保險公司銷售管理

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保險公司銷售管理范文第1篇

摘要：銷售費用是財產保險公司業務發展的保障，如何有效管理和使用銷售費用資源是提高公司盈利能力的關鍵。本文著重介紹了銷售費用差異化配置和監控的一些措施，并強調了銷售費用差異化管理的重點事項，希望能夠對銷售費用精細化管理、提高資源使用效率等工作提供一些思路。

關鍵詞 ：財產保險公司；銷售費用；差異化管理

隨著財產保險市場主體的不斷增多，市場競爭越來越激烈，尤其是近年來部分地區行業監管逐步放開車險手續費率的限制，許多財產保險公司為了增加市場份額，追求保費規模，對與業務發展有密切聯系的銷售費用的投入不斷增加，利潤空間越來越小，甚至出現虧損。

通過加強銷售費用精細化管理，有針對性地投放資源，提高費用資源使用效率，對財產保險公司的長遠發展具有重要意義。

一、財產保險公司銷售費用內容

銷售費用是指為獲取保單發生的展業活動費用和支付的手續費用，以及為客戶提供服務發生的費用等。

銷售費用按照與展業活動及保單成本是否直接相關，分為直接銷售費用和內部運營費用。

（一）直接銷售費用，主要指在銷售環節為獲取保單、客戶服務所發生的相關成本費用。包括支付給中介渠道和個人渠道的手續費支出，直銷人員人工成本，業務宣傳費、廣告費、客戶服務費、招待費、會議費等客戶和渠道的溝通、維護與促銷相關費用，以及展業過程中發生的車輛使用費、差旅費、郵電費、會議費、培訓費、團隊建設費等展業活動費用等。

（二）內部運營費用，指銷售費用中扣除直接銷售費用外，銷售單位為維持日常運營發生的費用，如固定資產折舊費用、無形資產攤銷、租賃費、水電費、供暖費、差旅費、辦公性費用等。

二、財產保險公司銷售費用差異化管理內容

（一）銷售費用差異化配置

1.銷售費用差異化配置含義

銷售費用差異化配置是指按照保險業務的不同，從險種、產品、渠道、地區等維度按照業務質量（業務優劣）投入不同的費用資源。

財產保費公司險種、渠道較多，每類險種下的明細險種、產品更多，不同險種、渠道業務獲取需要投入的費用不同，賠付成本也不同，因此，盈利能力差異很大。如果沒有精細化管理，缺乏業務質量辨別能力，將對公司整體盈利能力產生較大的影響。銷售費用差異化配置通過精細化管理，引導業務健康發展。首先，按照險種、產品、渠道、地區等維度對業務進行細化，然后，根據市場情況以及往年經營情況等，對明細維度的業務質量進行分析，最后，按照“鼓勵優質業務（盈利能力較好的業務）發展，優質業務多投入資源”的原則，差異化分配銷售費用資源，引導銷售人員主動拓展優質業務，促使公司不斷優化業務結構，提高盈利能力。

2.銷售費用差異化配置工作流程

（1）確定險種或渠道銷售費用預算整體目標

銷售費用差異化配置對明細業務進行區分，有差異地配置資源，首先需結合公司業務發展及實現效益等目標，確定整體銷售費用預算目標。整體銷售費用預算目標是相對性的，不只是公司整體目標，一般應明確到主要險種、渠道的整體目標，例如車險、企財險、責任險或者直接銷售渠道、電話營銷渠道、網絡銷售渠道等銷售費用預算目標。銷售費用預算整體目標應根據經營目標、市場情況和業務發展情況等定期調整。

（2）確定業務分類

各險種或渠道管理部門根據明細險種、產品、渠道、地區的差異等確定明細業務分類。各級機構根據管理重點不同，確定業務分類的重點也不一致，總、省公司業務分類一般較粗，側重險種或產品分類；地市公司業務分類更具體，側重渠道分類；縣支公司業務分類更貼近具體業務內容，側重營銷團隊分類。業務分類應根據市場情況和業務發展情況等定期調整。

（3）動態配置銷售費用資源

整體預算目標和業務分類確定后，相關管理單位可以在整體預算目標內，按照明細業務分類對下級機構銷售費用資源進行差異化配置，指導下級機構合理使用費用資源。銷售費用資源的配置一般不是固定額度，而是和保費收入相聯系，根據實際保費收入測算銷售費用配置額度。銷售費用差異化配置不是靜態的工作，由于市場環境變化較快，各級管理單位需根據市場情況和業務發展情況動態調整銷售費用資源。銷售費用配置周期可以根據自身需要確定，可以按月或季度動態配置、調整。

銷售費用配置過程也是一個預算編制過程。銷售費用配置是對未來周期內的費用資源進行配置，而不是對過去費用資源使用情況的回顧。因此，銷售費用配置也可以參考經營預算編制方法，首先由下級機構上報未來周期內的銷售費用預算，然后上級管理機構根據下級機構申請、以前周期費用資源使用情況以及市場發展情況等，確定銷售費用預算。

（4）落地使用銷售費用資源

上級機構確定銷售費用預算后，下級機構進一步進行分解，最終落地到具體的營銷團隊和人員使用。下級機構也可以根據具體使用情況，向上級機構申請調整資源配置。

（二）銷售費用監控分析

1.銷售費用配置和使用情況監控分析

（1）多維度分析

從險種、渠道、地區、產品等多個維度進行分析，例如險種銷售費用配置和使用偏差較大的，險種管理部門應分析是資源配置問題，還是下級機構實際業務發展的需要，造成配置與使用偏差較大。

（2）動態分析

分析過程是一個動態的過程，不是僅針對某個月份監控分析，應根據不同月份長期變化趨勢進行分析，例如某個險種連續幾個月份配置和使用偏差較大，應詳細分析原因，并采取針對性的措施進行改進。

2.銷售費用配置效果分析

從業務發展和盈利能力進行分析。差異化配置的目標是促進業務發展，并提高盈利能力，因此，檢驗配置效果的一個重要指標是業務發展能力和盈利能力。

財產保險公司利潤來源主要為承保業務和投資業務兩個方面，銷售費用的使用與承保業務相關，因此，衡量銷售費用的配置效果應關注與承保業務相關的指標，主要有保費增速、賠付率、費用率、承保利潤率等。

配置效果分析也應從多個維度進行分析，并動態監控，同時，應結合市場發展情況和公司發展戰略進行分析。例如，某些險種短期內效益不好，但是根據國家發展政策和公司發展戰略應給予資源支持，提前布局，提高未來市場占領能力。

3.建立預警機制

根據上述分析情況，建立預警機制，將相關信息及時傳遞到管理層、責任單位，督促責任單位及時、針對性地采取改進措施。

預警機制應遵循及時性、重點突出、有效落實的原則。財產保險市場競爭比較激烈，及時發現問題，有針對性地及時采取改進措施，才能緊跟市場變化，保持強有力的競爭能力。

預警機制方式有很多，可以定期召開報告分析會議，通報險種、渠道、機構經營情況、對比情況及存在問題等；向本級業務部門提示或向下級下發督辦函，關注突出問題以及長期發展不好的指標，限期整改；考核控制，針對配置效率、業務發展和盈利能力等建立考核評價指標，作為年度關鍵績效指標（KPI）考核的組成部分；實地調研，通過調研將上級機構經營管理思路向下級機構進行傳達，并對下級機構實際業務發展情況進行調查，針對性地改進管理方法和思路等。

三、財產保險公司銷售費用差異化管理工作職責

（一）財務部門或者差異化管理辦公室

負責制定銷售費用差異化管理制度，明確職責、規范流程等；組織確定銷售費用預算整體目標，并定期組織調整；組織本級及下級機構差異化管理工作的開展，督促各單位按時完成各節點工作，保證差異化管理工作有效開展；對各險種、產品、渠道、地區銷售費用執行情況進行分析監控，督促各單位提高資源配置和使用效率；組織搭建銷售費用差異化管理系統并不斷完善，為相關工作提高系統支持，從而提高工作效率，規范操作。

（二）業務管理部門

業務管理部門主要指險種或渠道管理部門。負責制定本險種或渠道銷售費用差異化管理制度，明確管理思路和方法等；確定本險種或渠道明細業務分類內容及原則；動態組織下級機構申報銷售費用預算，匯總平衡后向上級機構進行申報；在銷售費用整體預算目標下，根據上級機構配置的銷售費用，動態配置下級機構銷售費用，指導下級機構有效投入使用，提高盈利能力；對下級機構銷售費用執行情況進行分析監控，督促下級機構提高資源使用效率。

（三）一線展業公司

負責動態申報銷售費用預算；將上級機構配置的銷售費用分解到營銷團隊、個人，落地使用；督促展業人員有效使用銷售費用，爭取優質業務資源，提高效益；定期對銷售費用使用情況進行分析。

（四）理賠和精算部門

負責提供各險種、產品、渠道、地區等賠付和準備金情況，為優質業務、劣質業務的判斷提供基礎；為銷售費用預算整體目標的測算提供數據，并協助進行測算。

（五）信息技術部門

負責根據業務部門需求搭建銷售費用管理系統，為銷售費用差異化管理工作提供系統支持。

四、財產保險公司銷售費用差異化管理重點事項

（一）業務分類

業務分類是銷售費用差異化配置工作的重點，也是難點。業務分類是判斷優質業務和劣質業務的基礎，從而影響資源投入的方向。業務分類主要是各險種、產品、渠道業務的明細分類，為同一險種、產品、渠道的不同明細業務內容進行差異化資源配置提供基礎。業務分類應由險種、渠道管理部門主導分類，同時，財務、理賠、精算部門應予以配合，提供數據支持。

隨著市場的發展或者環境的變化，可能會逐漸變為優質業務，因此，應定期對業務分類進行審核、調整，避免錯誤引導業務發展。業務分類存在地區差異，因此，各級機構應合理制定業務分類，一般總、省公司業務分類較粗，原則性更強；地市公司業務分類更具體；縣支公司業務分類更貼近具體業務內容，操作性更強。

（二）透明化管理

建立良好的上下級溝通機制，是差異化管理工作的重點內容。如果不能很好地解決此問題，上下級之間將存在博弈，上級機構配置資源時未充分考慮下級機構實際業務發展情況或市場情況；下級機構未按照上級機構配置的銷售費用資源落地使用，從而導致銷售費用差異化管理工作不能有效開展。因此，在銷售費用差異化管理制度制定、流程設計時，應建立有效的溝通機制，減少上下級博弈，真正有效地提高資源配置和使用效率。同時，應借助信息化平臺支持透明化管理。

（三）信息化建設

銷售費用差異化管理工作涉及各個機構層級、多個部門，業務、產品內容分類很多，因此，需要加強信息化建設，提供系統支持，提高工作效率、增加管理透明度。

銷售費用差異化管理系統應根據管理需要進行搭建，首先應支持全流程工作，支持資源配置、使用統計、監控分析等工作，避免手工統計、流轉；其次應自動獲取數據，并動態更新，例如與業務系統對接獲取業務分類信息、與費用報銷系統對接獲取費用報銷信息、與人力資源系統對接獲取工資發放情況等，動態更新可以滿足使用者動態了解資源配置和使用情況；然后應建立自動預警機制，根據設定的指標對經營情況進行分析監控，及時提示相關人員關注，便于有針對性地采取相應措施。

參考文獻：

[1]盧宏愿.企業銷售費用管理策略探討[J].財會月刊，2010（11）.

[2]朱雁.關于財產保險公司費用管理的探討[J].會計師，2013（19）.

保險公司銷售管理范文第2篇

關鍵詞：保險營銷渠道，運營模式，割裂營銷，整合資源，交叉銷售

對一個企業來說，營銷渠道運營模式策略最能體現其營銷戰略思維，營銷渠道運營模式的選擇其實就是市場覆蓋與占領模式的選擇，是市場營銷決策的關鍵內容之一。同樣，對保險公司來說，建立科學合理的保險營銷渠道運營模式是至關重要的。

一、當前我國保險營銷渠道運營模式類型及現狀

(一)我國保險營銷渠道運營模式類型

從目前來看，我國保險公司大都采用以下三種主要營銷渠道運營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業務，主要銷售團體保險和大項目保險，銷售人員在享有底薪和福利之外根據銷售業績提取手續費，從總體上看，該類渠道業務大致占總業務的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業部門簽定兼業協議，通過兼業網點開展保險業務，主要銷售個人分紅型保險產品(過去幾年以5年躉繳業務為主，現開始重視長期個人業務和風險保障類產品的銷售)，銀郵兼業根據業務量提取手續費，該類渠道業務大致占總業務的25%左右；三是個人營銷型，即通過保險個人人針對分散型個人客戶銷售個人保險產品，該類渠道業務大致占總業務的一半以上。從三類渠道的業務規模和利潤貢獻度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業務規模貢獻度較大，個人營銷型渠道的利潤貢獻度和創費能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險公司還嘗試了直復型營銷渠道(網絡、電話、郵寄等)和專業經紀公司、公司等專業經代型渠道開展業務，但規模尚小。

(二)我國保險營銷渠道運營模式的特征及缺陷分析

當前，我國保險營銷渠道運營模式的最大特征便是各類渠道“割裂營銷”，具體體現在以下幾個方面：

1.銷售人員分離。保險公司制定了針對三類渠道營銷人員的獨立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個人人銷售管理辦法》、《銀郵專管員隊伍銷售管理辦法》和《團體保險銷售人員管理辦法》等，分別建立了對不同渠道銷售人員的包括組織架構、資格條件、業務范圍、活動管理、考核評估、職級升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個體系之間是相對封閉的，關聯性很小。在國內保險公司中，只有平安公司比較早地開展了財產保險、團個險綜合開拓業務，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類渠道銷售人員管理辦法中對綜合開拓業務考核進行了相關規定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。

2.銷售產品區隔。除卡折類大眾產品各渠道共同具有銷售權外，各家公司都針對不同營銷渠道特點開發了不同的渠道產品，不同渠道銷售各自的渠道產品。在不同渠道產品保險責任大致相近的情況下，保費價格卻有較大差異，因在厘定產品費率時已考慮到不同渠道的營銷服務成本的差異，從總體上看，個人產品價格最高，團體產品價格最低。

3.客戶需求撕裂。因不同渠道各自有相應的產品組合，客戶與某渠道接觸時往往只能在該渠道產品組合中進行挑選，而不能在一個渠道內得到其他渠道的產品，如果需要其他類型的產品，只能再次與另外的營銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務。

4.銷售活動分裂。不同渠道內的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動規劃和指導，接受不同的活動管理，并分別享有實力不等的培訓資源。雖然三類渠道都分別建立了相對獨立的培訓體系，但由于個人營銷渠道的培訓實踐開始早、投入多、力量強、成效顯著，而團險培訓和兼代培訓力量相對較弱。

5.薪酬政策割裂。三類渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會保障、業務提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團體保險，而個人營銷人員和兼代專管員往往是從社會招募的人員，沒有底薪和不能享受社會福利保障待遇等。

6.前勤系統與后勤系統脫裂。前勤銷售系統與銷售后勤支援系統之間缺乏有效溝通和聯動。另外，保險公司之間也是各自只管耕耘自己的領地，缺乏相互之間的營銷聯盟。

保險公司不同營銷渠道實行割裂營銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費或擱置現成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓資源；(2)未有效開發潛在資源，如客戶資源，很顯然，團體客戶可能帶來個人客戶，個人客戶可能介紹團體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求。客戶在購買人壽保險產品時可能具有財產保險方面的需求，同樣，購買產險的客戶也可能購買人壽保險，但是，除了少數產壽險兼營的金融保險集團外，一般產壽險公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷售能力缺陷。由于不同營銷渠道銷售人員只賣本渠道產品，相對來說，對公司其他渠道產品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機會參與其他渠道的銷售活動，如個險銷售人員缺乏大項目保險招投標活動的經驗，其拓展銷售能力就相應受到限制。

二、我國保險業面I臨新的營銷環境

當前保險營銷環境正在發生變化，歸納起來主要包括以下幾點：

(一)金融保險業綜合經營已成定勢

自1996年美國通過《金融現代化法案》以來，銀行、保險、證券、基金業相互滲透和綜合經營越來越普遍，我國平安集團早在幾年前已經綜合經營銀行、保險、證券業務，2006年《國務院關于保險業改革發展的若干意見》(以下簡稱“國十條”)進一步明確：“穩步推進保險公司綜合經營試點，探索保險業與銀行業、證券業更廣領域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險服務”，中國保監會的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》明確：“支持保險機構參股商業銀行和證券機構，鼓勵保險機構設立基金管理公司。研究對其他機構進行股權投資。探索郵政等行業經營簡易保險的新渠道。穩步推進交叉銷售和綜合拓展?！眹鴥榷嗉冶ｋU公司均表示要打造世界級綜合性金融集團，如中國人壽集團已成為包括壽險公司、資產管理公司、財產險公司和養老保險公司等子公司在內的金融控股集團公司，在“集團混業，分業經營”、“主業特強，適度多元”的金融綜合經營格局下經營壽險業務、資產管理業務、財產險業務、養老保險業務等，并正在參股銀行業和證券業，為最終成為“金融航母”鋪平道路。

(二)國際國內保險競爭加劇，保險公司面臨經營轉型

我國已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國內保險市場，隨著保險競爭越來越激烈，保險企業都在尋求規模與效益、速度與質量的平衡，追求又快又好地發展，注重內涵價值、優化資源、節約成本、提高效益等成為保險公司的明確思路，如中國人壽為實現“做大做強做優”，正在實施“積極均衡、整合轉型、創新超越”的發展戰略。

(三)客戶需求越來越多元化、個性化，客戶滿意成為企業營銷的核心理念，隨著中產階層的增加，綜合性金融投資與理財需求越來越旺盛，金融保險機構為保持可持續發展，必須順應客戶需求，為客戶創造價值。

三、我國保險營銷渠道運營模式創新策略

我國保險公司為減少目前的營銷渠道運營模式存在的缺陷和主動適應變化了的營銷環境，“整合資源，交叉銷售”應成為我國保險營銷渠道運營模式創新的必然選擇。

(一)“整合資源，交叉銷售”的內涵及優勢分析

“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實現公司內部或公司之間各銷售渠道之間的優勢互補和資源共享，全方位多層次地開發客戶資源，發現或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產品或服務滿足其需求的一種多渠道一體化營銷方式。簡單說來，就是向客戶銷售本公司A產品的同時推銷本公司或其他公司的B產品或服務。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進行營銷活動，這些資源既可以包括公司內部或集團公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業機構的資源。在可利用的資源中，渠道資源是關鍵資源，因為渠道資源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。

保險公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經驗。2001年12月31日，臺灣國泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國泰人壽為經營主體，另外成立了國泰產險、國泰世華銀行等三家子公司。2004年3月開始，國泰產險通過國泰人壽以及國泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺幣保費，占國泰產險總保費的65%，國泰人壽營銷員單月人均貢獻財產險保費達3548萬元新臺幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險營銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財產險保費，人均貢獻財產險保費達9300元，且其綜合開拓(u業務在2006年前幾個月依然保持了55%的高速增長。

整合資源，交叉銷售具備以下優勢：

1.可以增強客戶忠誠度，提升企業形象。客戶的綜合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會重復和擴大購買，而客戶購買一個公司的產品和服務越多，其流失的可能性就會越小。來自銀行的數據顯示：購買兩種產品的客戶的流失率是55%，而擁有4個或更多產品或服務的流失率幾乎是零。一個贏得大量忠誠客戶的企業因為口碑效應其企業形象也會相應得到提升。

2.可以擴大銷售，減少成本，提高利潤?？蛻粢淮涡再徺I所需要的多種產品和服務本身能使公司擴大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠客戶進行終生購買及介紹他人購買也能使公司擴大銷售；而經驗統計數據已證明維持一個老客戶的成本只是開發一個新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉介紹帶來的規模效應也能減少營銷成本。銷售擴大，成本降低，自然帶來公司利潤的提升。

3.能更有效地開發利用客戶信息資源?？蛻粼谫徺I金融產品或服務時，必須提交真實的個人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現實與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務提供基礎；另一方面也可以在保護客戶個人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補性的企業建立合作伙伴關系聯合開展營銷，共享客戶資源。

4.能促進公司精細化管理和執行效率，并更有效地開發利用公司的營銷資源。實現集團公司內部各子公司之間和子公司內部資源共享，促進了集團內部各子公司的融合與相互協作，提升了整體競爭力，并提升了營銷人員的活動率、績效與產能，提高了營銷人員的收入，穩定了營銷隊伍。

(二)對保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式的構想

我國保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式應遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產品和服務；二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產出”原則，營銷資源的配置應與市場覆蓋率、合理成本率和銷售績效率等緊密結合；三是“塑造差異化競爭優勢”原則，要把一體化交叉銷售打造成區別于競爭對手的有力武器。

保險公司可通過以下兩條思路來架構“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式：

1.以客戶需求為核心整合不同公司和營銷渠道的產品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團公司下的各子公司，各子公司之間可相互對方產品；渠道既包括保險公司內部的營銷渠道，如團險直銷渠道、個人營銷渠道、網絡、郵寄、電話等直復渠道，又包括公司外部的營銷渠道，如銀行、郵政、證券機構等兼業渠道。對不同公司或營銷渠道的產品進行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對某團體銷售團體保險的同時發現其中一些成員有個人保險需求，于是向其提供個人保險產品，這便是團險直銷渠道的產品與個人營銷渠道的產品的整合；又比如，某客戶向A公司的個人人買個人保險產品的同時提出想買車險，該銷售人員向其提供了B產險公司的車險產品，這便是壽險公司產品與產險公司產品的整合。整合不同渠道產品來滿足客戶多元需求，需要保險公司在公司內部不同渠道之間建立溝通合作機制，在同業公司之間、與其他金融企業間建立戰略聯盟機制(包括客戶信息分享、聯合開發產品、協作進行培訓等機制)，通過聯合為客戶提供互補性強或關聯性強的產品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團體直銷產品直復(網絡、電話、郵寄)營銷渠道產品個人營銷產品，這其實是保險公司所有權式渠道與管理式渠道的整合；二是壽險公司產品產險公司產品、保險公司產品銀行產品、保險公司產品郵政產品、保險公司產品證券產品、保險公司產品基金產品等，這5種方式其實均屬于保險公司內部可控渠道(包括所有權式渠道和管理式渠道)與外部契約式渠道的整合。

2.以同一產品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購買到同一種產品。目前存在這樣的現象，銀行客戶如果不與個人營銷員打交道，就只能買到銀行渠道的保險產品，而當前銀行保險產品較為單一，客戶的選擇性不強。而2006年國務院出臺的“國十條”、保監會出臺的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》等文件明確金融保險企業可進行綜合經營和交叉銷售，2005年保監會出臺的62號文件也已從政策上解除了不同營銷渠道之間對產品銷售權限的限制，只要愿意，一個金融保險公司可銷售各類金融保險產品，一個金融保險公司的各種營銷渠道能銷售公司各種類型的產品。現在的問題是保險公司應盡快運用好政策，既整合好公司的營銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。

(三)保證“整合資源，交叉銷售”模式成功運行的對策

1.需正確理解“整合”與“交叉”的內涵。需要強調的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡單地把兩者或多方攙和在一起，對公司和渠道進行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應該有各自明確的營銷側重點，要注重專業化建設，如對個人人隊伍進行升級改造，打造服務于中高端客戶的高績效銷售隊伍；強化團體直銷人員的團隊攻關和職場營銷能力；加強中介渠道客戶經理和理財經理隊伍建設等。但應該看到不同渠道之間的關聯和共性，對資源進行整合，實行交叉銷售。

2.應在客戶細分的基礎上開發多元化、多層次產品體系，以滿足客戶多元需求。產品體系應包括：一是為配合不同營銷渠道特點而開發的渠道專營產品，如分別適合于銀郵渠道、團體直銷渠道和網上渠道銷售的銀行儲蓄型分紅產品、團體意外產品和電子化產品等，不同渠道產品除價格有差異外，應在保險責任方面增加差異，否則不同渠道產品容易相互替代，并易導致渠道沖突；二是適合所有渠道銷售的大眾共性產品，如卡折類短期意外保險產品；三是特定客戶群系列產品，如女性保險產品套餐、家庭保險產品套餐等；四是為特別對象量身訂做的人性化、個性化特別保險方案，如為某明星、知名企業家特制的保險方案等?？蛻粜枨蟮亩嘣嵌嘣⒍鄬哟萎a品體系形成的依據，而多元化、多層次產品體系又是整合資源和交叉銷售的前提和原因。

3.應建立具有橫向協作職能的扁平化組織架構，如在金融保險集團內各子公司之間設立交叉銷售協調委員會，由集團公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯席會議機制，解決交叉銷售活動中的問題；又如某公司分別負責業務管理、財務管理和客戶服務的“三個中心”因“客戶經理制”和“首問負責制”而被整合起來，個人業務部、團險部和中介部因“綜合開拓專員”而被貫通起來等，從而減少內耗，有效利用營銷資源。

4.應建立既有區別又有融通的渠道考核機制，如對個人營銷員的考核，個人業務指標和人力發展指標成為考核重點，但也可在一定程度上把團險業績和中介產品銷售業績作為其考核指標，計算業績，兌現獎勵，調動交叉銷售的積極性。

保險公司銷售管理范文第3篇

訊：本報訊(記者張詠)今年以來，北京、海南、廈門等地的部分手機用戶收到了來自平安人壽營銷員發送的產品宣傳短信，這些短信被中國保監會認定存在誤導和違法違規內容。昨天，保監會公布，人身保險監管部負責人已就此問題與平安人壽保險公司總經理進行了監管談話，要求該公司積極整改，認真開展銷售誤導治理工作。據了解，這是保監會今年年初召開主席辦公會，專門研究壽險銷售誤導專項治理工作以來公布的約談第一單。

保監會要求平安公司對相關營銷員進行嚴肅處理，并追究相關銷售人員及管理人員的責任，同時對案件中涉及的保單進行風險排查，及時采取有效措施消除已發短信的不良影響。此外，要求平安公司強化短信、電話、互聯網等媒介渠道的銷售管理，排查營銷員不規范的銷售行為，進一步加強對營銷員展業行為的管控。

昨晚，平安人壽有關負責人回應稱，經過認真排查，海南、廈門、北京分公司確實存在此類違規行為。公司對此高度重視，迅速責成有關分公司對違規營銷員進行嚴肅處理，并相應追究有關機構的管理責任。同時，平安人壽在全公司范圍內展開自查自糾，尤其加強對短信、電話及互聯網等方面的銷售行為的管理，努力消除誤導隱患。

保監會有關負責人強調，壽險銷售誤導雖然表現在銀郵機構和營銷員環節，但根子在保險公司。雖然經過多年的整頓規范，銷售誤導問題在一定程度上有所好轉，但問題依然嚴重，存在這類違規行為的保險公司不在少數。今后將指導行業協會建立包括銷售誤導投訴率在內的評價體系，并將擇機把各壽險公司的評價結果定期向社會公布。(來源：《北京日報》文：張詠)

保險公司銷售管理范文第4篇

新車保險不一定在4S店買，車主有權自己選擇在哪投保車險。車主可以對比多家保險公司，選擇更優惠并適合自身的保險方案。但不管在哪里辦理車險，都需要攜帶本人身份證、購車憑據、車輛合格證等。

根據《汽車銷售管理辦法》：供應商、經銷商不得限定消費者戶籍所在地，不得對消費者限定汽車保險、救援等產品的提供商和售后服務商，但家用汽車產品“三包”服務、召回等由供應商承擔費用時使用的配件和服務除外。

（來源：文章屋網 ）

保險公司銷售管理范文第5篇

截至今年5月，招商銀行的“金葵花”客戶達到36000多戶，儲蓄存款達到了384億元?！敖鹂ā币詢H占全行1.35‰的儲蓄存款戶數囊括了全行儲蓄存款的29％。當這個意想不到的數據在計算機里生成后，再無須什么培訓，招商銀行立刻讀懂了“高端客戶忠誠度”對銀行意味著什么。所以從去年推出“金葵花”以來，為了給為招行提供了近1/3儲蓄存款的客戶提供最佳服務，招行加班的人突然多了起來。

前不久，招商銀行端出“金葵花―太平洋”保險計劃時，與太平洋保險手拉手在閃光燈前亮相。

銀行客戶――黃金資源

“金葵花”理財是招商銀行于2002年10月推出的，服務對象是那些日均存款和各類綜合資產不低于50萬元人民幣的“有錢人”。

實際上，隨著“金葵花”的問世，客戶的“忠誠文化”話題也第一次擺到了中國銀行業的臺面上。然而，營造忠誠文化所必須的產品和服務，卻幾乎還停留在空泛的概念。但一轉過年，事情就有了轉機。“金葵花－太平洋”保險計劃隆重面市，并創下了銀保之間超越銷售合作、走向服務合作的中國第一。

從7月起，在全國20多個省、市的337個招商銀行網點，招商銀行和太平洋保險股份有限公司聯手，共同推出“金葵花－太平洋”保險計劃，為招商銀行的“金葵花”客戶提供全面保險計劃服務。所謂全面，是指這個產品同時包含了產、壽險，其保障范圍涵蓋了人身意外傷害、健康醫療、養老年金、家庭財產以及機動車輛等，是一整套的保險計劃服務。

在招商銀行和太平洋保險合作的簽約儀式上，招商銀行副行長李浩表示：“金葵花－太平洋”保險計劃的實施，標志著銀行保險業務進入了更深的層次，將招商銀行客戶化服務向前大大的推進了一大步。”

來自業內專家的觀點表明，銀保合作誕生于1999年，但直到太平洋保險和招商銀行的這次合作，銀保合作才實現了從產品銷售到客戶服務的轉型。

目前，在銀行和保險的合作中，銀行一般只充當保險產品的銷售柜臺，而保險公司也只不過是銀行辦的“金融超市”的產品提供商之一；前者賣貨，后者供貨，產品幾乎都是分紅類的保障型保險產品。對銀行來說，賣這種產品掙的是傭金；貨一出手，銀行的客戶就歸了保險公司，客戶日后與保險公司的任何合作，基本上也和銀行沒了干系。從這點上看，保險公司賺了，因為一個銀行客戶的價值，決不僅僅等于保險公司付給銀行的那8%的傭金。

雖然從雙方初遇、“聯姻”、到最終有了“愛情結晶”，招行和太平洋保險用了不過短短半年時間，但在太平洋保險電子商務部蔡光野處長看來，“金葵花－太平洋”保險計劃的推出絕非招商銀行和太平洋保險一時之間的妙手偶得，而是雙方志同道合，共同努力的必然結果。

水到渠成

在招商銀行推出“金葵花”品牌的前后，國內其它類似的高端客戶服務計劃也層出不窮。工商銀行的“理財金賬戶”和匯豐銀行的“卓越理財”等，都是“金葵花”強有力的競爭對手。當各大銀行都在圍繞“理財”絞盡腦汁的時候，招商銀行首先把目光瞄向了保險服務。

早在2000年底，招商銀行便向多家保險公司發出邀請。消息從深圳傳到了上海，太平洋保險電子商務部立刻意識到，這正是太平洋保險正在苦苦等待的大好機會。

此時，太平洋保險和新保軟件共同開發的保險中介銷售管理系統剛剛投入運行不久。該系統研發之初，瞄準的就是銀保合作不夠深入的關節，理念上尤其突出了資源整合和客戶共享，旨在為銀行客戶提供全面的保險產品和服務。在新保軟件總經理馬紅宇看來，這套系統是新保軟件和太平洋保險的得意之作，絕對處于當時的領先地位。但在當時，還只能大材小用，做“金利來”分紅保險的平臺。而打入招商銀行全國網絡，向其高端客戶提供全系列保險產品，提供從展業、銷售、保全到理賠全流程的服務，這樣一個機會正是太平洋保險電子商務部所夢寐以求的。

于是，在公司高層的大力支持下，電子商務部全力以赴。負責人員幾下深圳，反復向招商銀行闡述了太平洋保險對于此項目的設想：既然是針對高端客戶的高端服務，那么招商銀行和保險公司的合作就不能只停留在現有產品的層面上――簡單地向客戶推銷某種產品，而是應該設身處地地考察客戶需要，為他們提供風險評估，并在此基礎上推薦產品。

也許正是這一點吸引了招商銀行。招行最終決定：把太平洋保險作為自己的合作伙伴。然后就是長達3個月的共同討論和思想碰撞，雙方共同提出了“保人、保車、保全家”的服務口號。

這意味著，近4年來，在經歷了銀行柜臺手工儲蓄類保險產品、銀行分紅險、銀保系統互聯現場出單等等演進之后，銀行和保險公司的合作，終于從過去不對客戶進行分類、銷售單一產品的老框框中跳了出來。

各取所需

在傳統的銀保合作中，銀行明顯的是渠道市場，即有眾多柜臺的銀行采用守株待兔戰術，所有的市場推廣和后續服務，都是由提品的保險公司來提供。與銀行眾多的網點相比，保險公司因產品少而處于劣勢，常會碰到產品銷路不好被銀行拒之門外的情況。因此，雙方的客戶資源和銷售渠道很難得到共享。

而在太平洋保險和招商銀行的合作中，這些問題正在被化解。

對招商銀行來說，太平洋保險提供給“金葵花”客戶的高附加值服務自然有利于提升“金葵花”的品牌形象，會留住客戶。據了解，招商銀行有700多位客戶經理，太平洋保險為他們全體提供了保險專業培訓。

對太平洋保險來說，這次合作最有誘惑力的，當然就是“金葵花”的客戶資源――他們走進“金葵花”時，個個都跨過了50萬元存款的高門檻。這是一大批具有購買力的高端客戶，是傳統的人陌生拜訪很難夠得著的黃金資源。

此外，由于雙方采取了共同投入進行市場推廣的方式，使得以前銀保合作中銀行動輒更換合作伙伴的情況難以發生。

這種合作方式也給雙方的未來預留了很大的想象空間。太平洋保險電子商務部總經理閻栗就表示：“我們下一步和銀行的合作，應該是產品的深度合作。我們賣的是保險產品，而銀行的產品是存款、貸款的服務，雙方的產品沒有任何關聯，只是把他們的一部分存款轉成我們的產品。而下一步，我們就應該和銀行共同設計雙方產品的結合點。比如，通過保險來轉讓銀行的信貸風險等。”

當然，在展望這次合作的美好未來時，我們也注意到，太平洋保險的態度似乎更加積極樂觀。而招商銀行個人銀行部總經理曹彤，盡管先是充分肯定了這次合作的重要意義，但隨后他表示，由于這是第一次和保險公司進行如此緊密的合作，服務的又是集團的高端客戶，顧慮總還是有一點的。主要集中在兩方面：首先，這些客戶是否真的有如此全面并且空白的保險需求；其次，雖然雙方對于售后服務有很多約定，但是客戶出險不能及時得到理賠，砸的將是“金葵花”的牌子。

對此，太平洋保險方面表示，他們并沒有把這次合作看作是簡單的銀行，也暫時對于該項目沒有盈利上的過多要求。換言之，他們更希望的是，通過這次合作，在高端客戶中樹立起太平洋保險的專業形象，并在服務上已經做好了全面準備。

在系統上，經過雙方技術部門的努力，招商銀行客戶經理可以直接登錄太平洋保險的中介銷售管理平臺，并連通到核心業務系統，當場完成核保、出單、保全等服務。這和客戶在太平洋保險網點享受到的服務并無不同。

為了使客戶經理能夠熟悉保險業務，真正為客戶提供符合客戶具體情況的保險方案，太平洋保險負責組織對招商銀行700余名客戶經理進行全面的業務培訓。據稱這種培訓將長期繼續，以推動客戶經理專業素質的不斷提高。

畢竟雙方的合作剛剛開始，難免會有一些突況。對此，太平洋保險為招商銀行每位客戶經理制定了產險和壽險各一名服務經理?？蛻艚浝碓趯嶋H展業和銷售過程中，可以隨時向自己的服務經理尋求幫助。

助推器

在論及為何與太平洋保險聯姻時，曹彤表示: “對于合作伙伴的選擇，我們認為一定要具備幾個特點：一是該集團能夠擁有產險和壽險；二是分支機構要能夠覆蓋招商銀行現有的網絡；三是對方具有比較良好的創新機制，因為銀行也很難知道客戶需要什么?！?/p>

實際上，符合前兩條的保險公司，并非只有太平洋保險一家。而招商銀行的繡球投向了太平洋保險，還是看重它的創新機制――新產品助推器。

其實，在太平洋保險內部，并沒有專門的創新與協調部門，這一職責目前暫由電子商務部擔綱。在這次橫跨產險和壽險、銀行和保險的合作中，從頭至尾，太平洋保險方面對外出頭露面，對內奔走協調的，主要是電子商務部。從最早接受任務、雙方反復溝通提出需求、協調太平洋保險產、壽險公司各部門之間的協作、系統調試對接，一直到宣傳推廣，乃至對招商銀行的客戶經理進行培訓，電子商務部都活躍其中。

據蔡光野回憶，“和我們合作的部門在總公司包括計劃財務部、重大項目辦公室等；壽險方面包括個人服務部、銀行保險部、計劃財務部、中介部；產險方面有中介部、非水險部、計劃財務部等，總共10多個部門?！?/p>

乍看上去，這似乎有悖常規，但蔡光野的解答卻也頗合情理:“電子商務部不是電子部也不是商務部，我們存在的目的就是要利用現代信息技術進行業務創新，最終達到增加公司的銷售機會和銷售收入提高核心競爭力的目的，或者是開出一個全新的目標市場。因此我們必須了解現在的銷售模式，并對它進行優化或改造?！?/p>

我們也許可以這樣理解：太平洋保險內部相關機構缺位，或者說電子商務部腳小鞋大。但太平洋保險自己，卻更傾向于這是另辟蹊徑。