財務部業績考核標準

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財務部業績考核標準范文第1篇

關鍵詞：連鎖門店 內部控制 風險 防范

連鎖經營是通過對若干零售企業實行集中采購、分散銷售、規范化經營，從而實現規模經濟效益的一種現代流通方式。作為連鎖經營的主體，各連鎖門店經營同類商品或提供同樣服務，連鎖零售企業總部對各門店實行經營方針、財務核算、進貨、價格、配送、形象等方面的統一。連鎖門店的這些特征，一方面使建立與完善內部控制非常必要，另一方面也使得其內部控制相比其他企業而言更為復雜。在連鎖門店內控體系建立的過程中，需要緊密結合連鎖門店的特點及本企業的實際情況，識別連鎖門店運營管理全過程的主要風險點并制定相應的控制措施。

一、連鎖零售企業門店運營管理各環節的主要風險

（一）門店開發管理環節的主要風險點。所謂門店開發管理是指門店的規劃、市場調查、門店選址以及經營方案的擬定。在此環節中，公司戰略規劃中對門店建設發展目標規劃的不合理易導致門店擴張速度過快或者過慢，與公司發展速度不匹配；市場調查不準確、門店選址錯誤將直接影響后期門店的銷售業績；經營方案制定不正確，可能導致經營決策失誤。

（二）門店籌建環節的關鍵風險點。門店前期籌建階段的工作主要包括裝修、人員配備、證照辦理、廣告宣傳以及門店的驗收。此階段的任何失誤將導致新開門店無法正常經營或影響門店經營業績，降低經營效率，甚至直接造成公司經濟損失。這個階段的主要風險點有：門店裝修標準是否統一，裝修團隊是否專業，價款是否合理；人員配備和培訓是否到位，證照辦理是否及時；廣告宣傳是否全面，是否符合公司形象；門店驗收是否及時，驗收標準是否統一。

（三）門店員工日常管理環節的關鍵風險點。門店員工日常管理主要是規范員工日常行為。門店員工行為、舉止、服務態度等將直接影響客戶消費欲望和企業形象，可能導致失去潛在客戶，進而影響門店銷售業績；員工更改商品價格，篡改單據或賬目等舞弊行為將直接造成公司經濟損失。

（四）門店商品管理環節的主要風險點。門店商品管理是門店運營管理的重點，此環節應高度重視的風險點有：訂貨能否及時，是否過多；收貨之前有無全面清點，收貨能否及時登記入賬；商品陳列布局是否合理，能否定期對門店商品進行盤點；有無銷售過期商品，商品退換貨是否及時，商品價格體系是否統一。此過程中的風險點如果不采取適當控制措施，極易造成商品損壞、過期、積壓或短缺，導致庫存成本增加，影響門店銷售業績，進而造成門店經濟損失。

（五）客戶管理環節的主要風險點。客戶管理主要涉及客戶經理制、退換貨、市場調研、客戶開發、商品配送、客戶投訴等管理流程。主要風險點有：客戶經理制是否造就了專業化、職業化的營銷團隊；客戶開發是否及時，市場調研能否準確。客戶管理不善，將降低客戶滿意度，影響公司開發新客戶、維護老客戶，容易導致公司銷售脫離市場需求，不能及時跟隨市場的變動而調整銷售策略，影響門店經營業績和持續性。

（六）財務信息管理環節的主要風險點。門店的財務信息管理主要指門店的收銀管理、發票管理、備用金管理及門店業務數據上報分析管理。此環節應重點關注的風險點有：門店備用金的領取是否符合手續，是否是真實的支出；營業款的交接是否及時、清楚，能否及時繳存營業款；發票的領用和使用是否規范并記錄；有無及時對門店的經營情況進行全面的分析報告。收銀管理和備用金使用的不完善將直接威脅門店的資金安全，不開或不正確的開具正規發票會給公司帶來稅務風險，而銷售分析不及時、不全面將無法發現銷售過程中存在的問題。

（七）門店業績考核環節的主要風險點。門店業績考核不合理無法激勵門店的銷售業績，無法調動員工的工作積極性。只有通過施行績效考核，運用各種激勵機制，才能最大程度地調動員工的積極性、創造性和工作熱情，讓員工全身心地投入到門店的各項工作中去，為門店創造更多的價值。如果考核的內容和方式不合適，作為考核標準的量化指標不切實際，將無法達到有效激勵的目的。

（八）門店促銷方案管理環節的主要風險點。門店促銷方案制定不合理易導致促銷活動不成功，進而影響門店業績。促銷方案不合理的主要原因在于：促銷方案目標群體的定位不清晰；促銷商品的選擇不恰當；促銷的方式不為目標群體接受；目標群體無法獲悉促銷的信息；缺乏后期總結、評估。

（九）門店退出管理環節的主要風險點。門店退出環節的主要風險點在于：虧損門店如果不及時撤銷，將導致虧損進一步擴大，造成公司經濟損失；門店退出之后與供應商、客戶的合同、結算等若處理不當可能帶來違約風險。

二、連鎖零售企業門店各風險點上的主要控制措施

（一）門店開發管理的主要控制措施。1.明確各部門之間的職責分工。例如，由發展規劃部門根據公司中長期的發展戰略規劃門店的發展愿景；運營部門對門店周邊競爭對手信息、商圈環境、交通狀況等重要信息進行評估，完成市場調查，選址及經營方案的初步擬定；營銷部門在調查當地消費習慣、競爭環境的基礎上，制定門店商品結構及主打商品價格。2.明確上述各類方案審批流程和相應責任。例如對于新店選址，可以由負責某一區域市場運營的部門在對上述重要信息評估后，提出新開門店的租賃選址請示報告。區域負責人初審后提交總部運營部門，總部運營部門在實地考察后出具意見，報總部相關分管領導審批。

（二）門店籌建的主要控制措施。1.對門店的裝修進行統一的指導和管理。例如，由運營部門統一招標裝飾公司，統一設計方案和裝修標準，中標單位按照標準進行裝修；財務部門審核運營部門提出的概算，對裝修實行預算總額控制，運營部門和財務部門共同負責對裝修款項支出的審核。由運營部門和店長參照裝修標準對門店進行驗收，內部審計部門對裝修的招投標、概預算和工程款項支出等進行審計監督。2.提前做好人力資源儲備工作。人力資源部門負責店員、店長的招聘，并制定一系列的培訓制度，同時設立培訓專員，負責對門店員工的培訓工作。3.確保相關證照辦理的進度。例如，由運營部門負責證照辦理的進度，保證在開業前各項證照辦理完畢。同時對于運營部門提出的辦證申請，財務部重點審核門店的相關信息是否已經符合辦證要求。4.連鎖零售企業對開業策劃宣傳、門店整體形象、品牌活動策劃等進行統一的廣告策劃。

（三）門店員工日常管理的主要控制措施。制定《門店員工管理手冊》和《門店運營管理手冊》，門店店長對照手冊中的各項標準，維護控制本門店員工的行為規范及服務規范，保證門店的日常運營。

（四）門店商品管理的主要控制措施。1.建立存貨管理的崗位責任制。門店營業員應每天對庫存情況進行檢查，并通過信息系統及時反饋給采購部門和營銷部門；門店收貨員在采購的商品送達門店后，對商品的品項、數量、品質、保質期進行驗收，在信息系統中進行實收數量錄入；對不同保質期的商品設置預警期，每月進行全品項商品保質期檢查。對將達到預警期的商品分類制定對策，通過降價、綁贈、量感陳列的形式提升臨期商品銷售機會；根據公司標準確認需要退或換的商品，明確相關的審批權限和退換貨流程。2.統一制作《門店布局建議圖》和《價格指導書》，經審批之后下發各門店執行。各門店制定的銷售零售價、批發價和團購價不得低于《價格指導書》中規定的最低限價。3.定期或不定期地對門店商品進行盤點。連鎖零售企業統一制定各門店的盤點計劃，財務部門參與全程盤點的監督。對貴重商品每日盤點，其他商品定期或不定期抽盤。如有差異編制《盤點差異表》并分析差異形成的原因，形成《盤點分析報告》報送公司相關部門。

（五）客戶管理的主要控制措施。制定《門店客戶經理工作指導書》，明確客戶經理的工作職責和管理要點，重點工作是收集市場信息，開發新客戶，維護老客戶等。客戶經理制定調研計劃，內容應涵蓋對客戶的經營狀況、消費者消費傾向、消費結構、消費滿意度等，經店長審批之后遵照計劃實施調研，每月將調研報告上報公司營銷部門備案。客戶經理新客戶的開發數量列入客戶經理的考核指標。

（六）財務信息管理的主要控制措施。1.設置財務核算員。財務核算員的職責包括：監督盤點營業款，將營業款存入公司指定的賬戶，領用并保管發票，報送相關財務數據報表。2.財務部門加強監督。財務部門對各門店的資金集中管理，對各門店的賬目實行統一核算；重點檢查是否每日盤點營業款，是否及時繳存營業款、開票的數量和內容是否準確，審核備用金開支是否符合要求。3.及時分析門店經營情況。連鎖零售企業提供業務數據分析的模板，店長按要求每月將上月經營情況分析匯總后上報至公司有關部門。

（七）門店業績考核的主要控制措施。對門店業績考核設置業務指標和管理指標兩大類。業務指標包括：銷售額，庫存周轉率，應收賬款占比；管理類指標包括：門店營業規范，人均勞效，客戶投訴次數，盤點損耗率，門店媒體負面曝光數。員工的考核由店長來評定并計算績效。

財務部業績考核標準范文第2篇

關鍵詞：股權激勵；公司治理結構

中圖分類號：C93文獻標識碼：A

一、股權激勵的七種方式

股權激勵是有多種手段的，有利潤分享型的，也有產權激勵型，它們背后所涵含的股東權益不一，權力不同，在不同的場景下運用不同的手段才會產生好的效果。通常把可利用的手段和工具分為七大類，下面簡單介紹這七類激勵方式：

1、業績股票，是指在年初確定一個較為合理的業績目標，如果激勵對象年末時達到預定的目標，則公司授予其一定數量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。

2、股票期權，是指公司授予激勵對象的一種權利，激勵對象可以在規定的時間內以事先確定的價格購買一定數量的本公司流通股票，也可以放棄這種權利。股票期權的行權也有時間和數量的限制，且需激勵對象自行為行權支出現金。

3、虛擬股票，是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。

4、股票增值權，是指公司授予激勵對象的一種權利，如果公司股價上升，激勵對象可通過行權獲得相應數量的股價升值收益，激勵對象不用為行權付出現金，行權后獲得現金或等值的公司股票。

5、限制性股票，是指員工或其他方按照股份支付協議中規定的條款和條件，從企業獲得一定數量的本企業股票。但是，在一個確定的等待期內或在滿足特定業績指標之前，出售股票受到持續服務期限條款或業績條件的限制。

6、延期支付，是指公司為激勵對象設計一攬子薪酬收入計劃，其中有一部分屬于股權激勵收入，股權激勵收入不在當年發放，而是按公司股票公平市價折算成股票數量，在一定期限后，以公司股票形式或根據屆時股票市值以現金方式支付給激勵對象。

7、管理層/員工收購，是指公司管理層或全體員工利用杠桿融資購買本公司股份，成為公司股東，與其他股東風險共擔、利益共享，從而改變公司的股權結構、控制權結構和資產結構，實現持股經營。

二、采用適合企業自身的股權激勵方案

實施股權激勵制度應該以企業現實為依據，緊扣企業戰略。當企業處于不同的發展階段時，應該采用適當的股權激勵制度。按企業現實和股東意愿，再加上企業對激勵資源的釋放強度和激勵對象的預期強度，達到一個平衡點的，這樣我們就知道用什么激勵和多大強度的激勵了。

根據公司的不同階段合理制定股權激勵政策。為了達到激勵的目的，上市公司要根據自身發展的特點合理設定行權期。在起步階段，股權激勵水平不能太高，激勵對象也不能過寬，考慮到目前實行股權激勵的市場環境和相關條件不是很完備，應根據實際完成的社會經濟效益情況，并考慮高管人員在生產經營中所負責任的輕重及承擔風險程度等因素具體確定；在成長階段，人才流動承擔能力較弱，就應設定較長的行權期，行權比例逐級遞增；在穩定階段，不再對人員流動擔憂，而且成本越來越高，就考慮使用較短的行權期。要合理選用業績指標體系，選定適合于企業自身的業績指標來確定激勵方式。在考核指標的設置上，既要考核當期效益情況，也要著眼于企業的長期發展；既要看盈利水平，也要看股票市值的變化。

高管人員股權激勵的比例和數量必須同盈利和績效相掛鉤。只有實現了盈利，獎勵高管人員的股份增多，才能實現股權激勵的作用。一個好的激勵計劃還要有期限、退出機制、成本的考量和業績的約束等一系列復雜的考慮，最后形成一個全面的方案，企業再配以人力、物力去執行，才能夠保證股權激勵的成功。

三、我國實施股權激勵制度存在的問題及相應對策

許多公司根據自身的實際情況，建立了適合公司發展的股權激勵模式，取得了不錯的效果。但由于國內對實施股權激勵制度尚屬于探討摸索階段，制度環境對股權激勵制度的實施也存在很大制約，很大程度上限制了其功效的發揮，因此也存在著一系列的問題。盡管股權激勵在我國存在著很多弊端，但是應用這一新興的管理制度是必要的。結合我國現階段的經濟發展狀況，應該如何克服上述在股權激勵上存在的不足，并正確采用股權激勵也已經成為人們關注的焦點。

（一）缺乏有效的股權激勵企業基礎。即缺乏科學規范的公司治理結構，而我國目前上市公司董事長與總經理兩職合一的現象比較普遍，缺乏獨立的薪酬委員會，外部董事比例明顯較低，監事會受內部人控制嚴重，公司治理結構不科學、不規范，使得管理者容易為自己發放過多的廉價股票期權，致使股權激勵機制失效。更嚴重的是，在對管理層過度激勵的情況下，勢必會誘發管理層通過采取各種手段來粉飾會計報表，抬高利潤，推動股價的上升，來達到自身的目的。財務部門與管理者合謀操縱利潤，會導致公司巨虧而管理層暴富，嚴重損害股東利益。

針對這一弊端，目標企業應該建立良好的內部治理結構。上市公司在設計股權激勵計劃時要多與財務部門溝通，要考慮潛在的會計后果，防止導致公司業績大起大落，建立一個良好的內部控制環境，真正做到不相容職務相分離。

（二）缺乏有效的市場基礎，即缺乏較為有效的證券市場。資本市場投機性比較嚴重，內部人操縱市場行為突出，經常出現股價與業績非對稱的現象，股價在很多情況下并不反映公司的質量。在這種環境下實行股票期權計劃有可能出現績優公司的股票期權不能獲利，或獲利很小，而虧損公司的股票期權獲利豐厚的不合理現象。針對這一弊端，需要提高中介評估機構的執業水平，并將激勵方案給予公示。現階段，公司業績評價沒有一個客觀合理的參照標準，中介機構難以擔當此重任。因此，應盡快提高我國符合資格的獨立財務顧問機構的執業水平，對上市公司的股權激勵方案進行客觀、公正的評估，有效防止上市公司管理層利用股權激勵侵害國有股東利益，并應將激勵方案給予公示，滿足其他股東的知情權，真實反映管理團隊為獲得股權激勵而做出的努力，得到監管部門與投資者的認可。

（三）缺乏科學的員工業績考核標準。科學的員工業績考核標準是股權激勵機制作用發揮的基礎，只有對員工業績考核科學，才能使股權分配公平，從而發揮股權激勵的作用。我國目前大部分上市公司還沒有構建一套科學完備的職工貢獻考核體系，現有的業績評價體系還存在評價對象與目標模糊、指標單一、標準單一等缺陷，這種狀況導致無法對員工貢獻做出準確的評價，因此很容易在分配股票期權時出現不公平的現象，從而使股票期權的激勵作用下降。

針對這一弊端，需要我國建立一套完善的職工貢獻考核標準。例如，利用計算機的系統平臺使價值鏈成本核算法得以實現，建立一套動態的符合經濟發展要求的公司績效評價體系。績效管理要落到實處，關鍵在于各個環節數據的匯集歸檔，應在企業建設績效考核報表信息系統。而對績效考核報表體系的設計，實際上是企業運營關鍵績效考核指標體系的設計，信息技術的發展，使分布離散瑣碎的各種財務報表數據、生產統計數據、安全質量情況都可以在網上進行傳遞匯總，使原來因為信息傳遞不及時無法實施的一些績效數據分析可以很方便地實施，使績效考核的水平和速度都上升到一個新水平。

（作者單位：東北財經大學）

參考文獻：

[1]上市公司股權激勵額度研究[J].合作經濟與科技，2008，(5).

財務部業績考核標準范文第3篇

一、目的

建立較為科學的、符合企業發展實際狀況的薪酬分配模式與薪資等級序列，起到有效的激勵作用；

二、適用范圍：拓展部營銷人員（培訓顧問）；

三、薪資組成及計算方法

1、業績核算標準

1）營銷人員當月銷售任務完成總額以當月合同簽單總額為準，計算期為每月1日至當月最后一天；

2）核算業績提成比例以當月簽單的實際回款額為準；

2、薪資結構

1）、正式營銷人員薪資包括：本薪、職級加給、簽單提成、年終銷售獎金、季/年度銷售冠軍獎金、團補、出差津貼、其他福利項目；

2）、本薪

①

新進營銷人員進行為期7天的崗前培訓，培訓期間每天發15元生活補貼，不另發給其他任何報酬；如試用期通過，此項補貼計入當月工資中并隨當月工資的發放日期發放；如7天試用期未通過考核，公司將給予無薪辭退處理。

②

培訓考核通過開始推銷之日起的頭2個月為試用期，試用期享有本薪、業績提成外不另發其他任何報酬（如出差則實報實銷）；試用期間考核標準及工資構成如下所示：

注：入司當月工資同第一個月試用期工資一同發放；

試用期具體考核指標如下：

試用

時段

本薪

（元）

考核指標及所占權重

電話量

銷售任務

準意向客戶

專業知識

工作態度及可塑性

第一月

800

25%

無

10家（30%）

30%

15%

第二月

900

15%

1萬（50%）

10家（20%）

無

15%

考核得分相對應工資標準如下：

試用時段

考核得分及相應工資標準

第一月

70分以下

70—80分

80—90分

90分以上

補貼600元辭退

700元

750

800

第二月

60分以下

60—70分

70分以上

補貼600辭退

800元

1000元，給予轉正；

注：試用期員工所在部門的部門經理需在每月3號前將員工的考核成績依次上報隸屬事業部總監、公司人力資源部、財務部、總經理進行審批；審批后的文件交辦公室存檔并做為工資依據；

③

正式營銷人員本薪每月核定，核定依據是當月業績完成總額，具體如下表：

當月業績完成總額

（單項利潤達成不能低于15%）

本月以應本薪

（元）

不足6000元

650

6000元以上，不足2.5萬元

750

2.5萬元以上，不足3.5萬元

900

3.5萬元以上，不足4.5萬元

1100

4.5萬元以上，不足5.5萬元

1300

5.5萬元以上，不足6.5萬

1500

6.5萬元以上，不足7.5萬

1700

7.5萬元以上

每增加1萬元業績，本薪增加200元

3、職級加給：

營銷人員轉正時均為1級，一個季度業績考核一次，依考核結果調整級次，各級次對應的職務加給金額如下表：

級別

1級

2級

3級

4級

5級

6級

加給金額

100元

200元

300元

500元

700元

900元

月標準業績任務不低于3.5萬元，季度總業績為105000元；具體季度考核說明如下：

升級：

1）季度考核總業績達成率在100%以上，職級加給金上調1個級別；

2）季度考核總業績達成率在150%以上，職級加給金上調2個級別；

3）季度考核總業績達成率在200%以上，職級加給金上調3個級別；

降級：

5）季度考核總業績達成率在70%以下，職級加給金下調1個級別（如原為1級者不變動）；

6）季度考核總業績達成率在50%以下，職級加給金下調2個級別；

7）季度考核總業績達成率在25%以下，職級加給金按最初1級進行，并留職查看1月，若仍無進步，公司將給予辭退處理；

8）季度考核總業績達成率為0者，公司將給予勸退處理；

4、簽單提成

（僅用于單筆拓展項目員工個人提成比率標準，其它業務項目的提成不采用此標準）

1）拓展項目利潤率15%以下，不予計算提成；

2）拓展項目利潤率15%以上不足20%的，計算提成比例為：10%

3）拓展項目利潤率20%以上不足25%的，計算提成比例為：12.5%

4）拓展項目利潤率25%以上不足30%的，計算提成比例為：15%

5）拓展項目利潤率30%以上不足35%的，計算提成比例為：17.5%

6）拓展項目利潤率35%以上不足40%以上計算提成比例為：20%

7）拓展項目利潤率40%以上計算提成比例為：25%

8）以上單筆拓展項目利潤額不得低于1000元，否則不予計算提成。

拓展項目利潤率=拓展項目利潤/拓展項目實際回款

拓展項目實際回款應大于或等于拓展項目合同金額，不得存在應收款項。

注：拓展項目利潤核算辦法：

單筆拓展項目利潤=拓展項目實際回款

—

拓展項目所有直接出團、或分推成本支出（食宿、交通、門票、保險、外部教練費、內部教練費、服裝租用、學員用品、發票稅金、業務回扣等）

單筆拓展項目利潤率=單筆拓展項目利潤/實際回款（即營業收入）

單筆拓展項目個人提成=拓展項目利潤率*相應提成比例

5、年度銷售獎金：

正式營銷人員服務滿6個月可享受年終獎金，營銷部門年終獎金總額為該業務項目年利潤的10%，具體由該業務部負責人根據部門人員實際工作情況制定獎金分配方案，依次報公司人事部、財務部、總經理、董事長審批后方可執行。

6、季/年度銷售冠軍獎金：

1）季度銷售冠軍：獎勵現金300元

評選資格：在完成個人季度銷售總任務105000元的基礎之上，方有評選資格；

2）年度銷售冠軍：獎勵現金2000元

評選資格：在完成個人年度銷售總任務的基礎之上，方有評選資格；

7、團補（本規定適用于營銷部各崗位人員）：

1）跟團培訓1天補助30元，前三次跟團無補助；

2）1天旅游按半天培訓算，即補助15元；

3）半天旅游不計入補助范圍內；

4）早上8點前出團、培訓結束返鄭在18：30之前不予打的費報銷，特殊情況下的報票需經事業部總監、總經理批準后方可報銷；

5）出團調休

①規定一次性出團2天以上可申請調休1天，2天以下的出團不予調休；一次調休最多為1天，不得超出1天，超出部分按事假處理；該項調休為帶薪調休；

②出團人員根據出團天數及工作安排，在不影響本部門正常工作開展的情況下申請調休，經相關領導批準后執行；未調休者或在調休日上班者，公司不再給予加班補貼；

③當月調休須在當月完成，逾期不予累計。

8、出差津貼

1）出差產生的交通費、招待費實報實銷；

注：出差的出發時間、返回時間在8：00—18：30之間的，不給予打的費報銷；

2）出差的個人食宿費不給予報銷，公司給予60元/天的出差補助；如不產生住宿，則該項補貼為30元/天；

9、其他福利項目：

1）員工生日福利，詳見《員工生日福利方案》；

財務部業績考核標準范文第4篇

（南京信息工程大學財務處江蘇·南京）

摘要：責任會計制度作為一種新興的內部控制制度和信息控制系統，高校應借鑒其他行業的成

功經驗，將責任會計的相關管理思想引入高校，進行財務管理。

關鍵詞 ：高校；責任會計；應用探析

責任會計是基于績效管理的視角而建立的會計體系，核算主體是企業內部一定的責任單位，核算基礎是責、權、利相統一的經濟責任制，把會計學的基本原理和科學方法運用其中，對企業內部各部門生產經營過程中的價值運動進行連續、系統、全面的反映和控制，通過確定各責任單位責任目標，制定和落實責任預算，評價和考核各責任單位責任業績，不斷提高企業經濟效益的微觀會計管理活動。1905年左右責任會計被運用于營利性組織，隨著時間的推移，責任會計逐步擴展到其他領域，20世紀70年代左右，國外高校開始推行責任會計，我國高校對責任會計的實務研究最近十年才發展起來，也將隨著高校改革的深化而不斷完善。

一、推行責任會計對高校發展的現實意義

(1)教育市場競爭日趨激烈，要求高校內部控制制度不斷完善改進。隨著高校間競爭的日益激烈，以及高校謀求發展的內在要求與資源相對供應不足的矛盾，促使高校重視教育成本核算。高校只有加強教育成本核算，通過對有關成本指標進行分析，針對不同情況采取相應的措施，合理配置教育資源，使教育資源得到充分有效使用，加強教育經費管理，從而提高其辦學效益，才能在市場競爭中立于不敗之地，競爭激烈的高教市場迫切要求高校建立起一套高效的內部激勵和約束機制，也即內部經濟責任制，徹底改變管理低效、權責意識缺乏、人浮于事等不良現象，充分調動教職員工的積極性，只有這樣，高校才能提高綜合競爭實力，提高教育質量和辦學效益。責任會計制度正是這樣一種制度，它將會計數據同經濟責任有機結合，能充分發揮人的能動性、積極性，要求高校為實現總體目標，將職責分解為不同層次的子目標，最終落實到各科室及個人，強化全員責任意識，制定嚴格的考核標準，正確評估教職員工工作業績，將其獲得的經濟利益、承擔的經濟責任與業績考核掛鉤，促進其不斷提高辦事效率。

(2)高校加強內部管理、提高資金使用效益及辦學效益的需要。長期以來，高校的非盈利性特點導致高校在財務管理過程中，只注重收支核算，從不提及經濟效益，成本效益意識淡薄，浪費與不合理開支現象時有發生。責任會計制度是一種將龐大的組織機構分而治之的內部控制制度，以高校內部各部門所負的責任作為考核對象，按照責任中心編制預算，通過學校財務部門系統記錄其預算執行情況，對實際完成情況與責任預算進行差異分析并要求各責任中心定期報送業績報告，評價內部責任中心管理業績，提高了高校管理人員經營管理的責任心，促使他們加強對收入和成本的控制，將利益分配與獎懲建立在責任預算完成情況和責任考評的基礎之上，有利于調動各責任中心和教職員工的主觀能動性，給學校帶來更大的經濟利益。責任會計制度克服了財務會計以整個學校為核算對象而不便考核內部單位業績的缺點，彌補了財務會計的不足。建立責任會計，有利于高校完善資金預算制度，實施績效預算，加強資金管理，從而提高資金使用效益。

(3)高校規范國有資產管理行為、提高國有資產使用效率的需要。高校目前國有資產流失問題越來越突出、使用效率低下、管理分散、使用無償、處置隨意的現象普遍存在，歸根結底還是經濟責任落實不到位，亟待管理手段的創新。怎樣改變國有資產管理責任不清、權利不明、利益不分，責、權、利嚴重脫節等缺陷，長期困擾著高校管理者。如何摒棄傳統的資源型管理模式，實施資產型或資本型管理模式，注重資產的保值增值和防止資產流失，改善高校國有資產管理，建立一套能將責、權、利統一起來的高效管理監督制度成為高校管理層必須解決的問題。責任會計正是處理這類問題的先進管理辦法，能將資產管理與財務管理有機結合起來。

二、高校責任會計體系的框架設計

(1)劃分責任中心，明確責任范圍。劃分責任中心是實施責任會計的基礎性環節，是按照責、權、利相統一原則，將高校具有一定的管理權限，并承擔相應經濟責任的內部單位劃分為不同的責任中心，內部單位的主要負責人是該責任中心的責任承擔者，通常責任中心根據內部責任單位的權限范圍及業務活動特點不同，一般分為成本費用中心、利潤中心、投資中心三大類，責任中心又可根據內部責任單位層次分為一級責任中心、二級責任中心、三級責任中心。

根據高校管理體制和組織結構特點，高校一級責任中心也即校部責任中心，對高校總體性責任目標承擔責任，校長為該中心負責人，它不僅要對學校投資行為負責，也要對成本費用、利潤負責，是一個綜合性的責任中心。高校二級責任中心隸屬于一級責任中心，院長、處長為該中心負責人，根據高校業務特性，高校二級責任中心可劃分為四個模塊：教學科研、職能管理、后勤服務、校辦產業。教學科研責任中心以學院為核算對象，主要承擔學校教學任務及科研任務，它一般不能取得收入而只發生費用，所以控制費用是其主要責任目標，故將其歸為成本費用中心；職能管理責任中心以學校管理處室為核算對象，主要承擔學校的行政管理和黨務管理工作，它一般不能取得收入而只發生費用，所以控制費用是其主要責任目標，也將其歸為成本費用中心；后勤服務責任中心以后勤服務總公司為核算對象，主要承擔學校后勤服務任務，采取企業化管理，對那些能取得收入又發生費用的后勤單位，因其責任目標不僅要控制收入，還要控制費用，所以將其歸為利潤中心，而其他后勤單位責任目標是控制費用，故歸為成本費用中心；校辦產業責任中心其責任目標不僅要控制收入，還要控制費用，故歸為利潤中心。三級責任中心是將教學科研、職能管理、后勤服務、校辦產業四個模塊按照經濟責任進一步細分，科長、系主任為該中心負責人，主要把職能科室、分廠、車間等基層單位作為核算對象，一般都是成本費用中心。

(2)編制責任預算，確定考核標準。編制責任預算是對各責任中心責任的量化過程。為了保證學校總體目標的實現，學校對總體工作目標和任務進行層層分解落實和進一步具體化，形成整個學校縱橫交叉、相互聯系的責任指標體系，分解學校總體目標時要遵循目標一致性、責權相符、可控和激勵原則；在責任指標體系形成的基礎上，按照各級責任中心的責任目標，分別編制并下達各級責任中心的責任預算，各級責任中心的責任預算既是本級責任中心的控制依據，又是考核責任中心業績的標準。

(3)組織責任會計核算，進行反饋控制。責任會計信息客觀公正，計量準確，責任指標計算科學合理，是保證責任會計制度正常實施的有力措施，學校應建立責任會計組織體系，實行專業核算與責任中心核算相統一，集中核算與分級核算相結合，監控各責任中心的所有收支，準確核算責任中心收入和支出；學校要做好責任預算的控制工作，上級責任中心要加強對下級責任中心進行責任預算控制，本級責任中心也要加強對自身責任預算自我控制，學校還要對各責任中心進行經常性檢查和定期評估，把實際指標與預算指標進行對比，監督各級責任中心工作履行情況、經濟目標完成情況，對各級責任中心責任預算執行檢查督導，找出預算執行過程中差距和原因，分析責任歸屬，將情況反饋給各責任中心，屬于責任中心人為原因的，敦促責任中心不斷采取措施加以改進，屬于考核標準過高的，應適當調整修改考核標準，以實現學校總體目標。

(4)分析評價業績，進行獎勵懲罰。責任會計核算是為編制責任報告服務的，各責任中心應定期或不定期編制能夠充分反映各責任中心預算執行過程和結果的責任報告，充分發揮責任會計在預算執行過程中的管理作用。各級責任中心應根據自身責任預算執行情況，及時編制內容簡明扼要、重點突出，與預算指標體系、核算指標體系及考核指標體系緊密銜接的責任報告并逐級上報，以使學校高層及時了解情況，保證學校總責任預算的執行，為了便于考核評價，要改變原來責任報告中定性指標比較多，不具體，且定量指標中絕對指標多，相對指標少的狀況，做到定性指標與定量指標相結合，重點強調對量化指標及其預算完成情況的分析。進行業績評價制度是促進各級責任中心改進工作，完善自身責任行為，激發廣大教職員工的工作熱情的積極行為，是完善責任會計的重要措施，學校重點對量化指標及其預算完成情況進行考核，并對責任中心作出全面評價，據此進行獎勵懲罰。

三、高校推行責任會計的對策

(1)轉變廣大教職員工觀念，提高對責任會計重要性的認識。責任會計在高校的實施可以促進高校教學質量和科研水平的提升，提高高校辦學效益，對責任會計重要性的正確認識是實施責任會計制度的前提，高校各級領導應積極帶頭加強對責任會計的職能和優勢的宣傳，轉變廣大教職員工觀念，提升各級管理者責任會計意識；加強高校財務人員培訓，讓他們熟悉責任會計的理論和方法，為高校實施責任會計制度打下扎實的思想基礎。

(2)加強高校責任會計的理論研究。責任會計在企業應用比較廣泛，因高校不同于企業的管理特點，我國高校對責任會計的研究起步較晚，幾乎沒有案例和實證研究，因此，高校應適應當前發展形勢，在充分尊重經濟規律和教育規律的基礎上，加強高校責任會計的理論研究，使高校責任會計的理論和方法體系逐步完善。

參考文獻

1．張森芳．論高校責任會計核算模式及體系的構建，湖北經濟學院學報，2009( 05)．

2．郭詠紅．高校國有資產管理中推行責任會計制度的探討．財會研究，2010( 16)．

3．王伶俐，高校責任會計體系建設問題研究，經濟研究導刊，2012( 17)．

4．張躍明．高校應用責任會計淺析．會計之友，2008(11)．

財務部業績考核標準范文第5篇

[關鍵詞]煉化企業；全面預算；責任分工；激勵機制

全面預算管理是一種整體規劃和動態控制的管理方法，將企業的決策目標以及資源配置以預算的方式加以量化、分配、傳導和考核，從而促進企業最終管理目標實現的戰略管理工具。它在煉化企業基本得到了全面推行，但近年來實施效果卻不盡如人意。

一、煉化企業全面預算管理存在的問題

（一）認識存在誤區

由于煉化企業長期受計劃經濟影響很深，企業管理者對全面預算管理作為一種全局性、全員參與的戰略管理工具和在企業生產經營中的定位認識不準，忽視全面預算具有合理配置資源、監控戰略目標實施進度、控制費用支出、改善企業財務狀況、提供業績考核標準和促進管理的協調與溝通等作用，認為全面預算管理僅僅是財務部門的事情，削弱了預算管理的龍頭地位。

（二）激勵機制不合理

預算的激勵引導機制涉及預算指標體系和考核體系兩個方面內容。近年來中國石油、中國石化專業化管理的進一步深入持續重組，煉化企業自身的定位以及下級單位的工作界面發生了根本變化，不同單位之間的經營范圍差異較大，對集團統一的預算指標架構需按不同單位特點進行調整和優化，在煉化企業未進行因地制宜設置和優化情況下，顯得財務指標與非財務指標不夠協同，導致預算指標的指向和牽引作用不強，對先進者的獎勵資源不足，激勵欠佳，對落后者的處罰缺失、鞭策不夠。

（三）指標責任分配不科學

利潤指標是企業生產經營結果的最終體現，該指標的責任部門一般為財務部門。因煉化企業的核心管理h節主要由計劃部門統籌安排，在預算執行中根據生產變化情況、上下游物料平衡情況并結合產品市場走勢等進行相應調整。財務部門主要配合做好測算工作，并沒有能力安排和調整企業生產經營工作。在實際預算執行過程中，其他業務部門不需關注市場變化或關注很少，僅盯著各自的預算指標，至于公司實現多少利潤則是財務部門的事。這就造成全面預算管理目標與生產經營目標存在一定程度上的脫節。

二、煉化企業全面預算管理的建議及對策

煉化企業由于生產經營過程復雜、經營管理流程較長，如原油的采購渠道、運輸方式、儲存管理、成品油的生產加工、化工產品的加工、產品的產出和存儲、產品銷售等環節，要實現公司生產經營的高效運轉，需使用全面預算管理手段合理分配資源，按照預定目標組織企業生產經營管理，提高資源使用效率。

（一）全面謀劃預算管理工作思路

以效益和價值創造為中心，結合國家關于政策要求，實現煉化企業從數量型、規模型向效益型、質量型發展轉變，既注重投資回報，又要注重經濟增加值、KPI和現金流等指標。以流程和制度為基礎，要注重全面預算管理的內控體系建設，實現價值流向業務流的延伸，做好財務指標向技術指標、技術指標向操作指標的轉換。以信息化為手段，通過指標庫的建立，搭建企業統一的預算管理信息系統，實現預算整體與局部的有效互動。以體制為保障，建立科學的全面預算管理組織機構，實現預算編制、執行、考核和分析的統一，尤其將預算考核和企業績效考核進行統一。以激勵為抓手，推行預算目標值、奮斗值和挑戰值等“分檔”預算管理。

（二）嚴格堅守預算管理基本原則

由于煉化企業的生產經營具有穩定和連續的特點，在遵循全面性、重要性、可行性和先進性等全面預算管理普遍性原則基礎上，還必須堅持以下基本原則：

1.零基預算原則。嚴格執行以事項定成本費用的原則，沒有經過批準的事項不能安排成本費用預算。若既定事項變化，預算指標應進行相應調整。

2.標準成本原則。對于裝置消耗，預算指標的設定要參考其設計值、行業值和歷史最好水平設定標準消耗和標準價格，編制和下達標準成本預算，對于管理支持，要根據設定的費用標準和批準的事項內容編制和下達預算，體現預算指標的先進性。

3.專業管理和分級負責原則。企業職能部門負責完成上級公司下達的KPI指標，所屬單位如生產廠等應負責完成企業自身下達的實施預算指標，三劑、修理費、動力、人員費用等指標按照專業分工，由專業部門負責分解，經預算管理委員會審查批準后下達。

4.效益優先原則。沒有效益的費用支出原則上不得列入預算，對于預算指標的調整嚴格遵循效益引導原則，按照“預算跟著事項走、費用跟著效益走”的要求，嚴格控制無效益的費用支出。

5.常規和特殊區別原則。對各單位可預見的常規事項，按企業制定的統一標準核定基本費用預算，年初一次下達；對于不可預見的特殊事項，采取“一事一議”、專項審批原則，按預算管理流程進行審批調整。

（三）科學確定預算責任部門和指標分工