加強企業采購管理
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加強企業采購管理范文第1篇
【關鍵詞】采購管理；電力企業；人員培訓
一、前言
電力行業是國民支柱產業，是拉動經濟發展的重要力量，在我國工業化發展的過程中，電力產業的重要性日益凸顯，電力行業從業人員不斷增多，企業規模不斷擴大，電力產值不斷攀升。但我們也看到電力行業的利潤率一直不高。根據統計，國外電力企業銷售利潤率大約在8-10%之間，我國電力企業利潤率僅僅為0.2%，相差25倍這也是我國電力企業多年一直存在的通病，與電力行業的規模和重要性不成比例。其原因與電力企業成本控制不力有很大關系。成本控制是一項工程能否取得預期效益的重要條件之一。電力企業獲得核心競爭力的前提是成本控制要低于社會平均水平和競爭對手，只有降低成本才能獲得競爭優勢。物資采購管理是電力企業成本控制的主體。物資材料是電力企業的基礎，電力行業投資范圍廣，涉及發電、供熱及其副產品的生產和銷售等內容，周期長、資金投入多，所需物資材料品種繁多、價值不菲，采購成本控制是電力企業管理的核心部分。一方面物資采購價格決定著成本控制的成效，另一方面物資采購的質量和準確性與電力企業發展有直接關系。做好物資采購管理工作是關乎電力企業生存和發展的重要工作。尤其在國際電力市場競爭日益激烈的今天，電力行業利潤日漸微薄、成本居高不下、市場供大于求，傳統的電力企業競爭模式已經不適應新時期的變化。電力企業為了生存和發展，必須在加強采購環節的管理，降低工程成本，取得最好的經濟效益。
1、固定的采購程序增加了采購成本
長期以來，很多電力企業在物資采購中沿襲傳統的、固定的采購模式，對所有類型的物資都采取固定的采購流程，標準化的物料和非標準化的產品都采用同樣的采購程序。事實上，對于一些標準物資產品，在電力企業發展過程中使用量很大、產品類型豐富、價格比較透明，而且價格受市場影響較大，經常出現較大的波動。而對于機電設備這種非標產品市場供需基本穩定，材料價格比較穩定，基本保持在一個合理的范圍內。兩類產品價格變化不同、供需規律不同，應該采用不同的采購模式。如果電力企業在采購標準化產品時，也像非標產品采購一樣，先提交采購申請計劃，等審批后再安排采購，冗長的申請、審批過程造成了企業采購部門過于龐大，浪費了管理資源，降低了采購人員主動采購的積極性，不僅會增加采購人員的工作量，增加了采購準備成本；也喪失了采購時機，不能及時抓住有力的市場時機、以合理的價格迅速采購，從而喪失了采購的主動性，最終將提高產品成本。
2、物資采購人員素質和能力欠缺
電力企業物資采購的低效率與采購人員素質和能力欠缺有很大關系。電力物資采購是個復雜的工作，對于大型電力企業而言，采購數量多、跨越范圍大，甚至跨國采購也很平常。加上采購材料價格變化大、材料的規格和型號都不統一，因此給采購人員暗箱操作提供了諸多機會。再加上電力物資采購屬于買方市場，供應商為了獲得采購訂單，向采購人員行賄等事件也屢見不鮮。物資采購不僅需要責任心高、職業素養強，也是一項技術含量相對較高的工作，要完成物資采購工作必須有一支既有高度責任感，又熟悉物資材料性能、具有豐富采購經驗的采購隊伍。但是很多電力企業片面的認為采購工作就是買賣東西而已，為了節省企業運作成本，在物資部門人員和設備配備上都十分簡單，一個項目最多設兩個物資人員，導致采購人員的素質和能力與采購要求還有很大的差距。部分采購人員素質不高、責任性不強，為了怕麻煩、節省工作時間，在物資采購中舍近求遠、隨意訂貨，導致價格低、質量好的物資沒有被采購，反而采購了質量次、價格貴的電力物資；部分采購人員不熟悉采購流程，不具備豐富的采購經驗，對商務談判、市場調查以及商品知識不熟悉，對物資采購的政策不熟悉，導致采購過程中不規范的現象經常發生。
3、采購信息化程度低
市場行情的變化是電力企業必須面對的一個重要問題。目前，很多大型國有企業都在采購工作中引入了信息化系統，但信息化程度還是不高、不徹底，從用料單位提出用料計劃到審批到采購合同的生成到最后領用物資材料，整個過程并不能系統的、完整的在網絡上進行，我們經常發現企業用料計劃、計劃審批、生成采購合同、物料入庫后的款項劃轉、出庫單生成等都以書面形式進行提交和審批，審批完成后再由工作人員將相關的信息錄入到采購信息系統中。同樣，企業的招標采購、議價采購和談判采購等環節也要事先進行書面申請，審批后才能將信息在網絡上，這充其量只能算是半電子化的采購流程，并沒有完全利用信息辦公的快捷、便利的優勢。而且這樣的采購流程導致很多信息無法進行有效共享，大量的采購數據都是采購人員來完成的，數據的有效性和準確性大大折扣，一旦出現差錯，查找起來將十分困難，不利于主管部門對采購流程的管理和監督，導致一些腐敗行為時有發生。而且工作人員的工作時間和強度并沒有下降，很多工作都是重復的、無效的付出。
4、供應商管理存在問題
電力企業物資采購數量多、品種多，供應商數量也多。一是對供應商審批不規范，很多情況下，供應商填寫相關的申請表后，經過簡單審批就可以加入。而且電力企業審批權下放到各個部門，導致在供應商選擇上沒有嚴格、規范的、統一的額標準，缺乏合理的程序，一些實力不強、信譽不高的供應商也會混進來。二是對供應商缺乏有效評價。電力企業在對供應商評價上過多的關注采購價格因素，甚至將其作為評價供應商的唯一標準，對供應商的信譽、物資材料的質量、交貨時間、售后服務等沒有很好的考核，缺乏一個全面的、統一的認識，結果一些靠低價競爭的小供應商會中標，一些實力強、合作穩定的大供應商放棄了與電力企業的戰略合作關系。三是缺乏對供應商的考核和激勵。對供應商的管理應該是一個動態的過程，為了激發供應商的積極性，電力企業要對供應商進行一定的考核和激勵，使其不斷提高產品質量、提高供貨效率、提高服務質量。但很多情況下，供應商一旦與企業建立合作關系，很少發生更改。由于缺乏激勵和懲罰機制，很多供應商在在產品質量和服務上沒有大的提升，使電力企業失去了很多發現好資源、降低成本的機會。
三、加強國有企業物資采購管理的措施
1、提高物資采購管理的信息化程度
在信息化社會，加強信息化管理對提升電力企業物資采購管理的促進有巨大作用。電力企業對材料供應的及時性要求非常高，一旦材料供應不及時將帶來人力、機械設備的延誤，帶來工程的損失。為此，電力企業要建立采購管理的數據庫，對物資采購進行數量和價格的雙重控制。企業的各個職能部門，例如財務部門、采購部門、工程項目部可以將數據進行共享，所有業務操作環節公開透明，各部門進行便捷的交流。對于公司總部而言，利用信息技術提高采購數據的準確性和及時性，數據對比系統自動生成，通過查詢采購部門與供應商的日常報價信息，了解企業采購的每一筆交易狀況，隨時了解企業的物資采購狀況，通過對分公司內部同類材料不同項目部的價格對比，對采購行為進行監督和管理，防止人為的提高交易價格和以少報多的情形出現，防止腐敗問題的出現。同時也可以對物資供應商的情況有詳細的了解，了解任何一個供應商的供應情況及累計發生供貨額，根據相關交易情況，對供應商進行合理的評價；對于具體采購部門而言，使用系統批量詢價模式，代替傳統的傳真、郵箱等詢價方式，提高了工作效率，業務流程操作能夠達到真正意義上公開、透明。同時也豐富了詢價數據庫，為以后資料的查詢提供了便利。也可以利用數據庫系統找到更多的供應商資源，與不同的供應商進行詢價，達到降低采購成本的目的；對于采購人員而言，信息化建設給采購人員工作提供了巨大便利，以往采購數據管理需要大量的專業臺賬和報表，由專業人員來填寫單賬、填制報表，工作強度大、重復勞動多，而且數據往往要隔一段時間才能統計出來，數據準確性和時效性都達不到標準。信息化系統建設后，工作人員一次性完成原始數據的錄入，利用計算機軟件自動生成數據報表和臺賬，查詢起來十分方便，方便采購人員及時發現采購中出現的問題，并及時糾正。
2、加強采購人員的素質培養
電力企業物資采購品種多、專業性高、涉及知識面廣，需要物資采購人員不僅要具備基本的電力企業采購的相關知識，同時也要懂得一定的采購策略和技巧，還要懂得投資、環保、合同、法律等方面的知識，可見物資采購是一項專業性很強的工作，只有經驗培訓的專業人員才能勝任。隨著采購在電力企業管理地位的攀升，電力企業要招聘更多的專業采購人才，根據分擔的職責不同，采購人員分為不同的類型，有普通的采購員、采購主管，也有高級的采購經理和采購總監等。由于外來人才對企業文化、經營特點的陌生，為此，電力企業要加強采購隊伍的培訓工作。首先是入職培訓，培訓的主要內容是讓新入職員工了解企業的采購組織架構、采購管理規定、采購流程、崗位職責、企業文化等內容，讓新員工可以迅速入手，具備上崗的能力和要求。其次，加強采購專業知識和技能的培訓。一名合格的采購人員要對采購的物資材料有詳盡的了解，對采購產品的行業發展現狀有明確的認識，這樣才能和供應商談判時，心中有數、有進有退。在此基礎上，采購人員還要不斷收集相關物資材料的市場信息，了解發展趨勢，這樣才能在采購過程中占據主動地位。第三，關于采購談判技巧的培訓，采購談判是一項斗智斗勇的工作，有很多的談判技巧和策略。采購人員要熟練掌握談判的技巧和方法，在談判前要做好充分的準備工作，了解供應商的詳細信息，結合企業的實際需要，制定合理的談判方案，不能一味的壓低價格，最終導致交易無疾而終，給雙方帶來損失。同時談判工作需要發揮團隊的力量，采購人員要具備良好的團隊協作能力，以及良好的人際交往能力。
3、探索和完善新型采購模式
電力企業物資采購種類多、數量大，傳統的采購模式難以適應采購要求。為此，電力企業需要不斷完善采購制度和模式，例如集中采購是行之有效的一種采購模式，推行物資集中采購管理是提升企業集約化水平的有效之路。集約化管理是時展的趨勢。集中采購就是將企業內部不同部門和環節所需采購的物品和服務，統一集中到公司層面管理，以發揮集中采購在價格談判方面的優勢，同時可以減少各業務部門的采購人員，避免重復采購，達到降低成本的目的。這也是國外先進電力企業的通行做法。集中采購可以降低采購成本，獲得規模效益；易于發展與供應商的長期合作關系，減少供應風險。然而，受制于市場主體多、管理跨度大、在建項目多等因素影響，目前國內大型電力企業集團還無法在一個層面實行所有要素集控，但通過因地制宜、分層分步實施，實行區域化物資集中招標，將以往相對分散的局部采購，轉變為更加透明、更加廣泛的集中采購，從而達到擇優選擇、批量議價。因此可以成為推進企業集約化管理的一個有效途徑。當然實行集中采購是對電力企業傳統采購模式的一次改革，打破了原有的采購格局和利益關系，必然會遭受到一定的阻力，還需要公司高層的統一領導將其作為改變管理模式、提升核心競爭力的一項重要戰略來抓。在具體執行上，可以由集團總部建立統一的交易平臺，采取“集中招標、歸口采供、分級管理”運作機制，集團總部只負責招標定價，從源頭上把住采購價格關，具體合同簽訂、采供及日常管理仍由成員企業或項目部執行。
4、加強供應商的管理
大型電力企業供應商眾多，產品更是千差萬別，這就需要加強對供應商集中管理，物資供應部門要對提品供應商的技術水平、經營業績、經營情況、誠信度有充分的了解。為了做好供應商的管理工作。電力企業應組建供應商評價小組，物資供應部門要設立專門的供應商管理崗位統一對供應商進行管理。首先，同類物資的供應商都很多，況且每家供應商的技術水平、經營狀況、參與市場的競爭能力各不相同，作為大型電力企業，要求供應商提供的物資必須可靠，供應商的入圍應是搞好物資采購的關鍵環節，為了做好供應商的入圍，公司必須成立供應商評審小組，主要對供應商的入圍進行管理，對供應商動態管理情況進行監督，力爭把有實力，有誠信的優秀供應商選為合格供應商。結合目前公司的組織機構和業務分工，供應商評審小組涉及到公司法律事務部、紀檢監察部、電力管理部、采購管理部及各使用單位，小組對如何做好供應商管理有具體的工作計劃和工作目標，以及供應商管理制度。其次，強化供應商管理工作，物資采購部門要不斷地對供應商隊伍進行動態管理，及時地取消沒有實力，不能及時提供合格產品供應商的供貨資格，并要不斷地了解供應資源市場，對供應考察，積極吸納有實力供應商加入供應商隊伍。并進一步擴展供應商，不斷強化對供應商的考察，積極與有實力的供貨商建立合作關系，積極吸納為供應商隊伍；第三，強化供應商的培養，不斷地強化供應商隊伍的學習培訓，結合物資采購的具體問題不斷提出新要求，建立完備的供應商考評體系，定時對供應商進行考評，考核內容應包括質量考核、價格考核、服務考評、資質考評等。
四、結語
總之，物資采購管理對電力企業降低成本、提高經營效率起著至關重要的作用。為了更好的適應當前激烈競爭的電力市場，提高電力企業的營利空間，電力企業必須要轉變思路，提高對采購管理工作的重視，不斷探索和創新采購管理模式和方法，提高企業物資采購工作的成效，進而增強電力企業的市場競爭力，這也是電力企業得以長期穩定發展的關鍵環節。
參考文獻
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加強企業采購管理范文第2篇
［關鍵詞］私營企業 采購 管理 健康發展
［中圖分類號］F2［文獻標識碼］A［文章編號］1009-5349（2011）04－0145－02
當前私營企業發展迅速，日益成為我國經濟建設力量的一個重要組成部分。隨著企業規模的不斷擴大，特別是生產任務突然發生變化，企業就會出現庫存不足或庫存過多的矛盾，采購量的突然變化，常規的審批程序常常被打亂，采購員往往利用機會從中牟利，導致企業采購管理的難度加大。特別是一些企業的銷售商，對目標企業的采購員投其所好，有的還不惜使用酒、美女，或以現金形式回扣提成。如何才能保證采購人員身處物欲橫流、充滿誘惑的社會環境中，不為各種誘惑所動，堅持自己的職業道德底線，不為一已之私利而損害企業之公利，M公司根據自身的特點，從三個方面采取五大措施加強采購管理，取得了較好的效果。
M公司是一家由多個分公司組成的集團公司，成立于1993年，年銷售額在3億元左右，屬于一個典型的中小型企業。公司的原材料、機配件的年采購量在兩億元以上。如何才能保證采購人員在采購過程中不吃拿回扣、不以次充好，或者弄虛作假、短斤少兩、搞暗箱操作？公司在不同的發展階段，采取了不同的措施和辦法：
一、現金采購業務
這是企業采購業務弊病高發區，公司采購員要么是高管的親屬，或者是有相關能力人員擔保。上世紀80年代在廣東采購員攜款潛逃的案件時有發生，這種案件一般數額都不大，破案也不具有經濟性，這樣就可能讓一些外地的員工具有了犯罪的潛意識。而親屬或有擔保的員工，往往在心理上有別于外地員工，他們如果在公司出了經濟方面的問題，無論是攜款潛逃或是吃拿回扣，一經查實，相關人員將負連帶責任，對公司的損失往往要給予賠償，自已也迫于名聲無法在家鄉安身，這樣做的成本相對大得多，所以這類員工要可靠些，出現這種問題的概率相對要低得多。現金采購現在是公司采購管理的一個重要組成部分，雖然這一塊僅占總采購量的20%左右，但往往因為時間緊、批量小、零散，個別商品的采購在長時間內沒有重復性而不具可比性，個別商品價格波動大而難以控制，所以只能更多地從采購人員本身素質控制入手。
二、非現金采購
非現金采購有嚴格的審批流程：銷售部接單后上報生產部，生產部核算后向企業管理部上報采購計劃，倉庫核查上報庫存數量，企業管理部根據當前庫存數量確定采購數量報主管副總經理審批，然后報送采購部采購、報財務部付款；在實際操作中明確要求確保關聯職務的員工在工作中回避。如需求報告人與采購員分離，檢驗員與采購員分離，采購與驗收分離，入賬與采購分離；采購人員與倉管分離，這樣可以消除過去那種謊報數量、以劣充優、涂改發票單價、倉管采購聯手等慣用作弊手法。
三、建立并完善企業的信息化采購控制網絡系統
該系統包括：庫存偏低報警系統、供應商管理系統、貨物出入庫憑證打印系統、采購審核系統及產品質量及使用情況反饋系統五大部分組成。具體由主管副總經理、采購部、倉儲部、財務部、企業管理部、質量管理部、車間班組等五大部分。這些部門通過各自的后臺賬號進入系統，填報相關數據，各部門通過采購信息互相配合又互相制約。車間班組在系統上填寫有關原料的使用情況。
當某種原材料庫存低于公司設定的經驗數值時，系統會通過庫存報警系統向倉管員報警，倉管員將實際庫存與系統數據進行核實后向采購部發出采購通知單，采購員在系統上對需要采購的商品情況進行查詢，特別是供應商以往的報價及交貨質量等情況，為后續采購活動提供比較依據。
采購員向系統中的甲級供應商表達采購意向，通過詢價、議價后簽訂采購協議。采購協議書報采購部主管審批，然后送企業管理部。企業管理部審核采購價格和數量，核準后報送公司主管副總經理，簽字認可后交財務部付款（多是預付部分貨款）。貨物到達后，由倉管部門會同采購部（非本商品采購員）認真核對入庫的商品生產企業產品名稱、規格、型號、數量等信息輸入系統打印入庫詳單并簽字，質檢部門檢查貨物的品質和實際數量，在入庫單上簽署本部門意見。入庫單共四份，倉庫、企業管理部、財務部、采購部各一份。由于都有操作人員的意見和簽字，便于查找和處理問題。
企業管理部還要對第一次采購的商品在系統上建立相關檔案資料，其中包括生產廠家、產品名稱、規格、型號、價格等，可用于比較的基本信息，除此還要對該廠的產品質量體系的建立情況、環境保護情況等建立檔案，為今后優化和評估供應商提供相關資料。
企業管理部、財務部每月必須對采購活動安排一次常規檢查。財務部主要是對采購通知單、付款報告書及入庫單、出庫單等憑證的有效性、合理性和真實性進行確認，特別是核查采購和倉管聯手多報入庫或多報出庫等作弊行為。企業管理部還要與外部關聯企業建立橫向聯系，準確了解相同商品在某一時間的價格情況。
企業管理部必須深入市場及時掌握采購價格、質量，特別是現金采購的小批量原材料，從基層直接了解，特別是使用某一原料的車間領導和工人，他們對產品質量情況最有說服力，要求認真填寫情況調查表。會同財務部門對得到的采購數據進行相關分析，列出有規律的圖表，對有悖常理的情況要求采購部門及采購員必須給出讓人信服的解釋，發現可疑情況公司將啟動調查程序，一查到底。
在公司網站上對入庫商品的品種、產地、數量、質量、價格等指標進行公示；讓全體員工了解企業采購情況，起到一定的監督作用，也讓職工珍愛原材料，不造成浪費。對二次以上出現投訴的賣方企業、對有了問題得不到馬上很好解決的賣方企業及相關采購員要高度關注；對一直是由某一個供應商提品或服務的情況要做調查研究，特別是同樣采購條件下是否還有更好的企業，對一年以上總依賴單一供應商的采購情況要視為不正常行為，必須核查清楚，看是否為市場因素還是人為所致。其他更優秀的產品的供應商發生抱怨的理由，搞清楚是否為采購員個人有目的的行為導致的。
四、公司的大宗原材料采購
棉花、棉紗是公司的主要采購物品，采購部門協助提供有效的市場報價表，而且大宗商品的報價有專人盯盤，這些產品多數是由公司的長期合作伙伴提供，相互之間的談判要簡單得多，產品的質量、交貨期、價格、運輸及價格都有較好的保證，降低了采購活動的風險，同時也減少了采購漏洞，為相關部門檢查落實其他商品的采購活動提供了利便。雖然這樣，但由于量大，采購員在運費上還拿過回扣，后被公司聯合檢查時發現運價偏高而被查出。
五、加強采購人員的思想教育、業務培訓，完善機制
定期安排采購人員參加思想道德觀念教育，通過正面事例，提高業務員對社會腐敗現象的免疫力、抵抗力。通過反面的教材，讓采購人員從中受到教育和警示，遠離犯罪，遵紀守法，樹立正確的人生觀和價值觀，時刻把企業利益放在首位，全面提高員工的職業道德水平。對敬業員工的待遇和獎勵制度落實到位，讓員工從精神到物質都有相當的滿意度。
加強企業采購管理范文第3篇
關鍵詞：企業并購；財務管理；對策
中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）36-0160-02
引言
在業內，企業并購一般包括企業兼并和企業收購兩層含義，而兼并與收購是其常用的兩種方式。國際上的習慣用語是“Mergers and Acquisitions，M&A”。即通常將兼并和收購合在一起使用，統稱為M&A。而在中國，則將這兩種行為稱為并購，即企業之間的兼并與收購行為，是企業法人在平等自愿、等價有償基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業進行資本運作和經營的一種主要形式。企業并購主要包括公司合并、資產收購、股權收購三種形式。企業的并購行為是企業整合優化企業資源以及外部環境的有效手段，同時也是企業擴大生產規模，降低整個企業運營成本以及減少企業的運行管理費用的有效途徑。進一步而言，企業并購還可以使得企業將經營風險以及財務風險進行有效的分散，實現企業的發展目標。但在實務中企業并購成功的比率占整個并購業務的比率并不高。究其原因是多種多樣的，但是一個普遍的影響因素就是并購企業中的財務管理問題。
一、并購企業中財務管理存在的問題
（一）并購企業中財務動機的存在問題
一些企業，特別是中國的國有企業在企業并購活動中的財務動機并不明確，企業的并購目的性不強，因此并購的效果也是差強人意。這主要是因為中國的企業長期以來受到行政干預過多，企業在并購戰略上只是服從外在干預。換而言之，并購企業在并購活動中并沒有按照企業發展的意圖和戰略目標去實施并購，也不是真正意義上的并購主體。這樣的問題存在往往會導致企業的優勢資源得不到進一步的發揮而是預并購下的目標企業綁架了。而除了行政干預的影響因素外，企業自身也存在并購目的不明確的問題。部分企業的并購行為意在依靠自身的資產結構調整給經濟帶來一定刺激作用或者其他目的，但其并購并不是為了實現企業資源的整合以及優化。由于企業并購的目標不明確，就會造成企業在并購過程中停留在較低層次是水平上，從而忽略企業發展戰略。如一些企業并購只是為了取得目標企業的土地，或者享受一些區域的稅收優惠政策。
（二）并購企業關于財務杠桿尺度衡量以及相關制度方面存在的問題
并購企業進行的過程涉及到各種各樣的融資形式以及相關的對價支付問題，而其中的交易金額又極其巨大。此外，在并購過程中，還涉及到其他一些相關的費用，包括前期費用、并購費用以及后期并購整合費用等。企業并購的前期費用主要在于聘請諸如會計師事務所、律師事務所以及資產評估公司等第三方中介機構進行相關事務事務處理和出具報告的費用，而且隨著企業并購規模的不斷增大，這樣的前期費用支付額度也會不斷的增大。而并購過程中的相關費用則是需要企業準備充足的資金來支撐整個并購的完成。對于并購后的整合問題，企業的技術改進、管理的整改都需要一定的資金來完成。而不管前期費用還是并購過程的支出以及并購后的整合，并購企業都會存在一個財務杠桿的問題。企業在整合優化并購過程中如用現金支付相關的費用和并購金額，就會降低企業的整體流動性，從而使得企業現金流斷裂的風險增大。而并購后整合，整個企業的財務杠桿過大勢必會影響企業的生存以及持續發展，這就構成潛在的財務風險。此外，由于存在較強勢的政府干預行為，整個企業的財務杠桿存在性更加突出，這對企業管理層而言，將會造成更大的財務風險挑戰。而在相關制度上也存在缺陷。并購前，雙方企業都有各自的會計主體，各自的會計政策計量基礎、會計核算以及財務報告等都是不相同的，而且財務體系也是完全獨立。并購之后，兩個不同的會計主體就必須得進行融合，而且是一個較為漫長而困難的融合過程。其原因主要是由于兩者企業并購前的財務管理目標以及企業發展目的不一致。而在融合過程中由于制度方面的缺陷，就會容易造成并購企業的財務管理的內部控制失效，優勢資源得不到合理利用，從而造成會計信息失真等問題。
（三）并購企業的財務風險管理存在的問題
并購企業財務風險的產生是由于企業并購過程中，企業的財務調查、財務資料的收集與分析以及后續的財務評估、財務融資和支付以及其他與財務相關的活動而引起并購企業的財務狀況惡化或者其他影響企業生存和發展的風險。目前中國并購企業的財務風險管理存在的問題主要體現在被并購企業的價值評估風險管理、并購企業的融資風險、支付風險管理以及并購后企業整合風險管理三個方面。第一，被并購企業價值評估風險管理中所遇到的問題。一般而言，被并購企業價值的估計主要由并購企業對其未來的效益和時間的期望來決定。因此該業務的管理問題就在于并購企業不能夠較為合理的對其風險大小進行評估，從而影響到整個被并購企業的估價。并且由于并購雙方彼此的信息不對稱，就使得企業的估計風險進一步增加。此外，在并購過程中，企業往往較為容易的選取不恰當的評估方法和不健全的評估體系，而導致風險大小無法管理，企業價值的估價也不準確。第二，并購企業的融資風險以及支付風險管理上的問題。融資風險管理問題分析，并購企業的融資渠道選擇跟企業的實際情況不匹配，企業籌集資金的能力顯得較為薄弱。即并購企業由于自身的企業聲譽、償債能力以及預期收益等客觀條件的限制，導致企業在融資風險管理上的力度不強。此外，融資的支付方式上也存在一定的管理隱患。在信息不對稱的條件下，并購企業很難選擇與企業自身實力相對應的融資支付方式。也由此而導致了融資機構的不合理的風險增加。對于企業的支付風險管理問題，主要體現現金支付的財務風險很大，增加并購方的經營風險。同時，企業采用股票支付時，會直接損害股東的價值權益，導致并購企業的整體實力有所下降，從而引發如換股比例不合理等一系列的惡性循環。第三，并購后整合風險的管理問題分析。整合風險管理的問題主要財務組織機構以及相應的整合出現不協調，財務管理的目標與并購后企業的管理制度存在沖突，存量資產和負債得不到合理的整合以及由于企業并購而引起的企業在資本市場上的理財風險整合不利等現象。
二、并購企業中加強財務管理的相關對策
（一）針對并購企業中財務動機存在問題的對策
黨的十八三中全會已經給企業一個極大的利好消息，那就是弱化政府的行政干預，強調市場為主體的經濟改革。那么這對于并購企業是一個相當不錯的機遇，有了外部良好的市場經濟環境，那么企業應該從內部財務管理著手改變以外并購動機不明確的不良狀態。從企業的戰略布局出發，以是否有利于企業的持續發展以及企業并購后的優勢資源是否得到充分發揮來衡量財務動機。摒棄底層的并購的做法，為企業的長遠目的做好鋪墊。那么企業應該對自身的財務管理目標進行進一步的明確，使得財務工作服務整個并購過程以及并購后的整合過程。而財務管理的目標也直接影響到并購企業財務動機，所以企業應該適時地調整不利于企業持續發展的財務動機。在并購后，并購企業管理當局首先應該實行統一的財務管理目的，同時保留被并購企業的優勢資源。其次，統一財務管理目標下規范企業日常的財務活動，確保并購后企業的運營管理能夠高效的運行。最后，注重企業財務價值觀的培養，使得并購雙方企業有統一的財務價值，有利于企業提高效益。
（二）加強對并購企業財務杠桿尺度的控制力度以及健全相關制度
加強企業并購的財務杠桿尺度，使得企業得益于并購。這要求企業并購不但要兼顧短期的利益，還要兼顧并購后企業的長期利益。包括企業的并購整體運營平穩等。因此，企業應該在并購前、并購過程中以及并購后充分把握企業的財務杠桿尺度，最大限度地降低并購財務風險。為此，企業就必須根據自身的情況，充分考慮并購前后企業的財務杠桿風險，合理設定企業財務杠桿的尺度。包括采用多形式多樣化的融資形式和支付手段，確保企業資金的充足性和流動性。而對于并購后企業的整合對策，并購企業應該根據國家法律法規以及會計準備等文件制定并購能夠行之有效的制度。規范并購后企業出現財務行為以及提高并購后企業財務員工和其他員工的職業素養。避免因為并購而出現企業后續無力的現象。從管理層的管理意識、財務管理的內部控制以及稅務籌劃等方面充分發揮企業并購后的優勢，彌補并購過程中出現的損失，防范并購后企業可能存在的財務風險和經營風險。
（三）實現并購企業財務風險的優化管理對策
并購企業中加強財務管理首要做的優化被并購企業價值評估風險管理。企業在并購前應該充分考慮被并購企業價值估價會出現偏差的風險。所以企業在并購前從前期調研到收集被并購企業相關資料以及相應的并購信息，弱化信息不對稱產生的并購風險，同時通過第三方中介機構提供較為公允合理的信息，根據并購企業所在行業相關的企業，采用較為恰當的方法進行企業價值估價，嚴格控制因此而產生的財務風險。其次，優化并購企業的融資風險以及支付風險管理。采用多形式的融資方式，充分利用市場的有利信息進行融資。而對于支付則可以采用適度的混合支付手段降低非系統風險。同時，建立嚴格資金使用審核制度，加強企業資金管理，避免并購后企業陷入不良循環狀態。最后，優化企業并購后的整合風險管理。主要從企業的財務戰略、財務制度以及財務管理的整個流程，使得財務在企業并購中發揮更加大的作用，成為企業的一種優勢資源。
加強企業采購管理范文第4篇
關鍵詞：東風集團；采購管理；規模效應
采購管理是企業為了保障企業所需要的物資供應而對企業采購活動進行規范化、科學化的一種約束管理，對企業采購經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制[1]。企業采購管理在企業生產活動當中起著重要的作用；一方面企業采購管理能夠保障正常的企業物資供應，促進企業生產趨于正常化，降低因缺少物資供應而產生的經營風險。二方面對于采購管理規范化、科學化手段的實施，能夠保證有效的控制物質生產的成本；三方面企業進行采購管理能夠幫助企業降低物資庫存，提高企業資金周轉率；四方面對采購行為、過程的管理能更有效的控制采購物資的質量。五方面企業通過采購流程的管理，能夠在企業整體管理上實現企業自身管理結構的重組優化，對企業長期穩定的發展產生有利的影響。
一、東風集團采購管理存在的問題
1.采購管理宏觀整體規范化程度低
東風集團是中國四大汽車集團之一，位居中國企業500強第30位，年銷售額達到三千億元左右，是我國具有一定影響力的大型企業。目前東風集團在汽車工業大力發展的政策推動的契機，能夠使得采購活動得到“買方市場”的待遇。但是從整體而言，由于科學化的采購管理發展時期較短、經驗較少，整體采購管理發展在國內還處在中端的水平，仍需要不斷地提高[2]。欠缺的主要方面在于兩點，一是宏觀上在于采購管理尚不能在規模、服務和水平上形成較有國內影響力的大公司、大企業的形象，因而缺乏市場的采購完全競爭力和市場聯動效應，二是微觀上采購信息化硬件配套設施當前還存在欠缺，相關的采購平臺的建設質量和建設周期還缺乏有力的計劃和手段，這間接制約了采購信息化管理的流暢性。同時針對采購物資和采購服務兩大管理內容，還缺乏有效的管理手段，對采購管理服務績效目的性還不明確，沒有形成有效的科學管理機制和流程。
2.采購管理創新能力不夠且沒有制度保障
采購管理對企業的采購計劃進行制定和管理，為企業提供及時準確的采購計劃和執行路線。雖則東風集團在采購管理整合上均有很大的突破，但是如果將東風集團采購功能對企業的促進作用量化來看，我們不難發現其效果甚微。針對于企業而言，采購管理創新獲得能力、采購管理創新決策能力、采購管理創新共享能力、采購管理創新轉化能力、采購管理創新運用能力和采購管理創新管理能力是采購管理環節提升企業工作績效的基本能力。其關鍵發展還是在于采購管理發展模式更新和大膽嘗試。如果東風集團一味的把采購的目的當做為庫存而采購、將質量控制通過事后控制、并缺乏對供應商的有效評價與管理的問題、對采購管理的細節和力度不能把握就喪失了創新發展的機遇。采購管理的方式和管理運作的模式也需要進行探索和總結。另外東風集團在采購管理體制、運行機制等綜合管理的考評上還缺乏相應的綜合考慮，沒有貼近實際采購管理的情況的總結與研討，在采購工作管理目標、采購管理系統、采購管理工作內容、標準采購作業程序、標準采購作業細則、公司采購規程、采購工作實施辦法均存在欠缺，由此東風集團在采購管理運行的評價上還缺乏相應的制度保證。
3.采購管理手段缺乏核心支撐
采購管理手段來源于眾多方面的控制和影響，針對于東風集團而言最主要的還是采購市場、采購供應成本、采購物流運輸等方面的問題。東風集團采購管理手段整體上呈現弱勢的原因就在于沒有采購管理核心來支撐整個體系的運行：一是采購管理核心框架建立不完善；采購管理產品的結構存在混亂，體現在為了短暫利益而盲目采購行為沒有受到約束，沒有進行事先的評估和綜合的定位，致使采購服務層次結構重復，沒有形成高低層次、錯落有致的采購管理分類。一方面在零部件缺乏統一有效的管理體系，對科學化合理采購手段內涵挖掘不夠、導致采購混亂、分散采購眾多，致使采購產業鏈沒有形成。二方面落后的采購價格管理手段，缺乏相對的綜合管理，挖掘不足，沒有形成想對應的流暢產業鏈，缺乏快速響應市場需求變化的能力。三方面定價管理方式落后，只是追求采購短期的利益。四方面關鍵性環節的欠缺，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業流程的協調性不能進行縱橫的相互聯系。
4.采購管理資源開發項目不明確
采購資源包括采購計劃、采購信息、采購項目、采購統計數據、招投標流程等項目，只有針對每一個項目進行必要的實踐活動，把握住管理的關鍵、簡化程序、實行高效管理才能夠達到規范的采購行為[3]。沒有進行充分的準備，缺乏一定市場調研，致使采購方式方法的形式老套，不僅不能形成采購規模效應，也使得企業采購成本加大。采購管理資源主要從供應商管理、專家管理采購、資金管理、系統管理幾方面展開。針對供應商管理要解決幾個問題：一是如何選擇優秀的供應商呢？二是如何與供應商保持穩定的戰略合作關系呢？三是如何防范采購過程的風險？針對于專家管理采購需要對專家資源進行采集、分類、加工、入庫，并建立一套行之有效的項目評審專家庫管理系統。針對于資金管理、系統管理要著實考慮資金的合理調配、管理的協調兩個方面。東風集團采購管理沒有能夠明確采購資源的利用與開發，并未形成采購高效管理而產生對企業有利的經濟價值，使得采購管理存在盲區和漏洞。
二、東風集團采購管理對策
1.加強采購管理規范化的運行
采購管理的目的就是為了保障供應、加強供應鏈管理和信息管理。宏觀上不能形成采購管理的規模和采購信息建設的滯后，必將嚴重影響到企業的績效。東風集團績效管理在采購供應鏈管理中具有核心功能，其目的就是使得供應鏈的管理成本降低，與此同時不能降低物資供應的品質。這兩個方面關系到市場競爭的問題，沒有科學化的管理的規模和采購信息建設，就不能為企業提供高質量的采購服務和低成本的供應鏈運行，完全使得采購管理的市場競爭力下降，造成采購管理在市場經濟條件下面臨困境。在采購管理過程當中，要充分發揮采購人員的服務熱情和積極性，做到以人為本，構建良好的內部機制，來保證采購管理的有效性。采購管理管理與開發是一個較為復雜的系統，需要各個方面進行合理的配合和科學化的指導，用市場來進行效果的檢驗，進行不斷的探索。
2.加強制度建設促進采購管理創新
企業創新是企業的生命活力，針對與采購管理而言也是如此。東風集團需要建立完善的采購制度，在采購管理創新獲得能力、采購管理創新決策能力、采購管理創新共享能力、采購管理創新轉化能力、采購管理創新運用能力和采購管理創新管理能力有所突破。據此建立完善的采購工作管理目標、采購管理系統、采購管理工作內容、標準采購作業程序、標準采購作業細則、公司采購規程、采購工作實施辦法，并將將評價機制至始至終融入采購管理當中，形成了評價的有效性和采購管理的完整性，使得服務供應鏈能夠最大化的發生起作用，為采購管理打下了堅實的基礎，達到采購管理創新的目的。由于采購管理使得采購活動得以規范，滿足了企業生產的要求，使得采購管理的正規化程度大大提高，這直接導致企業生產效率的提高。
3.增強采購管理手段
企業的需求是采購管理必須要重視的問題，采購管理要增強采購管理手段，首先要對企業采購的需求進行分析整理和研究；針對于東風集團，要堅持以企業需求為導向、提高服務質量為目標的采購管理方式方法。一方面在零部件建立統一有效的管理體系，科學合理化對采購產業鏈形成的機理進行探討研究，找出短板并加強整改工作。二方面對采購價格管理充分挖掘，橫向比較力求數據的完備性。三方面在定價管理方式上，放棄追求短期采購的利益的做法，積極尋求綜合性的定價策略和手段。對不同類型的、不同結構形態的、不同特征的、不同區域的、不同發展的物資商品進行詳細的研究和歸類，利用信息整合手段和資源調配以有效手段來進行分析研究和實施，從企業實際出發加以合理的采購安排；對于空間分布、時間分布、運輸特征進行詳盡的研究和探討，在此過程當中還需要加入成本精細的考慮。
4.加強采購資源開發管理建設
資源管理在某種程度上說與采購供應和采購需求有著密切的關系。采購行為要從多種途徑上進行分析和考慮，既與社會效益與經濟效益有人密切的關系，也與市場高峰期的要求和低峰期的需求相互掛鉤，通過兩種不同的需求，來合理的安排采購項目和內容等等方式和手段，達到資源管理的有效性。其中東風集團應在采購計劃、采購信息、采購項目、采購統計數據、招投標流程等項目環節落實好，在集中采購方式的引導下，建立完備的硬件設施和高效率的信息化處理方式，對數據處理采取集中化的管理手段，建立包括初步采購預算、采購規劃和實施方案在內的采購管理創新手段，有效地將整個采購管理過程當中的每一個細節、每一個過程、每一個信息的反饋形成通暢的流動系統，這對于信息的收集、信息的成立、資源的調配、資源的整合完整性有較大的提高和完善，能夠將管理作用職能發揮到極致。
三、結語
當前汽車行業產值高、利潤率低、行業競爭激烈，為了企業的生存和發展，必須努力降低成本。東風集團需要針對采購管理中存在的問題進行了詳細的分析，找出了問題根源，并針對問題提出了解決方案。本文針對東風集團采購管理進行認真的研究，相信會對其采購管理有一定的指導和借鑒作用，可以提高采購的效率，增加東風集團的經濟效益，增強東風集團在市場競爭中的優勢。
參考文獻：
[1]鄭新.企業采購管理發展趨勢研究[J].管理觀察.2009（07）
加強企業采購管理范文第5篇
關鍵詞：物資采購 采購管理 管理模式
一、引言
企業的物資采購部門是為企業的正常生產提供物資基礎的部門，同時也是企業生產資料引進的重要環節。因此，為了提高企業效益，物資采購工作也成為了壓縮企業生產成本，提高企業資源利用效率的一個關鍵對象。這要求企業在物資采購管理過程中應該制定符合企業具體生產需要、滿足企業發展需求的物資采購管理策略，構建起完善的物資管理體系，這樣才能提高企業物資采購的整體效益。
中條山有色金屬集團有限公司成立于1956年，是以銅為主，多業并舉，集銅的開采、選礦、冶煉、加工貿易、發電運輸、建筑建材、機械制造、科研設計為一體的大型企業集團，為我國重要的產銅基地之一。該企業近年來通過分析企業自身的生產特點，結合企業生產實際，提出了加強企業物資采購管理的相關策略，形成了相對完善、合理的企業物資采購管理模式。本文以該公司的物資采購管理部門的管理模式為分析對象，詳細分析其在企業成本控制以及保證企業正常生產中所發揮的作用，為其他企業的物資采購管理工作提供參考。
二、中條山有色金屬集團有限公司物資采購管理現狀
中條山集團公司物資設備部負責集團公司生產經營和重點工程建設所需物資、設備的采購、供應工作，負責集團公司物資供應系統管理工作和集團公司廢舊設備、廢舊物資的回收、利用工作。
2011年，實現采購總額為6.89億元，供應總額為5.56億元。組織招標采購195次，招標采購金額56446萬元，招標采購占采購總額的98%。全年共實現市場采購價差效益1802萬元。
在物資設備采購上，主要采取招標采購、詢價采購和單一來源采購三種方式。招標組織形式為：委托招標和企業自主招標兩種形式；招標具體形式為：公開招標（網上招標信息）和邀請招標兩種形式。
三、中條山有色金屬集團公司物資采購管理策略體系
（一）加強采購前的管理工作
當前，部分企業領導或者企業的項目管理人不重視采購工作中的成本控制問題，有的則單純的認為采購所花的錢越少越好，對采購工作的實際運行情況不予重視。所以，要從本質上對采購管理工作予以改變，達到節省企業成本、提高企業利潤率的目的，不能單一的從管理形式上進行改革，還必須從采購管理模式以及針對企業具體采購流程形成針對性強的管理策略。在采購過程中，企業的管理層必須從企業戰略發展的高度對采購工作予以重視，基于整體、長期規劃與控制的方式對采購成本予以控制。然后將其詳細分解為具體的工作，并交由各級管理部門予以執行。同時，通過強化控制、監督工作，讓采購模式的作用充分發揮出來，這樣才能提高企業物資采購的質量。
（二）優化產品類型，實現經濟采購
1、不斷引進新的渠道供應商，通過競爭降低采購成本
引進某企業生產的胺黑藥，價格每噸降低2300元，產生價差效益8萬余元。釬頭、輪胎分別引進了國內生產實力較強企業的產品，某型鏟運機鏟斗引進了中鋼集團鏟運機事業部的產品。引進的新產品，不僅價格有所降低，而且試用后的質量反映良好。
2、保持合作關系穩定，降低客戶更換風險
采購中涉及到的火工產品雷管、塑料導爆管等采購價格，依然延續在國撥價基礎上下浮22%，產生價差近100萬元。乳化炸藥在山西的銷售價是國撥價上浮15%。通過與供應商艱苦談判，實現國撥價供應，節省采購資金170萬元。鋼材采購上，一方面現款提貨，享受優惠價；另一方面對招標采取集團公司紀委監督，相關人員到運城鋼材市場現場報價，現場決策采購，產生價差效益200余萬元。
3、根據市場價格波動，實時調整采購成本
2012年初，對汽柴油市場前瞻性分析，預測春節后會有大的漲勢。針對此，科學決策，采購部門在3月20日汽柴油調價前，儲備汽油160噸，柴油1130噸，節約采購資金78萬元。5、6月份，汽柴油零售價連續兩次下調，充分利用庫存，保持極低的儲備，較好地規避了價格風險。面對石油市場的波瀾起伏，靈活掌控采購時機和采購量，共創價差效益207萬元。
4、實施進口備件的國產化，盡量降低采購成本
企業某工程的二期項目引進了一大批國外設備，對一些精度要求不高，但消耗大單價高的備件，盡量以國產化替代，綜合考慮成本和效果。某型鏟運機所用集電環，進口單價約5000元，國產僅2573元，實際消耗72件，降低成本17.45萬元。同設備的齒輪聯軸器，使用國內產品降本45.94萬元。這些國產件不僅經濟實惠，而且使用性能和壽命也不差于進口件水平。
（三）采購決策權與采購執行權分離
采購過程中，堅持決策權與執行權分離，相互制約，有效監督。采購計劃逐級審核，實際采購執行必須符合或優于年初制定的采購方案和集團公司的批復意見并逐級審批。招標或詢價采購方案確定后，由管理科統一組織招標或詢價，業務科根據確定的采購方案、采購渠道和價格，與供應商簽訂合同，逐級審批后實施。在招標評委的選擇上，嚴格從集團公司物資設備專家庫中依法抽取，紀監部門進行全程跟蹤監督。結合實際，采取“看樣定貨，超市選樣招標，供方寄售零庫存，材料成本測算，鎖定費用、基價聯動，確定基價、費用聯動”等靈活多樣的采購定價方式，對降低采購成本、加速物資流轉起到了很好的作用。
（四）注重企業員工關懷，形成優秀的企業文化
1、加強職工隊伍素質建設
以提高業務人員采購管理能力為目標，組織開展了“如何降低采購成本”、“招標采購常見法律問題案例解析”和“有效溝通”為主要內容的業務培訓。加強后備力量培養，通過內部招聘、師帶徒的方式形成技術力量強大的技術人才隊伍。加強業務素質鍛煉，在部門內部進行倉儲管理技能比武，在管理部門進行業務科室臺賬展評，進一步促進了廣大職工業務水平的鍛煉和提高。
2、不斷豐富職工文化生活
借企業舉辦職工運動會的機會，組織職工積極參與群眾性體育文化活動。先后組織參加了羽毛球、乒乓球、扳手腕、毽球、趣味等比賽。每個項目，都精心組織，刻苦訓練，積極備戰，奮勇爭先，不但提高了員工的身體素質，而且融洽了團隊關系，有利于團隊精神的形成。
3、加強企業廉潔文化建設
認真貫徹落實集團公司黨委安排，組織開展了保持黨的純潔性教育活動。為進一步提高物資供應質量，加強物資銷售管理，組織開展了“物資供應質量管理”和“物資銷售定價管理”效能監察。根據實際情況和工作要求，對基層單位3名保管員進行了崗位交流，有效地促進了重要崗位人員的廉潔從業。
四、結語
企業的采購管理模式完善和改革是一項系統性強、復雜程度高、耗時較長的工作，在具體的實施過程中除了需要對企業的具體生產經營狀況以及物資需求狀況進行精心分析之外，還必須做好實施過程中的管理策略運用與執行度分析工作，避免急于求成，保證物資采購管理措施得以完全實施。
參考文獻：
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[2]趙峰.供需集中度與戰略采購[J].知識經濟，2010（15）
[3]雷冰海，馬會文.加強企業招標管理，控制企業采購成本. 大科技?科技天地，2010（6）
