考評辦法及考核標準

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考評辦法及考核標準范文第1篇

1項目監理機構考核內容

對現場監理工作進行考核，應分析現場監理工作的特點，緊緊圍繞監理現場日常開展的各項具體工作來確定考核內容。在考評實施過程中，我公司對工程開工、工程實體、設計文件、監理規劃與實施細則、施工組織設計與專項方案審核、承包單位質量安全保證體系審核、測量放線成果審查、特殊機械設備進場使用報驗、工程材料構配件設備核驗、工程驗收、造價控制、進度控制、巡視旁站、監理日記、工地例會、監理月報、監理總結、現場用表的使用、管理和服務意識等19個方面進行考核，重點突出了現場監理的基礎性工作。（詳見附表：項目監理機構考核標準）。

2考評辦法及實施步驟

在確定了考核內容后，我公司領導高度重視，積極組織實施。在總經理的領導下，成立了以總工辦為管理、考核、評估的專職部門，采取動態管理的辦法按季度實施不定期檢查，考核人員由總工辦根據需要統一安排，每次至少從現場監理機構中抽調一至兩名業務骨干參加。這樣，使考評工作不僅成為一個考核的過程，更是一個學習交流的過程、一個取長補短的過程、一個自我完善的過程，從而達到共同提高的目的。考評結束后，總工辦在次季度第一個月的全體職工大會上對考評結果進行公布、總結，并定期組織監理人員進行交流和學習。具體考評辦法如下：

2.1設立應得分值。考評小組根據現場監理工作所處的階段確定檢查項目，設立應得分值。本考核標準共列了19個考核項目，總分為200分，對能及時編制技術總結的額外加分。

2.2計算考核得分率。考評小組根據現場監理工作所處的階段確定檢查項目，計算其應得分。然后對其檢查項目進行考核打分，各分項的“實得分”等于分項“應得分”減去“實扣分”。再按考核實得分與應得分的比率換算出項目監理機構考核得分率，以百分比表示。

2.3“不得分”項的處理。“不得分”是指監理人員違反該條評分標準規定且扣分為“本項不得分”時，該分項均不得分，而不是該子項不得分。如在“工程實體”分項中，監理人員違反了“關鍵工序或部位，現場監理人員工作不到位，因監理人員責任造成嚴重質量事故”時，該項目的應得分45分為不得分，即實得分為0分。

2.4設立考核等級。公司按照考核得分率劃分為優秀、良好、合格、不合格四個等級。考核得分率在90%（含90%）以上者為優秀，得分率在80～90%（含80%）者為良好，得分率在60～80%（含60%）者為合格，得分率在60%以下者為不合格。按照考核等級，責任人分別獲得不同比例的年終獎金，從而實現了考評結果與個人經濟的直接掛鉤。對不合格者取消年終獎金，并根據情況追究當事人的責任。

3考評實施取得的主要成效

經過幾年現場監理工作考評制度的實施與完善，我公司已經建立起了一套嚴格的內業管理制度。現場監理機構按程序辦事，遵守公司各項規章制度，行為規范，嚴格監理，熱情服務。考核專職部門以“工程項目跟蹤管理、動態管理”為控制主線形成閉合管理控制回路，確保每個項目始終處于總工辦控制下而不失控。通過對項目監理機構的持續性考核，現場監理工作質量和規范化程度大大提高，滿足公司標準化管理的要求，工程質量日趨上升，業主滿意度較高。各監理機構事前均能編制科學

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的監理方案作為監理控制的依據，事中采取科學的監理方法和監理手段進行嚴格的控制，事后及時進行科學的監理總結，并自覺地形成了工程質量自責自罰制度，一旦出現質量問題，各監理機構自覺進行分析，找出原因，明確責任，自定處罰辦法上報公司執行，樹立起牢固的質量意識。通過考評機制的實施，我公司現場監理人員行為規范，幾年來未出現業主投訴現象，監理工作質量明顯提高。我公司也連續四次獲得江蘇省示范監理企業，多個監理機構被評為省優秀項目監理機構。

考評辦法及考核標準范文第2篇

關鍵詞：事業單位；人力資源管理；績效管理

事業單位不以盈利為目，是一些國家機構的分支。一般是以增進社會福利，滿足社會文化、教育、科學、衛生等方面需要，提供各種社會服務為直接目的的社會組織。人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。績效管理是人力資源管理六大模塊中的重要部分，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。通過在事業單位人員中實施績效考核，來實施職務變動、獎懲、培訓等管理活動，能夠較好的激活事業單位工作人員的活力，提升事業單位的管理績效和服務水平。

一、現階段事業單位績效管理中存在的問題

目前，企業中人力資源管理的地位相對較高，得到了一定程度的重視，績效管理開展的相對不錯，但是在事業單位中績效管理剛剛起步，教育、衛生系統開展的相對好一些，但是在機關事業單位中由于體制和制度的桎梏績效管理還存在諸多問題。

（一）對績效管理缺乏科學的認識導致對績效管理工作不夠重視

一是大多數事業單位領導不具備現代的人力資源管理知識，總以為績效管理是企業的事情，事業單位如果實行績效管理就會打破現在的平衡，從而患得患失，懼怕改革。

二是組織人事工作在機關事業單位當中被當成一種事務性工作而不是戰略性工作，更談不上鉆研和創新，從業人員不具備專業知識，總以為人力資源管理工作是組織部和人社部門的工作，單位組織人事工作就是按部就班的開介紹信、做好統計，將非常有意義的人力資源管理工作狹隘化。

（二）缺乏科學合理的考核標準，導致考核失真

一是考核標準缺失或者考核標準不夠科學。有些事業單位的年度考核工作只是簡單地從德、能、勤、績、廉等五方面進行填表打分，考核標準類似甚至雷同，與單位職能、科室職責、崗位職責聯系較少，導致年底考核考評多，但是員工的工作實績沒有得到真正的反饋，甚至個別單位只憑領導印象定優劣，考核工作不但沒起到找差距、促工作的激勵作用，反而造成了很多人內心感受的不平衡。

二是考核標準的制定過程欠缺溝通，考核標準和考核結果缺少認同。很多單位的考核標準是上級部門或者領導直接制定，被考核者沒有建言修正的機會，導致許多考核標準不切實際，被考核單位和個人對績效考核結果缺少認同，績效結果的反饋和應用也大打折扣。

三是部分單位存在管理者不是利用考核加強溝通、促進工作而是用作制約員工的手段，導致員工產生一定的對立情緒。

（三）考核工作流于形式，只看考核結果忽視過程管理

一是忙于應付組織人事部門的考核任務，事業單位考核工作緊限于落實組織人事部門的考核文件，缺少自我考核、自我評價、找差距促工作的勇氣，導致考核工作流于形式。

二是只看結果不看過程，績效考核只在乎最后的優秀、合格和不合格，而忽視日常的過程管理，陷入了績效管理只是年底忙一忙的節點性工作的誤區。

（四）受體制影響，考核結果的反饋和應用有限，激勵機制缺乏

一是不重視考核結果的反饋和應用工作，近些年雖然組織人事部門要求將考核結果進行公示和反饋，但是大多數單位沒有足夠重視，考核結果本人不清楚、不了解的居多，考核的作用也就可想而知。

二是考核結果的應用有限，有些地方除了考核優秀給予象征性獎勵以外沒有其他的應用途徑，我所在的地市雖然將近三年考核結果作為很多評優的基本條件，但還遠遠不夠。

三是針對考核結果缺少上下級對考核目標的重新評估和溝通，大多數要么上級部門制定考核目標，要么單位自己制定目標，上下級間、不同部門、科室之間缺少對考核標準的監管和溝通，導致考核結果缺乏各方認同。

二、事業單位績效管理的完善辦法

人力資源績效管理是人力資源管理的重要手段，意義重大。但是目前事業單位人力資源績效管理因為參與主體眾多、評估層級復雜、范圍大、影響廣，影響績效考核的因素多，很容易造成考核失真、評估結果出現偏差等問題。因此，事業單位考核體系和辦法亟需完善。

（一）提高認識，高度重視事業單位績效管理的重要性

各級地方政府、人事主管部門重新評估事業單位績效管理的重要性，自上而下開展事業單位績效管理。針對主要領導和從業的組織人事人員進行專業培訓。

（二）結合事業單位分類改革完善考評體系

一是考核主管部門要協調完善同級組織人事、紀檢、發改等部門的年度考核，避免重復考核、矛盾考核，考核標準要緊扣黨委、政府的主要要求、發展重點和單位職能，合理劃分權重，采取合理的考核方式。

二是上級業務指導部門堅持完善年度考核。突出業務能力和上級政策落實，確保單位職能得到充分發揮，建議召開年度考核大會后增加討論交流環節，在業務指導部門領導下與兄弟單位找差距，總結經驗教訓。

三是根據地方黨委、政府，上級業務指導部門結合單位職能、科室職責和崗位職責根據事業單位三類崗位職能不同完善本單位考核體系。單位主要負責人與考核部門溝通、與單位內部分管領導溝通，確定考核標準和任務分解，分管領導與分管科室部門溝通，探討任務情況和完成計劃，科室和部門負責人內部進行逐步分解，讓任務執行者充分參與考核任務的制定過程。各單位的考核體系可由組織人事部門、紀檢部門進行備案，有條件的地方可引進專業的第三方u估機構。

（三）加強全過程績效管理培訓

一是對組織人事部門關鍵崗位人員進行重點培訓，確保掌握科學的考核方法，擺脫傳統人力資源管理的束縛，創新理念和工作方法，提升績效管理效果。

二是構建科學的培訓機制，明確績效管理的實施部門、科室和具體人員，做好中長期培訓計劃，使單位職工對績效管理有科學的認知，為績效管理的實施營造良好的氛圍。

三是重視過程管理，日常考評、重要節點考評和年度考評相結合，考核標準緊扣工作實效，通過過程管理提高單位的管理水平，加強職工自我管理能力。

（四）建立績效管理的反饋體系，用好用活考評結果

一是將考評結果進行公示，確保考評結果的公正性和權威性。

二是建立考核結果的反饋體系，通過主要負責人與分管領導談話，分管領導與分管科室責人談話，科室負責人與科員談話將考核結果逐級反饋，通過談話分析成因敗果，總結經驗教訓，對考核標準和考核目標進行適當修正，起到真正促進工作的作用。

三是用好考評結果，落實事業單位管理的相關制度，同時，各單位在制定考核標準的同時要根據事業單位分類改革的結果要求將考核結果應用于日常管理中，比如各單位在制定專業技術崗位競聘方案的時候應該將績效考核的結果做為重要考量因素。另外，通過績效考核，組織人事部門和單位內部組織人事從業人員應該分析本單位的人員結構，為下一次人員招聘和組織培訓提供合理建議，同時將每年的績效考核記錄在冊為以后的干部任用提供數據支持。

綜上所述，在事業單位科學的開展績效管理是事業單位人事管理改革的重要方向，是事業單位人力資源管理中非常重要的一個環節，構建科學的考核體系、設立科學的考核依據、進行充分的溝通，完善考核結果的反饋體系和應用體系不但能進一步優化事業單位的人力資源結構，更能夠充分調動事業單位工作人員的活力，提高事業單位的履職能力，讓事業單位更好的為社會服務，為人民服務。

參考文獻：

[1]李潔.事業單位績效考核問題及相關對策[J].安徽電子信息職業技術學院學報，2009，03：6-8.

考評辦法及考核標準范文第3篇

關鍵詞:醫院績效考核方案

建立一套科學、系統、客觀、實用的績效考核與分配體系，對準確反映醫院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構建符合新醫改方向的激勵約束機制，強化醫務人員的責任意識、規范意識、質量意識、服務意識、成本意識，促進醫療服務質量和醫療技術水平的持續提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務具有重要意義。

一、醫院績效量化考核改革方案的構想

(一)績效量化考核體系的建立

我院可借鑒和汲取平衡計分卡和關鍵業績指標等先進績效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法。考核體系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、七個維度”。兩個方面：行政管理考核，醫療業務考核。

三個層級：科內自控考核，職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室考核，院領導對職能科室考核。七個維度：業務量考核、醫療質量考核、服務水平考核、工作效率考核、經濟效益考核、創新能力考核、病人醫療費負擔水平考核。

(二)績效量化考核標準的制定

在醫院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內自控考核標準，行政職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室的考核標準，院級領導對行政職能科室的考核標準。考核標準的制定遵循以下“七個原則”：效率效益原則、質量安全原則、科學系統原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導原則。標準涉及全院的所有科室及崗位，每個指標都確定了考核辦法和得分標準。

(三)績效量化考核的實施

績效量化考核可分科室內部考核、行政職能科室對臨床醫技和后勤保障科室考核、醫院領導對職能科室考核，由定期檢查與隨機抽查相結合的量化考核機制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數、保證考核內容、保證考核質量。

(四)對績效量化考核結果的應用

(1)科內考核小組完成對科內職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結果，并將正、負激勵在當月獎金中兌現。

(2)各行政職能科室在完成對臨床、醫技、后勤保障科室每月的考核后，要依據《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領導審核簽字。由院長主持召開全體院領導和行政職能科室主任參加的院辦公會，在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認真分析總結的基礎上，研究解決問題的措施和辦法。將考核結果的正、負激勵列表報送計劃財務部，在當月臨床、醫技、后勤保障科室獎金中兌現。

(3)院領導集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負激勵意見，填寫匯總表送計劃財務部，在行政職能科室的當月獎金中兌現。同時院辦公會針對考核中存在的問題或亮點，進行缺陷管理或經驗推廣。

(4)在每年度終了，分別由科內考評小組匯總出對科內職工的全年考評情況，并根據考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護士長的考評得分，在年終考評時所有優秀科室和先進個人均以考評得分排名確定，一改過去年終“評優秀”為考核“出優秀”，做到了憑業績看干部、以成效論英雄。

二、以績效量化考核為基礎的獎金分配

每個醫院獎金的分配都需經歷一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經濟效益考核為分配依據到以綜合績效考核為分配依據的過程。

(一)績效分配的原則與目的

堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術含量、高風險程度、高勞動強度傾斜，質量、數量、效率、效益綜合考慮的原則，可以根據醫院不同的發展階段相應調整權重比例，有所側重，并加以質量考核和關鍵指標控制，以此引導全院各科室和職工從單純重視經濟收入向追求綜合業績轉化，從整體上實現醫院社會效益和經濟效益的同步增長，使醫院走上一條全面快速可持續的發展之路。

(二)參與績效分配的項目

經濟效益（以業務收支節余來體現）為各科室的業務流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量來體現）為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實行計量評分，如臨床科室的門診人次、收住院人次等;風險程度（以各類別科室的權重系數來體現）;業務能力（以各崗位權重系數來體現）?可根據醫院現行的崗位權重系數就很好;成本控制（以收入支出比來體現）?可控性支出及不可控性支出;質量水平（以關鍵質量指標來體現）。

根據每月績效量化考核的各種質控指標的情況，對當月獎金進行矯正。如醫療質量、護理質量、行政管理質量、患者滿意率、患者人均門診費用、患者人均住院費用、患者平均住院天數、藥占比、收入支出比等。

結束語

真正能調動全體員工的積極性、主動性和創造性的績效分配方案，真正體現“績效優先、按勞分配、兼顧公平”為原則的獎金分配方案的出臺，需要通過全體員工的共同參與，從崗位設計、崗位分析、崗位描述、崗位說明書編寫、崗位評估；從工作質量、工作環境、病人安全、工作績效、醫療成本優化和顧客滿意等方面獲取改進的潛能，不斷改進醫院的崗位管理和服務效率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強醫院的市場競爭力，促進社會效益的不斷提升和醫院又好又快發展。

參考文獻：

[1]任真年.《現代醫院績效考核與管理》，清華大學出版社，2009年

[2]任真年.《現代醫院卓越服務管理》，清華大學出版社，2008年

考評辦法及考核標準范文第4篇

（一）考核標準設計不科學

員工考核標準應當是以企業愿景為目標，在員工個人工作目標和崗位責任的基礎上設定的，考核標準的設定應當具有針對性。而目前不少企業僅使用“德、能、勤、績、效”等幾個通用評價標準對員工進行打分，評價標準過于簡單籠統，缺乏科學性，即使是公正客觀地對員工工作給予評價這樣的初級目標也無法實現。

（二）考核機制不完善

一是忽視部門經理在員工考核中的重要作用。相對來說，部門經理最了解被考評者的實際工作表現，最容易對被考評者給出公正客觀的評價。目前很多企業實行的360度評價辦法，表面上看考評過程是公正客觀的，實際上由于員工直接上級以外的人員并不能完全了解員工本人的崗位職責和實際工作表現，只能憑印象打分，因此所給出的評價是盲目的。二是評價結果不與員工獎懲、晉升等掛鉤，對評價結果好的職工沒有相應獎勵，對評價結果不好的職工沒有處罰措施，使績效考核變成了搞形式、走過場，挫傷了員工積極性，也破壞了績效管理的權威性。三是缺乏對考評者相關的考評能力的培訓，考評工作存在偏差。

（三）缺乏良好的溝通反饋機制

很多時候企業管理者并不能與員工實現有效溝通，員工不了解企業的愿景和目標，也不了解企業希望自己達到的目標是什么。在具體工作中管理者不能及時了解員工的需求、員工所面臨的問題和困難，考評結果出來后，不能及時將結果反饋給員工本人，即使反饋，員工也沒有就結果所反映的問題給出自己解釋的機會。有的企業管理者只是把結果告訴本人，不能與員工一起分析其存在問題的原因，制定改進計劃。所有這些溝通上的不足，容易使員工對企業績效管理產生厭倦和抵觸情緒，使績效管理的效果大打折扣。

二、強化企業績效管理的應對策略

（一）以平衡計分卡為工具，建立有效的目標體系框架

羅伯特等人發明的“平衡計分卡”提出，為達成企業的愿景與戰略，應從四個方面來觀察一個組織，度量的設定、數據的搜集與分析也與這四個方面相關：財務狀況、顧客滿意度、內部運營、學習與成長。在制定平衡計分卡的過程中，管理人員可以深入地思考公司的戰略和愿景，將其用一種可以描述及量化的方式表達出來，在整個公司內部建立起一套通用的“目標體系框架”，讓部門及員工可以對戰略、愿景進行討論，在此基礎上用更積極的態度去面對績效管理。

（二）設立適當的目標指標數，實現有效的企業戰略目標分解

根據企業發展戰略規劃和年度生產經營目標，采集生產經營管理各環節中的各類指標，明確這些指標的定義公式、權重、考核周期、數據來源，關鍵指標至少應包括企業訂貨、收款、銷售收入、產量、利稅目標值等。將企業年度關鍵績效指標和重點工作任務再按照部門職責進行關聯因素分析，形成各部門年度關鍵績效指標和重點工作任務，部門再根據其內部的各崗位職責分工進行分解和管理，形成崗位工作重點。然后根據實際設立適當的目標值，平時要關注指標的波動，必要時進行目標適時調整。

（三）加強績效監控與跟蹤，建立有效的績效考核體系

每一個部門都應該有定期的月度績效會議，通常在每月高層績效會議之前進行。 績效指標的考核和評估辦法，不同的企業可根據自身實際采取適當做法。可以通過分析本企業的戰略來發現和找出核心競爭要素，作為企業制定本企業績效管理體系的基本點和出發點，把“戰略――競爭要素――績效管理”有機結合起來，才能達到事半功倍的效果。

考評辦法及考核標準范文第5篇

一、指導思想

以科學發展觀為指導，堅持把追求社會效益，維護群眾利益，構建和諧醫患關系放在第一位。積極創新醫院規范管理模式，解決社會反響強烈的突出問題，不斷滿足人民日益增長的醫療服務需求，促進全縣衛生事業又好又快發展。

二、成立縣衛生局醫院規范管理領導小組

組長：（縣衛生局局長）

副組長：（縣衛生局副局長）

（縣衛生局副局長、縣合管辦主任）

（縣衛生局副局長）

成員：（縣衛生局人教股股長）

（縣衛生局醫政股股長）

（縣衛生局財統股負責人）

紅（縣衛生局衛生監督所所長）

（縣衛生局衛生監督所副所長）

（縣合管辦副主任）

（縣衛生局醫政股工作人員）

（縣衛生局醫政股工作人員）

（縣衛生局衛生監督所醫療衛生科科長）

領導組下設辦公室在醫政股，由同志兼任辦公室主任，負責辦公室日常工作。

三、目標任務

（一）提高醫療質量，保障醫療安全，保證和鞏固基礎醫療和護理質量，提高醫療服務的安全性和有效性。

（二）改進服務流程，改善就診環境，方便病人就醫。

（三）提高服務意識，改善服務態度，增進醫患溝通，轉變服務作風，注重誠信服務，構建和諧的醫患關系。

（四）加強財務管理、依法規范經濟活動，控制醫療成本，降低醫療費用。

（五）嚴格醫藥費用管理，杜絕不合理收費

（六）大力弘揚白求恩精神，樹立良好醫德醫風，發揚救死扶傷、治病救人的優良傳統。

四、實施范圍

醫院規范管理實施范圍為全縣各級各類醫療機構，重點是縣直醫院、鄉鎮衛生院、民營綜合醫院。村衛生室由衛生院參照本方案制定切實可行的管理制度。

五、實施步驟

（一）準備布署階段（3月）

縣、鄉各級各類醫療機構召開會議，對單位職工宣傳醫院規范管理年工作的重要性和必要性，培訓醫院規范管理內容。各單位根據本方案建立健全具體的實施細則，要做到分工明確、責任到人。

（二）組織實施階段（4月-11月）

各醫療機構按照本方案要求，針對醫院管理工作中存在的突出問題，認真自查整改。縣衛生局檢查與考核組對照相關檢查標準，對醫院規范管理年工作開展情況進行多次檢查或考核。

（三）總結階段（12月）

認真總結醫院規范管理年的經驗及成效，交流提高醫療質量的有效措施，表彰、獎勵和宣傳先進典型。同時，積極探索醫院規范管理長效機制，不斷提高醫療服務質量。

六、檢查與考核辦法

（一）制定醫療執業行為規范違約處理標準

醫療機構應按照《執業醫師法》、《傳染病防治法》、《護士條例》、《醫療廢物管理條例》、《處方管理辦法》、《病歷書寫基本規范》等衛生法律、法規、規章、技術規范，以及收費和藥品價格標準等，規范醫療執業行為。對違法違規達到處罰標準的應依法處理，對違法違規尚未達到處罰標準的結合實際制定“醫療執業行為規范違約處理標準”，縣衛生局衛生監督所按照此標準不定期進行檢查，并對相關違規行為收取違約金。違約金為縣衛生局對醫療機構收取，醫療機構繳納的違約金、罰沒款、醫療事故賠償金等原則上不得使用單位的資金，醫療機構應將違約金分攤到個人，分擔比例可參照以下執行：

直接責任人承擔60%，科室負責人承擔15%，分管領導承擔15%，院長承擔10%。

限期未繳納違約金的，加收10%的滯納金，并按照以下規定依次執行：

1.扣除單位經費；

2.在新農合回補資金中扣除；

3.情節嚴重的，依法停業整頓。

收取的違約金專款專用，按規定上繳財政，并由政府全額返還，作為對縣鄉醫療機構規范管理的獎金。獎金不足部分由縣衛生局統籌解決

（二）制定醫院規范管理年考核標準，明確獎勵辦法

為明確醫療機構規范管理 的具體工作任務，按照醫療機構規范管理的相關規定，結合縣鄉醫療機構工作實際及工作重點，制定了“醫院規范管理年考核標準”（以下簡稱“考核標準”），由醫院規范管理年領導組組織進行量化考核評分。考核評分按照以下規定執行：

1.作為縣鄉公立醫療機構績效工資管理依據。考評分70分為合格，每少1分扣單位總績效工資的5%（其中：對院長、副院長黃牌警告或免職留用，全額扣除績效工資），以此類推，扣完為止。

2.對私立醫院考核評分規定：考評分70分為合格，每少1分扣3000元，以此類推，65分以下停止新農合報賬，60分以下停業整頓。

3.作為縣鄉公立醫療機構及民營綜合醫院評比獎勵的依據。評比規則如下：

（1）一等獎一名，獎金2萬元，考核分至少90分有評比資格。

（2）二等獎二名，獎金1萬元，考核分至少85分有評比資格。

（3）三等獎三名，獎金0.6萬元，考核分至少80分有評比資格。

獎項按照評分依次評比，獎金可分到人，院長占40%，其余由院長決定分配。

對各級醫療機構的檢查與考核時間不再發文通知，請各醫療機構分別在6月、12月中旬以前對照“考核標準”上報自查評分。