國有商業銀行的特點
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國有商業銀行的特點范文第1篇
[論文摘要] 國有商業銀行是中國金融體系的主導力量，也是經濟轉型過程中的改革重點和難點。隨著我國加入wto以后宏觀經濟環境及其調控格局的變化，隨著我國2006年全面開放銀行業的日期日益臨近，國有商業銀行面臨的競爭環境日趨加劇。國有商業銀行如何更快更強發展，如何進一步深化改革，已是關系國民經濟持續、快速、健康發展的重大問題。
一、 國有商業銀行改革——“破”與“立”兩大難題
長期以來，金融改革在我國整個經濟體制改革中相對滯后，而金融改革中又以國有商業銀行的改革最為滯后，主要表現在以下幾個方面：
（一）產權結構單一，管理體制落后、僵化。改革開放20多年來，雖然我國國有銀行在商業化改革方面取得了一定的進展，但其基本的產權結構和治理結構并沒有發生根本的改變。其特征表現為：一是產權結構單一化。四大國有商業銀行到目前為止，均是國家獨資的單一產權結構。盡管目前國家已派出監事會進駐國有商業銀行，但仍然難以發揮理想的監督效果。二是治理結構落后。行政化管理是長期以來國有商業銀行治理結構的一大特征，其機構設置均是按行政區劃層層設立，其內部也是按行政級別進行管理，形成了一套牢不可破的“官本位”制度。這種落后的治理結構，使其運作效率大大低于公司型治理結構的效率。導致其服務優質客戶的積極性大打折扣，金融產品創新動力減弱，從而使國有商業銀行運作效率低下。
（二）資本充足率不高，依然存在高風險。近年來，國家采取了若干重大的改革和政策措施，來提高國有商業銀行的資本充足率。1997年調低了國有商業銀行的所得稅稅率，從55％的所得稅外加7％的調節稅下調至一般工商企業的33％的稅率，提高了國有商業銀行自我積累一部分資本金的能力。1998年國家財政向工、農、中、建4家國有商業銀行補充了2700億元資本金，使國有商業銀行的資本充足率有了顯著的提高。2003年底，中央對中國銀行和中國建設銀行注資450億美元外匯儲備資金，拉開了內部改造國有商業銀行的序幕。上述舉措，無疑對提高我國國有商業銀行資本充足率有極大的幫助。然而，與國際準則要求相比，我國國有商業銀行的資本充足率總體上還依然偏低，遠未達到8％的法定最低要求，高風險依然存在。
（三）不良資產包袱重，業務經營乏力。據專家測定，銀行的不良資產比例應保持在5％以下。這一比例的高低與國家宏觀經濟周期及宏觀經濟條件密切相關。中國的國有商業銀行不良資產比例遠遠高于5％，1995年為21.4％，以后逐年有所增加，2000年末為29.2％。2001年底，雖通過努力，不良貸款比例凈下降3.81個百分點，但仍高達25.4％，大大高于國際警戒線的水平。由于不良資產包袱過重，其大部分精力花在不良貸款的化解上，而業務經營日益乏力，盈利水平較低。如2001年四大國有商業銀行賬面利潤共計230億元，以資產總額計算，資產利潤率只有0.21％，與國際水平相差5－6倍多。這些利潤都是為提足呆賬準備之前的利潤，如果按國際接軌的方法，即把呆賬準備提足，那么國有商業銀行的利潤將是負值。
（四）服務功能趨同，缺乏金融創新優勢。多年來，四大國有商業銀行不斷擴寬自己的業務服務范圍，改善服務功能，無疑相比于過去的專業銀行前進了一大步。但是，與跨國銀行集團，國際銀行業相比，我國的國有商業銀行服務的主要內容，表外業務服務空間狹窄，占業務收入較小。據測算中間業務收入在銀行全部收入中的比重仍然不到10％，與國外銀行40%～50％比例相差甚遠。國際銀行也不全單純是經營傳統理念上的銀行業務，而實質上是混業經營的金融集團公司，銀行、證券、保險等業務幾乎是合三為一，其業務服務功能齊全。這對于我國國有商業銀行而言，當然是望塵莫及，且受到自身的體制和國家有關政策法規的限制，金融創新能力不強。
（五）機構龐大，經營戰線過長，管理乏力。我國的國有商業銀行是在計劃經濟時代的專業銀行演變而來，機構基本上是按行政區劃分設置，工行、中行、建行機構延伸至縣城，少數延伸至鄉鎮，農行幾乎將機構都設立到了鄉鎮。盡管近幾年四大國有商業銀行采取了一些縮減機構、裁撤冗員的積極步驟，但仍未改變經營戰線過長、管理乏力的境況。這暴露在因宏觀經濟的改變，區域經濟發展的差異性越來越大，貧困落后的地方經濟發展緩慢，而沿海經濟發達的地方，經濟快速增長，這勢必要求對金融資源的調整分配。
（六）科技服務手段落后，資源配置低下。伴隨著全球經濟一體化趨勢，對現代信息管理手段的革命，是世界市場經濟各國共同重視的發展戰略。我國商業銀行的電子化、網絡化水平還處于一個低水平發展階段，這主要表現為分散化、小型化、重復化、短期化和單一化等特點。各國有銀行的網絡優勢、規模優勢、資源優勢、信息優勢等還未真正發揮占領市場的作用。至今，國內還沒有完善的企業征信評價系統、個人征信系統等，許多寶貴的客戶信息資源流失到外資銀行、股份制商業銀行。在配置資源方面也顯得落后，如重復購建計算機硬件，在機型、網絡技術等方面沒有一個統一的標準。不能形成總行、一級分行、二級分行、支行等“四統一”。
（七）負債過于依賴公眾存款，經營受宏觀經濟政策影響大。目前，國有商業銀行的資金來源（負債）于公眾存款占比重仍在80％左右，且居民儲蓄存款呈迅猛增長勢頭，據統計，2003年底，全國居民儲蓄存款達到11.07萬億元，同比增長17.38%。這一方面反映居民投資渠道不多，對股票證券市場投資信心不足，選擇商業銀行確保安全；另一方面反映我國商業銀行依然把吸收公眾存款作為融資的主渠道。國有商業銀行對資金的運用主要是貸款，業務收入主要是存貸利差，深受國家宏觀經濟政策的影響。雖然近年來混業經營的呼聲很高，但短期內實行混業經營的可能性較小。
（八）內控水平落后，缺乏先進的風險管理系統。從國有商業銀行多年來的內審情況分析，其內控制度仍然存在一些問題，有的暴露出案件和風險的發生。這說明我國銀行業的內控水平落后，與國際銀行業相比有很大差距。長期以來，國有商業銀行對內部風險的控制和管理，主要處于手工操作或是手工操作的電子化模擬階段，如電子報表系統。風險管理的內容大多還只是簡單的比例管理；所采用的數據大多是靜態數據（財務數據）；采用的分析方法也主要是賬面價值分析法，而較少采用市場價值分析法；分析的重點主要針對信用風險，特別是對信貸風險的分析。而國外商業銀行對內部風險的管理，充分考慮風險的組合多樣化效果。在管理方法的選擇上，強調以定量分析為主，定性分析為輔，將各類風險的管理納入統一的管理框架與標準之下。在技術方面，國外商業銀行已能充分適應計算機、通信技術的發展，特別是互聯網的發展，并且正在開發能適應互聯網環境下的風險管理系統。
（九）高級經營管理人才匱乏，人力資源管理缺乏適應市場經濟環境的激勵約束機制。四大國有商業銀行在改革中發展，不斷地吸收了一批較高層次的專家級經營管理隊伍，一般員工文化素質也較過去有了很大的提高。但隨著市場經濟和經濟全球化的發展，特別是我國加入wto以后，日顯對金融業高級管理人才大量需求的迫切性，如金融工程管理人才。金融工程是與金融創新緊密相連的，正如國外經濟學家所言“金融工程是金融創新的生命線”。人力資源管理方面，國有商業銀行受長期計劃經濟體制影響，從人事任免到業績考核，仍在較大程度上停留在行政管理方法上。人才使用重視不夠，不能真正做到“人盡其才、才盡其用”。缺乏一套切實可行的激勵約束機制。此外，由于國有商業銀行經營機制的轉軌需要一個很長的時間過程，造成了近幾年出現一些優秀的人才流失現象。
上述國有商業銀行存在的諸多問題，加之我國宏觀經濟環境對國有商業銀行改革的約束，國有商業銀行改革將面臨著更多的挑戰，如法人治理結構、股份制改造上市等改革措施，都不可能一帆風順，因而國有商業銀行改革面臨著兩難的境地——“破”與“立”，既要加快步伐與國際慣例接軌，又要考慮中國的國情。因此，我們必須持慎重的態度，從客觀實際出發，積極的探索符合中國經濟發展實際的國有商業銀行改革之路。
二、 深化國有商業銀行改革對策思路
加快和深化國有商業銀行改革，是建立社會主義市場經濟的需要，是完善宏觀調控體系的需要。目前，以中央對兩家國有銀行的注資為起點，新一輪國有商業銀行的改革已經啟動，預計一系列圍繞國有銀行改革的舉措必然會相繼推出，并將使國有銀行改革成為2004年中國金融改革的一個引人注目的亮點。筆者認為，要搞好國有商業銀行改革，必須通過五大途徑來解決目前存在的問題。
（一）要加快國有商業銀行法人治理結構建設步伐，從“行政指揮型”轉變為“機構服務型”。國有商業銀行法人治理結構改革，其重點是建立保障資本價值最大化和明確所有者、經營者的權、責、利關系的機制。同時從組織結構上進行改革，建立符合市場競爭和發展的機構服務體系。國家與國有商業銀行是單純的所有者與經營者的關系，一切按公司法則行事，國有商業銀行要對國家所有者負責，維護國家的利益。國有商業銀行作為經營者，應以實現價值最大化為經營根本目標，必須在權、責、利三個方面得到充分的保障。國家應尊重國有商業銀行的經營自主權，即使是必要的行政干預和宏觀調控，也應按照市場經濟法則行事，確保在法律規范的范圍內依法行政。國有商業銀行法人治理結構，從形式上分為董事會、執行層和監事會等，形成相互監督制約的機制，有利于提高所有者對銀行的監督效率，降低監督的成本。
（二）要大力調整國有商業銀行的融資結構，發揮股權融資的作用，積極創造條件推動國有商業銀行上市。為配合國有商業銀行法人治理結構改革，調整國有商業銀行融資結構是一項積極的舉措。國有商業銀行應仿效國外商業銀行融資的做法，重視發揮股權融資在公司治理結構中的作用。應重視引進國外戰略投資者，改變單一的股權結構，實現投資主體的多元化。國有商業銀行在完成公司治理結構調整工作后，上市是必然的趨勢。上市有利于增強國有商業銀行的市場競爭能力。如何上市，目前存在兩種看法，一是先部分上市，然后創造條件整體上市；另一種是一步到位，實行整體上市。
（三）要盡快解決國有商業銀行不良資產化解問題，建立和健全銀行經營運作安全控制體系。國有商業銀行的不良資產問題，已嚴重阻礙著商業銀行的改革與發展，因此，我們必須加快解決這一頑癥。一是銀行業監督管理部門應對國有商業銀行信貸資產、非信貸資產和表外業務風險實行全面監測和考核，督促其加強對不良資產的管理。二是國有商業銀行應運用好國家現有的優惠政策，改善審慎經營，增強自我消化風險的能力。應注重對不良資產和不良貸款的準確分類，實施分類分戶管理，并據此按照審慎會計原則提足損失準備金，做實利潤賬，講求資本充足。三是國有商業銀行應切實落實風險管理制度，提高新增貸款質量。四是要加強與金融資產管理公司的合作，進一步推進不良資產的處置。五是要加大資產保全力度，依法處置不良資產。目前各國有商業銀行雖然普遍重視信貸資產的保全工作，但與要求實現的目標還有相當一段距離，因此，要更進一步發揮信貸資產保全部門的作用，加大不良資產回收與處置力度。
（四）要加快研究制定混業經營策略，及時掌握市場競爭的主動權。隨著金融的防火墻逐漸被推倒，混業經營已是大的趨勢。我國加入wto以后，為了適應與外資銀行競爭的需要，加快國有商業銀行混業經營問題，已是擺在我們面前亟須研究的課題。受我國金融企業法律和其它客觀環境的制約，雖然還不能馬上從分業經營轉變為混業經營，但從知識積累和人才儲備來看，應是我國金融業內人士的著眼點，把各項準備工作做在先。國有商業銀行要積極參與證券、保險業的合作，熟悉證券、保險業的運作機制，大膽地進行金融產品的創新。
國有商業銀行的特點范文第2篇
（一）國有商業銀行“準銀行家”的特質
伴隨著經濟改革和對外開放的進程，國有商業銀行經歷了機構重建、機構擴張和模仿性產品創新等三個階段的創新。加入WTO后銀行業將面對新的創新性競爭，即以投資回報和經營績效為砝碼的競爭性環境和競爭性挑戰。國有商業銀行現有的模仿性創新已經難以適應新的創新競爭的現實要求，必須盡快過渡到以投資收益為最終目標的創新競爭階段以提高競爭實力。銀行家是擁有企業家創新精神的銀行管理者，是與銀行創新性發展息息相關的人物，正是銀行家帶有突變特點的一次次創新的累積，推進和實施銀行的發展和進步，可以說銀行家作為經營管理銀行的企業家是銀行創新的設計、組織和實施主體，是銀行創新的必要條件。而我國國有商業銀行的經營管理者即使在金融制度變革之后，實際上只能算作“準銀行家”。這種“準銀行家”是有別于真正銀行家的，具體表現在兩個方面：
第一，“準銀行家”資格的取得和創新作用的發揮，要受到銀行職業經理人創新才能和行政部門領導的創新精神兩方面的限制。要使國有商業銀行的各級行長或業務主管部門的負責人發揮創新精神，成為“準銀行家”需要同時滿足兩方面的條件，一是管理者要具備銀行家的基本能力；二是行政部門的領導也具有創新精神，行政部門領導的創新精神包括選拔用人機制和任用具備銀行家才能的職業經理人，以及給職業經理人以足夠的自主決策空間。僅具備其中任何一個條件，都難以實現國有商業銀行的創新。
第二，國有商業銀行高級管理人員既作為國家的代表治理銀行，又作為管理者負責銀行的經營管理，是一個兼有銀行治理和管理職能的“準銀行家”。形成這種狀況除了國有商業銀行產權方面的原因之外，國有商業銀行公司治理結構不完善也是一個重要的原因。雖然國有商業銀行的外派監事制度發揮了一定的作用，但是由于治理結構的不完善，缺乏對銀行家的全面監督和激勵，從而使銀行家應該具有的創新意識和創新精神在兼顧治理和管理的雙重職能中被抹殺了，形成了有中國特色的“準銀行家”。
（二）形成國有商業銀行“準銀行家”的制度原因
1.國有商業銀行缺乏治理主體——董事會
目前除了中國銀行設有董事會之外，其他國有商業銀行還都沒有設立董事會。但是即使是中國銀行的董事會也還只是一個管理式的機構，不具有治理的特性，這一點可以從中國銀行董事會設立的委員會得到驗證。另外國有商業銀行雖然也存在監事會和外派監事，但缺乏公司治理的基本結構而使其沒能充分發揮作用。沒有治理主體，在國有商業銀行內部也就缺乏相應的對管理者的選擇、評估、激勵和監督的機制，對銀行高級管理者的評選直接來自于行政部門并依據行政官員的標準。這樣，國有商業銀行的管理者關心的不是銀行的經營管理和風險控制，而是與政府或主管部門的關系。銀行的高級管理人員對銀行的管理經營更容易受到政府的干預和影響，即使他們具有創新精神也會由于政府主管的行政干預而難以發揮，從而成為一個“準銀行家”。
2.國有商業銀行激勵機制設計不全面
國有銀行商業化改革所設定的激勵機制，只有一種控制權激勵，沒有考慮管理者面對的參與約束和激勵相容約束，沒有設立與經營績效掛鉤的長期報酬激勵機制。國有商業銀行管理者的報酬依然是沿用計劃金融時期的固定工資制度，不隨工作業績、銀行經營利潤的改變而改變，因而銀行管理者不具有參與銀行有效管理的積極性和激勵，也不會將涉及所有者利益的銀行發展、經營改善作為他們的行為選擇目標。特別是在轉軌經濟中，由于計劃經濟體制的停滯，計劃權利的下放，管理人員獲得了不可逆轉的權威，管理人員利用計劃經濟解體后對權力監督約束的真空，進一步強化其控制權。于是事實上或依法掌握的控制權就成為管理者私人利益在銀行決策中得以發揮的基本依托。國有商業銀行管理者利用其掌握的控制權，雖然一定程度上起到了對管理者經營積極性的激勵作用，但是由于沒有考慮到管理者的參與約束和激勵相容約束而設立相應的長期報酬激勵，從而出現了“內部人控制”問題。內部人控制的結果是銀行管理效率低下、管理成本上升。
3.管理者行政性選擇
目前國有商業銀行的管理者選擇依然是行政性的官方指派形式，沒有建立起保障高素質人才占據管理崗位的市場性選擇機制。行政性管理者選擇機制對管理效率的影響主要表現在兩方面：一是不能完全保證真正具有銀行家才能的人才占據管理者崗位。行政性管理者選擇機制中，官方選派管理者的標準是考核官員的行政標準，不具有市場化選擇中的能力篩選機制。而且官方不承擔由管理者選派所導致的銀行經營風險，因此，官方不可能像真正承擔風險的資本所有者那樣選擇管理者。二是行政性管理者選擇機制為管理者提供了一種行政職位升遷的激勵而不是經營業績的市場化激勵。行政職務的升降對管理者而言是第一位的，銀行的創新性發展，管理業績和經營狀況的改善是第二位的。由此形成管理者一種“不求有功，但求無過”的心理，對銀行的創新和經營業績為核心的競爭力的提升不具有積極性，不具有一個稱職的銀行家所具有的“賺取利潤的動力”。
通過以上對國有商業銀行中“準銀行家”特點以及形成過程的分析，可以看出國有商業銀行“準銀行家”存在的根本制度原因在于，國有商業銀行公司治理制度不健全，因此，再造國有商業銀行創新主體——銀行家，必然需要進行國有銀行的治理制度變革。
二、國有商業銀行治理制度變革與再造銀行家
結合對“準銀行家”形成的制度原因分析，從再造銀行家的角度審視國有商業銀行的治理制度，可以看出國有商業銀行治理制度存在三方面問題：國有商業銀行治理結構不完善；缺乏適宜的激勵機制；管理者行政性選擇機制。再造國有商業銀行的銀行家進行治理制度變革也就主要從以下方面人手。
（一）國有商業銀行治理結構的建立
隨著國有商業銀行產權制度的變革，國有商業銀行治理結構的設立實際上就是在監事會的基礎上設立國有商業銀行的董事會，包括明確董事會的職責、確立董事會的人選、對管理者和董事業績的評估等。
1.國有商業銀行董事會的職責。
董事會的職責是一個董事會的基本行動準則，只有形成所有董事一致同意的共同職責，才能使整個董事會的作用真正得以發揮。國有商業銀行董事會的主要職責可以劃分為四部分，分別是基本職責、財務監督職責、對管理者的監督職責和監督內部控制的職責。國有商業銀行董事會的基本職責是充當銀行股東的受托人、監控銀行的業績和負責銀行高級管理者的換屆等。其財務監督職責包括批準國有銀行上市的融資方案、批準股利的分配方案、制定有關規定以控制公司的股票發行、轉讓和登記等。國有商業銀行董事會對管理者的監督職責包括選拔銀行的管理者并賦予他們權利；維持管理者隊伍的持續性并評估他們的業績；制定高層管理者的報酬方案；批準管理者的報酬方案；授予高層管理者簽署各種文件的權利等。董事會監督內部控制的職責主要包括明確董事會的職責和管理者的職責范圍；追查銀行業績上的主要缺陷；根據獲取的信息提出適合整體發展趨勢的銀行發展計劃；討論銀行發展中的競爭環境和重大發展機會等。
2.建立對管理者和董事的選拔、評估和報酬機制。
董事會的有效性不僅僅依賴于獨立董事的設立，也依賴于董事的選拔、評估和報酬機制。嚴格的董事選拔機制可以確保選拔有專長、有判斷力、有團隊合作精神和有敬業精神的人員充當董事。恰當的評估程序可以傳遞董事和管理者工作信息借以對他們進行相應的激勵，達到提高業績的作用。明確而公開的報酬機制可以起到對董事和管理者的激勵作用。成熟的公司治理結構中，董事會都相應地設立提名委員會、評估委員會和報酬委員會負責董事和高層管理者的選拔、評估和報酬。鑒于國有商業銀行董事會的建立屬于過渡期，不適宜設立過多的機構，因此國有商業銀行對董事會的選拔、評估和報酬可以由董事會集體討論相應的規則、程序和標準，也可以由政府代表國家以法規的形式制定國有商業銀行統一的董事選拔、評估和報酬標準，由董事會指派的專門董事負責進行，以提高國有商業銀行董事會的有效性和獨立性。
（二）國有銀行管理者激勵機制的設計
1.管理者長期的報酬激勵機制。
長期報酬激勵機制的目標是將經營管理者的利益與所有者的利益連接，鼓勵長期行為，吸引、保留和動員經營管理者，根據公司的財務業績獎勵經營管理者。長期報酬激勵機制主要分為兩種：一種是以市場為基礎；一種是以指標為基礎。以市場為基礎的報酬激勵機制主要包括：股票期權和限制性股票贈與等。以市場為基礎的報酬激勵機制的一個共同特征是將報酬與公司股票價格掛鉤，這就要求公司股票價格的變化能夠反應公司業績的變化，因而，只有上市公司才能有效運用這種報酬激勵機制。鑒于國有商業銀行目前所處的股份制改造階段、國內資本市場的發展狀況以及國家法規對國有商業銀行管理者持股的限制，全面的國有商業銀行管理者以市場為基礎的報酬激勵機制是不具有現實性的。對于股份制改造上市之前的國有商業銀行，以非市場的指標為基礎的長期報酬激勵機制更具有現實性。以指標為基礎的報酬激勵機制包括：成績股份計劃、紅利贈與計劃、長期獎金計劃等。國有商業銀行實施以指標為基礎的報酬激勵機制時，一個關鍵問題是要設計好長期報酬激勵的指標。
2.銀行家市場和聲譽激勵機制
要取得良好的聲譽，需要當事人目前工作業績的提升以及經理人市場的聲譽評價，因此在經理人市場存在的前提下，聲譽起到了對經理人的激勵作用。國有商業銀行對各級管理人員的激勵中，也使用了聲譽激勵，如榮譽稱號、先進工作者等，但是作用效果并不明顯，尤其是經濟體制改革以來，人們對物質利益的偏好，使得國有商業銀行推行的聲譽激勵作用明顯遞減。其中一個重要的原因，就是我國一直不存在一個銀行家市場，銀行各級管理人員獲取的榮譽稱號，只代表過去工作成績的評價和肯定，缺乏銀行家市場將這種既有價值轉換成一種未來收入的預期，從而使榮譽稱號等聲譽不具有市場價值和未來收益性，不能對各級銀行管理人員產生未來收益的預期效應。因此要更好地發揮聲譽的激勵效應，充分競爭的銀行家市場的培育是必需的條件之一。對于銀行家市場的發育和“培育”，所能做的是提供市場產生的制度激勵，比如改變銀行家的選擇機制、獎懲制度以及倡導銀行家職業道德等，以誘導銀行家市場的產生。
3.國有商業銀行管理者選擇機制變革
國有商業銀行的特點范文第3篇
論文關鍵詞:商業銀行；扁平化管理；組織結構；市場競爭
個別國有銀行雖然在部分分支機構試點進行了扁平化管理的改革，取得了一些經驗。但由于中國經濟本身發展不平衡、市場經濟體制與法律不完善、固有企業文化根深蒂固的特點，就十分有必要對全面推行扁平化管理改革進行深人細致和審慎的預先研究。
1國有商業銀行現行管理組織結構的形成
四大國有商業銀行現行管理組織結構形式的形成是與計劃經濟密不可分的。當初的設置是伴隨著國家行政機構的設置而并行設置的，完全沒有經濟角度的考慮，是標準的總分制商業銀行結構，從理論上講也是標準的直線—職能式的組織結構。雖然1995年《商業銀行法》的頒布實施標志著專業銀行向商業銀行的根本轉軌，也為商業銀行的經營提供了法律保障并由此開辟廣闊的發展前景，但由于國有商業銀行產權體制等根本問題上的改革幾乎沒有什么進展，幾年時間過去了，這種管理組織結構模式一直延續至今。
2現行結構的特點及利弊
2.1國有商業銀行現行管理組織結構主要特點
機構龐大，覆蓋面廣；管理層次多，權力相對集中，等級明顯，管理幅度較窄；職能部門林立，相對獨立；黨政不分，存在不少與經營無關的內設部門。
2.2國有商業銀行現行管理組織結構的優點
由于網點覆蓋廣，易于采用現代化設備，形成服務網絡，具有為客戶提供全面、高質量的金融服務、實現規模效益的潛能；由于分支機構眾多，易于吸收存款以及在全系統內調劑和使用資金，使資金能夠得到有效、合理地使用；有利于業務經營活動的統一指揮和內部實行高度分工，利于發揮職能部門的專業化指導和參謀作用；在經濟和市場條件比較穩定的時期運行比較順暢。
2.3現行管理組織結構的問題
管理上條塊分割，職能部門之間橫向聯系不理想，容易產生脫節和矛盾，協調與協作不理想。
由于管理層次過多，企業上下信息溝通路線較長，容易導致上傳下達的信息傳遞不暢，影響決策反應速度和執行效果，導致有令難行、有禁難止等等間題；在當今經濟和市場條件變幻莫測的情況下，這種傳統的金字塔式的組織結構，已經明顯表現出笨重、遲緩、缺少靈活性的弊端；現行管理組織結構要求總行對分支機構具備較強的控制能力，要求總行有完善的信息系統和嚴密的成本控制手段，否則會導致嚴重的效益下降，尤其是在我國地域遼闊、行政區劃眾多、地區經濟和人文狀況差別很大的情況下，就更增加了控制上的難度；人員管理上也存在問題，如果調動頻繁，則會導致新人對市場、環境和客戶了解不夠；如果一些人員長期呆在一個地方不動，上級行的控制能力將會下降；最基本營業機構數量眾多，但功能單一，投人產出比不合理，人均勞動生產效率和效益偏低，尤其以經濟欠發達地區最為突出；在業務職能管理上層次過多、分工過細，重復勞動及冗員問題突出。
3國有商業銀行推行扁平化管理條件分析
3.1必須清醒地認識這項改革的必要性
首先，推行扁平化管理是形勢發展的需要，中國加人WTO以后，根據有關資料的統計，將有135家外資銀行立即可獲準開辦人民幣業務，還有430家設立了代表處等待升為支行，而后隨著金融市場的逐步開放，五年后外資銀行將享受國民待遇，就會不斷大量涌人，到那時國有商業銀行既使足不出戶，也將直接面臨激烈的國際、國內市場競爭。
其次，國有商業銀行作為一個機構、人員龐大的總分制商業銀行，存在著上面所述的諸多問題，也只有通過逐步的改革才能解決問題，建立起更加靈活、適應市場變化的管理組織形式。
3.2具備推行扁平化管理的基本條件
扁平化的管理組織形式本身對企業現實的經營水平和人員素質要求是相對較高的，尤其是企業本身的行業經營特點應對扁平化管理更具有適應性和發揮管理效能。一些知名管理學者更加推薦扁平化管理在一些個性化服務要求較高的行業如銀行業先行，已經從理論上解決了銀行業采取扁平化管理的適應性問題。在其他方面國有商業銀行經過多年由專業銀行向商業銀行轉軌的努力，已經形成幾大資源優勢:一是服務網絡覆蓋優勢；二是現有客戶資源優勢；三是人才儲備優勢；四是已形成的企業形象優勢；盡管這些資源優勢還未能充分轉化為生產力而形成競爭優勢，但使國有商業銀行的改革具備了堅實的基礎條件，正是因為有了這些條件才有可能采用扁平化管理等先進管理法對這些資源進行合理地配置和充分地利用，達到興利除弊的改革目標。
4國有商業銀行扁平化管理改革的建議
如果說國有商業銀行推行扁平化管理是可行的，那么還存在如何實踐扁平化管理并達到預期目標的改革策劃、組織與實施問題，這是一個相當復雜的問題，也是一項相當艱巨的工作。這一改革必須遵照現代企業組織機構設計的程序，科學、謹慎地開展。
4.1必須明確推行扁平化管理所應追求的目標
(1)扁平化管理必須促進各種資源的合理配置、投人產出比的提高、人均勞動生產率和效益的提高，增強對市場變化的反應和適應能力，提高對客戶需求的滿足水平。
(2)扁平化管理所要達到的目標不能過多、過高，重點應放在解決因傳統的管理組織結構而導致的問題和矛盾上面，而不能把國有商業銀行存在的諸多突出問題統統歸結于管理組織問題而企望通過扁平化管理統一加以解決。
4.2必須因地制宜地推行扁平化管理
國有商業銀行的眾多分支機構遍布全國各地其個性差別可想而知。就拿省內來說，其經營環境也千差萬別，同級機構的經營規模和效益更是相差甚遠，經營管理上存在的問題既有共性又有各自的特殊性，所以在推行扁平化管理過程中不可能存在一個放之四海而皆準的標準模式。必須結合本地區、本行的實際推進這項改革。
4.3與國際上扁平化管理的區別
國有商業銀行推行的扁平化管理在減少管理層次、增加管理幅度、建立全功能、小規模的經營單位等方面與國際標準的扁平化是相一致的，但是更應該注意因所處環境和行業特點及自身條件的差距所產生的差別，國際上扁平化管理強調分權、要求員工都能成為企業家，但對于國有商業銀行而言，由于員工的綜合素質還普遍無法達到那樣高的標準，絕對不可以照搬照套，關鍵是要能夠借鑒扁平化管理思想的精髓推行特色的扁平化管理。
4.4扁平化管理必須全面、系統地實施
為了取得良好的效果，扁平化管理的實施必須講求系統化地配合。同其它面的根本性改革配套進行，諸如產權形式、用工制度、分配制度等等；同扁平化管理相配套的業務流程的改革；同扁平化管理相適應的各項內部規章制度的改革。
4.5確定扁平化管理的層次及運行模式
國有商業銀行現有的規模比較大，而中國的經濟地理情況又比較復雜，所以現行的總分制組織形式是比較切合實際的，至于說是采取管轄行模式還是區域型模式效果更好，可以通過改革實踐來探索和檢驗，但是總行直隸型應該說更近于國外一些大公司的扁平化，但對象國有商業銀行這樣的剛剛起步、問題還很復雜的商業銀行是不宜采用的。國有商業銀行的扁平化改革必須確定一個初步的范圍，是在二級分行先推開，其他管理層次保持不變；還是在一級分行以下全面推行，這是一個必須預先確定的扁平化幅度的問題。
4.6解決扁平化管理與中央銀行監管之間的矛盾
國有商業銀行推行扁平化管理還必須解決在機構設置上受中央銀行監管限制的問題。我國屬于中央銀行監管比較嚴格的國家，商業銀行的機構撤并、升級、遷址、更名等所有活動都要履行嚴格的審批程序，而能否得到批準又是一個未知數，由二級分行自己操作起來難度較大。所以，總行應向中央銀行提交一個整體方案和計劃，才能有利地促進扁平化管理的深人。
4.7扁平化管理需要技術支撐和服務保障
扁平化管理的實施必須依靠強有力的技術支持才能正常地運轉，一個是信息技術支持，使管理信息、業務信息、市場信息等能夠準確、及時、完整地上傳下達，以靈活地應對市場變化、積極創新，最大限度地滿足客戶需求，同時又能進行有效控制以防范風險。另一個是業務網絡技術支持，使每一個營業機構能夠提供全功能、高效、優質的服務，尤其是以網絡技術支持，把網點覆蓋優勢轉化為服務優勢、競爭優勢。
國有商業銀行的特點范文第4篇
關鍵詞：利率；市場化；國有銀行；影響分析
一、引言
長期以來我國實行的是計劃經濟體制，經濟和金融都受國家的管制，但是這種固化的狀態隨著我國社會主義市場經濟的發展開始日益的暴露出其弊端，為了能夠更好的適應社會經濟發展的需求，國家逐漸放松對銀行利率的管制，開始采用市場化定位的模式，這是我國經濟發展的必然，對于我國經濟的長遠發展具有十分重要的意義。但在其發展過程中我們也要充分認識到利率市場化帶來的挑戰，時刻保持頭腦清醒，冷靜思考對策。
二、利率市場化的定義
所謂利率市場化就是指政府性質的中央銀行，俗稱央行，放松了對利率的直接管制力度，開始轉由市場資金的供求情況來自主決定資金價格，即利率。換句話講，就是資金的價格將由市場資金供求情況來決定。從我國經濟金融角度來看，利率市場化就是將利率的實際決定權交給了各家金融機構，由他們以自身的資金情況和市場動向來自主調節利率價格，從而為央行的的基準利率提供基礎。目前全球很多發達國家和地區都實現了利率市場化的改革，這對國家經濟的發展起到了巨大的促進作用。
三、利率市場化對國有銀行的影響分析
利率市場化是隨著我國社會主義市場經濟的深入發展而推進的，目前世界上很多國家和地區都實現了利率市場化改革，從長遠利益看，利率市場化對我國國有銀行的發展是有益的，但是從短期現象看利率市場化對國有銀行產生了強大的沖擊。因此我們對利率市場化對國有銀行的發展要秉持兩面性，既要看到其給國有銀行帶來的沖擊又要看到其帶來的機遇。
1.利率市場化給國有商業銀行帶來的機遇
（1）利率市齷有利于促進我國國有商業銀行金融創新發展。一直以來利率在我國都是受到央行的嚴格管控的，這一直被認為是阻礙金融業創新的一個重要原因，而從實際情況來看，我國過去的金融創新產品質量確實一般，許多金融產品都是生拉硬拽的歐美國家的產品，沒有根據我國金融市場的特點與實際需求進行開發。而利率市場化后，國有商業銀行將具有一定的自，不再完全受央行利率的管控，這給我國國有商業銀行金融產品的發展創造了良好的條件，大大的促進國有商業銀行按照自身發展的需求創新金融產品，拓寬了營銷渠道。另一方面，由于長期以來各家小銀行具有利率浮動的優越性，不斷搶占市場份額，利率市場化為國有商業銀行帶來了機遇，提高了市場競爭能力。
（2）利率市場化有利于優化國有商業銀行客戶結構。利率市場化后，國有商業銀行具備了定價自，各大商業銀行為了能夠更加科學理性的分配資金，提高資金的使用效率，降低資金風險，對信貸的客戶進行客觀評估評價，然后在綜合評估基礎上再決定信貸資金發放與否以及發放額度的多少，這樣既可以穩定銀行收益，又能夠達到優化客戶結構的目的。
（3）利率市場化有利于促進國有商業銀行建立合理的資金定價體系。利率市場化后，資金的價格將由市場資金供求情況來決定，避免了盲目定價，具有更好的針對性和真實性，各大商業銀行在市場化評估的背景下定價利率能夠使銀行更好的把握社會發展的需求，將資金真正的運用到需求的地方，提高資金的使用效率，促進銀行建立合理的資金定價體系。
2.利率市場化對國有商業銀行的沖擊
（1）國有商業銀行的盈利模式受到沖擊。目前國有商業銀行盈利的主要來源是信貸業務，2011年至2013年公布的四大國有銀行的營業收入比重表顯示，國有商業銀行中銀行利潤的主要增長點是利息收入，信貸利息與存款利息的差是銀行的主營業務收入。但是實行利率市場化之后，銀行的利率具有了一定的自，一些股份制商業銀行和地方性銀行經營更加靈活，地盤不斷擴大，這給國有商業銀行帶來很大的沖擊，銀行之間的競爭變得日益激烈，國有銀行的信貸業務利潤下滑。
（2）國有商業銀行的定價能力面臨挑戰。實行利率市場化后，我國的存款利率并沒有全面的放開，但銀行對于貸款利率已經有了相對的自，在這種情況下我們如何把握定價就成為了一個重要的問題，若是定價過高，那會使國有商業銀行在行業競爭中處于劣勢的位置，若是定價過低又無法實現成本補償的要求。而且自從貸款利率市場化后，我國所有商業銀行在開發高價值的客戶、搶奪優質資源的方面產生了激烈的競爭，這都給國有商業銀行的利潤收入產生了不同程度的影響。因此在利率市場化的條件下，如何面對存貸款利率的定價問題成為了我國國有商業銀行亟待解決的問題。
（3）國有商業銀行的風險管控能力遭遇考驗。目前我國國有商業銀行在管理水平、盈利能力上與發達金融業的國家相比都還差距甚遠，利率風險的凸顯帶來的不良影響是非常明顯的。但是隨著我國利率市場化的推進，利率風險成了我國國有商業銀行面臨的主要風險之一，而目前我國的國有商業銀行對于風險的管控尚處探索階段，對于控制管理利率風險還沒有充足的經驗，而且也沒有建立一套適合自身的完善的利率風險管控體系。
四、國有銀行應對利率市場化的有效政策
目前我國國有商業銀行在利率市場化條件下還面臨著很大的挑戰，為了能夠在未來的市場競爭中準確的把握自我的定位，正確做出合理的選擇，我們必須要未雨綢繆，及早的部署應對方案，從而使國有商業銀行在未來的競爭中搶占有利位置。
1.要加強國有商業銀行業務結構調整
隨著我國利率市場化改革的進一步的發展，商業銀行之間的價格爭奪戰已經進入了白熱化的階段，在這種階段下如何實現國有銀行存貸利差增大成為我們工作的重點，而存貸利差的產生主要是由存款利率和貸款利率組成的，從一般意義上講，為了能夠加大利差我們需要降低存款利率、提高貸款利率，但是從實際發展情況看，這種方式根本就是不可能的。而為了能夠實現增大存貸利差目標，我們就必須要積極的拓展其他業務，調整銀行產品結構，將銀行資源不再僅局限于信貸業務中，而是積極的將其配置到附加值更高的新型產品業務之中。
2.建立健全金融產品體系，提升金融產品定價能力
在金融業競爭日益激烈的當前情況下，為了能夠有效的推動國有商業銀行的發展，必須要不斷創新金融產品，準確了解當前市場資金的供求情況，然后結合銀行自身的經營狀況和市場競爭情況，對金融產品進行合理的定價，這樣才能夠保證國有商業銀行在激烈的市場競爭中不迷失方向，以更優的產品更好的服務為社會提供有效的資金，提高人們對國有商業銀行的認可。
3.完善風險管控能力，化解利率風險性
建立完善國有商業銀行風險管理措施是解決當下國有銀行面臨的困境的重要方式，我們必須要在深入了解利率變動規律和市場供求關系后，采用科學合理的手段預測利率的變動走向，及時作出風險防范，使損失降到最低，這樣才能夠促進利率市場化背景下我國國有商業銀行朝著更好更深的方向發展，充分體現社會主義市場經濟的優勢。
五、結語
利率市場化是社會主義市場經濟發展的必然，從短期來看可能會對國有銀行乃至整個金融市場產生不利的影響，甚至有的地方會出現短暫的銀行危機，但這些影響都是暫時的。從長遠利益看，利率市場化對于促進銀行資產負債業務重組，創新健全科學實用的金融產品有著十分重要的作用。因此作為我國銀行業的龍頭國有金融企業，在利率市場化的改革發展過程中，一定會找準自身定位，努力克服面臨的挑戰，采取有效的應對措施突破發展瓶頸，促進國有銀行的轉型，為維護我國金融市場的穩定發揮積極的作用。
參考文獻：
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[4]李揚.利率市場化對我國國有商業銀行的影響分析[D].對外經濟貿易大學，2015.
國有商業銀行的特點范文第5篇
【關鍵詞】國有商業銀行 國際化戰略 金融改革
一、我國國有商業銀行國際化發展現狀及特點
（一）我國國有商業銀行國際化發展現狀
我國國有商業銀行的國際化發展歷程大致經歷了三個階段。
20世紀80年代至90年代中期。中國銀行業起步時間不長，正處于粗放式經營時期，基本未建立現代商業銀行制度體系，更多的是一種非企業經營行為。
20世紀90年代中后期至21世紀初，我國參與國際競爭的意識開始逐步增強，我國國有商業銀行的國際化之路開始加快進行。
2004年至今，我國國有商業銀行的國際化進程加快，海外擴張之路進入全新階段。
（二）我國國有商業銀行國際化進程的主要特點
國際化起步較晚但發展勢頭強勁，相比起這些老牌的國際化大銀行，我國國有商業銀行過去長期與外界隔絕，只是到了20世紀80年代，中國國有銀行才開始陸續走出國門，實行國際化之路。海外并購發展積極穩妥謹慎為重，內外聯動以發揮整體優勢支持海外業務發展。
國際化發展得到政府大力支持，我國的國有商業銀行是由政府絕對控股，政府是我國國有商業銀行的最大所有者，政府對銀行企業的戰略發展、業務開拓和人事安排等往往具有絕對的控制力，成為我國國有商業銀行國際化經營發展的發起者和主導力量。
二、我國國有商業銀行國際化進程面臨的問題和原因
（一）我國國有商業銀行國際化進程面臨的問題
整體國際競爭力依然較弱，經過近幾年的快速發展，綜合競爭力有所上升，但與國際大型銀行相比競爭力依然較弱，資本實力不強、資產質量差、盈利能力不高、人力資本水平較低。金融產品創新力度不強，在金融創新方面與國外大型銀行的差距更是十分明顯，金融市場的完善仍然需要很長一段時間。
海外分支機構發展不盡如人意，地區分布不合理、組織形式單一、海外機構收入貢獻率低、機構國際化發展與我國企業國際化擴張相脫節。內部管理水平制約國際化發展，面對較為陌生的外部環境，在管理的國際化水平方面同世界上領先的大型跨國銀行相比還是存在著很大的差距。
（二）我國國有商業銀行國際化進程中存在問題的原因
銀行組織結構不合理，在現在的銀行制度體制下，商業銀行的組織結構合理與否對于銀行的經營管理具有非常重大的作用。銀行管理體制的束縛性，突出表現在銀行的產權結構和治理結構層面。是造成其國際競爭力弱、人力資本水平不高等問題的重要原因。
緩慢的本土化進程的制約，難以融入到當地環境中，是我國在國際化進程中遇到的一系列問題的重要原因。外部經營環境不容樂觀，在美國和歐洲的發達地區，銀行業是其經濟體系中最具競爭力的行業之一，市場競爭極其激烈，寡頭壟斷趨勢日益明顯，我國商業銀行要想進入該市場接受鍛煉是一件很困難的事情。
三、我國國有商業銀行國際化發展的策略分析
（一）內部管理提升策略
調整內部組織結構，增強激勵和風險機制，首先要加快產權制度變革，建立銀行激勵機制和風險機制；其次建立分工明確的管理體制；再次實現從功能型到以客戶為主主導型的部門轉變，加強面對客戶的結構設置，提高對客戶的服務質量，提高我國國有商業銀行在競爭中立于不敗之地。
完善銀行相關體制，強化海外機構管理，必須按照市場經濟運作原則，來構建商業銀行內部的組織體系。積極探索有效的銀行集團制運營體制，不斷整合各戰略業務單元的基礎上，形成強大的集團競爭力。改變自己的管理理念與管理方式，強化對海外機構的管理。
（二）人才國際化策略
推行多樣化激勵機制，激發員工創造精神，首先改革的應當是薪酬制，其次在員工當中，要建立激進的薪酬文化，倡導員工之間突出的收入差距、很好的薪酬波動性。
建立專業化隊伍，加強金融創新力，專業化本土化員工隊伍建設是實現人才國際化戰略的一個重要組成部分，而本地金融人才的錄用已成為各國銀行快捷有效且收益率相對較高的途徑。
（三）業務國際化策略
加強產品和服務創新，不斷開拓市場 ，最近幾年，我國國內商業銀行積極借鑒國外銀行的成功經驗，大力開拓新業務，在中間業務、資金業務領域和負債業務領域都做了諸多嘗試，特別隨著科技的發展，依靠現代化電子銀行信息技術或通訊手段開發新的業務。
業務綜合化經營，建立有效業務協調機制，我國國有商業銀行可以通過選擇并購那些客戶資源豐富、業務品種繁多的大型金融機構的方式來開展綜合化經營，擴大自己的經營空間，提升自己的國際競爭力，進一步推動國際化進程的發展。
（四）機構國際化策略
強化跨國經營理念，制定區位發展戰略，首先，第一戰略進攻點應放在亞洲地區。其次，進入歐美市場的戰略重點應放在追求技術進步上。第三，進入新興市場國家應有助于形成局部壟斷優勢。建立一些綜合性全面發展的世界一流跨國銀行，確立我國在國際金融市場的經營主體地位。
探索靈活經營模式，積極開拓海外業務，不斷擴大自身的業務范圍，通過多元化經營提高自身的風險防控能力，實現更大的收益。利用自身某項業務的優勢，發展深度業務提高國際影響力和競爭力，這兩方面相輔相成，共同做好促進國家化的不斷發展。
