績(jī)效考核的算法

前言：想要寫(xiě)出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇績(jī)效考核的算法范文，相信會(huì)為您的寫(xiě)作帶來(lái)幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫(xiě)作思路和靈感。

績(jī)效考核的算法范文第1篇

一、中小高新技術(shù)企業(yè)概述

根據(jù)科技部、財(cái)政部、國(guó)家稅務(wù)總局最新修訂的《高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理辦法》（國(guó)科發(fā)火[2016]32號(hào)），高新技術(shù)企業(yè)是指：在《國(guó)家重點(diǎn)支持的高新技術(shù)領(lǐng)域》內(nèi)，持續(xù)進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并以此為基礎(chǔ)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在中國(guó)境內(nèi)（不包括港、澳、臺(tái)地區(qū)）注冊(cè)的居民企業(yè)。

高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定須同時(shí)滿足以下條件：（1）企業(yè)申請(qǐng)認(rèn)定時(shí)須注冊(cè)成立一年以上；（2）企業(yè)通過(guò)自主研發(fā)、受讓、受贈(zèng)、并購(gòu)等方式，獲得對(duì)其主要產(chǎn)品（服務(wù)）在技術(shù)上發(fā)揮核心支持作用的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)；（3）對(duì)企業(yè)主要產(chǎn)品（服務(wù)）發(fā)揮核心支持作用的技術(shù)屬于《國(guó)家重點(diǎn)支持的高新技術(shù)領(lǐng)域》規(guī)定的范圍；（4）企業(yè)從事研發(fā)和相關(guān)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的科技人員占企業(yè)當(dāng)年職工總數(shù)的比例不低于10%；（5）企業(yè)近三個(gè)會(huì)計(jì)年度的研發(fā)費(fèi)用總額占銷售收入總額的比例符合如下要求：①最近一年銷售收入小于5000萬(wàn)元的企業(yè)，比例不低于5%；②最近一年銷售收入在5000萬(wàn)元至2億元的企業(yè)，比例不低于4%；③最近一年銷售收入在2億元以上的企業(yè)，比例不低于3%。其中，企業(yè)在中國(guó)境內(nèi)發(fā)生的研發(fā)費(fèi)用總額占全部研發(fā)費(fèi)用總額的比例不低于60%，實(shí)際經(jīng)營(yíng)期限不足3年的，按實(shí)際經(jīng)營(yíng)期限計(jì)算。（6）近一年高新技術(shù)產(chǎn)品（服務(wù)）收入占企業(yè)同期總收入的比例不低于60%；（7）企業(yè)創(chuàng)新能力評(píng)價(jià)應(yīng)達(dá)到相應(yīng)要求；（8）企業(yè)申請(qǐng)認(rèn)定前一年內(nèi)未發(fā)生重大安全、重大質(zhì)量事故或嚴(yán)重環(huán)境違法行為。

工信部2011年的《中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》，依據(jù)企業(yè)從業(yè)人員、營(yíng)業(yè)收入、資產(chǎn)總額等指標(biāo)，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行劃型確認(rèn)。以工業(yè)企業(yè)為例，中小（含微型）企業(yè)須同時(shí)滿足人數(shù)1000人以下，營(yíng)業(yè)收入在4億元以下兩個(gè)條件。

申請(qǐng)認(rèn)定為高新技術(shù)企業(yè)，可以減按15%的稅率繳納企業(yè)所得稅，從認(rèn)定通過(guò)的年度開(kāi)始連續(xù)三年有效，同時(shí)可以享受研發(fā)費(fèi)用稅前加計(jì)扣除的稅收優(yōu)惠，前提是企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用核算規(guī)范、歸集準(zhǔn)確。但目前中小高新技術(shù)企業(yè)由于自身會(huì)計(jì)核算中存在的問(wèn)題，導(dǎo)致未能充分享受稅收優(yōu)惠。

二、研發(fā)費(fèi)用會(huì)計(jì)核算中普遍存在的問(wèn)題

1.研發(fā)領(lǐng)料與生產(chǎn)領(lǐng)料未嚴(yán)格區(qū)分

筆者核算的是一家近年來(lái)申請(qǐng)高新技術(shù)企業(yè)資格認(rèn)定的制造業(yè)企業(yè)，研發(fā)活動(dòng)與日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是在同一個(gè)車間進(jìn)行的。據(jù)筆者了解，對(duì)于多數(shù)從事制造業(yè)的中小高新技術(shù)企業(yè)，一邊從事研發(fā)創(chuàng)新，一邊正常訂單生產(chǎn)，已成為車間運(yùn)營(yíng)的新常態(tài)。而車間領(lǐng)料員對(duì)于研發(fā)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)背后蘊(yùn)含的成本核算沒(méi)有應(yīng)有的認(rèn)知，導(dǎo)致其在領(lǐng)料時(shí)，對(duì)于研發(fā)領(lǐng)料與生產(chǎn)領(lǐng)料并未嚴(yán)格區(qū)分，有時(shí)應(yīng)為研發(fā)的領(lǐng)料計(jì)入了生產(chǎn)領(lǐng)料，直接導(dǎo)致當(dāng)期研發(fā)費(fèi)用減少，若不及時(shí)發(fā)現(xiàn)予以糾正，將導(dǎo)致當(dāng)年研發(fā)費(fèi)用總額不達(dá)標(biāo)，不滿足高新技術(shù)企業(yè)的認(rèn)定條件。

2.未設(shè)置規(guī)范的研發(fā)費(fèi)用會(huì)計(jì)核算體系

中小高新技術(shù)企業(yè)的會(huì)計(jì)人員對(duì)新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理辦法及最新出臺(tái)的財(cái)稅政策不熟悉，未設(shè)置規(guī)范的研發(fā)費(fèi)用會(huì)計(jì)核算體系，影響了研發(fā)費(fèi)用的認(rèn)定與稅前加計(jì)扣除。部分中小企業(yè)對(duì)研發(fā)費(fèi)用只是建立了輔助賬進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并未單獨(dú)建賬進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，研發(fā)費(fèi)用計(jì)入“生產(chǎn)成本”、 “制造費(fèi)用”、 “管理費(fèi)用-技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi)”等。有些企業(yè)雖然在“管理費(fèi)用”下設(shè)二級(jí)科目“研發(fā)費(fèi)用”進(jìn)行單獨(dú)核算，但是在三級(jí)以下明細(xì)科目設(shè)置上，未同時(shí)考慮高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定與研發(fā)費(fèi)用稅前加計(jì)扣除的要求，也影響了當(dāng)年研發(fā)費(fèi)用稅前加計(jì)扣除的確認(rèn)。由于“研發(fā)費(fèi)用”在“管理費(fèi)用”中進(jìn)行核算，導(dǎo)致當(dāng)年“管理費(fèi)用”超過(guò)年度財(cái)務(wù)預(yù)算的限額；“管理費(fèi)用”總額異常，也可能會(huì)引起稅務(wù)機(jī)關(guān)的納稅評(píng)估，導(dǎo)致不必要的涉稅風(fēng)險(xiǎn)。

3.研發(fā)費(fèi)用會(huì)計(jì)核算不能表現(xiàn)研發(fā)活動(dòng)

由于研發(fā)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)在同一個(gè)車間進(jìn)行，水電等燃料動(dòng)力可能既用于研發(fā)也用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，就需要在研發(fā)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之間進(jìn)行合理的分?jǐn)偅壳昂芏嗥髽I(yè)只是人為規(guī)定了分?jǐn)偙壤ū热?0%用于研發(fā)活動(dòng)，90%用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)）。翻閱會(huì)計(jì)憑證發(fā)現(xiàn)企業(yè)確實(shí)按比例進(jìn)行分?jǐn)偤怂悖珱](méi)有相關(guān)的證明材料進(jìn)行支撐，研發(fā)負(fù)責(zé)人也沒(méi)有簽字確認(rèn)，規(guī)定的分?jǐn)偙壤欠窈侠恚档蒙倘丁Ｑ邪l(fā)人員從事多個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，人事部門(mén)制作工資表時(shí)，研發(fā)人員與其他人員的工資表也沒(méi)有分開(kāi)制作，更沒(méi)有分研發(fā)項(xiàng)目對(duì)研發(fā)人員的工資進(jìn)行歸集。財(cái)務(wù)做賬，為圖方便，一般在多個(gè)研發(fā)項(xiàng)目間進(jìn)行人員費(fèi)用的平攤，從原始憑證也看不出這樣核算的依據(jù)，大大降低了研發(fā)費(fèi)用會(huì)計(jì)核算的可信性與準(zhǔn)確性。

三、規(guī)范研發(fā)費(fèi)用會(huì)計(jì)核算的對(duì)策思考

1.學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)最新的財(cái)稅優(yōu)惠政策

2016年，科技部、財(cái)政部、國(guó)家稅務(wù)總局修訂了《高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理辦法》，自2016年1月1日起實(shí)施，新的《高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理工作指引》還未正式。修訂后的《高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理辦法》在“認(rèn)定條件與程序”上對(duì)高新技術(shù)企業(yè)予以放寬，最主要的變化就是對(duì)研發(fā)人員的學(xué)歷占當(dāng)年職工總?cè)藬?shù)的比重不做限制；最近一年銷售收入低于5000萬(wàn)元的中小高新技術(shù)企業(yè)，研發(fā)費(fèi)用占銷售收入的比例從6%調(diào)整為5%。研發(fā)費(fèi)用稅前加計(jì)扣除與固定資產(chǎn)加速折舊的政策，也在不斷完善。作為中小高新技術(shù)企業(yè)的會(huì)計(jì)人員要認(rèn)真學(xué)習(xí)最新的財(cái)稅優(yōu)惠政策，并在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化相關(guān)政策的宣傳，對(duì)照目前研發(fā)費(fèi)用會(huì)計(jì)核算中存在的問(wèn)題，加以改進(jìn)，才能降低高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定與稅前加計(jì)扣除的風(fēng)險(xiǎn)。

2.建立規(guī)范的研發(fā)費(fèi)用會(huì)計(jì)核算體系

根據(jù)企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，“研發(fā)支出”屬于成本類會(huì)計(jì)科目，核算企業(yè)進(jìn)行無(wú)形資產(chǎn)研發(fā)過(guò)程中發(fā)生的各項(xiàng)支出，企業(yè)應(yīng)設(shè)置“研發(fā)支出”總賬核算科目，下設(shè)“費(fèi)用化支出”與“資本化支出”兩個(gè)二級(jí)明細(xì)科目，同時(shí)考慮《高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理工作指引》與最新研發(fā)費(fèi)用稅前加計(jì)扣除的規(guī)定設(shè)置三級(jí)以下的明細(xì)科目，并設(shè)置部門(mén)、項(xiàng)目及資金來(lái)源的輔助核算。期末對(duì)“研發(fā)支出”進(jìn)行分析，費(fèi)用化的轉(zhuǎn)入“管理費(fèi)用”，滿足無(wú)形資產(chǎn)確認(rèn)條件的，予以資本化。

根據(jù)財(cái)稅[2015]119號(hào)，直接從事研發(fā)人員的工資薪金及五險(xiǎn)一金以及外聘研發(fā)人員的勞務(wù)費(fèi)用允許加計(jì)扣除；研發(fā)活動(dòng)直接消耗的材料、燃料和動(dòng)力費(fèi)用，用于中間試驗(yàn)和產(chǎn)品試制的模具、工藝裝備開(kāi)發(fā)及制造費(fèi)，不構(gòu)成固定資產(chǎn)的樣品、樣機(jī)及一般測(cè)試手段購(gòu)置費(fèi)，試制產(chǎn)品檢驗(yàn)費(fèi)，用于研發(fā)活動(dòng)的儀器、設(shè)備運(yùn)行維護(hù)費(fèi)以及通過(guò)經(jīng)營(yíng)租賃方式租入用于研發(fā)活動(dòng)的儀器、設(shè)備租賃費(fèi)可以加計(jì)扣除。

用于研發(fā)活動(dòng)的儀器、設(shè)備折舊費(fèi)可以加計(jì)扣除，但研發(fā)項(xiàng)目在用建筑物的折舊費(fèi)用以及研發(fā)設(shè)施改建、裝修發(fā)生的長(zhǎng)期待攤費(fèi)用不得加計(jì)扣除。用于研發(fā)活動(dòng)的軟件、專利權(quán)、非專利技術(shù)攤銷費(fèi)用，新產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)、新工藝規(guī)程制定費(fèi)、新藥研制臨床試驗(yàn)費(fèi)、勘探開(kāi)發(fā)技術(shù)現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)費(fèi)允許加計(jì)扣除。工裝準(zhǔn)備過(guò)程中研發(fā)所發(fā)生的裝備調(diào)試費(fèi)可以作為研發(fā)費(fèi)用歸集，但不得加計(jì)扣除，為大規(guī)模批量化和商業(yè)化進(jìn)行常規(guī)工裝準(zhǔn)備發(fā)生的費(fèi)用不得計(jì)入歸集。

與研發(fā)活動(dòng)直接相關(guān)的其他費(fèi)用，如圖書(shū)資料費(fèi)、翻譯費(fèi)、專家咨詢費(fèi)、高新研發(fā)保險(xiǎn)費(fèi)，研發(fā)成果檢索、評(píng)估、驗(yàn)收費(fèi)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)申請(qǐng)、注冊(cè)、費(fèi)，差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等允許加計(jì)扣除，注意該項(xiàng)費(fèi)用總和不得超過(guò)可加計(jì)扣除研發(fā)費(fèi)用總額的10%。

企業(yè)委托外部機(jī)構(gòu)或個(gè)人開(kāi)展研發(fā)活動(dòng)發(fā)生的費(fèi)用，按照實(shí)際發(fā)生額的80%計(jì)入委托方研發(fā)費(fèi)用并計(jì)算加計(jì)扣除，受托方不得再進(jìn)行加計(jì)扣除。委托境外研發(fā)的費(fèi)用不得加計(jì)扣除。

3.研發(fā)費(fèi)用會(huì)計(jì)核算應(yīng)能表現(xiàn)研發(fā)活動(dòng)

研發(fā)費(fèi)用會(huì)計(jì)核算要能表現(xiàn)研發(fā)活動(dòng)，研發(fā)活動(dòng)的考核顯得尤為重要，研發(fā)人員若從事多個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，研發(fā)人員費(fèi)用應(yīng)按照研發(fā)工時(shí)在研發(fā)項(xiàng)目間進(jìn)行分?jǐn)偅綦y以在研發(fā)項(xiàng)目間進(jìn)行分?jǐn)偅瑒t應(yīng)在研發(fā)項(xiàng)目間進(jìn)行平攤。人事部門(mén)在制作工資表時(shí)，應(yīng)將研發(fā)人員與其他人員工資表分開(kāi)制作，同時(shí)分研發(fā)項(xiàng)目對(duì)研發(fā)人員工資進(jìn)行歸集。

直接投入的費(fèi)用，原材料領(lǐng)用要區(qū)分研發(fā)領(lǐng)料與生產(chǎn)領(lǐng)料，研發(fā)領(lǐng)料須注明研發(fā)項(xiàng)目名稱，研發(fā)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。水電等燃料動(dòng)力費(fèi)、相關(guān)設(shè)備的檢測(cè)費(fèi)等，存在研發(fā)與生產(chǎn)共用的，需要采取工時(shí)等合理的方法進(jìn)行分?jǐn)偅鄠€(gè)研發(fā)項(xiàng)目也要采取類似的方法進(jìn)行分?jǐn)偅⒃诎l(fā)票上注明，研發(fā)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。

固定資產(chǎn)折舊費(fèi)，無(wú)形資產(chǎn)攤銷費(fèi)，要區(qū)分哪些固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)為研發(fā)服務(wù)，哪些為生產(chǎn)服務(wù)，若難以區(qū)分，則需要采取工時(shí)、材料耗用等合理的方法進(jìn)行分?jǐn)偅邪l(fā)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。

其他費(fèi)用，需取得合法、有效的票據(jù)，并在發(fā)票報(bào)銷時(shí)注明為哪個(gè)研發(fā)項(xiàng)目服務(wù)，如有合同，一并提交財(cái)務(wù)部門(mén)，經(jīng)辦人與研發(fā)負(fù)責(zé)人同時(shí)簽字確認(rèn)。

委托外部機(jī)構(gòu)或個(gè)人的研發(fā)費(fèi)用，除需提供正規(guī)發(fā)票外，還需要提供委托研發(fā)合同，委托研發(fā)成果的試驗(yàn)參數(shù)等。

4.強(qiáng)化企業(yè)部門(mén)間的溝通，制定研發(fā)費(fèi)用的內(nèi)控制度

績(jī)效考核的算法范文第2篇

誤區(qū)一：

單一的指標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作產(chǎn)生巨大殺傷

KPI可以有效達(dá)成考核的公平性，特別對(duì)于銷售崗位非常有效，但過(guò)于單一的KPI容易給到員工錯(cuò)誤的方向指引，不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作。A公司近三年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，從一家只有不足10人的小公司迅速發(fā)展到100多人的中型企業(yè)，為了更好地激勵(lì)銷售人員，讓銷售團(tuán)隊(duì)可以更加公平地分享公司快速發(fā)展帶來(lái)的紅利，公司決定推出績(jī)效考核方案，讓優(yōu)秀的銷售獲得更高的收益。于是公司為每位銷售人員制定了業(yè)績(jī)指標(biāo)，并結(jié)合指標(biāo)擬訂了新的銷售獎(jiǎng)金方案，不料在考核執(zhí)行的首月就發(fā)生問(wèn)題，出現(xiàn)了不同銷售人員爭(zhēng)搶同一客戶的現(xiàn)象，不但引起了客戶的嚴(yán)重不滿還因此導(dǎo)致一名銷售人員憤然辭職。銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)K烈的內(nèi)部爭(zhēng)斗嚴(yán)重影響了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終只有一名銷售人員完成了個(gè)人指標(biāo)，公司的整體指標(biāo)僅達(dá)成不到50%。

誤區(qū)二：

錯(cuò)誤方法制定的KPI指標(biāo)傷害員工積極性

KPI最關(guān)鍵的是指標(biāo)的制定。A公司的問(wèn)題還不止于上述，HR在制定KPI指標(biāo)的時(shí)候基本上是參考一年前的同期數(shù)據(jù)，再加上每年20%的業(yè)務(wù)增幅得出，并沒(méi)有考慮行業(yè)市場(chǎng)的變化、公司戰(zhàn)略的調(diào)整等因素。可是最近半年行業(yè)內(nèi)新增了好幾家強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司又抽調(diào)資源去開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，導(dǎo)致整體目標(biāo)過(guò)高，從銷售經(jīng)理到銷售專員都認(rèn)為無(wú)法達(dá)成指標(biāo)，于是在指標(biāo)公布之時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)不戰(zhàn)而敗，從心理上失去了取勝的信心。可以想象一群毫無(wú)信心、憂心忡忡的銷售人員怎么能夠取得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，在公司業(yè)績(jī)未能達(dá)成的同時(shí)銷售人員都在萌發(fā)離職的想法，公司產(chǎn)生了經(jīng)營(yíng)危機(jī)。

誤區(qū)三：錯(cuò)誤的KPI指標(biāo)

不能清晰指引員工工作方向

績(jī)效考核的重要作用是要清晰地指明員工的工作方向，給到員工明確的努力目標(biāo)，并且告知員工目標(biāo)達(dá)成后可以獲得的回報(bào)。A公司在設(shè)置績(jī)效考核方案時(shí)沒(méi)有全面分析崗位業(yè)務(wù)特征，為銷售人員擬訂了業(yè)績(jī)指標(biāo)，但最終的結(jié)果顯示，A公司的KPI指標(biāo)并沒(méi)有給銷售人員清晰的方向指引，甚至沒(méi)有考慮到可能發(fā)生的爭(zhēng)搶客戶現(xiàn)象，導(dǎo)致銷售人員乃至銷售經(jīng)理都在這一新的規(guī)則下迷失方向。這是正確的KPI指標(biāo)不會(huì)產(chǎn)生的結(jié)果，這時(shí)A公司勢(shì)必要檢討之前選取的KPI指標(biāo)是否正確，銷售崗位是否只能用銷售額去實(shí)施考核。

上述三個(gè)誤區(qū)是企業(yè)在創(chuàng)立績(jī)效考核導(dǎo)向的管理體系中最容易陷入的，一旦處理不好甚至?xí)?duì)企業(yè)產(chǎn)生災(zāi)難性后果，畢竟任何一家企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)都是最重要的營(yíng)收部門(mén)。如果連銷售部門(mén)都沒(méi)有了戰(zhàn)斗力，那么這家企業(yè)也就失去了生存之基。

筆者認(rèn)為，用好KPI這一績(jī)效考核工具，首先需要做到的是建立大數(shù)據(jù)的管理理念。好的績(jī)效考核一定是由客觀數(shù)據(jù)支持的，數(shù)據(jù)來(lái)源越廣泛、越客觀，考核結(jié)果越接近實(shí)際，因此筆者認(rèn)為KPI指標(biāo)應(yīng)該是多元結(jié)構(gòu)，這種多元結(jié)構(gòu)是由廣泛的運(yùn)營(yíng)管理數(shù)據(jù)支持的。

大數(shù)據(jù)的搜集

大數(shù)據(jù)的搜集是績(jī)效考核建立的前期工作，公司有著共性的運(yùn)營(yíng)管理數(shù)據(jù)，但不同業(yè)務(wù)模式的公司也有不少個(gè)性化的運(yùn)營(yíng)管理數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的搜集分析就是績(jī)效考核開(kāi)展的重要前提。公司管理層常常會(huì)去議論或評(píng)價(jià)某位員工的工作態(tài)度，伴隨的評(píng)價(jià)結(jié)果通常是態(tài)度很好或態(tài)度不好，這些都是評(píng)價(jià)類的結(jié)果，并無(wú)具體客觀數(shù)據(jù)支持。在企業(yè)管理大數(shù)據(jù)中其實(shí)是可以找到佐證這類評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)的，例如評(píng)價(jià)工作態(tài)度可以使用出勤表現(xiàn)（遲到、早退、曠工記錄）、請(qǐng)假頻率（病事假次數(shù)及累計(jì)時(shí)間）、加班時(shí)數(shù)及平均工作時(shí)間、同事表?yè)P(yáng)及投訴、顧客表?yè)P(yáng)及投訴、工作改善提議等數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的獲取都不困難，但容易被HR忽視，在數(shù)據(jù)搜集時(shí)最重要的是建立數(shù)據(jù)搜集的基礎(chǔ)工具，盡可能獲取到真實(shí)、可靠的數(shù)據(jù)，推算或估計(jì)的數(shù)據(jù)決不能被采納。

大數(shù)據(jù)的組合

由于各類數(shù)據(jù)都存在一定的狹隘性，各類數(shù)據(jù)的組合互補(bǔ)就非常重要，偶爾遲到一次并不能代表員工工作態(tài)度不好，但同時(shí)存在遲到、請(qǐng)假、加班、投訴問(wèn)題時(shí)，作出該員工工作態(tài)度存在問(wèn)題的決定就顯得客觀許多。至少可以拿出來(lái)在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行對(duì)比，在數(shù)據(jù)的直觀顯示下，誰(shuí)的工作態(tài)度好與不好就非常容易評(píng)判了。數(shù)據(jù)的組合互補(bǔ)需要借助類似于平衡計(jì)分卡的模式，不同行業(yè)的企業(yè)在為各類數(shù)據(jù)設(shè)置權(quán)重的時(shí)候是有很大區(qū)別的，例如類似于旅行社這種服務(wù)型企業(yè)，顧客表?yè)P(yáng)及投訴就非常重要，而類似于互聯(lián)網(wǎng)信息這種高科技企業(yè)，工作改善提議可能更為重要，不同行業(yè)背景的企業(yè)對(duì)于相同考核項(xiàng)目的數(shù)據(jù)體現(xiàn)形態(tài)和構(gòu)成都有差別，也是需要企業(yè)根據(jù)自身情況深入分析再去選取合適的數(shù)據(jù)。

大數(shù)據(jù)的分析

從一個(gè)數(shù)據(jù)中可以獲得哪些信息是找到該數(shù)據(jù)真正功效的重要環(huán)節(jié)，有些數(shù)據(jù)可以說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，有些則可以說(shuō)明多個(gè)問(wèn)題。如果一個(gè)員工頻繁加班，可以說(shuō)明這個(gè)員工對(duì)工作的投入度非常高，但也可以說(shuō)明這個(gè)員工工作效率很低，在這種情況下就要深入分析，這個(gè)員工加班多的原因是什么，是做不完自己的工作還是在追求盡善盡美，不同的原因會(huì)產(chǎn)生不同的評(píng)價(jià)結(jié)果。或者一個(gè)員工總是請(qǐng)假，可以說(shuō)明這個(gè)員工近期遇到了事情可能需要幫助，也可以說(shuō)明這個(gè)員工消極怠工，所以對(duì)于請(qǐng)假真實(shí)原因的了解就非常重要，企業(yè)不需要關(guān)注每一個(gè)請(qǐng)假的員工，但需要關(guān)注頻繁請(qǐng)假的員工。

有了數(shù)據(jù)的支持，筆者認(rèn)為建立一套適合自身企業(yè)的績(jī)效考核方案就相對(duì)容易很多，回到案例中的A公司，針對(duì)其目前的績(jī)效考核方案，筆者認(rèn)為可以把KPI作為主要工具，參照平衡計(jì)分卡的模式設(shè)立適合公司現(xiàn)階段業(yè)務(wù)發(fā)展的績(jī)效方案。

設(shè)立多元化的KPI細(xì)項(xiàng)

在考核細(xì)項(xiàng)的設(shè)立上一定要多元化，在綜合分析各類營(yíng)運(yùn)管理數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，A公司的銷售團(tuán)隊(duì)至少可以設(shè)立以下考核細(xì)項(xiàng)：勤務(wù)表現(xiàn)、賓客滿意度、個(gè)人銷售指標(biāo)、部門(mén)銷售指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、流程化操作、標(biāo)準(zhǔn)化操作、專業(yè)能力等；如果是管理崗位還應(yīng)該加入團(tuán)隊(duì)整體勤務(wù)表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性、跨部門(mén)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化操作、團(tuán)隊(duì)流程化操作、儲(chǔ)備人員培養(yǎng)等細(xì)項(xiàng)。

為KPI細(xì)項(xiàng)設(shè)立權(quán)重

細(xì)項(xiàng)的權(quán)重必須凸顯崗位的角色定位，在銷售團(tuán)隊(duì)的KPI細(xì)項(xiàng)中，個(gè)人銷售指標(biāo)、部門(mén)銷售指標(biāo)一定是高權(quán)重的，兩項(xiàng)合計(jì)比重至少占到40%。其次是賓客滿意度、流程化操作、標(biāo)準(zhǔn)化操作等，這幾項(xiàng)指標(biāo)是明確銷售人員主要工作方向的，很明顯公司需要的銷售人才是既能夠完成銷售指標(biāo)，也有不錯(cuò)的賓客滿意度，還能夠按照標(biāo)準(zhǔn)流程工作。再加之好的出勤表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作表現(xiàn)，優(yōu)秀的專業(yè)技能就構(gòu)成了一個(gè)鮮明的金牌銷售形象。

為KPI細(xì)項(xiàng)擬訂算法

有了細(xì)項(xiàng)和權(quán)重，接下來(lái)A公司就需要為每一個(gè)考核項(xiàng)目擬訂算法，算法需要解決的是績(jī)效考核中數(shù)據(jù)對(duì)于結(jié)果的影響程度。例如一次遲到對(duì)于“出勤表現(xiàn)”這個(gè)考核項(xiàng)目影響到什么程度，同樣算法的擬訂和企業(yè)所處行業(yè)有密切關(guān)系，服務(wù)型、生產(chǎn)型行業(yè)同屬勞動(dòng)密集型，考勤的合規(guī)至關(guān)重要，因此這種行業(yè)對(duì)于遲到、早退、曠工乃至請(qǐng)假的要求都是較為嚴(yán)苛的。相反高科技、軟件開(kāi)發(fā)等行業(yè)對(duì)于出勤表現(xiàn)就不是重點(diǎn)關(guān)注的了，可能階段性的工作成果更重要。

正確擬訂KPI指標(biāo)

經(jīng)營(yíng)類KPI指標(biāo)來(lái)源于企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算，年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算以過(guò)往年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)為參考，結(jié)合新年度企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行擬訂，在這期間需要做足行業(yè)及地區(qū)的市場(chǎng)調(diào)研工作，某種意義上來(lái)說(shuō)A公司的銷售指標(biāo)其實(shí)早在年初就應(yīng)該由銷售經(jīng)理參與擬訂了，在擬訂的過(guò)程中也就已經(jīng)明確了達(dá)成目標(biāo)所需要投入的資源和開(kāi)展的工作。這也是績(jī)效考核最重要的特征，即它必須與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，并且為企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成服務(wù)。

績(jī)效結(jié)果的多元化展現(xiàn)

有一個(gè)道理HR應(yīng)該都明白：金牌銷售不一定適合做銷售經(jīng)理，同理銷售經(jīng)理不一定來(lái)源于金牌銷售。這是在闡明一個(gè)道理，每個(gè)人都有適合自己的位置，有的適合單兵作戰(zhàn)，有的適合團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗，適合單兵作戰(zhàn)的通常容易成為金牌銷售，適合團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗的容易成為銷售經(jīng)理。在相同考核平臺(tái)下，企業(yè)不能只看最終考核結(jié)果，也應(yīng)該去深入分析各考核細(xì)項(xiàng)的結(jié)果，有的人總分最高但有可能存在單個(gè)細(xì)項(xiàng)的嚴(yán)重問(wèn)題，有的人總分一般但各項(xiàng)表現(xiàn)均衡。

績(jī)效考核的算法范文第3篇

關(guān)鍵詞：管控型；行政；績(jī)效

中圖分類號(hào)：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）06-00-01

一、管控型國(guó)企績(jī)效管理現(xiàn)狀

據(jù)相關(guān)調(diào)查資料顯示，近些年來(lái)，管控型國(guó)企的績(jī)效管理主要存在以下問(wèn)題：一是“設(shè)而顧全、考而無(wú)意”，形同虛設(shè)；二是“取此舍彼、有他無(wú)我”，設(shè)而不全；三是“重此薄彼、厚我薄他”，設(shè)而不公。如此一來(lái)，設(shè)而難考、考而不公、設(shè)而不考等問(wèn)題相繼出現(xiàn)。既有悖績(jī)效管理的核心要求，亦影響到終極目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，帶給企業(yè)的不利影響是多方面的。

第一，設(shè)而求全、考而無(wú)意。“千佛一面、籠而統(tǒng)之”的績(jī)效管理看似完整，其實(shí)是一種平均主義的翻板。企業(yè)如不能建立起最基本的獎(jiǎng)勤罰懶激勵(lì)約束機(jī)制，久而久之，終將導(dǎo)致員工喪失拼搏進(jìn)取精神，阻礙人才成長(zhǎng)，制約企業(yè)健康發(fā)展，甚至威脅企業(yè)生存。這是一種形同虛設(shè)、無(wú)實(shí)際意義的績(jī)效管理制度。

第二，設(shè)而不全、考而不實(shí)。“取此舍彼、有他無(wú)我”的績(jī)效管理因?qū)⒉糠謲徫粏T工排斥于績(jī)效考核管理制度之外，既不公平亦無(wú)法真實(shí)反映每位員工個(gè)人績(jī)效對(duì)企業(yè)整體績(jī)效的貢獻(xiàn)作用。這是一種不健全、不可取的績(jī)效管理制度。

第三，設(shè)而不公、考而不公。“重此輕彼、厚我薄他”的績(jī)效管理因其考核評(píng)價(jià)的內(nèi)容、方法及評(píng)價(jià)等存在人為因素偏差，無(wú)法真實(shí)反映兩個(gè)績(jī)效掛鉤作用關(guān)系。此情形大都發(fā)生在行政崗績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)中。由于未對(duì)行政崗的極為重要的功能進(jìn)行認(rèn)真研究分析的情況下，以行政崗不能直接創(chuàng)造利潤(rùn)為由，采用不公平的績(jī)效考核管理制度設(shè)計(jì)，最終嚴(yán)重?fù)p害了員工、企業(yè)和國(guó)家的整體利益。

二、行政崗績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)缺陷成因初解

其成因分析歸納大致來(lái)自兩個(gè)方面：一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在看待利潤(rùn)問(wèn)題上思想認(rèn)識(shí)出現(xiàn)了偏差，背離了績(jī)效管理的核心要求和終及目標(biāo)，未充分認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制有時(shí)是把雙刃劍，一旦使用不當(dāng)則欲求反失；二是未能分清管控型國(guó)企與一般生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類國(guó)企間職能特點(diǎn)的不同，交叉借鑒混用了不應(yīng)借鑒的兩類(或多類)不同企業(yè)績(jī)效管理要素及評(píng)價(jià)內(nèi)容與方法，結(jié)果不盡如人意。最主要的原因還是部分企業(yè)未能找到科學(xué)設(shè)計(jì)可操作性績(jī)效管理制度的有效方法和途徑。其實(shí)，只要加以認(rèn)真分析梳理即可分清管控型國(guó)企與一般生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類國(guó)企存在的不同職能特點(diǎn)，也就可以按圖索驥找到這條有效方法和途徑。

一般來(lái)講，管控型國(guó)企所履行的往往是對(duì)所有權(quán)屬企業(yè)的管控職能，是一個(gè)最高決策機(jī)構(gòu)，在通常情況下并不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或者說(shuō)具有直接創(chuàng)造利潤(rùn)功能。管控型國(guó)企內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)不論是所謂的業(yè)務(wù)管理部門(mén)還是行政管理部門(mén)，所履行的均是對(duì)下屬企業(yè)(一線生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位)的相應(yīng)監(jiān)管指導(dǎo)和協(xié)調(diào)服務(wù)職能，二者均不直接參與下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，亦不直接創(chuàng)造利潤(rùn)。但亦不能回到“千佛一面、籠而統(tǒng)之”路子上去，否則仍是一種有失科學(xué)性、公平性和可操作性的失敗績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)結(jié)果。

三、對(duì)行政崗績(jī)效多元考核法設(shè)計(jì)初探與思考

在了解現(xiàn)狀和弄清問(wèn)題成因基礎(chǔ)上，梳理出管控型國(guó)企科學(xué)設(shè)計(jì)可操作性行政崗績(jī)效考核管理體系需把握的基本思路方法。具體包括五個(gè)方面：

第一，高站位重新認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的意義。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)從保障企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，重新認(rèn)識(shí)科學(xué)務(wù)實(shí)構(gòu)建企業(yè)績(jī)效考核管理制度體系的現(xiàn)實(shí)作用和長(zhǎng)遠(yuǎn)意義。應(yīng)以務(wù)實(shí)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，充分考慮績(jī)效管理的多因性、多維性及多變性對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的影響，創(chuàng)新思維，對(duì)應(yīng)以多角度、多方位、多層次梳理形成科學(xué)、公平的制度設(shè)計(jì)理念，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)真正意義上的績(jī)效管理目標(biāo)。

第二，把握實(shí)事求是和公平原則。在績(jī)效管理過(guò)程中，須始終堅(jiān)持把握實(shí)事求是與公平原則，摒棄短視與功利思想。同時(shí)，應(yīng)將公平原則、核心要求、終極目標(biāo)作為制度設(shè)計(jì)理念主線，自始至終貫穿于績(jī)效管理的策劃設(shè)計(jì)、組織實(shí)施、結(jié)果應(yīng)用、評(píng)估完善的全過(guò)程，在任何一個(gè)環(huán)節(jié)皆不忽視放棄，以此來(lái)防止出現(xiàn)偏差不公，杜絕厚此薄彼、獎(jiǎng)賴罰勤及反激勵(lì)現(xiàn)象。

第三，用好“民意”這把檢尺。在實(shí)行績(jī)效管理過(guò)程中，須堅(jiān)持放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)、拿出誠(chéng)意、凝聚群智、公開(kāi)透明、接受監(jiān)督理念，始終把“民意”這把檢尺作為監(jiān)督績(jī)效管理全過(guò)程的度量衡。通過(guò)將績(jī)效管理的每一個(gè)工作環(huán)節(jié)、內(nèi)容和設(shè)計(jì)方案都納入到“民意”檢驗(yàn)范疇，以員工的認(rèn)同度、接受度、滿意度為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢驗(yàn)績(jī)效管理的成效。

第四，實(shí)行精細(xì)化管理。“結(jié)合實(shí)際、求真務(wù)實(shí)，兼顧各方、分清異同，優(yōu)化設(shè)計(jì)、精耕細(xì)作，設(shè)則求全、設(shè)則求公，設(shè)而可考、考則必公，考則有果、果則善用，強(qiáng)化監(jiān)督、適時(shí)糾偏”是績(jī)效管理必不可少的重要組成部分，唯有在各個(gè)工作環(huán)節(jié)都始終堅(jiān)持精細(xì)化管理運(yùn)作，強(qiáng)激勵(lì)、強(qiáng)約束機(jī)制方能建立完善，績(jī)效管理之終極目標(biāo)方可實(shí)現(xiàn)。

第五，多元加權(quán)考核法設(shè)計(jì)應(yīng)用思考。依據(jù)不同部門(mén)和崗位的具體職責(zé)特點(diǎn)，采用差異化的績(jī)效考核內(nèi)容、方法和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)權(quán)重進(jìn)行等值比算設(shè)計(jì)考評(píng)，使存在差異崗位之間能夠?qū)ふ业揭粋€(gè)相互可比的公平評(píng)價(jià)依據(jù)，以此解決相互之間的公平問(wèn)題并真實(shí)反映員工個(gè)人績(jī)效對(duì)企業(yè)整體績(jī)效貢獻(xiàn)大小。其應(yīng)用要求如下：

一是顯性(量化)績(jī)效考核。對(duì)行政、業(yè)務(wù)各崗位可量化且可用等值換算法進(jìn)行量化換算的績(jī)效考核內(nèi)容、數(shù)量全部進(jìn)行量化，以此為基礎(chǔ)并按照等值換算原則設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核和結(jié)果應(yīng)用。采用此法，前提須是僅將員工個(gè)人的實(shí)際履職績(jī)效與企業(yè)整體的實(shí)際管控績(jī)效掛鉤。

二是隱性績(jī)效考核。以遵循管控型國(guó)企職能特性為前提，充分考慮行政、業(yè)務(wù)部門(mén)各崗位績(jī)效的多因性、多維性、多變性對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的影響，將非量化績(jī)效考核內(nèi)容按各自履行相應(yīng)管控職責(zé)過(guò)程中所表現(xiàn)出的對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度、責(zé)任心、工作態(tài)度以及實(shí)際工作質(zhì)量、效率結(jié)果作為考核內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上按統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(分值)多層次、多方位合理設(shè)定考核評(píng)價(jià)范圍及評(píng)價(jià)權(quán)重進(jìn)行考核。

三是附加績(jī)效考核。根據(jù)崗位職責(zé)具有多變性特點(diǎn)，除崗位說(shuō)明書(shū)中明確的常規(guī)性工作任務(wù)、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)要求外，充分考慮崗位人員年度工作量增減、難易程度、任務(wù)急緩以及相應(yīng)的工作環(huán)境、資源支持配置條件等變化因素對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的影響程度，設(shè)定相應(yīng)的加減評(píng)價(jià)分值并納入績(jī)效評(píng)價(jià)范疇進(jìn)行考評(píng)，以真實(shí)反映員工個(gè)人績(jī)效對(duì)企業(yè)整體績(jī)效的貢獻(xiàn)大小作用。

績(jī)效考核的算法范文第4篇

關(guān)鍵詞　績(jī)效考核　科研人員　考核管理。

0　前言全面提高企業(yè)核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，積極面對(duì)和迎接市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，加強(qiáng)科研人員的管理，特別是對(duì)科研人員實(shí)施科學(xué)、合理、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)和考核，已成為管理工作的重中之重，這對(duì)吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意義。如何開(kāi)展好這項(xiàng)考核工作，建立科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)已成為人力資源部門(mén)面臨的一個(gè)非常重大的課題。下面以馬鋼公司技術(shù)中心為例，闡述科研人員績(jī)效考核管理的實(shí)施過(guò)程及狀況。

1　技術(shù)中心科研人員績(jī)效考核現(xiàn)狀。

馬鋼技術(shù)中心的科研人員績(jī)效考核規(guī)則是通過(guò)參照同行業(yè)幾大鋼企的考核方法和考核指標(biāo)，結(jié)合馬鋼自身特點(diǎn)制定的，經(jīng)過(guò)4~5年的實(shí)踐應(yīng)用，取得了一定效果，基本上能夠反映技術(shù)人員的基本工作情況和所做出的業(yè)績(jī)。科研人員的績(jī)效考核采用年終一次性評(píng)價(jià)，考核方式是根據(jù)人事部門(mén)制定的考核表進(jìn)行個(gè)人自我評(píng)價(jià)（打分）和單位領(lǐng)導(dǎo)（或單位評(píng)價(jià)小組）評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)內(nèi)容主要分為兩大部分，即工作基本情況（基本得分）和工作業(yè)績(jī)（加分），基本情況分為承擔(dān)科研任務(wù)情況、撰寫(xiě)論文情況、工作調(diào)研情況、完成交辦任務(wù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)情況、工作指導(dǎo)情況和工作態(tài)度情況等。工作業(yè)績(jī)主要是取得科研成果等情況。從總體上來(lái)看技術(shù)中心的考核沒(méi)有跳出國(guó)內(nèi)基本考核框架，還是年終一次性“算帳”。

2　科研人員績(jī)效考核存在問(wèn)題及原因。

1）考核缺乏明確的目標(biāo)性，考核目的性比較單一。現(xiàn)行的考核形式，多數(shù)是為了考核而進(jìn)行考核，考核的結(jié)果也主要是為了評(píng)優(yōu)，發(fā)獎(jiǎng)金，考核結(jié)果很難達(dá)到信息反饋和提高績(jī)效的作用。

造成上述現(xiàn)象原因?yàn)椋汗芾砼c考核脫節(jié)，考核反映的多是科研人員工作的表面，很少能反映科研人員實(shí)際工作的內(nèi)涵，科研人員不可能通過(guò)考核及時(shí)了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，領(lǐng)導(dǎo)也很難據(jù)此給予有效的指導(dǎo)和幫助，有時(shí)甚至反而增加了領(lǐng)導(dǎo)與研發(fā)人員的矛盾。

2）考核工作只注重考核人員的結(jié)果，不注重對(duì)工作質(zhì)量考核。這就導(dǎo)致被考核者一味追求項(xiàng)目的級(jí)別或項(xiàng)目數(shù)量，在這方面去“掙工分”。

造成上述現(xiàn)象的原因是：在考核內(nèi)容中雖然也涉及到工作質(zhì)量，但沒(méi)有具體指標(biāo)和依據(jù)，只能憑主觀評(píng)價(jià)。忽視了階段性的考核評(píng)價(jià)的設(shè)立，缺乏工作過(guò)程考核的記錄和評(píng)價(jià)，或者考核記錄不全面，導(dǎo)致年終考核時(shí)難免對(duì)部分考核指標(biāo)靠想象去評(píng)價(jià)，造成不是評(píng)價(jià)過(guò)高，就是遺忘不評(píng)價(jià)，個(gè)人行為替代了組織行為，這樣得出的考核結(jié)果是失真的，造成部分科研人員對(duì)考核結(jié)果不服氣。

3）考核結(jié)果沒(méi)有與科研人員的待遇等直接掛鉤。考核結(jié)果雖然在考核辦法中寫(xiě)到與科研人員的收入、職稱評(píng)聘、骨干評(píng)選、技能培訓(xùn)（含出國(guó)）等掛鉤，但實(shí)際沒(méi)有實(shí)施，僅僅用于年終一次性的加獎(jiǎng)。造成上述現(xiàn)象原因是：科研人員的績(jī)效考核只注重考核結(jié)果，為考核而考核，忽視了通過(guò)考核來(lái)加強(qiáng)人才隊(duì)伍的培養(yǎng)、激勵(lì)優(yōu)秀人員更加努力工作和創(chuàng)新、鞭策落后者找到差距、學(xué)習(xí)先進(jìn)，改進(jìn)不足。

3　科研人員績(jī)效考核新辦法探討。

為了達(dá)到有效解決上述一些問(wèn)題以促進(jìn)科研人員績(jī)效考核的不斷完善，經(jīng)過(guò)不斷摸索、探討，尋找新方法，通過(guò)建立科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了分模塊對(duì)科研人員進(jìn)行績(jī)效考核。由于系統(tǒng)采用B/S模式架構(gòu)，考核管理人員和科研人員都能方便的從網(wǎng)頁(yè)上登錄進(jìn)系統(tǒng)，分別進(jìn)行考核管理工作和查詢結(jié)果等。

科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)通過(guò)建立工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度的績(jī)效考核評(píng)價(jià)模型，應(yīng)用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)手段對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行定量設(shè)計(jì)和全過(guò)程評(píng)價(jià)，注重過(guò)程考核和考核時(shí)間結(jié)點(diǎn)限制，通過(guò)預(yù)設(shè)的各個(gè)模塊錄入指標(biāo)，系統(tǒng)通過(guò)不同專業(yè)的不同算法實(shí)現(xiàn)科研人員過(guò)程考核的數(shù)據(jù)匯總，實(shí)現(xiàn)了從定性考核轉(zhuǎn)化為定量考核，從年終一次性考核轉(zhuǎn)化為分階段連續(xù)軌跡性考核，實(shí)現(xiàn)考核者與被考核者及考核結(jié)果的互動(dòng)，公開(kāi)透明，相關(guān)部門(mén)的考核管理職能得到充分體現(xiàn)。

3.1　科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)的評(píng)價(jià)模型。

科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)的評(píng)價(jià)模型的主要內(nèi)容包括工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度。工作業(yè)績(jī)主要是指年內(nèi)從事的研發(fā)項(xiàng)目、臨時(shí)任務(wù)、上年度或再早時(shí)間項(xiàng)目產(chǎn)生的成果（包括技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)、專利、技術(shù)秘密和標(biāo)準(zhǔn)等）、發(fā)表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內(nèi)能力的提升，即研發(fā)能力、計(jì)劃能力、科研方法、學(xué)習(xí)能力、指導(dǎo)能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽(yù)等。工作態(tài)度主要是指科研人員在日常工作中的勞動(dòng)紀(jì)律、工作管理、工作考勤和質(zhì)量安全管理中的執(zhí)行評(píng)價(jià)。

3.2　科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)方法。

1）績(jī)效考核指標(biāo)的定量設(shè)定。

為了達(dá)到對(duì)科研人員實(shí)現(xiàn)公平的績(jī)效考核，對(duì)科研人員的績(jī)效考核內(nèi)容、考核評(píng)價(jià)系數(shù)進(jìn)行統(tǒng)一的分值設(shè)定。在考核內(nèi)容上對(duì)科研項(xiàng)目和臨時(shí)任務(wù)進(jìn)行級(jí)別、類別、項(xiàng)目類型、參與角色等分類設(shè)定，對(duì)獲取的成果、專利、標(biāo)準(zhǔn)、獲獎(jiǎng)?wù)撐摹⒄撝冗M(jìn)行級(jí)別、類別、參與角色等分類設(shè)定，對(duì)工作能力的能力指標(biāo)級(jí)別和工作態(tài)度的執(zhí)行級(jí)別進(jìn)行設(shè)定；在考核評(píng)價(jià)系數(shù)上對(duì)科研項(xiàng)目和臨時(shí)任務(wù)的季度考核進(jìn)行考核系數(shù)設(shè)定，對(duì)課題長(zhǎng)考核評(píng)價(jià)項(xiàng)目組成員的考核指標(biāo)進(jìn)行考核系數(shù)設(shè)定。所有的考核內(nèi)容和考核評(píng)價(jià)系數(shù)在考核管理系統(tǒng)中均以系統(tǒng)的基本參數(shù)形式進(jìn)行設(shè)定，這些參數(shù)可隨考核需求的變化進(jìn)行更改設(shè)定，以滿足新的考核需求。

2）科研人員的績(jī)效考核方式。

科研人員的績(jī)效考核方式分為兩種，一是需要通過(guò)對(duì)科研人員參與并正在進(jìn)行的工作進(jìn)行考評(píng)實(shí)現(xiàn)科研人員的績(jī)效考核。這主要是針對(duì)科研人員參與的科研項(xiàng)目和臨時(shí)任務(wù)。科研人員參與的科研項(xiàng)目考核按過(guò)程考核，由于科研項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間跨度一般都較長(zhǎng)，在科研項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中需有幾次階段考核評(píng)估，參與該項(xiàng)目科研人員的過(guò)程考核也就需要相應(yīng)的幾次階段考核評(píng)估；科研人員在參與科研項(xiàng)目的過(guò)程考核中，不僅需項(xiàng)目評(píng)審組對(duì)科研項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)，還要有課題長(zhǎng)對(duì)課題組中的科研人員的考核評(píng)價(jià)，然后在科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)中把各種考核評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的考核系數(shù)，再通過(guò)系統(tǒng)中已設(shè)定的計(jì)算公式計(jì)算出科研人員參與科研項(xiàng)目的績(jī)效考核評(píng)價(jià)，系統(tǒng)通過(guò)對(duì)各階段的考核分進(jìn)行加權(quán)計(jì)算即得出科研人員參與該項(xiàng)目的績(jī)效考核評(píng)價(jià)；科研人員參與臨時(shí)任務(wù)的考核與參與科研項(xiàng)目的考核類似，只是臨時(shí)的實(shí)施時(shí)間跨度一般較短，只需象科研項(xiàng)目的一次過(guò)程考核就能實(shí)現(xiàn)對(duì)科研人員參與臨任務(wù)任務(wù)的績(jī)效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績(jī)和平時(shí)工作表現(xiàn)情況并錄入到考核系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)對(duì)科研人員的績(jī)效考核。這部分的收集內(nèi)容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎(jiǎng)?wù)撐牡取９ぷ髂芰凸ぷ鲬B(tài)度的日常表現(xiàn)情況的考核按季度進(jìn)行，通過(guò)將收集的數(shù)據(jù)在科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)中轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的考核系數(shù)，再通過(guò)考核系統(tǒng)中已設(shè)定的計(jì)算公式即可計(jì)算出科研人員參與這部分內(nèi)容的績(jī)效考核評(píng)價(jià)。

3.3　科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)的應(yīng)用效果。

通過(guò)信息管理系統(tǒng)，建立了科研人員整體工作及業(yè)績(jī)檔案，比較系統(tǒng)、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況，以及能力發(fā)揮、培訓(xùn)提高等情況，領(lǐng)導(dǎo)便于掌握每個(gè)人的情況，把握單位整體情況。克服了以往對(duì)科研人員工作情況記錄零散的狀況。通過(guò)信息管理系統(tǒng)，可以查詢到每個(gè)技術(shù)人員年度承擔(dān)工作任務(wù)、能力提升、工作成果以及工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)。進(jìn)一步促進(jìn)了基層的管理工作，督促規(guī)范工作任務(wù)的計(jì)劃安排、人員配置和檢查與考核，減少了管理工作的盲目性。

通過(guò)信息管理系統(tǒng)，使科研人員能夠在較短的時(shí)間內(nèi)找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作質(zhì)量，有針對(duì)性地參與培訓(xùn)和學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，提高工作技能，避免單純考核。過(guò)去，考核很難看到自身存在的不足，工作期間的不足更難看到，現(xiàn)在通過(guò)信息管理系統(tǒng)，每個(gè)技術(shù)人員隨時(shí)可以通過(guò)網(wǎng)上系統(tǒng)查詢到自己的工作情況和考核情況，以此不斷修正和改進(jìn)。

4　結(jié)語(yǔ)。

績(jī)效考核的算法范文第5篇

[關(guān)鍵詞]企業(yè)管理；有機(jī)管理；績(jī)效文化

一、我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題

1.績(jī)效管理的認(rèn)知誤區(qū)—績(jī)效考核的簡(jiǎn)單代替。首先，認(rèn)識(shí)績(jī)效考核與績(jī)效管理在概念上的區(qū)別。績(jī)效考核又稱為績(jī)效考評(píng)，是指對(duì)員工在一定階段或周期內(nèi)所產(chǎn)生的工作結(jié)果及工作過(guò)程中的行為表現(xiàn)，通過(guò)某種方式方法進(jìn)行評(píng)估以反映出該員工在某階段實(shí)際工作績(jī)效的活動(dòng)。績(jī)效管理工作通常包括績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定與溝通、績(jī)效跟蹤和監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋和結(jié)果的應(yīng)用等。

其次，從上來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核的目的是為了客觀真實(shí)地反映員工的實(shí)際工作績(jī)效，而績(jī)效管理的目的是通過(guò)提高員工的績(jī)效水平來(lái)提供組織或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，為企業(yè)的人力資源管理與開(kāi)發(fā)提供必要的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)員工和組織的近期與遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)。

最后，企業(yè)績(jī)效管理是企業(yè)所以管理活動(dòng)的核心，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有舉足輕重的作用，單純的績(jī)效考核存在著很大的局限性，主要表現(xiàn)為：績(jī)效考核的形式化、簡(jiǎn)單化、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的偏理性、績(jī)效考核的非公平性及考核效果的差強(qiáng)人意等。

2.績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題。績(jī)效目標(biāo)的不統(tǒng)一造成了企業(yè)與各部門(mén)之間對(duì)于努力方向、衡量標(biāo)準(zhǔn)的差異性，從而直接導(dǎo)致了各部門(mén)對(duì)績(jī)效管理體系合理性的懷疑，在行為上表現(xiàn)出對(duì)績(jī)效考核的不合作。當(dāng)各部門(mén)僅強(qiáng)調(diào)本位主義的部門(mén)目標(biāo)，忽略了公司整體在目標(biāo)體系下的統(tǒng)領(lǐng)作用時(shí)，那必然導(dǎo)致部門(mén)與個(gè)人的責(zé)權(quán)都是模糊的，體現(xiàn)在變成目標(biāo)體系的缺失。而解決績(jī)效目標(biāo)問(wèn)題，就是企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下制定明確的各部門(mén)和個(gè)人目標(biāo)，用目標(biāo)規(guī)定、“量化”各自的責(zé)權(quán)，達(dá)到界定清晰權(quán)責(zé)的目的，并形成目標(biāo)為中心的自我管理、自我激勵(lì)的管理模式。

考核主題問(wèn)題，績(jī)效管理是企業(yè)的一場(chǎng)理念與哲學(xué)式的變革，它的推行需要企業(yè)的最高管理層不斷滴支持與積極地倡導(dǎo)，以及作為考核主體的中層管理者得積極參與，而大多數(shù)企業(yè)所有高層領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)管理者形成的共識(shí)是：績(jī)效管理是人力資源部門(mén)的工作，其他人員或部門(mén)僅是提供協(xié)助而已。從而導(dǎo)致了績(jī)效管理走向表格化、形式化，最終績(jī)效管理在各方看來(lái)，已經(jīng)蛻變成扣發(fā)獎(jiǎng)金、打擊異己的工具。

績(jī)效溝通問(wèn)題。企業(yè)績(jī)效管理就是上下級(jí)之間就績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)問(wèn)題。在這個(gè)過(guò)程中，管理者與被管理者從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開(kāi)始，一直到最后的績(jī)效回報(bào)，都必須保持持續(xù)不斷地溝通，任何的單反面決定都將影響績(jī)效管理的有效開(kāi)展，降低績(jī)效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。而現(xiàn)實(shí)是 經(jīng)常失去了部門(mén)經(jīng)理與員工之間的持續(xù)溝通，僅僅做的是考核表格上的舞蹈。

考核實(shí)施藝術(shù)問(wèn)題。績(jī)效管理需要建立起被大家公認(rèn)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)體系，從而客觀、公正的測(cè)定每個(gè)員工的有效工作程度，這是績(jī)效管理科學(xué)的一面，但同時(shí)，績(jī)效管理體系是由人來(lái)推行和實(shí)施，那么在實(shí)施過(guò)程中也會(huì)存在一些不確定性，使得績(jī)效管理難以做到完全精確化。

二、績(jī)效管理是科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一

績(jī)效管理的精髓在于績(jī)效提升，而不在于形成一套厚厚的績(jī)效管理制度，也不在于僅僅是做計(jì)劃、做總結(jié)、評(píng)價(jià)員工等。績(jī)效管理理論的運(yùn)用，會(huì)因人因事因地而異，要視情況、氛圍、人際互動(dòng)中的心理和行為狀態(tài)等而定，切不可生搬硬套。因地制宜、引人而異地，按照企業(yè)的實(shí)際情況推行績(jī)效管理，解決相關(guān)的問(wèn)題，這就是績(jī)效管理的藝術(shù)。

三、績(jī)效管理與激勵(lì)體系

績(jī)效管理體系必須獲得激勵(lì)體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績(jī)效不應(yīng)僅與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，這樣會(huì)使員工認(rèn)為實(shí)行績(jī)效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵(lì)的手段多樣化，如員工個(gè)人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開(kāi)的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。隨著資本市場(chǎng)的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵(lì)方式。

獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工總比處理績(jī)效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。在海爾，通過(guò)考評(píng)將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4：5：1，試用的員工必須設(shè)法提高績(jī)效，否則必將會(huì)淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些作法均是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映，管理者必須正視績(jī)效不良員工的管理問(wèn)題，使績(jī)效管理制度真正地運(yùn)作起來(lái)。

四、制度化與經(jīng)理人的責(zé)任

管理者往往對(duì)績(jī)效管理制度有一種不很現(xiàn)實(shí)的期望，希望通過(guò)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，將所有的工作過(guò)程和任務(wù)進(jìn)行量化，以此減少管理人員在考核過(guò)程中的主觀因素，達(dá)到績(jī)效考核的公正和公平。績(jī)效管理的指標(biāo)體系很難實(shí)現(xiàn)全部的定量化。例如對(duì)于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績(jī)，但是考慮到企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)銷售人員開(kāi)發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評(píng)價(jià)也很重要。對(duì)于一些依靠知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及技能從事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性的評(píng)價(jià)可能比定量的考核更重要。因此，一個(gè)良好的績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)，一定要將定量的考核與定性的評(píng)價(jià)有機(jī)的結(jié)合。任何一個(gè)好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的經(jīng)理人的作用。管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起、而不應(yīng)是逃避績(jī)效管理的責(zé)任，對(duì)員工的績(jī)效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià)。

五、績(jī)效管理與管理信息系統(tǒng)