)商資源，強(qiáng)化海外物資采購監(jiān)督。

3 理順物資采購運行機(jī)制

3. 1 建立科學(xué)高效的采購業(yè)務(wù)運行機(jī)制

建立管理制度、業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)三位一體的標(biāo)準(zhǔn)化采購管理制度體系，將制度流程固化到信息系統(tǒng)，讓崗位人員剛性執(zhí)行，規(guī)范采購行為，公開采購率達(dá)到85%以上。堅決實施采購專業(yè)化分工流程化操作，按照采購業(yè)務(wù)決策、執(zhí)行、監(jiān)督相分離，采購過程分段制衡、自動糾偏的要求，將供應(yīng)商選擇權(quán)、價格確定權(quán)與貨款支付申請權(quán)分置，實行不相容崗位的分離，加強(qiáng)各采購環(huán)節(jié)間相互監(jiān)督制衡。

3. 2 建立重大風(fēng)險防控機(jī)制

以采購業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，分析內(nèi)外部環(huán)境，全面梳理和識別各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險，明確責(zé)任崗位。對風(fēng)險的重要程度進(jìn)行評估，對其發(fā)生的可能性和影響程度進(jìn)行分析，評估各項風(fēng)險等級。針對存在風(fēng)險的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)，結(jié)合現(xiàn)行管理制度完善風(fēng)險應(yīng)對措施，確定風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)，提高風(fēng)險防范能力。推進(jìn)風(fēng)險管理、內(nèi)控管理融入日常采購業(yè)務(wù)，加強(qiáng)內(nèi)控管理體系建設(shè)，通過內(nèi)控檢查與考核，動態(tài)評估各類應(yīng)對措施的有效性，跟蹤監(jiān)控指標(biāo)變化，做好風(fēng)險預(yù)警和應(yīng)對。

3. 3 構(gòu)建先進(jìn)的采購管理績效考核體系

首先要明確指標(biāo)，根據(jù)不同板塊，不同規(guī)模，不同企業(yè)性質(zhì)特點，按照量化、促進(jìn)、引導(dǎo)、提升的原則，合理設(shè)計績效考核指標(biāo)。其次要科學(xué)考核，要運用大量數(shù)據(jù)、云計算等手段，構(gòu)建科學(xué)的績效考核模型，建立信息化績效考核體系，實現(xiàn)數(shù)據(jù)存儲、采集和績效考核電子化。最后要持續(xù)提升，開展績效指標(biāo)的橫向?qū)?biāo)與縱向?qū)φ眨赋龆贪澹页雎浜螅槍π灾贫ǜ倪M(jìn)措施，不斷提升管理水平。

3. 4 大力推進(jìn)公開采購

不僅要依法公開招標(biāo)采購，應(yīng)招必招，而且依規(guī)主動開展公開招標(biāo)采購，能招盡招，依法必須招標(biāo)項目招標(biāo)率100%。堅持公開詢價采購，推行公開競價采購，積極開展開門采購，在采購活動中，邀請生產(chǎn)、工程、設(shè)備、技術(shù)、審計、監(jiān)察、法律等部門及用戶參與采購策略研究、供應(yīng)商現(xiàn)場考察、重大合同商務(wù)談判、過程控制等關(guān)鍵采購環(huán)節(jié)，建立相關(guān)部門共同參與采購過程的開門采購機(jī)制。

4 全面推進(jìn)規(guī)范招標(biāo)

4. 1 大力推進(jìn)招標(biāo)工作標(biāo)準(zhǔn)化

制度流程標(biāo)準(zhǔn)化，在集團(tuán)公司物資采購招標(biāo)投標(biāo)管理委員會指導(dǎo)下，建立健全招標(biāo)采購管理制度流程，在實際操作中持續(xù)優(yōu)化完善，不斷規(guī)范招標(biāo)管理。招標(biāo)操作標(biāo)準(zhǔn)化，招標(biāo)人和招標(biāo)機(jī)構(gòu)必須嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)工作標(biāo)準(zhǔn)化的制度和流程，規(guī)范招標(biāo)公告和招標(biāo)文件，認(rèn)真進(jìn)行資格預(yù)審，按程序組織開評標(biāo)，不斷規(guī)范招標(biāo)操作。

4. 2 全面推進(jìn)招標(biāo)工作電子化

建立和使用電子招標(biāo)平臺，招標(biāo)采購實現(xiàn)全過程電子化操作，在網(wǎng)上完成公告、標(biāo)書下載、招標(biāo)、專家抽取、開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)等招標(biāo)操作。招標(biāo)過程要公平公正，公開透明，記錄在案，永久追溯。電子招標(biāo)率達(dá)到80%以上。

4. 3 加大招標(biāo)管理工作力度

一要強(qiáng)化招標(biāo)意識。認(rèn)真遵守國家招標(biāo)投標(biāo)法律法規(guī)與集團(tuán)公司有關(guān)規(guī)定要求，積極創(chuàng)造條件推進(jìn)招標(biāo)采購，不斷擴(kuò)大集團(tuán)化采購與企業(yè)自行采購物資招標(biāo)比例，招標(biāo)采購率達(dá)到70%。二要防控招標(biāo)風(fēng)險。規(guī)范招標(biāo)委托，提高招標(biāo)方案編制質(zhì)量，科學(xué)設(shè)定評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及淘汰原則，避免高價低質(zhì)資源中標(biāo)。三要加強(qiáng)招標(biāo)監(jiān)督。完善招標(biāo)監(jiān)督機(jī)制，通過在線監(jiān)控、現(xiàn)場檢查、效能監(jiān)察等方式對招標(biāo)工作進(jìn)行全方位監(jiān)督，規(guī)范招標(biāo)采購。

5 加強(qiáng)供應(yīng)商管理與合作

5. 1 建立健全供應(yīng)商管理體系

適應(yīng)集團(tuán)公司大力推進(jìn)公開招標(biāo)采購的需要，修訂完善供應(yīng)商管理制度，并固化到供應(yīng)商管理系統(tǒng)，實現(xiàn)供應(yīng)商管理制度化、制度流程化、流程信息化。有序敞開供應(yīng)商服務(wù)大門，將資格預(yù)審與資格后審相結(jié)合，優(yōu)化供應(yīng)商現(xiàn)場審查標(biāo)準(zhǔn)和流程，引導(dǎo)優(yōu)秀供應(yīng)商主動參與采購，最大限度滿足采購需要。

5. 2 優(yōu)化完善供應(yīng)商動態(tài)量化考核

一是優(yōu)化現(xiàn)有供應(yīng)商動態(tài)量化考核指標(biāo)體系，結(jié)合供應(yīng)商整體實力指標(biāo)和履約情況指標(biāo)，科學(xué)反映供應(yīng)商的整體績效。供應(yīng)商動態(tài)量化考核率達(dá)到95%以上。二是優(yōu)化考核方式，企業(yè)物資供應(yīng)部門、使用部門，對供應(yīng)商整體實力和供應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨、服務(wù)、性價比進(jìn)行實時評價，提高用戶滿意度。三是根據(jù)對供應(yīng)商動態(tài)量化考評結(jié)果，實施供應(yīng)商星級管理，動態(tài)調(diào)整供應(yīng)商星級級別。

5. 3 加強(qiáng)采購質(zhì)量管理

一是建立采購質(zhì)量管理體系，設(shè)立機(jī)構(gòu)，配備人員，添置設(shè)備，建立制度流程，規(guī)范質(zhì)量管理。二是加強(qiáng)供應(yīng)商質(zhì)量控制，從供應(yīng)商原材料質(zhì)量、生產(chǎn)質(zhì)量、管理質(zhì)量等方面加強(qiáng)質(zhì)量控制，延伸管理供應(yīng)商的供應(yīng)商。三是要加強(qiáng)質(zhì)量考核，按照安全供應(yīng)、及時供應(yīng)、經(jīng)濟(jì)供應(yīng)的理念，全生命周期加強(qiáng)質(zhì)量考核，確保采購質(zhì)量管控覆蓋90%以上。

6 提高集團(tuán)化采購比例和質(zhì)量

供應(yīng)商績效考核范文第4篇

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；采購管理；模式研究

一、引言

采購環(huán)節(jié)最為企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中十分重要的一部分，一直以來都是受到企業(yè)管理層的關(guān)注。但是一直以來，人們受到傳統(tǒng)思想的制約，一直都是認(rèn)為，采購工作其實就是以最低的價格為企業(yè)購進(jìn)原材料和所需的服務(wù)，為企業(yè)正常運行提供支持。但是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，如果依然還是將采購管理關(guān)注的重點放在價格上面，對于完全的去適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將會非常不利，而是應(yīng)該以對采購的總體成本作為出發(fā)點，從商品的質(zhì)量、交貨的時間、庫存的管理以及資金的合理分配進(jìn)行管理。在這樣的大環(huán)境下，供應(yīng)鏈的管理的概念也就逐漸出現(xiàn)在市場上。實際上，“供應(yīng)鏈”就是將原材料經(jīng)過零部件供應(yīng)商購買材料，交由生產(chǎn)廠商進(jìn)行生產(chǎn)，轉(zhuǎn)賣給批發(fā)商，批發(fā)商再轉(zhuǎn)賣給供應(yīng)商，最終交給客戶投入使用這樣一個過程。但是供應(yīng)鏈管理則是把這一過程當(dāng)中的每一個點都作為管理的對象進(jìn)行統(tǒng)一的管理。這樣進(jìn)行管理周期比較短，效率也比較高，競爭強(qiáng)，對抗風(fēng)險的能力比較強(qiáng)，對于降低企業(yè)的成本以及提高企業(yè)工作效率十分有利，所以越來越多的被各個企業(yè)應(yīng)用。

二、傳統(tǒng)采購模式與供應(yīng)鏈管理模式的區(qū)別

1.管理方式不同

傳統(tǒng)的采購模式是企業(yè)根據(jù)庫存的需要，供應(yīng)商之間進(jìn)行招標(biāo)競價的方式，最后選擇報價比較低的供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品供應(yīng)。通過這種方式對庫存進(jìn)行管理，比較容易造成信息失效或者是信息失真，與此同時還會引起供應(yīng)商之間進(jìn)行競爭。供應(yīng)鏈管理則是把供應(yīng)鏈上面的每一個點都看作是整體進(jìn)行處理，關(guān)注每一個相互之間的關(guān)系，對供應(yīng)鏈實施管理也就是對整個過程進(jìn)行管理，依照訂單來進(jìn)行供應(yīng)。

2.管理效率不同

原始的采購模式，采購方為了能夠獲得更好的利益，會對很多的信息進(jìn)行保留，不公開，為了能夠在談判時爭取主動地位，所以在議價的過程當(dāng)中會損耗大量的人力物力。但是庫存管理也只是能夠?qū)ζ髽I(yè)現(xiàn)在的情況進(jìn)行評估，不能夠依照市場情況進(jìn)行判斷，一旦市場的需求發(fā)生了變化，就會對造成影響。供應(yīng)鏈管理則是采用訂單式的管理模式，去除了傳統(tǒng)的買賣雙方之間進(jìn)行詢價、議價、定價的繁瑣的過程，這樣節(jié)省了成本。與此同時，采購工作人員的主要任務(wù)也是逐漸從單純的采購工作向和供應(yīng)商與制造商之間進(jìn)行溝通的過程，這樣能夠保障雙方及時對信息進(jìn)行反應(yīng)，提高工作效率。

3.需求雙方角色不同

傳統(tǒng)的采購模式，供需雙方之間經(jīng)常都是根據(jù)雙方需要臨時建立關(guān)系，雙方之間沒有經(jīng)過了解，在采購過程當(dāng)中也比較容易出現(xiàn)這樣或者那樣的問題，這種合作將會為企業(yè)創(chuàng)造問題。但是供應(yīng)鏈管理時對企業(yè)的生產(chǎn)管理作了整體的規(guī)劃，設(shè)定供應(yīng)商和企業(yè)之間的長期的合作的關(guān)系，這樣做能夠使供求雙方在出現(xiàn)問題時及時應(yīng)對，積極解決。

三、新環(huán)境下采購管理的優(yōu)化

1.優(yōu)化采購流程

采購流程作為采購管理的重要組成部分，對采購流程進(jìn)行合理的管理直接關(guān)系到企業(yè)采購成本的高低以及企業(yè)所創(chuàng)造的績效。之前的比較傳統(tǒng)的采購模式不能夠及時的去適應(yīng)當(dāng)代的供應(yīng)鏈管理模式，因此必須要進(jìn)行重新的優(yōu)化設(shè)計，特別是在對和客戶之間的溝通和交流上進(jìn)行適應(yīng)，與經(jīng)常發(fā)生變化的外部環(huán)境之間相適應(yīng)。采購流程的高效運行需要對傳統(tǒng)的采購流程進(jìn)行重組，將原始的采購流程的信息化程度進(jìn)行改良。對采購流程進(jìn)行重組需要統(tǒng)一內(nèi)部的采購流程以及標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化企業(yè)當(dāng)中每一個工作部門之間的溝通與合作，并且還有保證企業(yè)和外部客戶，企業(yè)和供應(yīng)商之間進(jìn)行良好的溝通交流，保障所獲取到的采購信息是一致的，使在整個供應(yīng)鏈上能夠?qū)π畔⑦M(jìn)行高效準(zhǔn)確的傳遞，優(yōu)化采購運行機(jī)制。除了這些之外，還應(yīng)該對信息進(jìn)行改革應(yīng)用相關(guān)的科學(xué)技術(shù)手段對信息進(jìn)行高質(zhì)量以及高效率的傳遞，實現(xiàn)對市場客戶之間的需求進(jìn)行快速的回應(yīng)。

2.優(yōu)化采購成本

對于供應(yīng)鏈的管理模式，把能否進(jìn)行交易用價格的高低來進(jìn)行衡量使不合適的，對于現(xiàn)在市場競爭越來越激烈，一個企業(yè)如果想要在競爭當(dāng)中獲得優(yōu)勢，必須要從總的供應(yīng)鏈出發(fā)進(jìn)行考慮，盡量的降低成本。把采購的成本盡量提高，提高到做高端戰(zhàn)略高度，保障與供應(yīng)鏈企業(yè)之間能為能夠給實現(xiàn)資源信息的共享，將具備優(yōu)勢的資源進(jìn)行整合之后，進(jìn)行戰(zhàn)略合作，最終目的是為了能夠?qū)崿F(xiàn)采購成本的最優(yōu)水平，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。

3.對采購部門實行績效考核

原始的采購部門都是根據(jù)生產(chǎn)部門所遞交的采購方案進(jìn)行采購，完成相應(yīng)的采購任務(wù)，對他們實行績效考核將側(cè)重點放在了考勤的考核上面，而不是對所創(chuàng)造出的實際的績效進(jìn)行考核。在供應(yīng)鏈的管理模式之下，采購部門有了一定的主動權(quán)，在對所需材料進(jìn)行選擇以及采購方案的實施上，都可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展提出自己的想法。所以實行績效考核的內(nèi)容更多了，考核內(nèi)容由原始的考勤向為企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)變。實際上，進(jìn)行考核的最終目的是為了能夠讓采購部門在這個過程當(dāng)中對自己所了解到的信息進(jìn)行及時的反饋，為企業(yè)發(fā)展提出有意義的建議。

4.形成供應(yīng)商評價機(jī)制

在供應(yīng)鏈管理模式當(dāng)中，供應(yīng)商是處于一個穩(wěn)定的狀態(tài)下的，假設(shè)供應(yīng)商出現(xiàn)了問題，將會對企業(yè)的發(fā)展造成影響。所以，供應(yīng)商的好壞對于企業(yè)的發(fā)展影響很大，建立一個完善的評價機(jī)制是十分有必要的。對供應(yīng)商進(jìn)行評估，不再是單單用價格來選擇，質(zhì)量才是重要的指標(biāo)。不僅僅包括產(chǎn)品的質(zhì)量，還有管理以及技術(shù)的質(zhì)量。還有就是在這個體制當(dāng)中還應(yīng)該有一些對于企業(yè)的激勵機(jī)制，以保證供應(yīng)商能夠更加高效的為企業(yè)進(jìn)行服務(wù)。

四、結(jié)束語

在供應(yīng)鏈管理模式下做好采購的管理相關(guān)工作是現(xiàn)在企業(yè)必須要去面對的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要正確的去面對挑戰(zhàn)。不斷提高自身水平，實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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[3]王健.石油企業(yè)EPC總承包項目物資采購管理模式研究[D].天津大學(xué)，2015.

供應(yīng)商績效考核范文第5篇

1建立過程控制體系，確保物資供應(yīng)全過程受控

江蘇油田對所有物資從需求到使用的全過程整體謀劃統(tǒng)籌考慮，不斷完善機(jī)制明確職責(zé)，將各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的控制內(nèi)容細(xì)化，控制責(zé)任量化，控制手段信息化，使油田物資供應(yīng)形成前端控制精、中端監(jiān)督細(xì)、末端評價實的過程控制體系，確保生產(chǎn)建設(shè)物資供應(yīng)保障有力。

1.1完善制度體系

按照“全程控制，防范風(fēng)險、保障供應(yīng)”的原則，結(jié)合業(yè)務(wù)節(jié)點和內(nèi)控關(guān)鍵點，江蘇油田制訂了《物資采購供應(yīng)過程控制辦法》，明確了物資供應(yīng)各業(yè)務(wù)節(jié)點的控制要求和考核評價辦法，形成一個信息閉環(huán)的過程控制體系，為強(qiáng)化過程控制提供了制度保證。

1.2建立監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)

我們開發(fā)了過程控制信息管理系統(tǒng)，建立并完善了計劃、到貨、合同、質(zhì)量驗收等各種電子臺賬，通過信息化管理手段提高監(jiān)控的效果；構(gòu)建了崗位、科室、供銷處三級防控監(jiān)督網(wǎng)，各級監(jiān)控對計劃履行、合同簽訂、催交催運、交貨驗收等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，施行有效監(jiān)控，確保油田物資供應(yīng)過程控制全員、全方位、全覆蓋。

1.3強(qiáng)化結(jié)果考核

我們設(shè)置了過程控制指標(biāo)，如計劃執(zhí)行率、到貨及時率、質(zhì)量合格率等，將指標(biāo)納入績效考核，每月嚴(yán)考核，每季硬兌現(xiàn)；對采購后評價和績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，及時整改糾偏，對責(zé)任單位和責(zé)任人進(jìn)行處罰和通報，強(qiáng)化制度執(zhí)行，落實責(zé)任追溯,確保過程控制體系有序運行。

2發(fā)揮“三端式”控制功能，做精做細(xì)做實物資供應(yīng)工作

2.1做好前端控制，為物資采購精打基礎(chǔ)

首先精確編制需求計劃，把好源頭控制關(guān)。為提高需求計劃的準(zhǔn)確性、及時性，我們整合了ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)，對油田14個主要生產(chǎn)單位、517個基層單位進(jìn)行物料消耗分析，結(jié)合各單位生產(chǎn)特性，形成基層物料消耗的數(shù)據(jù)模型，并固化成程序，開發(fā)了需求計劃提報輔助系統(tǒng)。圍繞輔助系統(tǒng)，指導(dǎo)需求計劃的編制和提報，培訓(xùn)達(dá)630人次。通過這些措施，使基層物資需求計劃提報及時，質(zhì)量提升明顯。其次，全面制定過程控制策略，把握物資供應(yīng)主動權(quán)。在優(yōu)化采購策略方案的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善過程控制策略，加強(qiáng)對物資的采購進(jìn)度、質(zhì)量、儲備等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制力度。第三，強(qiáng)化供應(yīng)商管理，嚴(yán)格防范采購風(fēng)險。我們嚴(yán)把供應(yīng)商準(zhǔn)入關(guān)，強(qiáng)化供應(yīng)商風(fēng)險評估，完善動態(tài)量化考核機(jī)制，進(jìn)一步優(yōu)化了供應(yīng)商隊伍，規(guī)避可能的采購風(fēng)險。我們嚴(yán)格落實供應(yīng)商現(xiàn)場考察工作，構(gòu)建了從直接用戶到局主管領(lǐng)導(dǎo)的整體審核把關(guān)體系，公開準(zhǔn)入的全過程，有效避免了不良供應(yīng)商的進(jìn)入。

2.2做好中端控制，為物資采購細(xì)心把關(guān)

首先，以科學(xué)理性采購為核心，強(qiáng)化價格控制。我們建立了基于科學(xué)分析的采購決策模式，對流通性物資做好市場價格調(diào)研，摸清市場基價，對生產(chǎn)商的產(chǎn)品加大成本構(gòu)成分析力度，形成定價模型或定價公式。結(jié)合BW數(shù)據(jù)、全生命周期成本數(shù)據(jù)等商務(wù)資料，科學(xué)理性的確定采購價格。同時還采取了一系列措施對加強(qiáng)價格的監(jiān)管，如在ERP系統(tǒng)中對采購價格進(jìn)行指導(dǎo)價控制，對新增獨家物資實行油田主管領(lǐng)導(dǎo)審批制，對重點物資開展價格效能監(jiān)察把關(guān)等等。其次，以需求計劃全過程管理為抓手，強(qiáng)化進(jìn)度控制。我們建立了需求計劃過程管理系統(tǒng)，每筆需求計劃從計劃提報、接收、采購、入庫直至計劃核銷，每個環(huán)節(jié)都詳細(xì)記錄；管理部門通過系統(tǒng)做預(yù)警分析，掌握油田需求計劃的物資供應(yīng)進(jìn)度和動態(tài)，對每筆延誤生產(chǎn)的需求計劃實施全過程追蹤管理，每月公布未到貨進(jìn)度信息，季度對未到貨指標(biāo)考核，兌現(xiàn)獎懲；各業(yè)務(wù)部門將預(yù)警信息落實到各個崗位，抓緊催交催運，明確到貨期限。通過這些措施，對所有需求計劃狀態(tài)做到心中有數(shù)，實現(xiàn)了進(jìn)度控制無盲區(qū)，催交催運有重點。第三，以全過程風(fēng)險防范為主線，強(qiáng)化質(zhì)量控制。我們編制了《江蘇油田物資質(zhì)量控制手冊》，細(xì)化物資質(zhì)量控制級別，對集團(tuán)公司明確要求實施監(jiān)造的重要設(shè)備，嚴(yán)格落實監(jiān)造責(zé)任。同時，對已使用的物資做好質(zhì)量跟蹤，定期收集物資的質(zhì)量狀況和存在問題，建立質(zhì)量問題管理臺賬，完善質(zhì)量問題投訴機(jī)制，暢通投訴渠道，加大對質(zhì)量事故的處理力度，嚴(yán)格控制質(zhì)量保證金支付，積極向供應(yīng)商索賠損失，并依據(jù)其情節(jié)嚴(yán)重程度對供應(yīng)商進(jìn)行批評、通報直至凍結(jié)或取消供貨資格。第四，以抓實控制方案為重點，強(qiáng)化合同控制。將法律部門和合同管理部門合并，加大對合同的控制力度，在重要、關(guān)鍵設(shè)備材料的合同中，將進(jìn)度、質(zhì)量控制方案列入合同附件，并建立了過程控制方案執(zhí)行臺賬，詳細(xì)記錄合同執(zhí)行的各項信息，對合同執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，確保控制方案落實到位；分階段對重大合同的執(zhí)行風(fēng)險進(jìn)行評價，對所有100萬元以上的采購合同進(jìn)行重點分析。

2.3做好后端評價，持續(xù)強(qiáng)化過程控制

首先要做好風(fēng)險分析，進(jìn)一步完善控制體系。過程控制需要我們不斷分析風(fēng)險控制情況，有針對性地制定策略，化解潛在的風(fēng)險。江蘇油田每半年對物資供應(yīng)風(fēng)險控制情況進(jìn)行總結(jié)分析，針對分析情況，制定新的風(fēng)險控制措施，進(jìn)一步完善了江蘇油田過程控制體系。其次，做好實效評估，全面評價采購業(yè)務(wù)。采購業(yè)務(wù)的效果是衡量過程控制成效的重要標(biāo)準(zhǔn)。我們?nèi)鏆w集物資全生命周期綜合成本數(shù)據(jù)，并以結(jié)合市場價格偏差率、產(chǎn)品實際使用效果、服務(wù)和售后情況等，定期對采購效果進(jìn)行評估，初步構(gòu)建了采購實效評估體系。通過采購實效評估報告，對油田的采購業(yè)務(wù)全面評價，并將評價結(jié)果與業(yè)務(wù)績效掛鉤，落實獎懲；以采購質(zhì)詢單的形式進(jìn)行問責(zé)。第三，做好考核引導(dǎo)，推進(jìn)過程控制再提升。我們結(jié)合油田物資供應(yīng)管理績效考核，及時落實獎懲，并總結(jié)提煉好經(jīng)驗、好方法形成經(jīng)驗?zāi)０澹谖镔Y供應(yīng)系統(tǒng)內(nèi)大力推廣，營造“比學(xué)趕幫超”的氛圍，進(jìn)一步提升過程控制效果。