采購定價管理辦法

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采購定價管理辦法范文第1篇

為了加強配套協作關系，理順零部件定價操作流程，明確定價標準，保證協作方的合理收益，特制定本管理辦法。

二、適用范圍

2005年4月26日止，未定價的外購（外協）新品零部件。

三、外加工零部件定價流程

外加工零件定價流程

開發部門

采購部門

配套單位

綜合科

采購定價管理辦法范文第2篇

[關鍵詞]問題導向型；績效審計；運輸；服務采購

A公司是香港聯交所上市的制造企業，具有多層級組織架構及多元化產業板塊。由于采購需求大，占用資金多，公司在原材料、固定資產等實物采購方面，管理制度流程相對完善。而每年將近12億元采購規模的服務采購業務，在管理方面相對薄弱，是否存在控制缺陷？采購成本是否合理？公司管理層專門指派內部審計部門，以運輸服務采購為起點，開展績效審計，推動服務采購管理提升。

一、問題導向型績效審計實施過程和方法

（一）審計思路與目標

1.審計思路。圍繞企業內部資源整合和秩序建立，開展運輸服務采購關鍵業務控制環節的績效審計，針對審計發現問題，調研、分析問題動因及影響，制訂適當可行的改進方案，提請決策委員會審議，明確管理職能，多方聯動推動管理提升。2.審計目標。通過審查A公司的運輸采購組織管理、制度流程建設執行、職能履行等，規范制度流程，明確組織職責，促進資源整合，擴大招標范圍、提高招標比例，統一建立運輸指導價格標準，建立服務供應商資源池和信息化共享平臺。

（二）審計范圍和方法

1.審計范圍及重點。利用SAP系統，調取近三年公司運輸業務發生明細，確定包括物流中心等5個資源中心、8個業務單元共計13個審計對象。并按照采購金額排序，進行ABC對象分類。經統計，A、B兩類對象整體采購金額占到A公司運輸采購總金額的98.98％。為此將審計重點確定為A、B兩類對象，在滿足審計全覆蓋要求的同時，確保整體工作效率效果。2.主要方法。以問卷調查、數量分析法、比較分析法、因素分析法及專題討論等方法，對A公司發生運輸采購業務的13家單位進行數據回歸分析，對其中A、B類共10家單位開展現場調研，運用重點訪談、穿行測試、控制測試等內部控制審計方法，對運輸采購業務及管理現狀進行評價，歸納確認業務特點，確定有效的改進方案。

二、管理現狀及問題

（一）A公司國內、國際運輸管理現狀

1.國內運輸采購方面。一是服務涵蓋范圍廣。包括產品銷售發運、物料及半成品市內轉運配送、售后配件發運、科研物料和設備發運、不合格品退貨等。二是方式種類多。包括汽車運輸（含專運與配載）、航空運輸、鐵路運輸、快遞運輸等。三是貨物承運風險大。存在運輸費用中不含承運貨物保險費問題，目前僅公司本部發運的產品由財務資產部統一購買產品險。2.國際運輸采購方面。A公司的出口銷售運輸及進口采購運輸，分別由海外事業部與物流中心海外采購部承擔。海外采購發生的運輸費用占國際運輸費用的85%，主要供應商為國際貨運公司，運輸費用除運費外還包含清（報）關費、商檢費、費及港口碼頭雜費等。一方面，海外事業部負責出口銷售的運輸業務采購，包括因出口引起的退運進口業務。特點是運輸業務采購與國際貿易條款聯系緊密，采用尺寸和重量的階梯性報價，受國際貨運市場季度性波動影響較大，并且運輸供應商的區域性優勢也對報價有一定程度的影響。另一方面，物流中心海外采購部主要負責A公司進口采購所產生的運輸業務，包括因進口引起的出口運輸。特點是涉及的運輸環節和運輸方式多樣，對運輸供應商的報關能力有較高要求。

（二）與公司外部運輸市場對比情況

1.公路汽運方面。公路汽運又分整車專運與汽車配載。（1）整車專運。運價計算一般有兩種方式，一種是按照噸公里報價（現行市場價格標準為0.35-0.5元），一般來說運輸距離越遠噸公里值越小，反之距離越近則噸公里值越大，在實際操作中，很少按噸公里報價；另一種是采取包干價的方式計算。（2）汽車配載。一般以千克（kg）為計費重量單位，以元/（kg*km）為運價單位。一般來說，貨物批量小、到站分散，多采用此種報價方式。目前，A公司各業務單元與運輸供方的整車運輸報價基本上采用第二種方式，汽車配載則按單次詢價確定價格。2.鐵路運輸方面。鐵路運輸可實現批量運輸，費用相對低廉、運輸安全性高、運輸網絡較發達、受自然天氣因素影響小。但鐵路運輸的短距離費用高，中轉時間較長，需要進行配送。又因其承運工具管轄權的特殊性，屬于鐵路總公司獨家定價，價格談判空間有限。3.航空運輸方面。航空運輸的速度快，適合緊急的小批量貨物，但運費較高，對貨物有重量限制，網點有限，只適用機場周邊城市。計算貨物航空運費的重量有實際毛重（高密度貨物）和體積重量（低密度貨物，即輕泡貨物）。非直達航運航空運價按照比例運價或分段相加進行計算。目前A公司引入兩家供應商的只有物流中心，其他單位均只有一家航空運輸供應商，采購定價類似獨家定價。4.快遞運輸方面。其特點是網點分布廣，運送速度較快，運輸過程包括鐵路、汽車、航空等運輸工具，但對承運物品有體積及重量的要求，承運費用較高。除郵政速遞外，其他快遞均為民營企業，與A公司合作的主要是順豐快遞。

（三）存在問題

1.制度建設。公司層面缺少統一制度，業務層面除物流中心與XX1子公司外，其他單位均未建立完善的管理制度。2.需求計劃與預算。一是發運需求的計劃性不強。由于客戶發貨需求多變導致營銷發貨計劃不穩定，各單位的臨時發運和緊急發運情況較多。二是缺少預算變動的考核制度。盡管各單位均對運輸采購制定了年度預算，但在實際執行中，大部分單位經常會進行大幅調整，且預算編制缺少對運輸采購需求特點及市場供應情況的分析與預測。3.供應商管理。一方面國內運輸由于供應商數量眾多，采購分散，各單位運輸供應商信息未共享，難以獲得規模采購效應。A公司各單位對運輸服務供應商的準入資質、評價管理并不統一，對其資金實力要求整體較低，準入考核項目較少，控制承運風險的手段較弱；另一方面國際運輸的供應商主要為國際貨運公司，其資質要求較高，來源復雜，所以受貿易合同制約，公司采購議價話語權較弱。加之國際貨運公司的清（報）關能力、政府關系等不可控因素，使得國際運輸采購管理被動。4.合同管理與采購定價。各單位對合同管理沒有統一要求。除快遞運輸中的現金業務外，其他方式采購均簽訂運輸協議或運輸合同。首先，運輸采購所使用的合同模板不一，存在合同條款法律風險。其次，采購定價不嚴謹，基本都采用詢比價、議價方式，各單位實際定價差異較大，如相同運輸方式、相同線路采購價款不同；同一家供應商的價格折扣不同；同類運輸業務結算票據不同等。5.費用結算。除現金付費情況外，大多數按月度或60天結算，根據公司《經濟業務授權管理辦法》規定，運輸費用結算必須提供運輸發票、收貨證明，但部分單位沒有在制度中明確，也沒有在實際中執行。6.信息化建設。A公司物流中心針對自身業務管理需求開發了運輸信息平臺，該平臺分為配送（見圖1）、提貨（見圖2）、發運（見圖3）三大業務模塊，但是信息平臺僅由通信信號事業部使用參與配送模塊的部分信息流，其他部門未使用，利用率較低。

三、管理提升視角下的審計建議

1.明確歸口管理部門，規范統一制度流程。確定歸口管理部門，由歸口管理部門負責制定公司層面的運輸服務采購制度或指導規范，明確各業務環節的職能職責；整合服務供應商、統一采購定價，實施集中采購。2.整合資源，推行“集中采購”管理模式。加強供應商源頭控制，實施共享合格供應商；統一定價，制定內部運輸價格指導目錄；加強運輸綜合評價職能的實際應用。3.分解落實運輸預算指標，強化預算控制職能。根據業務類型不同，分解落實業務單元的預算指標及降本目標。如物流中心國內運輸采購將采用運輸成本占比指標2.1‰作為控制目標，通過強化日常預算控制，有效控制高價運輸方式的采購。4.建立運輸服務采購信息化管理平臺。以物流中心運輸信息平臺為基礎，在本地范圍內逐步實行推廣，通過供應商資源共享，統一定價管理模式，合理統籌運輸配送需求、規范運輸服務采購管理，提升管理效率和效果。

四、問題導向型績效審計成果及管理提升成效

通過審計，公司了4項管理制度、3類運輸基準指導價目錄、建立合格供應商資源池。通過審計跟蹤，發現集中采購、資源共享、規模采購效益已初見成效。管理提升成效具體表現如下：一是組織職能方面。改變以往組織無序狀態，不但在公司層面設立了歸口管理部門（物流中心），而且各單元也確定了自身的歸口管理部門并與公司對接，統一了公司運輸采購管理組織體系。二是管理制度方面。公司了《國內運輸服務采購管理辦法》《國內運輸服務采購定價實施細則》等制度，統一、明確了管理職責和業務流程，進一步規范了運輸服務采購管理。三是集中采購方面。針對服務供應商數量眾多，采購分散等問題，經過篩選，形成由19家合格供應商組成的資源池。利用集團采購優勢，提高公司及所屬各單位運輸服務采購的優惠幅度，獲得規模采購效益。四是定價管理方面。通過調研了解不同類型運輸方式的定價模型，航空運輸、鐵路運輸、快遞運輸采購方式的基準價目錄。五是供應商管理方面。針對供應商承運風險控制較弱等問題，在公司《運輸供應商管理實施細則》中明確12條新供應商準入標準，規定按季度對運輸供應商的服務質量和服務價格進行綜合評價，強化供應商管理。六是信息化建設方面。針對公司內部物流配送頻繁、信息未共享、資源耗費大等問題，明確由專門部門牽頭，搭建運輸信息管理共享平臺，以實現配送需求統籌、進度實時跟蹤、付款結算全流程控制，提高整體工作效率。

五、績效審計相關啟示

采購定價管理辦法范文第3篇

制度是建設和諧、流暢、高效企業的前提。在構建廉政文化體系的過程中，堅持用制度管權，用制度管事，用制度管人。通過制度的健全、完善、落實，監督，讓廣大領導干部和關鍵崗位人員深刻體會“制度之內自由無限”的道理。首先對原有的一些管理規章制度進行了修改和完善，如《招投標管理辦法》《供應商管理辦法》《招投標注意事項》等，建立與公司集中管控、經濟運行理念相適應管理制度，通過制度固化工作流程，堵塞工作中存在的漏洞，讓職工規規矩矩干事，干干凈凈做人。充分發揮ERP信息系統的強大功能，從計劃、采購、招標、入庫、檢驗到生產廠領用投入生產線，做到物資可追溯性，相關人員均可查閱物資采購價格等基本信息，提高了工作效率，而且對采購工作起到了監督作用。充分發揮物資采購商務網站功能，要求物資采購詢比價、招投標全部網上公開進行。

二、廉政文化重在監管

建立“監督是愛，清廉是福”的守廉理念。把加強對重點人員、重點崗位、重要職能、重要事項的全方位監督作為重點工作開展，全力推廣“權力運行監控機制”的運行。部黨委、紀檢部門及時了解黨員、干部的思想、工作和廉潔自律情況，在此基礎上有針對性的進行了解談話、提醒談話、戒勉談話，經常打“預防針”，敲“警示鐘”。用信息化手段實現采購過程的監控。在ERP系統內分別設置管控點，實現采購、計劃、驗收三權分立、相互監督制約的效果。堅持工序服從原則，上到工序未完成，下到工作不能操作，杜絕了先送貨、后補合同等現象。通過系統的完善與管控，對強化廉政風險防控，構筑權力運行監督體系起到積極的作用。采購物資領域，牢牢掌握質量、效率、數量、價格等關鍵要素，通過對重點領域重點要素的管控，實現物資采購陽光化。加強供應商管理，完善供應商報價制度，定期對供應商進行績效考核。充分發揮ERP系統功能，提出“計劃命中率”考核，保證采購計劃的及時性和準確性，目前計劃命中率達到96%以上。從采購計劃到形成采購訂單要有嚴格的執行周期，ERP系統對每一項合同運行周期進行時時監控。實行價格增效考核機制，以ERP系統中最高限價為基準，結合市場形勢制定下浮比例。實行采購信息反饋機制，每月對供應情況進行書面反饋，包括質量、效率、價格、服務等，責任部門進行問題解釋與跟蹤。嚴格招投標管理。利用商務網站，落實招投標管理制度商務網站是按照物資采購管理體系開發上線，共包括系統管理、供應商報價管理等10個方面內容，通過互聯網，實現網上招標、詢價、定價，從而體現物資采購管理工作的公開、公平、公正管理理念。嚴肅招標紀律，招標過程由紀檢人員、價委會、招標辦、采購科室、計劃科、生產廠共同參與。創建良好辦公環境。將與備件材料采購有關的業務科室集中，整合成物采中心。為供應商提供集中業務洽談室，專門用于洽談業務，提高了工作透明度。

三、廉政文化成果

黨委、紀委充分發揮教育、監督、保護、懲處四大職能，大力加強廉政文化建設，形成了人人思廉、人人倡廉、人人保廉的良好環境，為和諧、幸福企業建設和企業良好健康發展提供了保障。

四、結語

采購定價管理辦法范文第4篇

【關鍵詞】電建施工企業；材料批量集中采購

電力工程項目具有投資大、工期長、技術復雜的特征，它是由眾多單位工程組成的一個整體。施工單位通過投標獲得工程施工合同，并以施工合同所界定的工程范圍組織項目管理，在其成本費用構成中材料至少占70%左右，材料的管理在企業管理中占據著重要地位，對企業的盈虧起著關鍵性作用。采用批量集中采購將全公司各個項目部的需求整合起來，通過批量集中采購，形成合力，不僅能提高企業的議價能力，降低采購成本，更能通過集中化的統談統簽、統談分簽等靈活的采購手段，不斷提高采購工作效率，節約企業經營成本。同時，集中化的采購，還利于統一的監督把控、避免腐敗等行為的發生。

下面就目前電建施工企業采用的批量集中采購方式應用過程中存在的問題進行分析，結合我公司項目管理的實際狀況，尋求解決問題的最佳方式，以實現批量集中采購，從而加強電建施工企業物資采購管理工作，降低采購成本，推進現場施工進度。

1. 目前電建施工企業批量集中采購運行狀況

電建施工企業基本運行是采用公司——項目部二級模式。從物資采購業務發展上看，有公司采購模式、項目采購模式和兩者并存模式，目前以兩種模式并存為主。結合電建施工企業《物資采購管理辦法》對批量集中采購運行可大致總結為：

一是從集中采購內容上明確。除了地方材料、木材、油漆、化工、水暖、雜料、電器產品、工具由項目部采購外，對于鋼材、水泥、四大管道等裝置性材料（包括風門、補償器、支吊架、管件、電纜橋架等）、四項材料、煙囪內襯材料、保溫材料、焊接材料、正式工程照明、外加劑、大宗裝飾性材料、大宗加工配制品、臨建活動房等等由公司本部負責批量集中采購。二是從采購時間和組織形式上看，依據各施工項目部提交的《物資采購申請計劃》，在上述分類約束下，在某一個時間段內，公司集中人員完成某一階段（如一周內、一月內、某一批次）的所有集中采購工作，與合格供方簽訂合同，并約定好供應的時間、價格等。

2. 批量集中采購應用中存在的問題

無論是由項目部采購還是公司本部負責的集中采購，電建施工企業通常采取的做法是：在《物資采購申請計劃》下，按照采購招標規程，每一項采購都要走一遍諸如編制標書邀請開標、評標簽訂合同的程序；從公司物資管理制度看，《物資管理制度》或《物資采購管理辦法》是目前物資管理的指導性和規范性文件；從實際應用效果上看，批量集中采購應用上存在以下主要問題：

2.1沒有實現批量集中采購，而只是集中到公司來采購。

用一個案例來說明分析：項目部臨建彩鋼保溫板房項目。公司一年有幾個開工項目就有幾次彩鋼保溫板房招標活動，每一次招標活動都會有一個彩鋼保溫板房合同，每一個彩鋼保溫板房合同都會有不同的合同價格，每次招標都會有一個合理的解釋，因施工地點發生了變化或市場價格發生了變化等等。這樣的集中僅僅是形式上的公司集中來采購，而不是根本上的彩鋼保溫板房批量集中采購。因為這種采購方式沒有實現批量采購可以規避的地區風險和價格風險。從招標組織程序上講，由于公司實行的的采購方式，必須先從項目部上報彩鋼保溫板房采購計劃，同時上報臨建規劃，每個開工項目都這樣操作，從時間上并沒有起到事倍功半的效果。

2.2計劃上報直接影響到批量集中采購。

目前火電建設普遍存在邊設計邊施工現象，一個公司十幾個項目部，再加上海外項目工程，批量集中采購的《物資采購申請計劃》顯得尤為重要，計劃是需要從大量工程圖紙中一份一份統計匯總而來，物資管理人員自身不具備從圖紙上統計材料用量的才能，只能依靠各施工專業工程處統計報項目部預算人員審核后方可報回公司。如此這般，一份《物資采購申請計劃》需要經過專業工程處——項目部經營部——項目部物資部——公司物資部集中四個環節，再加上業主圖紙不到位、各個施工項目工程施工進度不同、各相關部門專業人員不足等原因，從而直接造成物資采購計劃的不完整和不及時。有時由于項目部計劃提的不及時而施工現場急于使用，公司不得不因材料量少而采購，最終導至材料價格偏高的情形時有發生。

2.3招標過程繁雜、供貨速度緩慢。

首先合格供方是有公司統一組織進行評定和管理，公司成立評審組，由公司領導牽頭，物資部組織，安監部、工程質保部、財務部、監察部、審計部和項目經理部參加評審，確定合格供方后，物資招標活動限定在合格供方范圍內。接下來是各項目部采購計劃的批量集中（在2.2中已作了詳細描述）。再接下來是編寫招標書、發標書、投標、開標、評標、定標、領導批示后進入合同會簽，合同會簽需經過物資部、審計部、監察部、辦公室法律顧問公司領導簽字蓋章后轉入供貨商手中，供貨商開始組織貨源并開始供貨。整個采購、供貨過程繁雜，涉及部門多，環節多，其中任何一個部門影響、任何一個環節阻滯，都將影響到供貨進度。

2.4對市場報價信息了解的不全面。

對采購物資的市場價格信息了解的不準確、掌握的不及時，并且對市場發生變化的應變能力弱，不能與市場變化同步。市場價格是在不同付款設定條件下的報價，比如一手付款一手交貨的價格是較最低的，這個價格受批量的大小影響；又比如先交貨后付款，這種價格較前者要高出20%～30%，這個價格要受付款期限和批量大小的影響。公司由于不能及時網上公布不同設定狀態下的市場報價信息，造成批量集中采購出現不是合理低價，只是形式上實現了集中采購，而沒有從本質上降低采購成本。

2.5專業敬業的物資管理人員不足。

由于電建施工項目遠離城市，工資水平相對較低，項目上具有專業水平的物資管理人員越來越少，從而造成物資管理從業人員門檻低，誰都可以從事這項工作的現狀；特別是項目部物資管理的主要負責人是由公司物資部直接任命，存在項目部物資管理負責人沒有從事物資管理相關經歷的現象。再加上電建材料專業性強，機務、電氣、土建等專業材料迫切需要專業性強的物資管理人員進行管控，而這樣專業的物資管理人員實在太少了。

2.6其它方面因素諸如材料采購容易受外來因素的干擾，如地方政府、業主單位、總包單位、監理單位以及公司上級領導推薦等諸多人為因素，從而影響了采購的順利進行和實現合理選擇低價目標。

3. 實現批量集中采購需要解決好以下幾方面的工作

3.1建立專業化物資管理隊伍是實現批量集中采購的基礎。

物資管理水平的提升要靠人才，這是不爭的事實。提高管理水平就必須在提高管理人員素質和專業化水平上下功夫，引進物資管理方面的專業化人才，加大崗位培訓力度，加強物資管理各崗位間的人員交流，培養一專多能的管理人才……這些都將極大地提升公司物資管理的專業化水平。同時建立合理的薪酬制度和科學的考核檢查機制是對物資管理工作的有效保障。

3.2批量集中采購對材料量的約定。

除了按照前面材料名錄劃分外應對材料量的多少做出定量約定，以規避無論量大量小，只是機械地執行以材料品種劃分而進行集中采購，造成因材料量小而多次進行招標導致材料價格不降反升的怪圈。同時對不在約定量的范圍的采購權下放由項目部執行采購，從而降低采購成本，提高采購與供貨速度。

3.3《物資采購申請計劃》的準確與及時是實現批量集中采購的關鍵。

由于電力工程施工是一個龐大而又復雜的系統工程，可以說是材料和設備的最后總裝配過程。要想實現批量集中采購，解決好這一環節至關重要。通過多年施工經營管理實踐，我認為公司成立一個“工程造價咨詢中心”，部門可隸屬于公司二級核算機構，業務范圍是以項目部為服務對象，以項目部工程圖紙為工作對象，以工程量統計為工作過程，以編制施工圖紙范圍內的甲供材料計劃、甲供設備計劃、公司自行采購計劃、工程處預算以及對業主的施工圖紙范圍內結算，“工程造價咨詢中心”費用來源可采用社會工程造價收費標準進行計算，人員薪酬可以以圖紙和工程量相結合計量。工作方式可以在項目部展開也可以將圖紙帶回公司工作。通過上述機構設置，可以直接克服項目部采購計劃的滯后性并保證了業主供應計劃的準確性和及時性同時也保證了在項目部預算人員不足的情況下不影響正常的經營管理工作。

3.4實現批量集中采購必須保證材料的質量和供貨速度。

制定批量集中采購制度，應建立與之相適應的物資管理制度和物資采購辦法，調整招標方式，對工程中同類的材料不需要多次組織招標，可以考慮一個時間段定一個價，也可以采取公司統一定價統一簽訂合同，也可以采用公司集中定價，由項目部與供應商簽訂合同的方式來加快供貨和采購速度。在降低買價的同時要控制好質量，采購的物資質量是成本控制的重中之重。質量第一，價格次之，服務第三。由此看出，確定合理低價、質量好、供貨速度快的供應商是保證批量集中采購順利運行的關鍵。

3.5付款與付款間隔是批量集中采購實現合理低價的砝碼。

付款方式的選擇和付款間隔是批量集中采購降低采購價的關鍵。例如某施工單位由于公司資金周轉困難，即使采用了集中采購，但是卻沒有供應商參于競標，產生這一現象的主要原因是付不了材料款。沒有了供應商的競爭，采購價格的高低可想而知了。從另一角度去分析，電建施工企業不能一刀切來推行批量集中采購，要結合企業自身實力和現狀，具體問題具體分析，選擇適合自己的采購方式，能保證采購順利進行并能合理低價、質優為好。

3.6合理選擇批量集中采購模式是批量集中采購制度持續運行的活力。

為實現公司批量集中采購業務需求，集中采購可采用以下三種模式：

3.6.1集中定價、分開采購，分開付款。

公司負責合格供方的審核和采購計劃的匯總，并在公司層面進行組織合格供方進行集中招投標定價，價格確定后按不同項目所在地對材料需求量按供應商就近原則確定供應商，由項目部按照公司制度確定價格并與供應商簽訂合同并同時負責支付材料款。

3.6.2集中訂貨、分開收貨、集中付款。

公司負責管理供應商并制定采購價格等采購政策，并且負責采購訂貨工作。項目部提出采購申請，再由公司進行匯總、調整，并根據調整結果下達采購任務，發收貨通知單給項目部；項目部根據收貨通知單或采購計劃進行收貨和入庫；公司匯集項目部的入庫單進行與外部供應商貨款結算，并根據各項目部的入庫單與項目部分別進行內部結算。

3.6.3集中訂貨、分開收貨、分開付款。

與3.6.2不同的是付款由項目部付款。這種方式可以直接加強項目部工程款回收的能動性。

3.7建立有效的價格信息平臺是對批量集中采購的約束和指導。

隨著招標采購方式的廣泛應用，以及電子網絡信息技術的飛速發展，電子采購已經成為一種必然趨勢。與傳統招標采購相比，電子采購可以極大地提高招標投標效率，降低招標投標的費用，有效實現公開、公平和公正，并有利于建立更有效的采購組織和管理模式，促進采購監督方式的改革完善，規范企業采購秩序，避免腐敗交易的現象。

3.8有效的監督管理制度為批量集中采購的健康運行提供了保證。

采購定價管理辦法范文第5篇

林曉黎

（中國有色（沈陽）冶金機械有限公司 遼寧 沈陽 110141）

[摘 要]如何控制采購成本是采購過程中最大的難題，而采購價格的確定是成本最重要的組成部分。本文對采購價格的管理以及制定進行了淺要的分析，

并闡述了如何建立公平合格的采購價格管理體系。

[關鍵詞]采購成本 采購價格 價格管理

在企業物資需求逐漸增大的同時，企業物資的采購成本逐漸成為企業考核

生產經營管理綜合水平的主要指標。采購成本對企業的產品成本以及產品價格

都有著關鍵性的影響。從國內外企業發展的時間也能得出這一結論, 企業采

購成本占企業總成本比例的不斷降低, 企業所取得的利潤增值在全部利潤增

值中所占的比例不斷增加。因而企業在經濟管理上對物資采購成本的關注度一

直呈增加的趨勢。

而采購價格是采購成本的主要組成部分。采購價格的高低對于企業節約采

購資金，降低生產成本，增加經濟效益起著非常重要的作用。由此可見，采購價

格的管理是采購管理的重要內容。

1.采購價格管理的內容

1.1 采購價格政策的制定。

采購價格的制定主要指的是根據企業控制成本的要求，制定采購價格當期

比上期控制幅度；并且根據市場價格變動趨勢，適時地對某些物資的采購價格

調整提出指導意見；對企業內部產品明確是否實行內部保護政策等。

1.2 采購價格分析。

正確的分析采購價格的目的在于：一是分析物資市場價格變動趨勢，為制

定科學合理的采購決策提供依據；二是分析供應商價格構成、定價動機、了解供

應商價格體系(如出廠價，批發價)等，為談判或招標制定合理的價格策略提供依

據。

1.3 采購價格管理。

主要包括對價格信息收集、確定、更新、和執行過程的管理。

1.4 采購價格的審查和監督。

主要目的為了保證合理的采購價格的正常實施。

2 建立公平合理的價格管理體系

2.1 建立采購價格信息庫。

采購價格信息是確定公平合理的采購價格的前提。采購價格信息來源渠道

廣泛，不僅可以通過歷史價格，招標價格來收集采購價格信息，而且還可以通過

以下渠道來搜集價格信息：向供應商、批發商、商、零售商查詢價格；在相關

的專業媒體上搜集價格信息或價格目錄；利用互聯網，在國內和國際的網站信

息中進行查詢，掌握物資價格的實時信息；也可以向同行業查詢價格信息，做到

價格信息資源的共享。

在廣泛收集信息的基礎上，建立企業物資采購價格的信息庫，并根據企業

物資采購情況和市場價格變動趨勢，適時地對庫內原有的價格信息進行刷新、

調整，為采購價格決策提供依據和指導。

2.2 確定公平合理的采購價格。

公平合理的采購價格對企業采購部門和供應商來說都是必須的。它對企業

采購部門來說，是供應商能在保證企業不同時間的需求，能持續供應具有合格

質量的貨物的最低價格。要確定公平合理的采購價格，采購人員首先必須了解

供應商確定價格的方法。傳統上供應商確定價格的方法有兩種，即成本法和市

場法。成本法：它將商品的價格確定為所有直接成本加間接成本再加上一定量

的利潤。對采購人員來說，成本法是他們有效選擇成本較低的供應商和替代品，

并對價格高于成本的部分進行分析。市場法：它是指根據市場來決定價格，而且

這種價格很有可能不與成本直接相關。在市場法下，采購部門必須接受市場上

決定的價格。但是也可以找避開這些價格的方法。比如尋找愿意提供非價格激

勵的供應商或采購替代產品等。

現代經濟條件下，采購價格的確定一般有以下幾種方法。

第一、充分收集價格信息，分析資源市場的價格變動趨勢，并通過與歷史價

格、招標價格和掛牌價格比較，根據企業采購價格政策來確定一個合理的價格

目標。

第二、通過談判和招標來確定采購價格。這種方法確定的采購價格是否合

理，關鍵取決于采購部門談判前的準備情況，

2.3 采購人員的討價還價的能力，招標程序的規范等因素。

采購人員的素質在很大程度上直接影響談判確定的價格。因此，采購人員

一般需要做好以下工作：

2.3.1成立談判小組或團隊。根據采購物資的重要性和對價格談判難易程

度的預測，由采購的主管、采購人員和物資交易人員組成談判小組，必要時應邀

請相關專家參加。

2.3.2做好談判前的準備。包括了解掌握供應商價格體系、定價動機、談判

對手個人情況等，制定合適的談判策略。

2.3.3與選定的供應商進行談判。充分運用各種靈活多樣的談判技巧，與供

應商進行公平談判。在談判的同時，應該在保證企業在采購成本最低的情況下

提出企業所能承受的競爭性價格，其優勢體現在：

第一、供應商提供比批發商、商更為優惠的價格。

第二、供應商給予折扣政策。

第三、供應商能提供更多的非價格激勵，如優質的服務，技術培訓和供應。

2.4 盡快建立企業采購價格管理目錄。

采購價格管理目錄的主要內容應包括采購價格政策的制定、采購價格管理

制度、企業主要采購物資的價格目錄。通過建立企業采購價格管理目錄，將分散

在采購人員和物資交易人員手中的價格信息集中化，編印成統一規范的價格目

錄，促使價格信息的收集、價格分析、采購價格的確定與變更加規范化，程序化

和制度化，提高企業采購價格管理水平。同時，它也方便采購人員查詢和掌控。

采購價格目錄作為價格決策的依據和指南，在使用過程中，應注意對外保密。

2.5 加強對采購價格審查監督，充分發揮專業審查和價格效能監察的作

用 。

從許多企業調查來看, 材料采購價格的管理仍延用計劃經濟的管理辦法,

由企業的物資供應部門獨家管理, 這種體制在計劃經濟時代是簡便易行的,

但自從國家放開價格監管以后, 同一品牌的商品具有多種價格, 如果按原有

的價格管理體制, 由物資供應部門或采購人員決定采購價格, 勢必受到責任

心程度及利益驅動的影響。在價格的實際執行過程中所出現的很多間題, 其

原因, 就是缺少有效的價格監管環節。筆者認為, 要想控制采購價格, 必須

建立約束與監管機制, 打破采購與訂價由供應部門一家辦理的局面, 這才能

有助于減少不合理的訂價狀況。就是說要建立物資供應部門申報價格, 財務

部門或價格管理部門, 筆者意見由財務部門監管負責審核采購價格的監管體

制。財務部門應增設專職價格管理員, 專門負責價格信息的收集、市場價格調

研及材料采購價格申報的審批工作。專管員不僅要掌握市場行情, 還要對主

要客戶的生產、成本情況進行分析, 尋找雙方都能接受的價格平衡點。

總之，隨著市場的透明化，采標的價格競爭也越來越大，只有完善企業自身