保險(xiǎn)公司銷售管理

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保險(xiǎn)公司銷售管理范文第1篇

摘要：銷售費(fèi)用是財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的保障，如何有效管理和使用銷售費(fèi)用資源是提高公司盈利能力的關(guān)鍵。本文著重介紹了銷售費(fèi)用差異化配置和監(jiān)控的一些措施，并強(qiáng)調(diào)了銷售費(fèi)用差異化管理的重點(diǎn)事項(xiàng)，希望能夠?qū)︿N售費(fèi)用精細(xì)化管理、提高資源使用效率等工作提供一些思路。

關(guān)鍵詞 ：財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司；銷售費(fèi)用；差異化管理

隨著財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)市場主體的不斷增多，市場競爭越來越激烈，尤其是近年來部分地區(qū)行業(yè)監(jiān)管逐步放開車險(xiǎn)手續(xù)費(fèi)率的限制，許多財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司為了增加市場份額，追求保費(fèi)規(guī)模，對與業(yè)務(wù)發(fā)展有密切聯(lián)系的銷售費(fèi)用的投入不斷增加，利潤空間越來越小，甚至出現(xiàn)虧損。

通過加強(qiáng)銷售費(fèi)用精細(xì)化管理，有針對性地投放資源，提高費(fèi)用資源使用效率，對財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要意義。

一、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司銷售費(fèi)用內(nèi)容

銷售費(fèi)用是指為獲取保單發(fā)生的展業(yè)活動費(fèi)用和支付的手續(xù)費(fèi)用，以及為客戶提供服務(wù)發(fā)生的費(fèi)用等。

銷售費(fèi)用按照與展業(yè)活動及保單成本是否直接相關(guān)，分為直接銷售費(fèi)用和內(nèi)部運(yùn)營費(fèi)用。

（一）直接銷售費(fèi)用，主要指在銷售環(huán)節(jié)為獲取保單、客戶服務(wù)所發(fā)生的相關(guān)成本費(fèi)用。包括支付給中介渠道和個人渠道的手續(xù)費(fèi)支出，直銷人員人工成本，業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、廣告費(fèi)、客戶服務(wù)費(fèi)、招待費(fèi)、會議費(fèi)等客戶和渠道的溝通、維護(hù)與促銷相關(guān)費(fèi)用，以及展業(yè)過程中發(fā)生的車輛使用費(fèi)、差旅費(fèi)、郵電費(fèi)、會議費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)等展業(yè)活動費(fèi)用等。

（二）內(nèi)部運(yùn)營費(fèi)用，指銷售費(fèi)用中扣除直接銷售費(fèi)用外，銷售單位為維持日常運(yùn)營發(fā)生的費(fèi)用，如固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用、無形資產(chǎn)攤銷、租賃費(fèi)、水電費(fèi)、供暖費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公性費(fèi)用等。

二、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司銷售費(fèi)用差異化管理內(nèi)容

（一）銷售費(fèi)用差異化配置

1.銷售費(fèi)用差異化配置含義

銷售費(fèi)用差異化配置是指按照保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的不同，從險(xiǎn)種、產(chǎn)品、渠道、地區(qū)等維度按照業(yè)務(wù)質(zhì)量（業(yè)務(wù)優(yōu)劣）投入不同的費(fèi)用資源。

財(cái)產(chǎn)保費(fèi)公司險(xiǎn)種、渠道較多，每類險(xiǎn)種下的明細(xì)險(xiǎn)種、產(chǎn)品更多，不同險(xiǎn)種、渠道業(yè)務(wù)獲取需要投入的費(fèi)用不同，賠付成本也不同，因此，盈利能力差異很大。如果沒有精細(xì)化管理，缺乏業(yè)務(wù)質(zhì)量辨別能力，將對公司整體盈利能力產(chǎn)生較大的影響。銷售費(fèi)用差異化配置通過精細(xì)化管理，引導(dǎo)業(yè)務(wù)健康發(fā)展。首先，按照險(xiǎn)種、產(chǎn)品、渠道、地區(qū)等維度對業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)化，然后，根據(jù)市場情況以及往年經(jīng)營情況等，對明細(xì)維度的業(yè)務(wù)質(zhì)量進(jìn)行分析，最后，按照“鼓勵優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)（盈利能力較好的業(yè)務(wù)）發(fā)展，優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)多投入資源”的原則，差異化分配銷售費(fèi)用資源，引導(dǎo)銷售人員主動拓展優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，促使公司不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高盈利能力。

2.銷售費(fèi)用差異化配置工作流程

（1）確定險(xiǎn)種或渠道銷售費(fèi)用預(yù)算整體目標(biāo)

銷售費(fèi)用差異化配置對明細(xì)業(yè)務(wù)進(jìn)行區(qū)分，有差異地配置資源，首先需結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展及實(shí)現(xiàn)效益等目標(biāo)，確定整體銷售費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)。整體銷售費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)是相對性的，不只是公司整體目標(biāo)，一般應(yīng)明確到主要險(xiǎn)種、渠道的整體目標(biāo)，例如車險(xiǎn)、企財(cái)險(xiǎn)、責(zé)任險(xiǎn)或者直接銷售渠道、電話營銷渠道、網(wǎng)絡(luò)銷售渠道等銷售費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)。銷售費(fèi)用預(yù)算整體目標(biāo)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)、市場情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況等定期調(diào)整。

（2）確定業(yè)務(wù)分類

各險(xiǎn)種或渠道管理部門根據(jù)明細(xì)險(xiǎn)種、產(chǎn)品、渠道、地區(qū)的差異等確定明細(xì)業(yè)務(wù)分類。各級機(jī)構(gòu)根據(jù)管理重點(diǎn)不同，確定業(yè)務(wù)分類的重點(diǎn)也不一致，總、省公司業(yè)務(wù)分類一般較粗，側(cè)重險(xiǎn)種或產(chǎn)品分類；地市公司業(yè)務(wù)分類更具體，側(cè)重渠道分類；縣支公司業(yè)務(wù)分類更貼近具體業(yè)務(wù)內(nèi)容，側(cè)重營銷團(tuán)隊(duì)分類。業(yè)務(wù)分類應(yīng)根據(jù)市場情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況等定期調(diào)整。

（3）動態(tài)配置銷售費(fèi)用資源

整體預(yù)算目標(biāo)和業(yè)務(wù)分類確定后，相關(guān)管理單位可以在整體預(yù)算目標(biāo)內(nèi)，按照明細(xì)業(yè)務(wù)分類對下級機(jī)構(gòu)銷售費(fèi)用資源進(jìn)行差異化配置，指導(dǎo)下級機(jī)構(gòu)合理使用費(fèi)用資源。銷售費(fèi)用資源的配置一般不是固定額度，而是和保費(fèi)收入相聯(lián)系，根據(jù)實(shí)際保費(fèi)收入測算銷售費(fèi)用配置額度。銷售費(fèi)用差異化配置不是靜態(tài)的工作，由于市場環(huán)境變化較快，各級管理單位需根據(jù)市場情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況動態(tài)調(diào)整銷售費(fèi)用資源。銷售費(fèi)用配置周期可以根據(jù)自身需要確定，可以按月或季度動態(tài)配置、調(diào)整。

銷售費(fèi)用配置過程也是一個預(yù)算編制過程。銷售費(fèi)用配置是對未來周期內(nèi)的費(fèi)用資源進(jìn)行配置，而不是對過去費(fèi)用資源使用情況的回顧。因此，銷售費(fèi)用配置也可以參考經(jīng)營預(yù)算編制方法，首先由下級機(jī)構(gòu)上報(bào)未來周期內(nèi)的銷售費(fèi)用預(yù)算，然后上級管理機(jī)構(gòu)根據(jù)下級機(jī)構(gòu)申請、以前周期費(fèi)用資源使用情況以及市場發(fā)展情況等，確定銷售費(fèi)用預(yù)算。

（4）落地使用銷售費(fèi)用資源

上級機(jī)構(gòu)確定銷售費(fèi)用預(yù)算后，下級機(jī)構(gòu)進(jìn)一步進(jìn)行分解，最終落地到具體的營銷團(tuán)隊(duì)和人員使用。下級機(jī)構(gòu)也可以根據(jù)具體使用情況，向上級機(jī)構(gòu)申請調(diào)整資源配置。

（二）銷售費(fèi)用監(jiān)控分析

1.銷售費(fèi)用配置和使用情況監(jiān)控分析

（1）多維度分析

從險(xiǎn)種、渠道、地區(qū)、產(chǎn)品等多個維度進(jìn)行分析，例如險(xiǎn)種銷售費(fèi)用配置和使用偏差較大的，險(xiǎn)種管理部門應(yīng)分析是資源配置問題，還是下級機(jī)構(gòu)實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，造成配置與使用偏差較大。

（2）動態(tài)分析

分析過程是一個動態(tài)的過程，不是僅針對某個月份監(jiān)控分析，應(yīng)根據(jù)不同月份長期變化趨勢進(jìn)行分析，例如某個險(xiǎn)種連續(xù)幾個月份配置和使用偏差較大，應(yīng)詳細(xì)分析原因，并采取針對性的措施進(jìn)行改進(jìn)。

2.銷售費(fèi)用配置效果分析

從業(yè)務(wù)發(fā)展和盈利能力進(jìn)行分析。差異化配置的目標(biāo)是促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，并提高盈利能力，因此，檢驗(yàn)配置效果的一個重要指標(biāo)是業(yè)務(wù)發(fā)展能力和盈利能力。

財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司利潤來源主要為承保業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)兩個方面，銷售費(fèi)用的使用與承保業(yè)務(wù)相關(guān)，因此，衡量銷售費(fèi)用的配置效果應(yīng)關(guān)注與承保業(yè)務(wù)相關(guān)的指標(biāo)，主要有保費(fèi)增速、賠付率、費(fèi)用率、承保利潤率等。

配置效果分析也應(yīng)從多個維度進(jìn)行分析，并動態(tài)監(jiān)控，同時，應(yīng)結(jié)合市場發(fā)展情況和公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析。例如，某些險(xiǎn)種短期內(nèi)效益不好，但是根據(jù)國家發(fā)展政策和公司發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)給予資源支持，提前布局，提高未來市場占領(lǐng)能力。

3.建立預(yù)警機(jī)制

根據(jù)上述分析情況，建立預(yù)警機(jī)制，將相關(guān)信息及時傳遞到管理層、責(zé)任單位，督促責(zé)任單位及時、針對性地采取改進(jìn)措施。

預(yù)警機(jī)制應(yīng)遵循及時性、重點(diǎn)突出、有效落實(shí)的原則。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)市場競爭比較激烈，及時發(fā)現(xiàn)問題，有針對性地及時采取改進(jìn)措施，才能緊跟市場變化，保持強(qiáng)有力的競爭能力。

預(yù)警機(jī)制方式有很多，可以定期召開報(bào)告分析會議，通報(bào)險(xiǎn)種、渠道、機(jī)構(gòu)經(jīng)營情況、對比情況及存在問題等；向本級業(yè)務(wù)部門提示或向下級下發(fā)督辦函，關(guān)注突出問題以及長期發(fā)展不好的指標(biāo)，限期整改；考核控制，針對配置效率、業(yè)務(wù)發(fā)展和盈利能力等建立考核評價指標(biāo)，作為年度關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核的組成部分；實(shí)地調(diào)研，通過調(diào)研將上級機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理思路向下級機(jī)構(gòu)進(jìn)行傳達(dá)，并對下級機(jī)構(gòu)實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展情況進(jìn)行調(diào)查，針對性地改進(jìn)管理方法和思路等。

三、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司銷售費(fèi)用差異化管理工作職責(zé)

（一）財(cái)務(wù)部門或者差異化管理辦公室

負(fù)責(zé)制定銷售費(fèi)用差異化管理制度，明確職責(zé)、規(guī)范流程等；組織確定銷售費(fèi)用預(yù)算整體目標(biāo)，并定期組織調(diào)整；組織本級及下級機(jī)構(gòu)差異化管理工作的開展，督促各單位按時完成各節(jié)點(diǎn)工作，保證差異化管理工作有效開展；對各險(xiǎn)種、產(chǎn)品、渠道、地區(qū)銷售費(fèi)用執(zhí)行情況進(jìn)行分析監(jiān)控，督促各單位提高資源配置和使用效率；組織搭建銷售費(fèi)用差異化管理系統(tǒng)并不斷完善，為相關(guān)工作提高系統(tǒng)支持，從而提高工作效率，規(guī)范操作。

（二）業(yè)務(wù)管理部門

業(yè)務(wù)管理部門主要指險(xiǎn)種或渠道管理部門。負(fù)責(zé)制定本險(xiǎn)種或渠道銷售費(fèi)用差異化管理制度，明確管理思路和方法等；確定本險(xiǎn)種或渠道明細(xì)業(yè)務(wù)分類內(nèi)容及原則；動態(tài)組織下級機(jī)構(gòu)申報(bào)銷售費(fèi)用預(yù)算，匯總平衡后向上級機(jī)構(gòu)進(jìn)行申報(bào)；在銷售費(fèi)用整體預(yù)算目標(biāo)下，根據(jù)上級機(jī)構(gòu)配置的銷售費(fèi)用，動態(tài)配置下級機(jī)構(gòu)銷售費(fèi)用，指導(dǎo)下級機(jī)構(gòu)有效投入使用，提高盈利能力；對下級機(jī)構(gòu)銷售費(fèi)用執(zhí)行情況進(jìn)行分析監(jiān)控，督促下級機(jī)構(gòu)提高資源使用效率。

（三）一線展業(yè)公司

負(fù)責(zé)動態(tài)申報(bào)銷售費(fèi)用預(yù)算；將上級機(jī)構(gòu)配置的銷售費(fèi)用分解到營銷團(tuán)隊(duì)、個人，落地使用；督促展業(yè)人員有效使用銷售費(fèi)用，爭取優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)資源，提高效益；定期對銷售費(fèi)用使用情況進(jìn)行分析。

（四）理賠和精算部門

負(fù)責(zé)提供各險(xiǎn)種、產(chǎn)品、渠道、地區(qū)等賠付和準(zhǔn)備金情況，為優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)、劣質(zhì)業(yè)務(wù)的判斷提供基礎(chǔ)；為銷售費(fèi)用預(yù)算整體目標(biāo)的測算提供數(shù)據(jù)，并協(xié)助進(jìn)行測算。

（五）信息技術(shù)部門

負(fù)責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)部門需求搭建銷售費(fèi)用管理系統(tǒng)，為銷售費(fèi)用差異化管理工作提供系統(tǒng)支持。

四、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司銷售費(fèi)用差異化管理重點(diǎn)事項(xiàng)

（一）業(yè)務(wù)分類

業(yè)務(wù)分類是銷售費(fèi)用差異化配置工作的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)。業(yè)務(wù)分類是判斷優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)和劣質(zhì)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，從而影響資源投入的方向。業(yè)務(wù)分類主要是各險(xiǎn)種、產(chǎn)品、渠道業(yè)務(wù)的明細(xì)分類，為同一險(xiǎn)種、產(chǎn)品、渠道的不同明細(xì)業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行差異化資源配置提供基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)分類應(yīng)由險(xiǎn)種、渠道管理部門主導(dǎo)分類，同時，財(cái)務(wù)、理賠、精算部門應(yīng)予以配合，提供數(shù)據(jù)支持。

隨著市場的發(fā)展或者環(huán)境的變化，可能會逐漸變?yōu)閮?yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，因此，應(yīng)定期對業(yè)務(wù)分類進(jìn)行審核、調(diào)整，避免錯誤引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展。業(yè)務(wù)分類存在地區(qū)差異，因此，各級機(jī)構(gòu)應(yīng)合理制定業(yè)務(wù)分類，一般總、省公司業(yè)務(wù)分類較粗，原則性更強(qiáng)；地市公司業(yè)務(wù)分類更具體；縣支公司業(yè)務(wù)分類更貼近具體業(yè)務(wù)內(nèi)容，操作性更強(qiáng)。

（二）透明化管理

建立良好的上下級溝通機(jī)制，是差異化管理工作的重點(diǎn)內(nèi)容。如果不能很好地解決此問題，上下級之間將存在博弈，上級機(jī)構(gòu)配置資源時未充分考慮下級機(jī)構(gòu)實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展情況或市場情況；下級機(jī)構(gòu)未按照上級機(jī)構(gòu)配置的銷售費(fèi)用資源落地使用，從而導(dǎo)致銷售費(fèi)用差異化管理工作不能有效開展。因此，在銷售費(fèi)用差異化管理制度制定、流程設(shè)計(jì)時，應(yīng)建立有效的溝通機(jī)制，減少上下級博弈，真正有效地提高資源配置和使用效率。同時，應(yīng)借助信息化平臺支持透明化管理。

（三）信息化建設(shè)

銷售費(fèi)用差異化管理工作涉及各個機(jī)構(gòu)層級、多個部門，業(yè)務(wù)、產(chǎn)品內(nèi)容分類很多，因此，需要加強(qiáng)信息化建設(shè)，提供系統(tǒng)支持，提高工作效率、增加管理透明度。

銷售費(fèi)用差異化管理系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)管理需要進(jìn)行搭建，首先應(yīng)支持全流程工作，支持資源配置、使用統(tǒng)計(jì)、監(jiān)控分析等工作，避免手工統(tǒng)計(jì)、流轉(zhuǎn)；其次應(yīng)自動獲取數(shù)據(jù)，并動態(tài)更新，例如與業(yè)務(wù)系統(tǒng)對接獲取業(yè)務(wù)分類信息、與費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)對接獲取費(fèi)用報(bào)銷信息、與人力資源系統(tǒng)對接獲取工資發(fā)放情況等，動態(tài)更新可以滿足使用者動態(tài)了解資源配置和使用情況；然后應(yīng)建立自動預(yù)警機(jī)制，根據(jù)設(shè)定的指標(biāo)對經(jīng)營情況進(jìn)行分析監(jiān)控，及時提示相關(guān)人員關(guān)注，便于有針對性地采取相應(yīng)措施。

參考文獻(xiàn)：

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[2]朱雁.關(guān)于財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司費(fèi)用管理的探討[J].會計(jì)師，2013（19）.

保險(xiǎn)公司銷售管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)營銷渠道，運(yùn)營模式，割裂營銷，整合資源，交叉銷售

對一個企業(yè)來說，營銷渠道運(yùn)營模式策略最能體現(xiàn)其營銷戰(zhàn)略思維，營銷渠道運(yùn)營模式的選擇其實(shí)就是市場覆蓋與占領(lǐng)模式的選擇，是市場營銷決策的關(guān)鍵內(nèi)容之一。同樣，對保險(xiǎn)公司來說，建立科學(xué)合理的保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式是至關(guān)重要的。

一、當(dāng)前我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式類型及現(xiàn)狀

(一)我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式類型

從目前來看，我國保險(xiǎn)公司大都采用以下三種主要營銷渠道運(yùn)營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業(yè)務(wù)，主要銷售團(tuán)體保險(xiǎn)和大項(xiàng)目保險(xiǎn)，銷售人員在享有底薪和福利之外根據(jù)銷售業(yè)績提取手續(xù)費(fèi)，從總體上看，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業(yè)部門簽定兼業(yè)協(xié)議，通過兼業(yè)網(wǎng)點(diǎn)開展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，主要銷售個人分紅型保險(xiǎn)產(chǎn)品(過去幾年以5年躉繳業(yè)務(wù)為主，現(xiàn)開始重視長期個人業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)保障類產(chǎn)品的銷售)，銀郵兼業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)量提取手續(xù)費(fèi)，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的25%左右；三是個人營銷型，即通過保險(xiǎn)個人人針對分散型個人客戶銷售個人保險(xiǎn)產(chǎn)品，該類渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的一半以上。從三類渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤貢獻(xiàn)度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模貢獻(xiàn)度較大，個人營銷型渠道的利潤貢獻(xiàn)度和創(chuàng)費(fèi)能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險(xiǎn)公司還嘗試了直復(fù)型營銷渠道(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄等)和專業(yè)經(jīng)紀(jì)公司、公司等專業(yè)經(jīng)代型渠道開展業(yè)務(wù)，但規(guī)模尚小。

(二)我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式的特征及缺陷分析

當(dāng)前，我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式的最大特征便是各類渠道“割裂營銷”，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.銷售人員分離。保險(xiǎn)公司制定了針對三類渠道營銷人員的獨(dú)立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個人人銷售管理辦法》、《銀郵專管員隊(duì)伍銷售管理辦法》和《團(tuán)體保險(xiǎn)銷售人員管理辦法》等，分別建立了對不同渠道銷售人員的包括組織架構(gòu)、資格條件、業(yè)務(wù)范圍、活動管理、考核評估、職級升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個體系之間是相對封閉的，關(guān)聯(lián)性很小。在國內(nèi)保險(xiǎn)公司中，只有平安公司比較早地開展了財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、團(tuán)個險(xiǎn)綜合開拓業(yè)務(wù)，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類渠道銷售人員管理辦法中對綜合開拓業(yè)務(wù)考核進(jìn)行了相關(guān)規(guī)定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。

2.銷售產(chǎn)品區(qū)隔。除卡折類大眾產(chǎn)品各渠道共同具有銷售權(quán)外，各家公司都針對不同營銷渠道特點(diǎn)開發(fā)了不同的渠道產(chǎn)品，不同渠道銷售各自的渠道產(chǎn)品。在不同渠道產(chǎn)品保險(xiǎn)責(zé)任大致相近的情況下，保費(fèi)價格卻有較大差異，因在厘定產(chǎn)品費(fèi)率時已考慮到不同渠道的營銷服務(wù)成本的差異，從總體上看，個人產(chǎn)品價格最高，團(tuán)體產(chǎn)品價格最低。

3.客戶需求撕裂。因不同渠道各自有相應(yīng)的產(chǎn)品組合，客戶與某渠道接觸時往往只能在該渠道產(chǎn)品組合中進(jìn)行挑選，而不能在一個渠道內(nèi)得到其他渠道的產(chǎn)品，如果需要其他類型的產(chǎn)品，只能再次與另外的營銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務(wù)。

4.銷售活動分裂。不同渠道內(nèi)的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動規(guī)劃和指導(dǎo)，接受不同的活動管理，并分別享有實(shí)力不等的培訓(xùn)資源。雖然三類渠道都分別建立了相對獨(dú)立的培訓(xùn)體系，但由于個人營銷渠道的培訓(xùn)實(shí)踐開始早、投入多、力量強(qiáng)、成效顯著，而團(tuán)險(xiǎn)培訓(xùn)和兼代培訓(xùn)力量相對較弱。

5.薪酬政策割裂。三類渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會保障、業(yè)務(wù)提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團(tuán)體保險(xiǎn)，而個人營銷人員和兼代專管員往往是從社會招募的人員，沒有底薪和不能享受社會福利保障待遇等。

6.前勤系統(tǒng)與后勤系統(tǒng)脫裂。前勤銷售系統(tǒng)與銷售后勤支援系統(tǒng)之間缺乏有效溝通和聯(lián)動。另外，保險(xiǎn)公司之間也是各自只管耕耘自己的領(lǐng)地，缺乏相互之間的營銷聯(lián)盟。

保險(xiǎn)公司不同營銷渠道實(shí)行割裂營銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費(fèi)或擱置現(xiàn)成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓(xùn)資源；(2)未有效開發(fā)潛在資源，如客戶資源，很顯然，團(tuán)體客戶可能帶來個人客戶，個人客戶可能介紹團(tuán)體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求。客戶在購買人壽保險(xiǎn)產(chǎn)品時可能具有財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)方面的需求，同樣，購買產(chǎn)險(xiǎn)的客戶也可能購買人壽保險(xiǎn)，但是，除了少數(shù)產(chǎn)壽險(xiǎn)兼營的金融保險(xiǎn)集團(tuán)外，一般產(chǎn)壽險(xiǎn)公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷售能力缺陷。由于不同營銷渠道銷售人員只賣本渠道產(chǎn)品，相對來說，對公司其他渠道產(chǎn)品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機(jī)會參與其他渠道的銷售活動，如個險(xiǎn)銷售人員缺乏大項(xiàng)目保險(xiǎn)招投標(biāo)活動的經(jīng)驗(yàn)，其拓展銷售能力就相應(yīng)受到限制。

二、我國保險(xiǎn)業(yè)面I臨新的營銷環(huán)境

當(dāng)前保險(xiǎn)營銷環(huán)境正在發(fā)生變化，歸納起來主要包括以下幾點(diǎn)：

(一)金融保險(xiǎn)業(yè)綜合經(jīng)營已成定勢

自1996年美國通過《金融現(xiàn)代化法案》以來，銀行、保險(xiǎn)、證券、基金業(yè)相互滲透和綜合經(jīng)營越來越普遍，我國平安集團(tuán)早在幾年前已經(jīng)綜合經(jīng)營銀行、保險(xiǎn)、證券業(yè)務(wù)，2006年《國務(wù)院關(guān)于保險(xiǎn)業(yè)改革發(fā)展的若干意見》(以下簡稱“國十條”)進(jìn)一步明確：“穩(wěn)步推進(jìn)保險(xiǎn)公司綜合經(jīng)營試點(diǎn)，探索保險(xiǎn)業(yè)與銀行業(yè)、證券業(yè)更廣領(lǐng)域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險(xiǎn)服務(wù)”，中國保監(jiān)會的《中國保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》明確：“支持保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)參股商業(yè)銀行和證券機(jī)構(gòu)，鼓勵保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)立基金管理公司。研究對其他機(jī)構(gòu)進(jìn)行股權(quán)投資。探索郵政等行業(yè)經(jīng)營簡易保險(xiǎn)的新渠道。穩(wěn)步推進(jìn)交叉銷售和綜合拓展。”國內(nèi)多家保險(xiǎn)公司均表示要打造世界級綜合性金融集團(tuán)，如中國人壽集團(tuán)已成為包括壽險(xiǎn)公司、資產(chǎn)管理公司、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司和養(yǎng)老保險(xiǎn)公司等子公司在內(nèi)的金融控股集團(tuán)公司，在“集團(tuán)混業(yè)，分業(yè)經(jīng)營”、“主業(yè)特強(qiáng)，適度多元”的金融綜合經(jīng)營格局下經(jīng)營壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)、養(yǎng)老保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等，并正在參股銀行業(yè)和證券業(yè)，為最終成為“金融航母”鋪平道路。

(二)國際國內(nèi)保險(xiǎn)競爭加劇，保險(xiǎn)公司面臨經(jīng)營轉(zhuǎn)型

我國已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國內(nèi)保險(xiǎn)市場，隨著保險(xiǎn)競爭越來越激烈，保險(xiǎn)企業(yè)都在尋求規(guī)模與效益、速度與質(zhì)量的平衡，追求又快又好地發(fā)展，注重內(nèi)涵價值、優(yōu)化資源、節(jié)約成本、提高效益等成為保險(xiǎn)公司的明確思路，如中國人壽為實(shí)現(xiàn)“做大做強(qiáng)做優(yōu)”，正在實(shí)施“積極均衡、整合轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新超越”的發(fā)展戰(zhàn)略。

(三)客戶需求越來越多元化、個性化，客戶滿意成為企業(yè)營銷的核心理念，隨著中產(chǎn)階層的增加，綜合性金融投資與理財(cái)需求越來越旺盛，金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)為保持可持續(xù)發(fā)展，必須順應(yīng)客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值。

三、我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式創(chuàng)新策略

我國保險(xiǎn)公司為減少目前的營銷渠道運(yùn)營模式存在的缺陷和主動適應(yīng)變化了的營銷環(huán)境，“整合資源，交叉銷售”應(yīng)成為我國保險(xiǎn)營銷渠道運(yùn)營模式創(chuàng)新的必然選擇。

(一)“整合資源，交叉銷售”的內(nèi)涵及優(yōu)勢分析

“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導(dǎo)向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部或公司之間各銷售渠道之間的優(yōu)勢互補(bǔ)和資源共享，全方位多層次地開發(fā)客戶資源，發(fā)現(xiàn)或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產(chǎn)品或服務(wù)滿足其需求的一種多渠道一體化營銷方式。簡單說來，就是向客戶銷售本公司A產(chǎn)品的同時推銷本公司或其他公司的B產(chǎn)品或服務(wù)。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進(jìn)行營銷活動，這些資源既可以包括公司內(nèi)部或集團(tuán)公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業(yè)機(jī)構(gòu)的資源。在可利用的資源中，渠道資源是關(guān)鍵資源，因?yàn)榍蕾Y源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。

保險(xiǎn)公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經(jīng)驗(yàn)。2001年12月31日，臺灣國泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國泰人壽為經(jīng)營主體，另外成立了國泰產(chǎn)險(xiǎn)、國泰世華銀行等三家子公司。2004年3月開始，國泰產(chǎn)險(xiǎn)通過國泰人壽以及國泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺幣保費(fèi)，占國泰產(chǎn)險(xiǎn)總保費(fèi)的65%，國泰人壽營銷員單月人均貢獻(xiàn)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)達(dá)3548萬元新臺幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險(xiǎn)營銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)，人均貢獻(xiàn)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)達(dá)9300元，且其綜合開拓(u業(yè)務(wù)在2006年前幾個月依然保持了55%的高速增長。

整合資源，交叉銷售具備以下優(yōu)勢：

1.可以增強(qiáng)客戶忠誠度，提升企業(yè)形象。客戶的綜合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會重復(fù)和擴(kuò)大購買，而客戶購買一個公司的產(chǎn)品和服務(wù)越多，其流失的可能性就會越小。來自銀行的數(shù)據(jù)顯示：購買兩種產(chǎn)品的客戶的流失率是55%，而擁有4個或更多產(chǎn)品或服務(wù)的流失率幾乎是零。一個贏得大量忠誠客戶的企業(yè)因?yàn)榭诒?yīng)其企業(yè)形象也會相應(yīng)得到提升。

2.可以擴(kuò)大銷售，減少成本，提高利潤。客戶一次性購買所需要的多種產(chǎn)品和服務(wù)本身能使公司擴(kuò)大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠客戶進(jìn)行終生購買及介紹他人購買也能使公司擴(kuò)大銷售；而經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)已證明維持一個老客戶的成本只是開發(fā)一個新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉(zhuǎn)介紹帶來的規(guī)模效應(yīng)也能減少營銷成本。銷售擴(kuò)大，成本降低，自然帶來公司利潤的提升。

3.能更有效地開發(fā)利用客戶信息資源。客戶在購買金融產(chǎn)品或服務(wù)時，必須提交真實(shí)的個人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現(xiàn)實(shí)與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務(wù)提供基礎(chǔ)；另一方面也可以在保護(hù)客戶個人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補(bǔ)性的企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系聯(lián)合開展?fàn)I銷，共享客戶資源。

4.能促進(jìn)公司精細(xì)化管理和執(zhí)行效率，并更有效地開發(fā)利用公司的營銷資源。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司之間和子公司內(nèi)部資源共享，促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)部各子公司的融合與相互協(xié)作，提升了整體競爭力，并提升了營銷人員的活動率、績效與產(chǎn)能，提高了營銷人員的收入，穩(wěn)定了營銷隊(duì)伍。

(二)對保險(xiǎn)公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運(yùn)營模式的構(gòu)想

我國保險(xiǎn)公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運(yùn)營模式應(yīng)遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產(chǎn)品和服務(wù)；二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產(chǎn)出”原則，營銷資源的配置應(yīng)與市場覆蓋率、合理成本率和銷售績效率等緊密結(jié)合；三是“塑造差異化競爭優(yōu)勢”原則，要把一體化交叉銷售打造成區(qū)別于競爭對手的有力武器。

保險(xiǎn)公司可通過以下兩條思路來架構(gòu)“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運(yùn)營模式：

1.以客戶需求為核心整合不同公司和營銷渠道的產(chǎn)品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產(chǎn)品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團(tuán)公司下的各子公司，各子公司之間可相互對方產(chǎn)品；渠道既包括保險(xiǎn)公司內(nèi)部的營銷渠道，如團(tuán)險(xiǎn)直銷渠道、個人營銷渠道、網(wǎng)絡(luò)、郵寄、電話等直復(fù)渠道，又包括公司外部的營銷渠道，如銀行、郵政、證券機(jī)構(gòu)等兼業(yè)渠道。對不同公司或營銷渠道的產(chǎn)品進(jìn)行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對某團(tuán)體銷售團(tuán)體保險(xiǎn)的同時發(fā)現(xiàn)其中一些成員有個人保險(xiǎn)需求，于是向其提供個人保險(xiǎn)產(chǎn)品，這便是團(tuán)險(xiǎn)直銷渠道的產(chǎn)品與個人營銷渠道的產(chǎn)品的整合；又比如，某客戶向A公司的個人人買個人保險(xiǎn)產(chǎn)品的同時提出想買車險(xiǎn)，該銷售人員向其提供了B產(chǎn)險(xiǎn)公司的車險(xiǎn)產(chǎn)品，這便是壽險(xiǎn)公司產(chǎn)品與產(chǎn)險(xiǎn)公司產(chǎn)品的整合。整合不同渠道產(chǎn)品來滿足客戶多元需求，需要保險(xiǎn)公司在公司內(nèi)部不同渠道之間建立溝通合作機(jī)制，在同業(yè)公司之間、與其他金融企業(yè)間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)制(包括客戶信息分享、聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品、協(xié)作進(jìn)行培訓(xùn)等機(jī)制)，通過聯(lián)合為客戶提供互補(bǔ)性強(qiáng)或關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的產(chǎn)品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團(tuán)體直銷產(chǎn)品直復(fù)(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄)營銷渠道產(chǎn)品個人營銷產(chǎn)品，這其實(shí)是保險(xiǎn)公司所有權(quán)式渠道與管理式渠道的整合；二是壽險(xiǎn)公司產(chǎn)品產(chǎn)險(xiǎn)公司產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品銀行產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品郵政產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品證券產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品基金產(chǎn)品等，這5種方式其實(shí)均屬于保險(xiǎn)公司內(nèi)部可控渠道(包括所有權(quán)式渠道和管理式渠道)與外部契約式渠道的整合。

2.以同一產(chǎn)品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購買到同一種產(chǎn)品。目前存在這樣的現(xiàn)象，銀行客戶如果不與個人營銷員打交道，就只能買到銀行渠道的保險(xiǎn)產(chǎn)品，而當(dāng)前銀行保險(xiǎn)產(chǎn)品較為單一，客戶的選擇性不強(qiáng)。而2006年國務(wù)院出臺的“國十條”、保監(jiān)會出臺的《中國保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》等文件明確金融保險(xiǎn)企業(yè)可進(jìn)行綜合經(jīng)營和交叉銷售，2005年保監(jiān)會出臺的62號文件也已從政策上解除了不同營銷渠道之間對產(chǎn)品銷售權(quán)限的限制，只要愿意，一個金融保險(xiǎn)公司可銷售各類金融保險(xiǎn)產(chǎn)品，一個金融保險(xiǎn)公司的各種營銷渠道能銷售公司各種類型的產(chǎn)品。現(xiàn)在的問題是保險(xiǎn)公司應(yīng)盡快運(yùn)用好政策，既整合好公司的營銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。

(三)保證“整合資源，交叉銷售”模式成功運(yùn)行的對策

1.需正確理解“整合”與“交叉”的內(nèi)涵。需要強(qiáng)調(diào)的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡單地把兩者或多方攙和在一起，對公司和渠道進(jìn)行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應(yīng)該有各自明確的營銷側(cè)重點(diǎn)，要注重專業(yè)化建設(shè)，如對個人人隊(duì)伍進(jìn)行升級改造，打造服務(wù)于中高端客戶的高績效銷售隊(duì)伍；強(qiáng)化團(tuán)體直銷人員的團(tuán)隊(duì)攻關(guān)和職場營銷能力；加強(qiáng)中介渠道客戶經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)等。但應(yīng)該看到不同渠道之間的關(guān)聯(lián)和共性，對資源進(jìn)行整合，實(shí)行交叉銷售。

2.應(yīng)在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上開發(fā)多元化、多層次產(chǎn)品體系，以滿足客戶多元需求。產(chǎn)品體系應(yīng)包括：一是為配合不同營銷渠道特點(diǎn)而開發(fā)的渠道專營產(chǎn)品，如分別適合于銀郵渠道、團(tuán)體直銷渠道和網(wǎng)上渠道銷售的銀行儲蓄型分紅產(chǎn)品、團(tuán)體意外產(chǎn)品和電子化產(chǎn)品等，不同渠道產(chǎn)品除價格有差異外，應(yīng)在保險(xiǎn)責(zé)任方面增加差異，否則不同渠道產(chǎn)品容易相互替代，并易導(dǎo)致渠道沖突；二是適合所有渠道銷售的大眾共性產(chǎn)品，如卡折類短期意外保險(xiǎn)產(chǎn)品；三是特定客戶群系列產(chǎn)品，如女性保險(xiǎn)產(chǎn)品套餐、家庭保險(xiǎn)產(chǎn)品套餐等；四是為特別對象量身訂做的人性化、個性化特別保險(xiǎn)方案，如為某明星、知名企業(yè)家特制的保險(xiǎn)方案等。客戶需求的多元是多元化、多層次產(chǎn)品體系形成的依據(jù)，而多元化、多層次產(chǎn)品體系又是整合資源和交叉銷售的前提和原因。

3.應(yīng)建立具有橫向協(xié)作職能的扁平化組織架構(gòu)，如在金融保險(xiǎn)集團(tuán)內(nèi)各子公司之間設(shè)立交叉銷售協(xié)調(diào)委員會，由集團(tuán)公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯(lián)席會議機(jī)制，解決交叉銷售活動中的問題；又如某公司分別負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理和客戶服務(wù)的“三個中心”因“客戶經(jīng)理制”和“首問負(fù)責(zé)制”而被整合起來，個人業(yè)務(wù)部、團(tuán)險(xiǎn)部和中介部因“綜合開拓專員”而被貫通起來等，從而減少內(nèi)耗，有效利用營銷資源。

4.應(yīng)建立既有區(qū)別又有融通的渠道考核機(jī)制，如對個人營銷員的考核，個人業(yè)務(wù)指標(biāo)和人力發(fā)展指標(biāo)成為考核重點(diǎn)，但也可在一定程度上把團(tuán)險(xiǎn)業(yè)績和中介產(chǎn)品銷售業(yè)績作為其考核指標(biāo)，計(jì)算業(yè)績，兌現(xiàn)獎勵，調(diào)動交叉銷售的積極性。

保險(xiǎn)公司銷售管理范文第3篇

訊：本報(bào)訊(記者張?jiān)?今年以來，北京、海南、廈門等地的部分手機(jī)用戶收到了來自平安人壽營銷員發(fā)送的產(chǎn)品宣傳短信，這些短信被中國保監(jiān)會認(rèn)定存在誤導(dǎo)和違法違規(guī)內(nèi)容。昨天，保監(jiān)會公布，人身保險(xiǎn)監(jiān)管部負(fù)責(zé)人已就此問題與平安人壽保險(xiǎn)公司總經(jīng)理進(jìn)行了監(jiān)管談話，要求該公司積極整改，認(rèn)真開展銷售誤導(dǎo)治理工作。據(jù)了解，這是保監(jiān)會今年年初召開主席辦公會，專門研究壽險(xiǎn)銷售誤導(dǎo)專項(xiàng)治理工作以來公布的約談第一單。

保監(jiān)會要求平安公司對相關(guān)營銷員進(jìn)行嚴(yán)肅處理，并追究相關(guān)銷售人員及管理人員的責(zé)任，同時對案件中涉及的保單進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)排查，及時采取有效措施消除已發(fā)短信的不良影響。此外，要求平安公司強(qiáng)化短信、電話、互聯(lián)網(wǎng)等媒介渠道的銷售管理，排查營銷員不規(guī)范的銷售行為，進(jìn)一步加強(qiáng)對營銷員展業(yè)行為的管控。

昨晚，平安人壽有關(guān)負(fù)責(zé)人回應(yīng)稱，經(jīng)過認(rèn)真排查，海南、廈門、北京分公司確實(shí)存在此類違規(guī)行為。公司對此高度重視，迅速責(zé)成有關(guān)分公司對違規(guī)營銷員進(jìn)行嚴(yán)肅處理，并相應(yīng)追究有關(guān)機(jī)構(gòu)的管理責(zé)任。同時，平安人壽在全公司范圍內(nèi)展開自查自糾，尤其加強(qiáng)對短信、電話及互聯(lián)網(wǎng)等方面的銷售行為的管理，努力消除誤導(dǎo)隱患。

保監(jiān)會有關(guān)負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)，壽險(xiǎn)銷售誤導(dǎo)雖然表現(xiàn)在銀郵機(jī)構(gòu)和營銷員環(huán)節(jié)，但根子在保險(xiǎn)公司。雖然經(jīng)過多年的整頓規(guī)范，銷售誤導(dǎo)問題在一定程度上有所好轉(zhuǎn)，但問題依然嚴(yán)重，存在這類違規(guī)行為的保險(xiǎn)公司不在少數(shù)。今后將指導(dǎo)行業(yè)協(xié)會建立包括銷售誤導(dǎo)投訴率在內(nèi)的評價體系，并將擇機(jī)把各壽險(xiǎn)公司的評價結(jié)果定期向社會公布。(來源：《北京日報(bào)》文：張?jiān)?

保險(xiǎn)公司銷售管理范文第4篇

新車保險(xiǎn)不一定在4S店買，車主有權(quán)自己選擇在哪投保車險(xiǎn)。車主可以對比多家保險(xiǎn)公司，選擇更優(yōu)惠并適合自身的保險(xiǎn)方案。但不管在哪里辦理車險(xiǎn)，都需要攜帶本人身份證、購車憑據(jù)、車輛合格證等。

根據(jù)《汽車銷售管理辦法》：供應(yīng)商、經(jīng)銷商不得限定消費(fèi)者戶籍所在地，不得對消費(fèi)者限定汽車保險(xiǎn)、救援等產(chǎn)品的提供商和售后服務(wù)商，但家用汽車產(chǎn)品“三包”服務(wù)、召回等由供應(yīng)商承擔(dān)費(fèi)用時使用的配件和服務(wù)除外。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

保險(xiǎn)公司銷售管理范文第5篇

截至今年5月，招商銀行的“金葵花”客戶達(dá)到36000多戶，儲蓄存款達(dá)到了384億元。“金葵花”以僅占全行1.35‰的儲蓄存款戶數(shù)囊括了全行儲蓄存款的29％。當(dāng)這個意想不到的數(shù)據(jù)在計(jì)算機(jī)里生成后，再無須什么培訓(xùn)，招商銀行立刻讀懂了“高端客戶忠誠度”對銀行意味著什么。所以從去年推出“金葵花”以來，為了給為招行提供了近1/3儲蓄存款的客戶提供最佳服務(wù)，招行加班的人突然多了起來。

前不久，招商銀行端出“金葵花―太平洋”保險(xiǎn)計(jì)劃時，與太平洋保險(xiǎn)手拉手在閃光燈前亮相。

銀行客戶――黃金資源

“金葵花”理財(cái)是招商銀行于2002年10月推出的，服務(wù)對象是那些日均存款和各類綜合資產(chǎn)不低于50萬元人民幣的“有錢人”。

實(shí)際上，隨著“金葵花”的問世，客戶的“忠誠文化”話題也第一次擺到了中國銀行業(yè)的臺面上。然而，營造忠誠文化所必須的產(chǎn)品和服務(wù)，卻幾乎還停留在空泛的概念。但一轉(zhuǎn)過年，事情就有了轉(zhuǎn)機(jī)。“金葵花－太平洋”保險(xiǎn)計(jì)劃隆重面市，并創(chuàng)下了銀保之間超越銷售合作、走向服務(wù)合作的中國第一。

從7月起，在全國20多個省、市的337個招商銀行網(wǎng)點(diǎn)，招商銀行和太平洋保險(xiǎn)股份有限公司聯(lián)手，共同推出“金葵花－太平洋”保險(xiǎn)計(jì)劃，為招商銀行的“金葵花”客戶提供全面保險(xiǎn)計(jì)劃服務(wù)。所謂全面，是指這個產(chǎn)品同時包含了產(chǎn)、壽險(xiǎn)，其保障范圍涵蓋了人身意外傷害、健康醫(yī)療、養(yǎng)老年金、家庭財(cái)產(chǎn)以及機(jī)動車輛等，是一整套的保險(xiǎn)計(jì)劃服務(wù)。

在招商銀行和太平洋保險(xiǎn)合作的簽約儀式上，招商銀行副行長李浩表示：“金葵花－太平洋”保險(xiǎn)計(jì)劃的實(shí)施，標(biāo)志著銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)入了更深的層次，將招商銀行客戶化服務(wù)向前大大的推進(jìn)了一大步。”

來自業(yè)內(nèi)專家的觀點(diǎn)表明，銀保合作誕生于1999年，但直到太平洋保險(xiǎn)和招商銀行的這次合作，銀保合作才實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)品銷售到客戶服務(wù)的轉(zhuǎn)型。

目前，在銀行和保險(xiǎn)的合作中，銀行一般只充當(dāng)保險(xiǎn)產(chǎn)品的銷售柜臺，而保險(xiǎn)公司也只不過是銀行辦的“金融超市”的產(chǎn)品提供商之一；前者賣貨，后者供貨，產(chǎn)品幾乎都是分紅類的保障型保險(xiǎn)產(chǎn)品。對銀行來說，賣這種產(chǎn)品掙的是傭金；貨一出手，銀行的客戶就歸了保險(xiǎn)公司，客戶日后與保險(xiǎn)公司的任何合作，基本上也和銀行沒了干系。從這點(diǎn)上看，保險(xiǎn)公司賺了，因?yàn)橐粋€銀行客戶的價值，決不僅僅等于保險(xiǎn)公司付給銀行的那8%的傭金。

雖然從雙方初遇、“聯(lián)姻”、到最終有了“愛情結(jié)晶”，招行和太平洋保險(xiǎn)用了不過短短半年時間，但在太平洋保險(xiǎn)電子商務(wù)部蔡光野處長看來，“金葵花－太平洋”保險(xiǎn)計(jì)劃的推出絕非招商銀行和太平洋保險(xiǎn)一時之間的妙手偶得，而是雙方志同道合，共同努力的必然結(jié)果。

水到渠成

在招商銀行推出“金葵花”品牌的前后，國內(nèi)其它類似的高端客戶服務(wù)計(jì)劃也層出不窮。工商銀行的“理財(cái)金賬戶”和匯豐銀行的“卓越理財(cái)”等，都是“金葵花”強(qiáng)有力的競爭對手。當(dāng)各大銀行都在圍繞“理財(cái)”絞盡腦汁的時候，招商銀行首先把目光瞄向了保險(xiǎn)服務(wù)。

早在2000年底，招商銀行便向多家保險(xiǎn)公司發(fā)出邀請。消息從深圳傳到了上海，太平洋保險(xiǎn)電子商務(wù)部立刻意識到，這正是太平洋保險(xiǎn)正在苦苦等待的大好機(jī)會。

此時，太平洋保險(xiǎn)和新保軟件共同開發(fā)的保險(xiǎn)中介銷售管理系統(tǒng)剛剛投入運(yùn)行不久。該系統(tǒng)研發(fā)之初，瞄準(zhǔn)的就是銀保合作不夠深入的關(guān)節(jié)，理念上尤其突出了資源整合和客戶共享，旨在為銀行客戶提供全面的保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)。在新保軟件總經(jīng)理馬紅宇看來，這套系統(tǒng)是新保軟件和太平洋保險(xiǎn)的得意之作，絕對處于當(dāng)時的領(lǐng)先地位。但在當(dāng)時，還只能大材小用，做“金利來”分紅保險(xiǎn)的平臺。而打入招商銀行全國網(wǎng)絡(luò)，向其高端客戶提供全系列保險(xiǎn)產(chǎn)品，提供從展業(yè)、銷售、保全到理賠全流程的服務(wù)，這樣一個機(jī)會正是太平洋保險(xiǎn)電子商務(wù)部所夢寐以求的。

于是，在公司高層的大力支持下，電子商務(wù)部全力以赴。負(fù)責(zé)人員幾下深圳，反復(fù)向招商銀行闡述了太平洋保險(xiǎn)對于此項(xiàng)目的設(shè)想：既然是針對高端客戶的高端服務(wù)，那么招商銀行和保險(xiǎn)公司的合作就不能只停留在現(xiàn)有產(chǎn)品的層面上――簡單地向客戶推銷某種產(chǎn)品，而是應(yīng)該設(shè)身處地地考察客戶需要，為他們提供風(fēng)險(xiǎn)評估，并在此基礎(chǔ)上推薦產(chǎn)品。

也許正是這一點(diǎn)吸引了招商銀行。招行最終決定：把太平洋保險(xiǎn)作為自己的合作伙伴。然后就是長達(dá)3個月的共同討論和思想碰撞，雙方共同提出了“保人、保車、保全家”的服務(wù)口號。

這意味著，近4年來，在經(jīng)歷了銀行柜臺手工儲蓄類保險(xiǎn)產(chǎn)品、銀行分紅險(xiǎn)、銀保系統(tǒng)互聯(lián)現(xiàn)場出單等等演進(jìn)之后，銀行和保險(xiǎn)公司的合作，終于從過去不對客戶進(jìn)行分類、銷售單一產(chǎn)品的老框框中跳了出來。

各取所需

在傳統(tǒng)的銀保合作中，銀行明顯的是渠道市場，即有眾多柜臺的銀行采用守株待兔戰(zhàn)術(shù)，所有的市場推廣和后續(xù)服務(wù)，都是由提品的保險(xiǎn)公司來提供。與銀行眾多的網(wǎng)點(diǎn)相比，保險(xiǎn)公司因產(chǎn)品少而處于劣勢，常會碰到產(chǎn)品銷路不好被銀行拒之門外的情況。因此，雙方的客戶資源和銷售渠道很難得到共享。

而在太平洋保險(xiǎn)和招商銀行的合作中，這些問題正在被化解。

對招商銀行來說，太平洋保險(xiǎn)提供給“金葵花”客戶的高附加值服務(wù)自然有利于提升“金葵花”的品牌形象，會留住客戶。據(jù)了解，招商銀行有700多位客戶經(jīng)理，太平洋保險(xiǎn)為他們?nèi)w提供了保險(xiǎn)專業(yè)培訓(xùn)。

對太平洋保險(xiǎn)來說，這次合作最有誘惑力的，當(dāng)然就是“金葵花”的客戶資源――他們走進(jìn)“金葵花”時，個個都跨過了50萬元存款的高門檻。這是一大批具有購買力的高端客戶，是傳統(tǒng)的人陌生拜訪很難夠得著的黃金資源。

此外，由于雙方采取了共同投入進(jìn)行市場推廣的方式，使得以前銀保合作中銀行動輒更換合作伙伴的情況難以發(fā)生。

這種合作方式也給雙方的未來預(yù)留了很大的想象空間。太平洋保險(xiǎn)電子商務(wù)部總經(jīng)理閻栗就表示：“我們下一步和銀行的合作，應(yīng)該是產(chǎn)品的深度合作。我們賣的是保險(xiǎn)產(chǎn)品，而銀行的產(chǎn)品是存款、貸款的服務(wù)，雙方的產(chǎn)品沒有任何關(guān)聯(lián)，只是把他們的一部分存款轉(zhuǎn)成我們的產(chǎn)品。而下一步，我們就應(yīng)該和銀行共同設(shè)計(jì)雙方產(chǎn)品的結(jié)合點(diǎn)。比如，通過保險(xiǎn)來轉(zhuǎn)讓銀行的信貸風(fēng)險(xiǎn)等。”

當(dāng)然，在展望這次合作的美好未來時，我們也注意到，太平洋保險(xiǎn)的態(tài)度似乎更加積極樂觀。而招商銀行個人銀行部總經(jīng)理曹彤，盡管先是充分肯定了這次合作的重要意義，但隨后他表示，由于這是第一次和保險(xiǎn)公司進(jìn)行如此緊密的合作，服務(wù)的又是集團(tuán)的高端客戶，顧慮總還是有一點(diǎn)的。主要集中在兩方面：首先，這些客戶是否真的有如此全面并且空白的保險(xiǎn)需求；其次，雖然雙方對于售后服務(wù)有很多約定，但是客戶出險(xiǎn)不能及時得到理賠，砸的將是“金葵花”的牌子。

對此，太平洋保險(xiǎn)方面表示，他們并沒有把這次合作看作是簡單的銀行，也暫時對于該項(xiàng)目沒有盈利上的過多要求。換言之，他們更希望的是，通過這次合作，在高端客戶中樹立起太平洋保險(xiǎn)的專業(yè)形象，并在服務(wù)上已經(jīng)做好了全面準(zhǔn)備。

在系統(tǒng)上，經(jīng)過雙方技術(shù)部門的努力，招商銀行客戶經(jīng)理可以直接登錄太平洋保險(xiǎn)的中介銷售管理平臺，并連通到核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，當(dāng)場完成核保、出單、保全等服務(wù)。這和客戶在太平洋保險(xiǎn)網(wǎng)點(diǎn)享受到的服務(wù)并無不同。

為了使客戶經(jīng)理能夠熟悉保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，真正為客戶提供符合客戶具體情況的保險(xiǎn)方案，太平洋保險(xiǎn)負(fù)責(zé)組織對招商銀行700余名客戶經(jīng)理進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。據(jù)稱這種培訓(xùn)將長期繼續(xù)，以推動客戶經(jīng)理專業(yè)素質(zhì)的不斷提高。

畢竟雙方的合作剛剛開始，難免會有一些突況。對此，太平洋保險(xiǎn)為招商銀行每位客戶經(jīng)理制定了產(chǎn)險(xiǎn)和壽險(xiǎn)各一名服務(wù)經(jīng)理。客戶經(jīng)理在實(shí)際展業(yè)和銷售過程中，可以隨時向自己的服務(wù)經(jīng)理尋求幫助。

助推器

在論及為何與太平洋保險(xiǎn)聯(lián)姻時，曹彤表示: “對于合作伙伴的選擇，我們認(rèn)為一定要具備幾個特點(diǎn)：一是該集團(tuán)能夠擁有產(chǎn)險(xiǎn)和壽險(xiǎn)；二是分支機(jī)構(gòu)要能夠覆蓋招商銀行現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)；三是對方具有比較良好的創(chuàng)新機(jī)制，因?yàn)殂y行也很難知道客戶需要什么。”

實(shí)際上，符合前兩條的保險(xiǎn)公司，并非只有太平洋保險(xiǎn)一家。而招商銀行的繡球投向了太平洋保險(xiǎn)，還是看重它的創(chuàng)新機(jī)制――新產(chǎn)品助推器。

其實(shí)，在太平洋保險(xiǎn)內(nèi)部，并沒有專門的創(chuàng)新與協(xié)調(diào)部門，這一職責(zé)目前暫由電子商務(wù)部擔(dān)綱。在這次橫跨產(chǎn)險(xiǎn)和壽險(xiǎn)、銀行和保險(xiǎn)的合作中，從頭至尾，太平洋保險(xiǎn)方面對外出頭露面，對內(nèi)奔走協(xié)調(diào)的，主要是電子商務(wù)部。從最早接受任務(wù)、雙方反復(fù)溝通提出需求、協(xié)調(diào)太平洋保險(xiǎn)產(chǎn)、壽險(xiǎn)公司各部門之間的協(xié)作、系統(tǒng)調(diào)試對接，一直到宣傳推廣，乃至對招商銀行的客戶經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，電子商務(wù)部都活躍其中。

據(jù)蔡光野回憶，“和我們合作的部門在總公司包括計(jì)劃財(cái)務(wù)部、重大項(xiàng)目辦公室等；壽險(xiǎn)方面包括個人服務(wù)部、銀行保險(xiǎn)部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、中介部；產(chǎn)險(xiǎn)方面有中介部、非水險(xiǎn)部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部等，總共10多個部門。”

乍看上去，這似乎有悖常規(guī)，但蔡光野的解答卻也頗合情理:“電子商務(wù)部不是電子部也不是商務(wù)部，我們存在的目的就是要利用現(xiàn)代信息技術(shù)進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，最終達(dá)到增加公司的銷售機(jī)會和銷售收入提高核心競爭力的目的，或者是開出一個全新的目標(biāo)市場。因此我們必須了解現(xiàn)在的銷售模式，并對它進(jìn)行優(yōu)化或改造。”

我們也許可以這樣理解：太平洋保險(xiǎn)內(nèi)部相關(guān)機(jī)構(gòu)缺位，或者說電子商務(wù)部腳小鞋大。但太平洋保險(xiǎn)自己，卻更傾向于這是另辟蹊徑。