醫療器材市場前景

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醫療器材市場前景范文第1篇

近年來，該公司已成為我國著名的醫療器材包裝的領航者，在一個桂花飄香的周末下午，記者專程拜訪了美迪科董事長楊鎮華。

說他耀眼，不是說他規模有多大，一年能有多少產值。他的強大，是他生產的醫療包裝產品，已經進入世界一流，不僅是國內一些著名的生產醫療產品上市公司的主要合作商，還是美國杜邦公司指定的TYVEK醫療包裝中國地區加工企業，歐洲和日本等著名醫療用品公司的供應商；公司的發展速度不算快，但非常穩，2010年以來，不管外部形勢如何嚴峻，每年以20%以上的速度遞增，2015年的總產值，已經超過人民幣3個億；公司對生產的產品具有定價權，平均毛利率遠遠數倍于包裝工業的毛利率，產能、產值和利潤不斷地增長，為社會和當地政府做出了貢獻，已經連續幾年被評為上海奉賢區納稅百強企業，稅收增幅十強企業。

該公司總共80余名員工，人均產值數百萬元，人均創利稅50萬元以上，如此的勞動生產率，在當今的軟包裝工業中也實屬罕見。

美迪科是怎么創造出一個又一個奇跡的？

楊鎮華表示，軟包裝市場總體表現確實不盡如人意，但不能一概而論，主要還是看下游產品市場的景氣度。美迪科選擇的產品市場，主要是醫療器械包裝、醫用輔料包裝、醫院滅菌消毒用包裝，從某種意義上來說生產的是病人和醫院每天要用的耗材，是一種關系國計民生的必須消耗品。人生病了就要醫治，進入醫院從檢查到治療都需要耗材。隨著我國社會醫療保險制度的日趨完善，人們對于醫療衛生及安全理念的提高，更加注重醫療器械的滅菌問題。為防止交叉感染，催生了醫療器械從大包裝改小包裝、從小包裝改一次性包裝……因此，楊鎮華認為美迪科的目標市場，還是一個正在發展、擴大、完善過程中的市場，有競爭、有挑戰，但更充滿希望。

美迪科從成立至今秉承了“保證質量優先，堅持標準不變”的理念，在行業中得到了他應有的地位。醫療產品包裝，除了美觀外，更重要的是他的滅菌、保存、使用效果，稍有不慎人命關天。因此，美迪科從一開始就實行了嚴格的高標準：不僅按GMP標準裝備生產車間，更按10萬級的標準運營管理生產過程；增加生產工藝，用裝配有日本高清晰攝像頭的檢品機對最后成袋前的卷材半成品進行全檢，確保最終產品合格；公司制定了一套近似德國體系的產品質量管控標準，喜歡吹毛求疵的日本客商來工廠認證，也不得不翹起拇指夸好。

當然，有堅持，也要有付出，這樣的管理模式，必然會增加生產和管理成本，有些批量大，要求低，價格很計較的產品，美迪科寧愿放棄也不會降低標準承接生產。久而久之，客戶群體中也自然形成一種習慣：要產品價格低廉，別找美迪科；要產品質量穩定，首選美迪科。一些低端的客戶，一些價格低廉的產品，逐漸離開了美迪科，而一些外資企業、品牌企業，在美迪科沉淀下來。

楊鎮華強調，一家企業的好壞要看他是否有盈利能力，不搞坑蒙拐騙，不靠偷工減料，賺錢才是硬道理。雖然公司內部因為質量管控嚴格，會有不少的報廢品，但外部幾乎沒有質量的索賠和壞賬。

良好的客戶群體又能保證資金按時回籠，每年都能夠取得不錯的收益。賺來的錢又可以用之聘用人才、更新設備、擴大產能，形成良好的循環造血功能。同時，充沛的現金流，倒過來又讓公司在采購大宗原材料時，可以運用付款手段，采購到遠低于市場價的材料。充沛的現金流大大節約了財務成本，每年3億多的銷售，公司沒用一分錢的銀行資金貸款，僅這一項，按同規模企業測算，每年就能節約財務成本800萬元以上。

一家企業要有好的生存之道，離不開好的管理模式、管理制度和管理人才。楊鎮華說，美迪科一路走來，也是從小到大，從無到有，既是不斷發展的過程，也是逐漸完善的過程。企業的競爭之道，說到底是人才的競爭，無論是產品開發、項目落地，還是日常管理、市場營銷，都需要與之匹配的技術人才，管理人才，操作人才。

首先，美迪科從一開始就堅持兩條腿走路的人才路線：一是自己培養，特別是一線生產技工和車間管理人員，堅持從優秀員工中選拔，然后再加以培訓、提高，并且相應的調高薪酬，這樣讓所有普通員工都看到了榜樣，看到了希望，有了盼頭。

公司成立10多年，幾乎很少有員工主動從公司離職，穩定的技術骨干和生產一線管理團隊，使公司的產品質量得到了保障。二是引進人才，公司在發展，設備在更新，新產品在推出，需要有專業人才引進。由于企業“造血”功能良好，給得起錢，用得起人。所以，很多新項目、新設備、新技術在公司一旦啟動，就能很快有相應技術人員到位，就能如期甚至提前落地，并很快轉化為新的生產力，產生新的效益。

引得進人才還要留得住人才，除了一般優秀企業有的用人制度、薪酬制度在美迪科運用外，美迪科還創立了一個核心團隊分紅制度：不用你拿出來一分錢，只要你在公司重要的管理崗位工作，只要你是公司優秀的營銷人員，只要你是公司核心的技術人才，你就享受董事長名下給你的一定比例的干股。每年年底，公司董事會會拿出當年公司盈利不低于10%的利潤，作為股息或股利，按每個人不同的干股比例分紅給公司的核心團隊人員，分紅的多少與公司當年的盈利掛鉤。這些核心團隊的人才，哪個還會不為公司的業績盡心？哪個還會對工作中的難題不操心？高薪加上紅利，收入遠超同行業，這就是這個核心團隊，長流不變，穩定如初的原因。

如何保持公司的長盛不衰，“強”項不折，楊鎮華新聞公司的定位和發展思路很清晰：不在紅海中爭食，要在藍海中領先。

首先，中國的醫療包裝市場方興未艾，還有足夠“大”的空間，但美迪科看到的是：中國醫療器械包裝與世界一流水平還有技術上的差距，還不夠“精”，還缺乏“新”。美迪科愿意在國內領先和縮小國際差距上多做功課，國際國內都有的產品，美迪科要做最好；國際上有國內還沒有的，美迪科要做國內企業的引路人。前幾年，隨著美國杜邦公司TYVEK產品在醫療包裝領域的運用日益廣泛，歐洲少數幾家公司，利用對TYVEK產品的涂膠生產技術，壟斷了世界上所有的TYVEK涂膠產品的供應，而中國又是世界上這種涂膠使用量最大的國家之一，但由于沒有技術，無人投資，每年只能花大量美金進口，價格更是高得離譜，缺乏技術，只能任人宰割。

美迪科了解這個產品的市場前景，立志要改變這種狀態，因此從2013年起，在充分調研的基礎上，引進了氣刀式涂布機的，使全世界專門用于TYVEK產品涂布的第4條生產線，安裝到了中國的東海之濱；核心技術――膠黏劑的配方落實，讓高高在上的產品結構，有了下降的可能。

經過一年多的努力，2014年已經出產品小樣，又通過半年多的完善，產品通過了美國杜邦和相關檢測機構的認證，目前生產的產品，已經返銷世界各地，國外老牌公司在中國大陸銷售的同類產品，在美迪科的“叫板”下，也不得不放下昂貴的價格身段，低下頭來。這個項目的完成，不僅為中國的基礎材料加工業爭了一口氣，也可以為美迪科公司今后幾年的增長和盈利，增添新的動力。

過去我們理解的包裝，往往是為其他產品做“嫁衣裳”，但隨著社會的進步，新技術的運用，一些類似包裝袋的產品，其實也是醫療器械產品，比如現在使用日益廣泛的血透袋，其實就是用特種材料加工，具有特定功能的類包裝袋。比如滅菌指示標，看似一張印刷卡片，其實也是用特種油墨印刷，在特定條件下印刷卡片具有給出特定指示的功能……，所以，美迪科今后繼續會在這方面加大研發投入，利用自身在包裝印刷領域的優勢，對功能性醫療產品進行開發和生產，成為既能為其他醫療產品廠家做“嫁衣裳”，又能自己生產供人選擇采購的“品牌服飾”，掌握產品生產主導權的公司。

據悉，美迪科最近剛獲得由衛生部相關部門頒發的“中國衛生監督協會單位會員”和“中國衛生監督協會消毒與感染控制專業委員會委員單位”兩項證書。

醫療器材市場前景范文第2篇

20世紀后半期屬于信息技術，而21世紀屬于生物技術。在美國，生物制藥領域的投資已占到整個風險投資總額的1／3。可以說，未來的知識經濟將不再是指逐漸基礎設施化的了，而是生物技術行業。

生物醫藥行業是一個需要大量資金投入，必須長期研發且高風險的產業，也是目前全球技術和資本投入最為密集的領域之一，這個產業在20世紀末最顯著和重要的一個發展動態即是CRO(合同研究組織，又稱委托研發服務等)行業的產生和壯大。就像IT行業的外包一樣，隨著CRO產業的發展和轉移，中國極有可能成為最大的受益者。

CRO的前世今生

CRO作為一個行業，最早起源于20世紀80年代的美國，美國FDA(食品和藥物管理局)當時通過一個法案，要求藥品上市以前必須經過臨床研究，并對臨床研究提出很多技術要求。這使得制藥廠投放新藥人市之前必須要進行更多的：臨床試驗，迫使藥廠要成立很多研發部門來從事這項工作。

如果一個制藥廠只生產幾個藥物品種，要成立一整套人馬來從事臨床研究是非常不劃算的，因為臨床研究是“階段密集型”的工作，所謂“階段密集型”就是指不同的階段需要的人是不同的，比如在設計階段，需要很多高學歷、有經驗的人才。但到了設計完成進入臨床階段以后，實際只需要很多“監測人員”(monitor)監測病例和收集數據等，這部分人又需要接受過很好的培訓，能四處去出差到現場跟研究者溝通，核對原始數據等等。這個階段之后，進人數據管理階段，又需要很懂數據庫、統計分析的人。這樣在不同的階段中，藥物品種不是很多的制藥企業發現，不同的階段總是一部分人非常忙而另一部分人非常閑，而在美國，人力是最大的成本。據統計，在美國一個新藥從實驗室發現到進入市場平均約需12年，大約耗資3．5億美元。通常70％的費用和2／3的時間用于臨床試驗。隨著FDA的要求越來越高，也就使得這部分工作難度加大，要求的人員素質越來越專業，要求的管理非常嚴格，這就出來了一種脫離麻煩的臨床試驗的市場需求：有項目時，可以把臨床研究工作委托給合同研究組織CRO，沒有項目時，也就不會有任何人力成本支出。當速度已成為制藥企業競爭制勝的決定性變量時，專業化分工背景下產生的CRO機構順應了這種競爭發展的潮流。

全球藥物研發投入的資金正在以每年8％的速度增長，每研發一個創新藥物平均需要12年的時間和3．5～8．5億美元的資金。如此昂貴的開發成本，使得每個制藥企業都在尋求如何能夠降低研究成本和縮短研發時間的渠道。與CRO公司的合作正是國外制藥企業為達到這一目的所選擇的方法之一。隨著業內競爭日趨激烈，研發費用不斷上漲，CRO公司的高可變性、多種服務、低成本的優點，也越來越受到制藥公司的青睞。尤其是中型制藥公司，更愿意和CRO公司合作，具體做法是：由CRO負責藥物臨床全過程的督導，與醫院全面接觸，而制藥公司則可以從麻煩的臨床實驗中解脫出來。

CRO的發展也經歷了幾個階段，剛開始時僅僅是比較窄領域的服務，像全球最大的CRO昆泰公司最初就是從數據管理這樣的簡單事務做起，到了1994年之后，CRO逐漸發展到提供全方位的服務，并成長為今天這樣一個年產值達到160億美元的產業。

1994年之后CRO的迅速發展同樣是由于“政策面”的變化。當時美國國會通過法案，允許FDA向報批新藥的企業收取25萬美元的注冊費用，這筆費用被FDA用以雇傭大量的專業人員來審評新藥。這就意味著審評力量的大大提高，制藥廠要想申報一個新藥，需要提供的資料要求就會越來越高。這種情況下，CRO公司的專業化就顯得非常重要，再加上FDA向政府游說因為CRO行業的重要性，應該允許他們上市。所以1994年昆泰公司(Quintiles)上市，1997年第二大CRO企業科文斯(Covance)上市，CRO們紛紛上市使得這類公司拿到更多的資金，使他們的服務更加專業化、細分化，更加有能力拓展他們的業務。凱維斯(kendlewits)醫藥咨詢有限公司北京分公司謝燕彬總經理向記者介紹，凱維斯目前在全球三十多個國家有分公司，可以在六十多個國家同時開始臨床試驗。

走向國際化

CRO走向全球化的關鍵年份是1997年，至這一年，美國、歐盟和日本三方面的的行業協會和管理機構自1991年至1997年聯合召開的四次協調會議(1CH：InternationlConference on HarmoniZation)，將藥品質量、安全性、有效性申報資料的國際標準統一化，得出了一個大家都能接受的標準，使得一個國家的新藥研發成功后可以盡快在全球上市，可避免浪費很多的人力和金錢。ICH會議至今還在開，每一屆都還在討論不同的技術標準等。

標準統一后帶給所有的CRO公司一個大的機會，就是為了滿足這個市場的需求，他們可以在世界各國開設分公司。同時，ICH允許在一國的臨床研究可以收集全球的病例數，說明這種藥的臨床數據代表不同的人種、不同的區域，如果沒有這個數據，到別的國家還必須補做一些人體學資料，看藥物有沒有人種差異、血型差異等。臨床實驗的階段就解決了這些問題后，上市時就幾乎可以在全球同步上市。

90年代后期，在美國FDA提議下，陸續有14家CRO公司在公開市場上市。近年來由于系統的應用和發展，更加增強了組織實施全球性臨床試驗的能力和經驗，CRO已發展成為一個得到市場認可的獨立的產業。在過去的近20年中，隨著對委托研究服務需求的增加，CRO公司的數量已發展到近千家。其中一些國際CRO已在世界幾十個國家和地區建立了分支機構，形成了很強的跨國臨床研究網絡。

現在，國外制藥企業在藥物研發方面有20％～30％是外包的，在外包部分里面臨床研究的外包占的比重最大，臨床研究部分大約有2／3是外包給CRO的。CRO服務的全球市場以每年20％～25％的速度增長，一些較大的公共CRO公司的增長率高達45％。

CRO產業就像IT業一樣，利潤還是來自于規模。越小越沒有利潤，運行越困難，越大規模效應就越大。美國的CRO公司去年的增長全在20％以上，利潤率大概在10％。但其實同期全世界的藥物研發的投入沒有達到20％的增長，這就是因為大的CRO公司不斷地在兼并小的CRO公司，或者小的不斷在破產，他們的市場份額被大的公司拿走。美國剛開始有幾千

家CRO，到現在越來越少。目前世界上約有500家大型CRO，大部分位于美國，但這是一個集中都很高的行業，其中最大的5家占有50％以上的市場，企業年收入超過1億美元的TOP級CRO不超過20家，他們的服務也遍及所有藥物研的全過程。目前CRO產業的中心還是在北美和歐洲，2005年CRO產業總值達163億美元。

CRO不僅在數目上和規模上發展很快，服務形式也逐漸多樣化，已經滲透到了制藥工業的各個領域。從早期藥物發現、臨床前研究、各期臨床試驗、藥物基因組學、I―III期臨床、信息學、臨床文件、政策法規咨詢到生產和包裝、推廣、市場、產品和銷售支持、藥物經濟學、商業咨詢及藥效追蹤等，甚至CRO的概念都在悄悄地發生著變化。

CRO產業的國際化是其發展的大勢所趨，而中國、印度等人口眾多、病源豐富、市場前景廣闊、人力成本低廉的地區正成為CRO產業轉移的受益者，CRO產業正在向東方漂移。

全球主要CRO簡介

Quintiles(美國)

Quintiles為全球最大的CRO，成立于1982年，名列S&P 500，Fortune 1000及Nasdaq 100。為全球生技、制藥、醫療器材業提供藥物研發、販售、行銷及醫療保健政策咨詢全方位之服務．員工約1 9000人。該公司提供跨功能的服務團隊，共同研擬計劃并以持續的方式與客戶互動。在38個國家設立據點，與醫院建立良好關系，并以廣告增加受試者的招募，以電子系統收集數據，藉數字管理及臨床影像的分析加速法規審核時程等。Quintiles由以上各機制，可節省臨床過程30％的時間。

目前Quintiles在全球有150個辦公室及15個數據管理中心。在過去五年曾成長20倍，因成長過速故亟須整合。

Covance(美國)

Covance成立于1987年，最初由Corning lnc．成立，1997年獨立出來而成為衍生公司，具有悠久的歷史及良好口碑，是第一家全球性的CRO．亦為全球第二大CRO，在19個國家有分支機構，和中國內地及臺灣政府簽有策略聯盟，于1998年的市場占有率為14％，其營收的成長率維持在20％左右。

從事重組產品的生產，深受生技廠商的依賴，產品項目很廣。經過一連串的并購，具備臨床前試驗實驗室、生技產品制造、臨床包裝及健康經濟等部門。亦提供生物制劑的生產代工，用于臨床試驗及銷售。Covance設有新的生物信息組來同步建立并整合數據成為有用的信息，并設有臨床前毒理組來進行動物試驗。

Parexel(美國)

Parexel　總部設于美國麻州波士頓，服務遍布全球29個國家，45個地區，員工總數約4，200人。核心能力在設計并監測臨床試驗，也提供數據管理，法規服務、健康經濟及咨詢服務。在1996年上市，1998年買下KemperMasterson(KMI)，重新命名為KMI／Parexel。重點在Phase I～IV的臨床試驗及產品行銷，利用網絡等新技術使客戶可以得到實時信息，該公司各項機制可以有效地幫助客戶做下是否繼續開發藥物的決定。

PPD(美國)

PPD　PPD有三個分支機構，包括PPD Pharmaco，為CRO運作中心，其他兩個部門則提供R&D咨詢及產品群管理。提供的服務雖為全面性的，但重點在于委托研發部分。在1997年收購了Sarco lnc．和GSX System，建立了藥物研發中組合化學的專業能力，而成為少數可提供此項專業服務的公司。

在17個國家有48個辦公室，并往上游延伸，由臨床試驗加強到包括組合化學等藥物開放、基因體功能及基因藥理等領域，使得藥品上市更為快捷。

MDS(新加坡)