代建工程項目管理

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代建工程項目管理范文第1篇

關鍵詞：建設工程，代建制度，政府投融資，代建管理工作

引言

所謂“建設工程代建制度”是指政府投融資項目按照規定的程序，選擇具有相應資質的專業化的項目管理單位（代建單位），投資人或建設單位負責項目的投資管理和建設實施的組織工作，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位的制度。

自2006年12月30日江蘇省頒布了《江蘇省省級政府投資項目代建制暫行規定》以來，項目代建管理如雨后春筍般地在江蘇的建設行業內勃勃興起，并取得了顯著成效。在這幾年間，筆者在實際工作中總結了一點工作經驗，下面就簡單談一談工程項目的代建管理工作。

一、組織

1、組建代建項目管理班子

根據項目復雜的特點，配備項目經理、副經理、土建、安裝、設備、裝潢、投資控制、合同管理、檔案管理等人員，以最精干的專業力量，進行有效的管理。

2、負責進行工程招標策劃

編制工程量清單、編制標底，組織施工、監理和設備材料選購招標活動。

3、負責簽訂《建設工程監理合同》和《建設工程施工合同》

負責工程合同的洽談、審批及簽訂工作。

4、負責與中標人進行合同談判

5、負責商簽與本工程有關的各類建設工程分包合同、材料供應合同以及各種技術服務合同

6、對施工和工程建設實行全過程管理。

二、計劃

1、編制《項目代建管理實施綱要》

在項目正式開始實施前，對項目實施的總體規劃進行構想，確定總目標（質量目標、進度目標、投資目標），編制《項目代建管理實施綱要》，報委托人認可后實施。

2、研究并制定項目信息化管理系統

為了便于委托人對工程信息的實時掌控，了解工程進展情況，在工程實施前，制定信息與文檔管理的流程和各項制度，以及信息管理和各項要求，研究并制定項目信息化管理系統，建立項目集成化管理網頁，并通過分級授權的方式實現委托人對工程項目實時信息的集成化管理、動態查詢的掌控。

根據工程進展情況，建立實時匯報制度，定期或不定期向委托人提交書面報告。

3、對項目任務進行結構分解

在項目總目標和總任務確定后，在對項目進行認真研究與分析的基礎上，進行詳細、周密的項目工作分解結構分析，系統地剖析整個工程項目，按系統工作的程序，在本項目實施前，將項目分解為一系列相互聯系、相互影響、相互依賴的項目單元，并把這些項目單元作為以后進行組織、計劃、指揮、協調、控制的對象，在實現對各個項目單元進行管理控制的基礎上，利于本項目總目標和總任務的順利實現。

4、制定工程款支付程序、范圍及變更管理程序、溝通協調等流程

根據國家有關建設項目代建工作的規定，制定工程款支付程序、范圍及變更管理程序、溝通協調等流程，報委托人認可后實施。

5、制定各類突發事件處理預案

代建人在分析工程具體情況的基礎上，編制各類突發事件的處理預案，積極應對建設過程中各類突發事件，并積極通知委托人妥善處理突發事件。

三、管理

1、負責項目合同管理工作

確定對整個項目，整個合同實施有重大影響的問題，進一步明確工程將分解為幾個獨立的合同、每個合同的實際工程范圍，采用的合同形式和合同條件，合同中一些重要付款的確定，各個合同在內容、時間、組織、技術、價格等因素上的協調等，合理確定合同界面，規范各方的行為，以減少工程索賠事件帶給建設單位的損失。對索賠事件，由監理單位審查提出意見后，由代建人向委托人提交《索賠事件處置建議報告》。

2、參與項目的安全管理工作

代建人應按國家相關法律、法規的規定，參與項目的安全管理工作，貫徹執行“安全第一，預防為主”的方針，通過協助監理單位以督促承包商建立健全安全生產責任制、督促承包商進行安全生產教育、安全技術交底、審查承包商施工方案及安全措施，檢查并督促承包商，落實各工序及關鍵部位的安全防護（按有關標準和規程）、監督檢查施工現場的消防、冬季防寒、夏季防暑、文明施工、衛生防疫等工作、不定期地組織安全綜合檢查，提出處理意見并限期整改。

3、負責項目的全過程管理工作

四、協調

代建管理的核心是協調。

1、外部協調：涉及現場的臨時安全用電、多個設計部門的各類設計變更、關于建筑物防雷設施施工的監督手續、消防部門對項目的消防設計審查工作、以及電力、電信、移動、網通、燃氣、自來水、熱力等單位進場部署設備和管線的入樓方案，并督促總包單位做好上述部門的管線預留工作。

2、內部協調：為了保證現場施工有序，避免各工序施工互相干擾或重復施工情況發生，對各參建單位做了大量的內部協調工作，包括臨時用電、生活設施、材料堆放、交叉施工等內容，涉及到土建、安裝、內裝、外裝、強電與弱電、暖通與消防等多個專業。協調甲供材單位與施工單位的供應，督促材料供應商及時提供施工材料，盡量避免停工待料情況出現，確保工程進度。

3、與建設單位的協調配合

為了及時領會建設單位的建設意圖，充分發揮代建單位在項目建設過程中的主導作用，我們認真學習項目管理的相關規范，汲取其他兩家代建單位的優秀經驗，結合多年來的項目建設監理的相關知識，積極配合建設單位完成了各項預期工作的實施和計劃推進。

五、控制

1、負責施工進度計劃與控制工作

為實現工程的總目標，在施工過程中，負責審查各方的施工進度計劃，不斷收集、整理施工現場的實際信息，在保證質量的前提下，對進度計劃進行分級管理，通過不斷的檢查、控制、調整、預測，提出相應的控制措施，力求實現工期目標。

2、負責施工質量計劃與控制工作

在工程實施前，負責審查各方提交的工程質量保證措施，在工程實施過程中，加強材料的進場檢驗和保管工作，與委托人一起參加施工各方的協調會議，采取科學合理技術與經濟措施，實現對本工程質量的有效控制。

3、負責項目投資計劃與控制工作

負責編制工程預算標底和項目資金計劃，并報委托人批準；按合同約定向委托人報送工程進度和資金使用情況；在監理單位審查確認后，由代建人審核各方的工程付款申請，報委托人審批后由委托人支付，在保證質量和進度的前提下，系統的考慮工程的成本控制工作，并對可能發生的成本進行預測，通過合理支付手段，采取必要的措施實現對工程投資的有效控制。

六、竣工移交

1、參與項目收尾與核實工作

參與項目收尾與核實工作，對各個合同的完成情況和完成質量進行評價和范圍核實，并提交合同執行情況報告。

2、會同委托人組織項目竣工驗收與項目交接

會同委托人組織項目竣工驗收工作，簽訂《建筑工程質量保修協議書》，辦理項目移交手續。

3、負責組織項目竣工結算

在項目移交過程中，經委托人授權負責組織項目竣工結算，選擇具有相應資質的工程咨詢機構，完成竣工結算工作。

4、負責項目文檔資料審核移交工作

負責項目文檔資料審核移交工作，并做好與代建項目有關的資料和信息的保密工作，未征得有關方面同意，不泄漏與本工程有關的保密資料。

5、提交工程項目代建工作總結報告

項目實施完成后，向委托人提交工程項目代建工作總結報告，委托人出具項目驗收證明。

七、廉潔方面與工作作風

廉潔和高效是我們一貫的工作作風，我們要求每個管理人員既不能對一些單位進行“吃、拿、卡、要”，也沒有接受任何的宴請和禮金，始終保持自己的形象和工作威嚴。對待工作，都是主動出擊，把本職工作做好是對業主的負責。

代建工程項目管理范文第2篇

關鍵詞：項目代建　管理問題　措施

代建管理，也可稱項目管理，是以工程項目為管理對象，代建管理可以實行全過程代建，由代建單位（也可稱項目建設管理單位）負責項目的可行性研究、勘察、設計、施工、竣工驗收直至工程保修期結束有關工作的組織和管理；也可以根據項目具體情況實行項目前期階段工作或和建設實施階段代建。代建管理是以項目經理責任制為中心，以合同為依據，按工程項目的內在規律，實現資源的優化配置和對工程項目進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳效益的過程。

1、工程項目代建管理現狀

目前，我國已有30個省市都不同程度地推行了工程項目代建制，各省的代建制做法有相似的地方，也有不同的差異，但基本上都是政府投資項目為主。

從整體情況看，代建制實施過程中普遍取得了良好成效。代建制構建起政府投資約束機制和多方利益制衡機制。有效地提高了政府投資效益和專業化管理水平，推進了政府機關黨風廉政建設。但同時也有很多值得總結和改進的地方。

2、工程項目代建管理存在的問題

2.1項目代建制度的落后

工程項目復雜性程度高，建筑工程造價高，參與人數多，因此，項目奪標競爭非常激烈。這就為埋下伏筆。項目代建準入制度不健全，門檻低，使有能力的單位失去機會和平臺，浪費了一個好項目，耽誤寶貴的時間。不按照合同要求辦事，不按時交工。拖延工期，損害了消費者權益，無法正常生活；損害了總包商利益，無法進行資金周轉。

2.2風險轉移沒有得到很好解決

從當前情況來看，代建制還并不是一個法定的制度，國家法律法規賦予建設單位在建設工程項目上的重大責任與義務，并沒有因為實行代建制而產生轉移，這基本上違背了代建制的初衷。[1]

實行代建制就是想要依靠代建方使建設單位能夠從非專業領域當中很好的擺脫出來，不去承擔那些無力承擔的責任。但是當前的代建單位因為較少的代建取費并不愿意去承擔太多的代建責任，同時建設單位也因為風險無法進行轉移而對委托代建持懷疑態度。

2.3代建單位主體地位不是很明確

在進行代建制的過程當中，項目的代建人的責任還沒有一個法律上的確定，主要是因為代建單位在國家基本建設程序當中沒有法律給與的地位。所以，不能夠得到政府、備案部門的認可，在實際的操作過程中產生著很大的問題。

2.4代建項目管理工作易受建設單位影響

代建辦法及合同中雖然明確建設單位是項目的使用方，其職責是監督和協助代建人的工作。但在實際的工作中代建工作的溝通及匯報直接面對的還是建設單位，包括代建費的支付也必需經建設單位簽認，有關工作的最終確認都需經過建設單位，而建設單位又往往介入過多，超出了原本監督定義的范疇。代建企業又往往考慮以后的經營及客戶滿意度等，因此會盡量顧及建設單位的意見。這樣建設單位實際上也就變成了代建的上級單位，代建在其中就相當于參謀，為建設單位提供技術及管理建議，沒有太大的決定權。代建管理在相關單位中的威信也受到了相應的影響，在開展代建工作中，還是容易受業主主觀因數的影響，專業管理建議有的也很難完全落實，很難按最合理的建議去實施，給代建單位的管理目標實現帶來了較大困難。[2]

3、工程項目代建管理中問題的解決措施研究

3.1完善法制建設，確立代建制度的法律地位

由于代建制度出現而產生的風險轉移問題，主要因為委托代建的法律不明確，以及責任無法轉移的情形，應通過立法來確立代建制度，將委托代建后的行政責任轉移給代建人，使代建制項目進入我國《政府采購法》的軌道。[3]

3.2完善合同，嚴格把守施工質量

在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，嚴格的材料采購控制制度，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。嚴格按照合同辦事，客觀評價項目質量，保障施工質量。管理規范化，合同管理的地位重要，項目正式信息溝通規范，工作程序會規范和嚴格。

為了更好的解決分包管理過程中出現的問題，首先必須從源頭加強控制，嚴格隊伍引進，提高市場準入的門檻，盡量減少或杜絕那些不具備實力的企業。建立完善市場準入制，嚴格審核分包單位資格。

3.3加強隊伍建設，增強工程代建管理綜合能力

合同報價階段注意考察總分包商、分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，嚴格規范進場手續，防止低劣素質隊伍進入。加強隊伍培訓學習，緊跟時代脈搏，提高業務水平，提升分包商信用名譽；建立文明隊伍，文明施工，采用文明施工管理制度，知識思想素質，提高綜合能力。

3.4嚴格規范代建單位責權范圍

代建單位既然作為代建項目建設期的建設主體，其權力和義務必須平衡，代建單位應根據不同的代建階段，嚴格履行相應的建設管理職責，防止代建單位與其他建設參與單位在各自職責上相互侵擾或瀆職。同時，應實行代建單位回避制度，即代建單位僅負責項目管理工作，不得直接或間接從事代建項目的設計、施工、監理、材料設備供應等活動。

3.5注重整體工程，兼顧個體項目

在合同中要求總包商、分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

在項目運行中，總包方必須改變以往一味地強調自己的甲方地位，應該積極地實行柔性管理，樹立“一盤棋”思想。營造雙贏的環境，構建和諧項目，使分包方意識到彼此是整體，只有整體利益最大，個體利益才能最大。加強溝通交流，減少摩擦，拉近彼此的距離；參加團隊會議等形式多樣的活動，強化團隊集體感。

3.6專注項目管理，增強核心競爭力

為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。

3.7明確代建移交工作

在推行代建制后，代建單位履行有限的業主職能，但又不等同于業主單位，一是由于受建設進程變化；二是專門應對重大社會活動而進行建沒的項目，代建合同未對使用單位進行明確定義，項目交付對象、交付時間、交付程序存在諸多不定因素。管理指引文件，提高標識系統，嚴格組織整理竣工資料，為項目順利移交的重要工作。

4、結尾

工程項目管理在工程建設中發揮著至關重要的作用，甚至決定工程項目的成敗。作為建設工程的有效管理資源，將成為建設項目的發展途徑。通過完善工程代建項目管理模式，能夠有效對工程項目的工期、投資等進行有效控制，從而創造出較好的社會、經濟價值。

參考文獻

[1]蔣立.簡述工程項目代建管理[J].城市建設理論研究（電子版），2012（5）.

代建工程項目管理范文第3篇

【關鍵字】工程建設；集成管理；項目管理

1. 工程建設項目集成管理的內涵

1.1集成管理的含義

所謂的集成管理即是以管理原理為基礎，實現各種要素的集中、合成并管理，這種管理模式充分體現了管理者的全面思維，能夠對管理項目之間的聯系進行更好的把握，從而達到提高管理效率的目的。工程建設是眾多持續、復雜、多變的管理項目的結合體，本身就具有相當的管理難度，在傳統管理中往往會產生不同管理工作之間相互矛盾，或者是由于管理權限不明導致管理漏洞的出現等情況。因此，工程建設項目集成管理，實際上便是運用各種先進的管理科學為依據，對工程建設中的人力資源、財務、物品、設備、市場、制度等進行綜合統籌，以實現管理的集約化、高效化，從而提高工程建設效益。

1.2集成管理的運作

查爾斯?薩維奇在《第五代管理》一書中提及：“集成不僅是一種技術手段，集成正在影響著組織的結構，集成的過程是保持企業內部和外部聯系的關鍵模式。”集成管理的運作關鍵還在于“統一協調”，也就是全面管理為基礎，共同協作為過程。工程建設中的各種項目如人工、技術、物資等，每一個項目都需要與其他項目相配合，才能對建設本身產生良性的輔助，而單一的項目管理工作正是為了統籌單一項目，使其與其他項目產生協作功能，但是相對獨立的管理以及權限的劃分，無形中為整體管理與調度劃出了一定的界限，造成部門之間行動的不協調，甚至是相互背離。因此，必須營建一種全新的管理模式，盡可能地消弭原本管理中存在的一些問題，促使整個管理系統融合為一體。

1.3集成管理的作用

集成管理的運用，具有一系列的優點，這也是它廣受社會重視的原因之一：①有助于協調部門之間的工作。在傳統的管理中上層管理者往往不清楚基層管理的難點和矛盾，因而在發生問題時不能及時地進行調節。通過集成管理系統的構建，部門之間的信息處于公開、實時流通的狀態，不僅能夠快速地傳遞問題、傳達指令，同時還能提供準確的數據信息，便于管理者分析和預見可能產生的問題，提前做好準備。②有助于減少管理開銷。削減了原本較為冗雜的管理層，實現了不同部門的統一化管理操作，因此減少了管理所需的開銷。③提高了建設效能。更快更準確地下達指令、配送物資、處理問題，減少了傳統管理中同一指令或申請需途經多個部門才能到達的不合理情況，整個建設團隊能夠以更快的速度和更高的效率執行工作。

2. 如何實現工程建設項目的集成管理

工程建設的集成管理到目前為止，仍舊處于探索、研究發展階段，尚未形成能完全讓人接受的理想體系，而不同類型的工程所開展的集成管理也不盡相同。但幾乎所有的工程項目集成管理都具有一定的共性，即是意識、體制（構架）、評價（績效）、制度四個方面存在共性，這四個方面也幾乎涵蓋了管理的重要領域。因此，要實現工程建設的集成化管理，必須從這四個方面入手。

2.1樹立新式管理意識

管理層是能夠左右整個建設團隊的關鍵主體，在管理過程中，所有的指令、規劃等問題，無一不蘊含管理者的思想認知。管理者樹立起集成化管理意識，并且積極學習相關的知識理論，結合實踐對管理工作進行改變，才能使集成化管理得到徹底的落實。首先要明晰集成管理的優勢與相關理論，通過主動學習、專題講座、相互討論等辦法，不斷摸索集成管理的精要，樹立起以工程建設為核心的全局觀念，強調一切以促進和保障建設為根本。其次要多搜集基層項目管理的相關信息，采用循序漸進的辦法，先將關聯性較強的項目進行整合管理，例如：人力與技術、財務與物資、設備與后勤等，逐步實現整體集成化。

2.2管理體制上的革新

通過對管理體制形式進行改變，促進集成化管理的實現，不同的切入點或者是不同核心造就不同的體制。①過程集成化。以工程建設整個過程為核心，實現管理的連續性，雖然在準備（事前）、施工（事中）、竣工（事后）三個階段可能主體有所不同，但是相互之間的關聯性卻很大，由此三個階段的管理主體必須聯合起來，采取相互監督、協同工作的辦法開展管理工作，該體制不宜以建設周期為界限劃分權限，而應當建立起一種全新的統一性管理系統。②組織集成化。在以往的工程建設當中，往往因為不同主體申訴各自利益而產生一系列的問題，導致管理工作出現問題，正是因為投資者、業主、建設方等多方面均有權對工程進行一定的管理，因而產生一些矛盾。基于此，可以考慮構建出以某個單一主體為核心，其他主體集中授權管理的模式，同時授權對象應承擔相應的責任，而授權主體有義務配合授權對象的管理工作，如此統一管理部門，令出一處，有利于防止“政出多門”的尷尬局面。③信息集成化。通過統一信息平臺的建設，打造貫穿于所有部門的信息渠道，便于信息數據的搜集與傳遞。例如財務信息、人員信息、建設進度等各種信息的統一化，可構建一個以信息為載體的工程全貌，再由管理者進行分析之后，逐一安排下一階段的事宜。

2.3管理績效的再思考

管理績效是評定管理工作的標尺，同時也是刺激管理工作不斷完善的重要事物，對管理績效的思考主要是評價指標和評價方式兩種。①評價指標。集成化管理并不是隨意作秀，而應當是有目的有原則地改革管理，進而保障工程建設。因此，指標應當具有的特點為：提高了工程建設的效率，有效地解決了建設過程中的實際問題；提高了工程建設的經濟效益；優化了部門主體之間的工作關系。②評價方式。通過營建綜合性的評價主體對管理工作進行持續性和整體性的評價，評價主體可以包括所有的工程建設參與者。

2.4管理制度的明確化

既然是管理創新舉措，就應當有創新性的制度對管理工作進行保障，新的管理制度向如下方向進行設計。①制度應當明確新的權力和義務，權力的劃分應盡可能地減少界限，實現真正地集成。②制度的內容還應當更加細致，原本各部門的不同條款，可以采取吸收兼并的形式，變成數個部門都可以遵守的條款。

3. 配套軟硬件設施的輔助

集成化管理，信息工具是不可或缺的，因此必須加大信息設備投入，將局域網、工地通信設備、電腦、配套管理軟件、監管設備等一系列配套輔助設備的建設提上議程，為集成管理打下物質基礎。

4. 總結

集成化管理已經成為目前我國工程建設項目管理發展特別需要借鑒和學習的內容，但是由于該模式的不成熟性，因此還需要不斷研究和改良。未來集成化管理還應當注意復雜理論的實踐過程，以及在實踐中升華理論。我國工程建設仍舊處于緊張進行狀態，未來的發展不僅要積極地向國外先進管理科學學習，同時還應當立足于我國實情，做好自身的創新和發展。

【參考文獻】

[1]劉祥.建筑工程項目集成管理的發展前景[J].民營科技. 2014（07）；

[2]趙婧.建筑工程項目集成管理研究[J].科技創新與應用. 2014（17） ；

[3]郭曉雷，張洋.工程項目“集成化建設模式”的特征研究[J].山西建筑. 2014（10） ；

代建工程項目管理范文第4篇

【關鍵詞】代建制 工程項目管理

代建制是一種由項目出資人委托有資質的項目代建人對項目的可行性研究、勘察、設計、監理、施工等全過程進行管理，并按照建設項目工期和設計要求完成建設任務，直至項目竣工驗收后，交付使用人的項目建設管理模式。

工程項目管理是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施，進行全過程或若干階段的管理和服務。

目前，國家在工程項目管理中推行實施代建制，真正形成了依靠市場配置資源、遵循市場規則、輔之行政手段的市場化政府建設項目的管理體系。代建制對項目管理的重要意義及其作用如下:

1.項目決策更加科學深入

長期以來，在我國政府投資的公益性建設項目中，一直采用的是在投資方、使用方和審計建造商之間，由使用單位設立一個臨時機構(籌建處等)來管理建設項目。這些臨時機構通常缺乏應有的建筑技術和工程經濟等知識，不完全清楚投資規律和基本建設程序，不能掌握和運用先進的項目管理方法，出現各種管理不善的問題。如決策不夠成熟，隨意調整方案，前期及實施階段各環節之間相互脫節，工程建設周期長，工作效率不高，投資效益低。導致超標準、超規模、超預算、拖工期，損害了政府投資人的利益，。

不少項目在前期也進行了可行性研究，但仍有不少項目在決策時還是不切實際、跟風上項目的情況屢見不鮮。在這種情況下，有相當一批項目所做的可研報告實際上是“可批性”報告。實施代建制通過市場招標選擇項目代建人，由代建人在項目整個建設過程中提供專業化的項目管理服務，對投資人負責，承擔相應的法律責任。這種體制既落實了政府投資人對項目監管的深度，又便于政府對建設項目的管理真正向市場化和目標化管理轉變。其優勢:

(1)根據委托代建合同的要求，按照批準規模和標準進行項目建設，嚴格控制建設成本。如果由建設單位自行控制投資，難避免隨意改動、提高建設標準，導致突破投資。

(2)咨詢公司必須主動依靠和尊重使用單位的意見，虛心聽取他們的合理建議，在項目實施中予以實現。

(3)充分發揮了咨詢公司專業技術力量和積累的工程經驗，為業主把好技術關、造價關和各類采購的質量關。定期匯報項目進展情況，使投資人對項目的監督真正落實到項目建設過程中。

2.提高了投資項目的管理水平

代建制下，通過招標選擇的代建單位是專業從事項目投資建設管理的咨詢機構。通過發揮代建企業的專業優勢和工程經驗，可切實保證對工程質量、進度和成本的有效控制。如代建企業可以通過優化建設方案，控制建設成本；可以按照規范的招標程序，選擇優秀的施工隊伍和技術設備供應商；可以準確核定工程量和工程進度，避免高估冒領建設資金;可以減少工程風險帶來的各種損失。通過制訂全程項目實施計劃，設計風險預案，協調參建單位關系，合理安排工作，極大地提升項目管理水平和工作效率。根據代建合同，代建企業有責任隨時向投資人報告項目進度、質量和成本的進展情況，便于政府投資人心中有數。

3.工程項目控制得到了真正的落實

在現行政府投資項目管理體制下，缺乏有效的控制機制:前期工作的不夠深入，決策的隨意變更等因素，造成投資一超再超；通過各種關系擠進項目的施工單位和材料設備供應商，難以達到質量控制目標;政府官員偏好于搶工期，以項目提前竣工為進度控制目標，不顧是否科學合理。

代建制為政府投資項目引入嚴格的以合同管理為核心的法制建設機制，在滿足項目功能前提下，項目的投資、質量和進度要求在使用單位與代建單位的委托合同中一經確定，便不得隨意改動。代建單位將全心全意做好項目控制工作，使用單位則側重于監督合同的執行和代建單位的工作情況。

4.競爭機制發揮了充分的作用

代建制采用多道環節的招標采購，競爭充分，投標代建單位，投標前期咨詢、施工或設備材料供應單位，都會盡其所能，以合理的報價提供最優的技術方案、服務和產品，代建制充分利用了社會資源，減少了公共資源的占用，有利于降低項目總成本。

5.更加有利于遏制腐敗行為的滋生

代建制的實行將打破現行政府投資體制中“投資、建設、管理、使用”四位一體的模式，使各環節彼此分離、互相制約。使用單位不再介入項目前期服務、建設施工及材料設備采購等環節的招標定標活動，代建單位在透明陽光的環境下進行招標，公開、公平、公正地定標，遏制了在投資項目建設過程中的腐敗現象。

6.對項目的監管更加規范有力

代建工程項目管理范文第5篇

關鍵詞：現代建筑工程；項目管理；新理念

中圖分類號：TU198 文章標識碼：A文章編號：

前言

中國經濟已成為世界經濟的重要組成部分。近幾年來，我國的經濟建設飛速發展，特別是國家通過擴大國內基礎設施建設來拉動國內經濟增長的背景下，建筑企業獲得了一個難得的發展機遇。國內的許多建筑企業在此利好政策下做大做強，無論在市場占有還是領域發展等方面都得到了極大拓展。但是不可否認的是，建筑工程的項目管理由于仍然受傳統管理體制的影響，已經適應不了新的經濟發展環境，經濟的高速發展與建筑市場的管理機制出現了不相協調的矛盾，這嚴重影響了我國建筑市場的健康發展，因此，對工程項目建設全過程實行現代化的項目管理正變得越來越重要。

1、更新觀念，轉換機制

從機構上，設立市場合同部、工程技術部、施工管理部。市場合同部集合同管理、計劃管理、財物管理、成本管理和結算管理于一體，有利于突出合同管理的中心地位，強化合同管理的控制功能，克服合同管理與資金管理、成本控制相脫離的弊端。對于施工管理部，賦予其在合同約束下對現場施工進度、技術、質量、安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實施與協調管理職能，有利于形成現場施工管理與合同管理、成本管理協調一致的管理機制，解決現場調度長期存在的重進度、輕管理，重投入、輕核算的問題，改變“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企業經濟效益。專設工程技術部，以適應工程技術新、設備新、材料新、工藝新的需要，加強對重大施工技術問題的超前研究和科研攻關，為建設一流工程和創造最佳效益提供有力的技術支持。實踐證明，機關報的機構設置和職能界定，與我們預期的目標基本一致，新的管理體制及其運行機制已初步實現轉換，并顯示出強大的生機與活力。

2、推行項目管理責任制

建筑工程項目通常規模比較大、分項工程或單項工程多，施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎上。還必須進一步減化生產關系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點，但項目管理責任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經理在授權范圍內處理和協調甲乙方，總包與分包方、監理方、設計方以及當地政府有關部門等各方面的關系，保證工程項目的協調有序實施。企業內部要用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務機制和監督機制等有效機制來保證項目經理責任制的落實。有效靈活的組織體系是實現工程項目的四控制（進度、質量、安全、成本），四管理（合同管理、現場管理、信息管理、生產要素管理），保證工程項目三大目標實現的必要條件。

3、建立和完善競爭、激勵、約束和監督四大機制

要致力于建立和完善一套有效的競爭、激勵、約束和監督機制，在建設一流工程的同時，努力造就一支一流的施工隊伍。首先要建立競爭機制，廣泛實行競爭上崗制度。按照“公平、公開、公正”的原則，在競爭淘汰的同時，不斷引進優秀人才，補充新鮮血液、使機構保持旺盛活力。通過競爭機制，可以促進機關作風的轉變，提高工作和辦事效率，激發職工的學習熱情，提高廣大職工的勞動生產積極性。

第二要建立約束機制，沒有強有力的約束機制，項目管理將會失去控制而難以為續。在建設承包公司黨政工作、施工生產、經營管理、后勤保障等各個方面，都需要制訂各項規章制度，使各項管理工作有章可循、有法可依。為了使各項規章制度切實發生效力，還應該建立各項獎懲制度，嚴格兌現獎懲，促使人們嚴格按照技術標準和規范規程施工作業，促進工程質量和文明施工水平的提高。

第三要建立監督機制，圍繞提高工程質量和企業經濟效益這一中心，切實建立有效的項目管理監督機制。要建立全方位的質量監督與責任追溯系統，實行目標管理，責任到人。加強對勞動和、物資材料及機電設備的干預，建立三大市場；同時加強對人工費、材料費、設備費和管理費四大成本的控制。

4、加強成本管理和質量管理

項目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的責任體系與運行機制，把公司作為項目成本管理的中心，負責合同成本目標的總控制。通過對合同單價的分解、調整、綜合、平衡，確定內部核算單價，提出目標成本指導性計劃，對作業層成本運行與管理進行指導和監督；二級單位作業層負責執行管理層制定下達的目標成本分解指標，嚴格按照內部核算單價控制成本消耗，自負盈虧。總工程師負責組織技術人員優化施工方案，改進技術措施，鼓勵能工巧匠開展技術革新和工藝創新，為有效實施成本控制提供技術支持。總經濟師以合同為依據，組織編制施工成本預算計劃，確定項目目標成本，并負責層層分解和監督成本執行情況。總會計師對項目成本運行及實際消耗狀況，對項目施工進行成本核算與成本分析，計算和反映項目盈虧，檢查成本控制目標是否實現，并總結成本控制的經驗教訓。

為確保工程施工質量，要對職工進行質量重要性教育，強化全員質量意識。開展質量宣誓活動，切實做到警鐘長鳴。建立質量管理的重獎重罰制度，用鐵的手腕，鐵面精神和鐵的紀律來確保施工質量。在對質量事故責任者進行嚴厲處罰的同時，設立高額獎金，用以獎勵工質量好的單價和個人。為更好地發揮質檢部門和質檢人員的監察作用，提高質檢員的責任心和榮譽感，建立施工質量檔案管理系統，落實質量終身負責制。

5、提高計算機應用水平

提高的管理水平，實現現代化管理，必須應用計算機，計算機是企業管理現代化的重要工具。工程從中標到交工驗收，除必須具備較高的施工技術水平外，還應采用先進的現代化施工管理手段來提高企業管理水平，這些管理手段則必須依靠計算機來完成。實踐證明，利用計算機輔助管理是提高施工企業管理水平的有效途徑。改革開放以來，我國建筑工業圍繞著縮短工期、降低造價、提高工程質量和投資效益引入了許多現代化管理方法，如網絡計劃技術和計算機輔助管理的普遍推行，在一定程度上使各種現代化管理思想和管理手段逐漸融入施工企業的日常管理活動中，對施工企業管理水平的提高、投資效益的改善、工程質量的保證等都起了積極的作用。

為了加強計算機輔助管理水平，我們通過加強職工培訓、普及現代化管理知識等手段，提高計算機應用水平。廣大工程技術人員和企業管理人員都應接受現代化管理知識和計算機應用知識的培訓，并作為上崗考核的重要內容。企業所有業務人員均應熟練的應用計算機，實現辦公自動化、管理現代化、工作規范化。

6、強化安全文明施工

近年來重大惡性事幫發生頻繁，引起我國政府、社會各界和人民群眾的普遍關注。落后的安全技術水平和安全管理水平已成為阻礙國家基本建設和社會快速發展的重要因素之一。建筑行業較差的安全管理狀況導致了生產率降低、成本上升、工程質量水平降低、建設周期加長等。

施工企業應當始終把“安全第一”作為企業基本經營方針，樹立“一切事故都是可以預防并避免”的指導思想，全面開展”事故零目標”推進活動。我們在項目部設有現場經理，工程總管和總工程師。下面分設安全健康與環境主管（經理），費用控制與計劃主管（經理），勞資主管理，采購經理，施工經理，合同主管六個部門。安全部門有3位安全工程師，還有緊急救護醫務人員，實行安全健康與環境一體化管理。環境管理包括評估、監測、教育、現場實施與監督檢查；安全管理包括施工安全、交通安全、機械安全、消防安全、勞動防護用品等；健康管理包括工業衛生（防塵、防毒、防噪音）、現場衛生，生活衛生、醫療救護等。總之，只要與安全、健康、環境有直接關聯的，安全部門都管。