企業連鎖經營管理
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企業連鎖經營管理范文第1篇
隨著國際市場競爭形式日益嚴峻，給我國的連鎖企業帶來了巨大的挑戰，國內的大部分連鎖經營企業都通過提升管理水平對企業內部經營管理增強企業本身的市場競爭力。本文筆者通過對連鎖經營管理模式的優勢進行分析，力求找出突顯連鎖經營管理優勢的方法與措施。
【關鍵詞】
連鎖經營；管理；優勢最大化
連鎖經營是商業的一種組織形式，也是一種經營制度，具體是通過經營同樣的商品，使用同一種標志和店名，運用同一種經營管理方針和經營模式。用相應的組織形式形成一種商業聯合體。對連鎖經營中的各個工作進行具體劃分，并進行集中化的管理，從而提高企業的工作效率，進而實現企業規模效益。
1 我國當代企業連鎖經營的現狀分析
隨著近幾年很多國外連鎖集團企業深入我國市場，例如美國沃爾瑪、法國家樂福、德國麥德龍、日本伊藤洋華堂等等連鎖經營企業進駐我國市場，這些企業連鎖經營的模式在本質上符合社會市場的需求，在運用上符合社會市場經濟發展的客觀需求，并且順應了大商業發展的運行規律，因此，具備很多企業的內在優勢，所以迅速占據了我國的市場份額。實踐證明，連鎖經營模式的介入為我國進行商業改革提供了良好的時機，將部分中小型企業進行連鎖經營后也可以實現規模化的經濟效益，并且能夠增強企業的競爭力。連鎖經營在短時間內的經濟效益相對較為薄弱，從長時間來看，想要大力發展大型零售企業，就必須進行連鎖經營。由于我國目前連鎖經營時間較短，還存在許多不足之處，需要在今后不斷進行改進與發展。
2 連鎖經營管理的優勢
2.1連鎖經營的商品、服務優勢
統一的產品與服務是連鎖經營模式的鮮明特征，有利于連鎖經營總部進行統一的產品研發，統一的特色服務設計，方便對各個門店進行推廣。在產品與服務在進行推廣的過程中可以及時收取到顧客的反饋信息，連鎖經營的管理部門再對各門店的反饋信息進行匯總與分析，及時調整和高進各門店的服務，可及時向消費者提供合適的商品與服務，連鎖經營管理企業的各個門店都能資源共享，從而適應市場需求，進而提升市場競爭力。
2.2連鎖經營具有的價格優勢
連鎖經營管理是一種規模化的管理模式，可有效為企業帶來規模化經濟效益。可有效降低產品研發成本，降低產品采購成本，降低產品的運輸成本，降低產品宣傳成本，有效節約門店的設計費用、最大限度節約人力資源成本，因此，提供給消費者的產品價格低于非連鎖經營管理企業的產品價格，從而提升連鎖經營管理的市場競爭力。
2.3連鎖經營具有的促銷優勢
連鎖經營管理模式是由總部進行統一管理，各門店執行的特點。對商品與服務的營銷策略可以進行統一設計，促銷策略可涵蓋旗下所有門店，除去門店權限范圍的促銷，所有門店的促銷均由總部進行統一管理。相較于非連鎖經營的企業更具有促銷優勢，增強了連鎖經營企業的市場競爭力。
2.4連鎖經營的品牌優勢
連鎖經營管理的經營理念統一，企業識別系統統一，十分有利于建立消費者的品牌意識，樹立在消費者心中的品牌形象。將統一的高質量服務和管理運用到連鎖經營的每一個門店之中，在各個消費區域給予了消費者視覺上的記憶點，再通過統一的服務理念、統一的商品管理對消費者產生的沖擊，從而形成消費者對連鎖經營店的品牌印象，進而樹立連鎖經營的品牌優勢。
2.5連鎖經營的3S原則優勢
連鎖經營中將作業流程盡可能的“化繁為簡”，從而減少由于經驗因素導致的影響，連鎖經營的擴張主張的是門店復制，決不能因為門店數量的增加而出現混亂現象。在經營過程中將所有工作都盡可能的細分專業，使得各個領域都有縱向和橫向的專業分工，從而實現連鎖經營的專業化管理。連鎖經營的所有工作都必須按照規定的標準做，體現在作業標準、形象標準兩個方面，從而實現標準化的管理。連鎖經營的3S原則使得其與非連鎖經營拉開差距，優先于非連鎖經營企業，提升連鎖經營的市場競爭力。
2.6連鎖經營的人才優勢
連鎖經營要實現簡單化、標準化、專業化的管理離不開專業的人才支撐，連鎖經營在擴張時可以直接調配原有門店中的資深管理人員和資深員工進駐新店，可以有效避免新店人才不專業的矛盾，是連鎖經營的獨有特點和優勢。
3 連鎖經營管理優勢最大化的策略
3.1強化員工培訓，提高員工的綜合素質
提高企業管理人員的綜合素質是加快企業發展的內部主要因素，因此，連鎖經營管理者應當加強對員工的專業培訓，加大培養人才的力度。不定期開展活動，從而提升員工的業務能力，培養市場管理人員、產品配送人員、售后服務人員的專業水平。首先培訓信息工作和電腦技術人員，使其盡快掌握連鎖經營的基礎知識、服務本領以及操作技能，促進連鎖經營發展不斷進步。
3.2盡快實現連鎖經營管制標準化
標準化經營理念的主要目的就是提高顧客的滿意度，將顧客的滿意度作為服務的標準。應當對當地消費者的需求進行調查，根據消費者需求進行管理政策上的調整，將顧客的實際需求與企業實際情況相結合，綜合考慮政府政策、消費者需求、行業內競爭等等因素，平衡利益，在相對平等的基礎之上實現連鎖經營的標準化管理。但是，標準化管理并不是一味的固執，與市場變化同步，針對市場變化進行調節，與社會環境相適應，不落后于時代的發展，也不對相關的制度隨意更改。
3.3進行深層次的“對外開放”
連鎖經營的發展重點也是在不斷的開放管理，直面市場對經營管理的挑戰，在競爭與發展中不斷總結分析，對近年來商業對外開放進行總結，求取經驗，緊抓國家提供的實際，對商業利用外資的管理法規進行不斷改善，要加快商業對外開放的步伐，不斷向發達國家的經營理念，提升我國的連鎖經營管理技術。政府部門針對連鎖經營給予相關政策支持，吸收國外連鎖經營行業發展的經驗，與我國市場經濟實際情況相結合，構建真正屬于我國的具有中國特色的連鎖經營模式，在未來的市場發展中逐漸占據世界市場。
4 結束語
我國很多連鎖經營企業都在不斷提升企業本身的管理水平，在連鎖經營的道路上不斷摸索前進，國外的很多企業也在不斷探究如何進入中國市場，因此，我國必須不斷努力發展連鎖經營，才能在未來的市場競爭中占據市場份額，發揮連鎖經營企業的優勢，降低企業自身的產業成本，從而推動我國的經濟發展。
【參考文獻】
企業連鎖經營管理范文第2篇
[關鍵詞]連鎖經營；企業戰略；戰略管理
[中圖分類號]F752[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）43-0046-02
1.連鎖經營企業及連鎖經營企業戰略管理的定義
連鎖經營企業具有多種定義，目前較為普及的定義是：連鎖經營企業是指通過統一的經營理念、統一的經營管理權，并通過企業形象的標準化、經營活動的專業化、規范化等管理手段以及現代化的管理方式，使得復雜的零售業活動在職能分工的基礎上實現相對簡單化，把獨立的經營整合為整體的規模經營的企業。
戰略管理與日常經營管理并不是兩種完全獨立的活動，往往混合在一起。盡管我們可以在概念上對戰略管理和日常經營管理進行較明確的劃分，但在實際管理活動中，我們卻難以分清哪些行為屬于戰略管理方面的，哪些行為屬于日常經營管理方面的。日常經營管理處理的是在產品方向和市場方向既定的前提下，對企業從勞動力、原材料等資源到最終產品和服務的轉換過程中的設計、作業和控制。這一類工作經常重復地出現，周而復始循環地進行，通常可以制定出一套相對穩定的工作程序，使之規范化和標準化，因而被稱為日常經營管理。另一類管理工作則是應用于整體組織的，為組織設立總體目標和尋求組織在環境中的地位而進行的決策。對于這一類問題的總體設計、謀劃、抉擇和計劃實施，直到達成企業預期的經營目標的全過程的管理，稱之為戰略管理。戰略管理研究企業的功能和責任、所面臨的機會和風險，重點討論企業經營中跨職能領域的綜合性決策問題。它試圖超越企業日常經營運行的細節，從整體上把握企業，解決企業在不斷變化的環境中的總體發展問題。
2.連鎖經營企業戰略管理的作用
結合連鎖經營企業自身特點，連鎖經營企業戰略管理具有以下幾個方面的作用。
2.1重視對經營環境的研究
由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。
2.2重視戰略的實施
由于戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷地完善。這種回圈往復的過程，更加突出了戰略在管理實踐中的指導作用。
2.3日常的經營與計劃控制，近期目標與長遠目標結合在了一起由于戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計劃控制結合在了一起，這就把近期目標（或作業性目標）與長遠目標（戰略性目標）結合了起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源并提高協同效果。
2.4重視戰略的評價與更新
由于戰略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續有效”為指導重視戰略的評價與更新，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。
總之，決定企業經營成敗的至關重要的因素是企業的戰略管理，它在現代的任何企業管理中處于核心地位。戰略管理涉及影響企業經營活動過程中各種不可控的、帶有高度不確定性的環境因素，因此制定具有發展意義的正確戰略方向對企業是否能實現遠期目標存有決定性意義。
通過以上的論述可以得出，作為連鎖經營企業在持續發展中要想保持長久的優勢，實現預期的發展目標，必須要加強適合自身發展的戰略規劃、選擇和管理。企業戰略對企業持續發展具有重要的導向作用，這些導向作用具體體現在對企業宗旨、使命的確定，資源的有效整合，經營領域的選擇以及企業優勢的定位。
3.連鎖經營企業戰略管理的過程
3.1確定組織當前的宗旨、目標和戰略
定義公司的宗旨旨在促使管理當局仔細確定公司的產品和服務范圍。對“我們到底從事的是什么事業”的理解關系到公司的指導方針。當然，管理當局還必須搞清楚組織的目標以及當前所實施的戰略的性質，并對其進行全面而客觀的評估。
3.2分析環境
環境分析是戰略管理過程的關鍵環節和要素。組織環境在很大程度上規定了管理當局可能的選擇。成功的戰略大多是那些與環境相適應的戰略。管理當局應很好地分析公司所處的環境，了解市場競爭的焦點，了解政府法律法規對組織可能產生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等等。其中，環境分析的重點是把握環境的變化和發展趨勢。關于環境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。
3.3發現機會和威脅
分析了環境之后，管理當局需要評估環境中哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機會和威脅都是環境的特征。威脅會阻礙組織目標的實現，而機會則相反。在分析機會與威脅時，如下因素是關鍵的：競爭者行為、消費者行為、供應商行為和勞動力供應。技術進步、經濟因素、法律政治因素以及社會變遷等一般環境雖不對組織構成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰略時也必須慎重考慮。分析機會和威脅還必須考慮壓力集團、利益集團、債權人、自然資源以及有潛力的競爭領域。如某公司發現競爭對手在開發新產品并削減價格，該公司所做的反應首先應是加強廣告宣傳、提高其品牌的知名度。
3.4分析組織的資源
這一分析將視角轉移到組織內部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現金狀況怎樣？在開發新產品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產品或服務的質量的評價怎樣？這一環節的分析能使管理當局認識到，無論多么強大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。
3.5識別優勢和劣勢
優勢是組織可開發利用以實現組織目標的積極的內部特征，是組織與眾不同的能力，即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束組織目標實現的內部特征。經理們應從如下方面評價組織的優勢和劣勢：這些因素包括市場、財務、產品、研究與發展。內部分析同樣也要考慮組織的結構、管理能力和管理質量，以及人力資源、組織文化的特征。管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關企業內部優勢和劣勢的信息。
3.6重新評價組織的宗旨和目標
按照SWOT分析和識別組織的要求，管理當局應重新評價公司的宗旨和目標。
3.7制定戰略
戰略需要分別在公司層、事業層和職能層設立。在這一環節組織將尋求組織的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢。
3.8實施戰略
無論戰略制定得多么有效，如果不能恰當地實施，仍然不可能保證組織的成功。另外，在戰略實施過程中，最高管理層的領導能力固然重要，但中層和基層管理者執行計劃的主動性也同樣重要。管理當局需要通過招聘、選拔、處罰、調換、提升乃至解雇職員以確保組織戰略目標的實現。
3.9評價結果
戰略管理過程的最后一步是評價結果：戰略的效果如何？需要做哪些調整？這涉及控制過程。
總之，企業戰略管理過程包括：戰略規劃、戰略實施、戰略控制三大部分。戰略規劃是企業高層管理人員規定組織使命；制定指導組織建立目標、選擇和實施戰略的方針；建立實現組織使命的長期目標和短期目標；決定實現目標的戰略方案的一系列決策。戰略規劃的構成要素：戰略思想、戰略目標、戰略措施。戰略實施是指根據戰略的要求建立實現戰略的組織結構，確保實現戰略所必要的活動能有效進行而配置資源、分配工作，并通過計劃，預算和進程等形式實施既定的戰略，監控戰略在實現組織目標過程中的有效性進行的成果和效應評價。戰略控制就是將經過信息反饋回來的實際戰略實施成效與預定的戰略目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，以達到戰略目標的完成。戰略控制的必要性：在計劃的實施過程中，經常會出現實際情況與計劃相背離的情況，這就需要制定相應的控制制度來應對激烈變化的內外部環境，以便滿足公司戰略發展的需要。
參考文獻：
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[4]陳宏琳煤炭企業經營戰略的實施與控制[J].中國市場，2014（31）.
企業連鎖經營管理范文第3篇
經濟全球化是當今世界經濟中一個非常重要的趨勢。中國連鎖企業經過十多年的迅猛發展，一些企業已經逐步成熟，并開始把眼光投向國外市場，主動融入全球化浪潮中。繼20世紀90年代北京全聚德烤鴨店實施跨國經營后，如今又傳來國美電器、同仁堂藥店等一批連鎖企業開始邁進國際市場的消息。這里，有必要對連鎖企業跨國經營的動因及管理模式作一個剖析，以便為國內企業實施跨國經營或了解跨國企業在國內的經營行為提供借鑒。
一、連鎖企業跨國經營的動因分析
隨著經濟全球化的進程加快，向母國之外的國家和地區進行直接投資以開拓海外市場已成為大型跨國公司的主要經營特征之一。有資料表明，最近幾年跨國公司的國際化程度有了快速的提高，跨國公司的國際化比率基本上保持了與經濟全球化的同步調增長。同大多數行業一樣，盡管對于不同行業的連鎖企業而言其國際化程度會有所不同，但可以說，連鎖領域內的各個行業和各種業態的企業都在瘋狂地搶占國外市場。連鎖企業之所以考慮“國際化”問題，主要受以下因素影響：
(一)國內市場基本飽和，發展空間受到限制
對于一些發達國家的連鎖企業而言，由于國內人口增長緩慢，人口組成結構改變等原因，國內市場發展比較成熟，同一行業高度飽和，發展的機會明顯減少。例如，在美國，零售產業已經過剩，購物中心的面積自1987年之后的10年內已經翻了一番。如果以1987年的美元計算，20世紀90年代中期美國每平方英尺的生產率大約只有10年前的一半。在這些發達國家，一些大型連鎖企業已經在本國幾乎每一個可能的市場上設立了商店，如果它們要發展，就必須進軍以前“未知的”市場。當然，飽和度是一個相對的概念，全新的想法和形式是可以滲入看上去飽和程度最高的市場的。然而在日本和許多歐洲國家出臺了很多規定，例如開設大商店或收購他人商店都受到法規限制，新開商店不僅困難而且成本很高，得到經營許可也要花費很長時間，人為地增加了進入市場的難度。因此，國外市場尤其是快速發展中國家的市場，其吸引力要大得多。
(二)國外市場有比較誘人的發展前景
與國內市場高度飽和的情況相反，一些經濟快速發展中的國家，其產業結構正在發生重大調整，服務業正在以迅猛的勢頭飛速發展。這些國家市場競爭程度較弱，存在大量空白市場，加上人口增長較快，經濟增長帶來居民收入的不斷提高，對于消費品的需求量大幅提升，尤其是有能力購買高檔消費品的中產階級數量的增長，對投資者極具吸引力；同時，市場進入壁壘逐漸消除，投資環境逐漸改善，也成為跨國連鎖公司搶灘市場的重要原因。例如中國，連續多年經濟增長幅度超過8％，人口增長率也一直居于世界前列，并產生了一大批具有較強購買能力的中產階級，因而吸引了很多國家的跨國連鎖企業進入其中。根據Coopers和Lybrand的分析，他們在考慮了市場規模和相關風險之后，指出了門個最大的零售和服務市場并把他們分成四類，其中巴西、中國、俄羅斯和印度四個國家迅速擴大的中產階級期望購買消費品，蘊藏著令人激動的機會[1]
(三)連鎖企業本身內在的擴張沖動
連鎖企業的跨國經營不僅具有上述外在因素，還具有一定的內在因素。連鎖體系一旦成熟，本身便蘊藏著一種自我擴張的機制，即希望把成功的經營管理模式引向不同的地區，通過規模擴張實現資源有效整合并不斷提升自己的競爭力。這種擴張的沖動取決于該企業過硬的產品品牌，企業的核心技術和競爭優勢，以及成為國際企業的公司經營理念，甚至是管理層對國際化的態度和抱負等。當連鎖企業在國內市場中已經站穩了腳跟，自然而然地會希望把國內市場的成功經營模式引向國外。尤其是當國內市場飽和、國外市場有更好的發展機會、國際市場上消費趨同化、技術發展使連鎖企業有了更大的規模效應時，種種因素的綜合推動著連鎖企業在其成長的每一個階段都有可能走上國際化之路[2]。
(四)獲取更多的在不同市場的學習機會
通過在不同市場的實踐，連鎖企業還可以從跨國經營中學習到許多新的經營技巧，從而積累豐富的應對各種復雜環境的經驗，提高企業在市場上的競爭力。例如，跨國連鎖企業這些年從國外引進的一些先進的管理技巧有：巨型超級市場的運營(歐洲中部和泰國)、季節性促銷(歐洲中部)、新鮮食品的經營(韓國)、商場內面包店業務(歐洲中部)、開發簡單的自有品牌產品(泰國)[3]。可見，對于連鎖企業而言，跨國經營不僅僅是尋找更有利的機會、不斷實現規模擴大的問題，同時也是一個努力學習，不斷融合各國新思想、新方法、新模式，從而不斷提高企業競爭力的問題。資本的流向是單純的，知識的流動是復雜的，通過資本的輸出獲取知識的輸入，或許是連鎖企業跨國經營最根本的動力。
二、跨國連鎖企業的管理模式選擇
連鎖企業在跨國經營管理中，主要運用了兩種管理模式：全球化戰略和多國化戰略。
(一)全球化戰略
全球化戰略是指連鎖企業將母公司成功的經營模式移植到各國的分公司中，即在不同的國家復制同樣的商店，并讓所有商店采取一致的市場態度。麥當勞便是采用這一戰略而成功的典范，零售業中最典型的是專賣店，如意大利休閑服飾連鎖店貝納通在110個國家里有7000多家商店，全部實施標準化的管理，另外，其他一些零售商如IKEA、英國馬獅公司等也采用這一戰略。
采取全球化戰略的主要目的是降低經營成本。全球化意味著高度標準化，它要求采用同樣的產品系列以及同樣的定價、推廣和選址戰略。它的主要優勢有商品采購的規模經濟性以及商店設計與廣告復制的規模經濟性。標準化的理由是連鎖企業從事業務經營的所有市場需要相似的產品。盡管不同國家和地區人們的消費習慣、文化背景和生活方式有一定的差異，但采用這一戰略的連鎖企業忽略了這些差異，他們認為隨著通訊方式的改變、遍及世界的交通運輸與旅游催生丁全球化市場，世界范圍內的需求和期望不可避免地趨向一致，他們完全可以從全球的角度定義各個細分市場上的顧客，并為這些顧客提供標準化的產品和服務。當然，能根據東道國消費者的需求進行經營策略調整具有一定的優勢，但從財務成本以及管理時間和工作量角度看，為此必須做出的經營組合調整的代價可能過高。
上述觀點的基礎是假定各個市場(至少工業化國家)的口味和收入水平是趨同的，這意味著大多數商品和服務存在一個全球性市場。因此，為適應本地需要進行的調整要么獲益很少，要么根本不會獲得益處。同時，全球化節省的成本卻是非常巨大的。全球化戰略要求連鎖企業實施權力高度集中，所有涉及公司的決定包括商品范圍、商品銷售、服務水平等都由最高層做出，不鼓勵所屬商店的創新精神。各地的商店只需嚴格遵從總部制定的規章和程序，他們不會對整個公司的經營技巧有任何影響。這種管理模式盡管抑制了商店的積極性，也可能導致公司對當地市場的細微變化反應遲鈍而阻礙其跟上市場發展的趨勢，但由于可以重復使用一個已被證明行之有效的模式，因此，連鎖企業可以從標準化的經營活動諸如產品、銷售、商店管理、廣告和人員培訓的規模經濟中獲益，并可以非常迅速的擴張。
(二)多國化戰略
多國化戰略是指連鎖企業根據所在國的市場狀況在分公司中建立行之有效的不同于母公司經營模式的戰略。對于分散在各國的分公司，他們的基本經營理念和模式保持不變，但為適應每一個國家市場的特殊要求可以進行一些改變。如大型綜合超市的“一站式購物”在許多國家都落葉生根，但是產品種類和品牌卻根據每個國家顧客期望的不同而不同。
現代營銷理論為多國化戰略提供了較多支持。營銷學認為，企業應當以客戶為中心，貼近每個目標客戶群體(或細分市場)需要的營銷活動會取得較好的效果。這意味著在跨國經營環境下，由于不同國家的經濟、地理、人口和文化因素以及消費者的特點各不相同，消費者的期望與需要、支付能力、購物習慣和產品偏好也會存在差異，因此最好采用適應性的多國化戰略。
由于不同市場相差很大，在跨國經營中維持完全相同的經營模式有時很困難。例如，由于不同市場的勞動力成本、物業成本和物流配送成本不一致，以及對進口商品征收的關稅不同，市場競爭程度和當地消費者承受能力也有差別，跨國連鎖企業要維持基本一致的全球性價格是不可能的。但是，連鎖企業可以努力實現與其本國相似的定位，例如，Aldi等折扣商會努力使自己的價格比東道國的超市至少低20％～30％。此外，連鎖企業在不同市場的推廣策略和選址策略也會受到各種原因而難以保持一致，因此，多國化戰略的實施一方面是出于企業的無奈，另一方面也是企業主動適應不同的市場需求所作出的調整。多國化戰略的連鎖企業一般采用分權化管理，母公司做出主要的戰略決策，各分公司管理層有相當大的自主權，可以決定商店經營的組合策略，例如選擇產品的種類和供應商，根據當地競爭狀況設定邊際利潤，決定所提供服務的水平，決定廣告主題并選擇廣告媒體。這種經營的差異盡管不會使多國化連鎖企業從規模經濟中獲益太多，但卻使組織成員從全球各地學到了豐富的經驗，并培養鍛煉了一批國際零售管理人才。
盡管支持全球化和多國化戰略的理由都很充分，但對連鎖企業而言，選擇哪一種戰略意味著整個組織結構和經營理念的重心不同，而兩種戰略均有非常成功的案例。從目前連鎖企業跨國經營的實踐來看，一般而言，食品和服裝等消費者偏好差異大的產品(高級女式時裝除外)實行標準化的難度很大，奢侈品和時尚色彩濃厚的產品的客戶追求他們所代表的獨特價值，比較容易實施標準化。這些產品的消費者通常也是富裕、教育程度比較高而且見多識廣的人，因此或多或少地代表著具有趨同性的全球性群體。因此，專業零售商容易在全球化戰略上取得成功，而綜合零售商更偏向于選擇多國化戰略。
三、跨國連鎖企業管理模式的適應性調整
伴隨著連鎖企業跨國經營的巨大市場機遇，其經營風險也是巨大的。這些風險來源于以下幾方面：第一，國內和國外市場之間可能存在較大文化差異，導致消費趨勢難以完全趨同；第二，由于消費者偏好和渠道差異等多種因素，原先成功的管理模式可能不容易適應新的市場；第三，外國政府可能在一些領域設置限制，可能導致進入成本較高；第四，國外市場上消費者收入較低，無法支撐標準化運營的商店；第五，分銷系統和技術可能不發達(例如，道路差、缺少冰箱、郵政系統落后)帶來企業運作困難增大；第六，各國之間的連鎖經營形態可能差別較大，而國外消費者接受新的連鎖經營形態尚需要一段時間。
在連鎖企業國際化所面臨的種種風險當中，最為困難的要數經營理念對于特定的市場環境的適應問題了。零售業同其他行業比起來，更倚重公司與顧客的互動。同生產性行業比起來，零售業從來就不具備孤立存在的特性，不象工廠那樣可以在一個國家“單獨存在”卻滿足另一國家消費者的需求，它必須同自己所在的國家或社區融合起來才有可能獲得成功。因此，零售企業的經營理念必須適應不同消費者的語言和風俗習慣。而由于不同民族的文化差異、意識形態、宗教信仰、對于生活的態度、人文區別、歷史傳統等，都會給連鎖企業跨國擴張帶來意想不到的困難。文化差異不僅導致不同的客戶需求，也影響到管理風格以及與供應商從事交易的一般方式。例如，家樂福的大型超級市場經營理念在中國做得很成功，但在香港和日本卻一籌莫展。正是由于零售經營模式不一定放之四海而皆準，惟一的解決方式就是對經營管理模式進行適應性調整。
即使是采取全球化戰略的連鎖企業，也不可能全球高度標準化。肯德基在中國的“變臉”就說明了這一點。每天早上，肯德基向消費者提供有營養的中式早餐，銷售美國人聞所未聞的“香汁大蝦”，并出售王老吉涼茶。肯德基的這些變化并非意味著要打造“新式快餐”或者“中式快餐”，做完全的本土化，而是適應中國市場的需求，為中國而改變。“從我們到中國的第一天起，就覺得不能囫圇吞棗地把國外的經驗硬搬過來。”中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾說，“作為一個直接面對消費者的品牌，我們很早就認識到，全球經驗不是單純的一套方法，而是需要整合許多的個人經營，并結合當地市場的特點。”
肯德基的變化說明即使最標準化經營的快餐行業也必須進行本土適應性調整，在這一點上，連鎖企業同其他企業沒有什么不同。這也意味著連鎖企業在國際化過程中必須在標準化程度和適應性調整問題上作出抉擇。當然，標準化與適應性并不是非此即彼的選擇，標準化只是代表一種程度，而不是絕對化決策。標準化程度可以從全球標準化調整到每個市場的標準化，重要市場的標準化也可以根據重要市場的不同情況做出調整。連鎖企業應當隨時關注營銷組合中可以標準化的要素，但可以根據市場運作條件考慮適應本地需要。
企業連鎖經營管理范文第4篇
Abstract： According to the characteristics of higher vocational education and the specialty of chain management， Wuhan Vocational College of Software and Engineering takes the training of technical application and comprehensive vocational ability as the main line in the course of of Chain Stores Development and Design， and drives the teaching through the analysis of work position and professional ability. While completing a task， students can master the theoretical knowledge and practice skills in the process， thus effectively shortening the distance between theory and reality.
關鍵詞：連鎖門店開發與設計；任務導向；教學做一體化
Key words： chain store development and design；task oriented；teaching-learning-doing
中圖分類號：G642.0 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）05-0182-03
0 引言
《連鎖門店開發與設計》是高職連鎖經營管理專業核心課程，其教學內容以連鎖企業開發部門的工作任務為主線，培養學生從預設開店到開業迎賓期間的一系列專業知識和技能，著重學生實際分析能力和實操動手能力的培養。結合高職教育的要求和特點，該課程的教學應堅持理論性與實踐性相結合的原則，依托校企合作突破傳統教學組織形式，從教學主體、教學場所、教學內容、教學形式、考核方式等多方面著手，建立“課內外雙師教學、任務導向小組化”的教、學、做一體化教學模式。
武漢軟件工程職業學院商學院連鎖經營教學團隊經過不懈的探索和實踐，打破原有教學模式的束縛，努力嘗試構建一種“校企合一、任務導向”教學新模式。在現有的教學系統（包括理論教學、實踐教學）的基礎上，將企業環境引入學校。教學方法除課堂講授中常用的案例分析法、小組討論法、情景模擬法外，多采用任務導向法進行教學實踐。讓學生有機會在課堂上體驗企業氛圍，體驗工作環境，體驗技能規范，以此增強和優化教學效果。
任務導向教學法是以學生為主體、教師為主導，通過共同“做”一個完整的工作任務而進行的教學活動。它以具體工作任務帶動教學，完成一個工作任務的過程也就是學生掌握理論知識、練就實踐技能的全過程。任務導向教學法的特點包括：①理論與實踐緊密結合，教師的“教、做”和學生的“學、做”合二為一；②學生自主制訂任務計劃并實施，自行組織和協調學習全過程；③任務內容符合實際工作特點，學生需要主動運用所學知識技能操作完成；④任務完成情況以具體的成果或產品形式展示，并由師生雙方共同評r。課程考核內容由傳統筆試一考定終身轉向書面測試、口頭表達測試、操作技能測試、團隊協作以及職業態度等綜合評價。在整個教學改革過程當中，首先需要明確課程教什么、學什么以及如何保障“真教”與“實學”。
1 課程的定位
以“任務為導向”的教、學、做一體化課程教學“教什么？學什么？”，取決于行業、企業需要什么樣的人才。首先，要明確高職連鎖經營管理專業人才培養目標定位。連鎖經營管理專業培養系統掌握連鎖經營基本理論和實際操作能力，具備從事現代連鎖企業門店開發、運營管理、商品采購等實際工作的實用型、復合型、創新型專門人才。具體到相關課程，則是要構建符合專業人才培養目標的課程教學內容和知識體系，并從教學目標、教學內容和教學方法三個方面定位，將已構建的課程知識體系付諸于教學實踐。其中，《連鎖門店開發與設計》課程定位是使學生系統地掌握連鎖經營的基本原理，熟悉連鎖經營推廣和設計策劃、具備連鎖門店商品管理和維護能力，勝任日常經營管理的復合技能型人才。
2 課程內容的重新組織與編排
然后，依據課程定位確定課程內容的組織。高職教育不但培養學生掌握某一專業的基礎知識和理論，更注重培養學生具備專業崗位所需要的生產、服務、管理等一線工作的實際操作和協調能力。因此，課程內容的組織應該工作崗位化。即根據工作崗位群，構建和設計學校與企業，理論與實際，教學與生產緊密銜接的校企合一、工學結合的課程內容，使學生通過課程學習能夠獲得工作崗位所需的職業能力和素養，以及完成具體工作任務所需的知識和技能。
《連鎖門店開發與設計》課程所教授的企業門店開發和策劃設計，是連鎖專業學生進入企業必須掌握的一項核心能力，其實踐性和操作性非常強。該課程與連鎖經營管理、消費者行為學等前導課程和連鎖企業門店營運與管理、品類管理等后續課程構成完整的職業核心能力培養體系。
為準確把握課程教學內容，凸顯課程教學職業性、實踐性、開放性、技能型特點，在進行課程設置和內容設計時，教學團隊首先對連鎖企業的典型工作崗位所要求的知識技能進行調研。專業教師利用校企合作平臺，開展教師下企業掛職鍛煉，分別在武漢中百倉儲長青店、寶豐店、珞獅路店、深圳人人樂福田店的商品部、市場開發部、收貨部、客服部和收銀部等多個部門接受了一線崗位的技能培訓和頂崗實踐。熟悉了連鎖門店崗位群的實踐技能和工作技巧，掌握了連鎖門店人才需求規格的第一手資料。并在此基礎上參照企業專家的建議，對崗位任務分析，提煉、歸納、整合出所需的知識、能力與素質，進而選取教學內容。同時將專業課程與典型工作崗位進行對口匹配設計，并且每年通過校企合作平臺對用人單位的人才需求變化狀況實時跟蹤了解，對課程體系和課程內容進行相應動態調整，以符合行業企業的要求和變化。
《連鎖門店開發與設計》課程所涉及的工作領域包括連鎖企業門店規劃部、運營管理部、營銷推廣部等多個職能部門和一線門店。相關工作崗位群包括市場調查員、市場研究分析員、店鋪拓展選址員、門店開發策劃師、店面設計師、商品陳列師、營銷策劃專員等工作崗位。教學團隊以連鎖企業開發部門的工作任務為依據，以工作崗位群所對應連鎖門店開發與設計的主要工作內容與流程為主線，以此來展開教學設計并確定其職業崗位應具備的六項能力目標。并將能力目標轉化為6個學習模塊（如圖1所示），其中每個模塊又分解為2～5個任務進行教學，每個任務后設計了技能訓練加以支持，所有模塊后設計了綜合實訓。這6個學習模塊對工作崗位所需的能力和應掌握的知識進行了闡述，使學生能夠清楚了解工作的過程和內容，并了解各項工作的重要度、難易度以及相互關聯程度。從而提高學生的學習興趣和探究欲望，并且在學習完每個任務和項目后，通過技能訓練和綜合實訓及時鞏固所學知識。使同學們通過課堂技能訓練操作，能夠在校內就較好地掌握崗位操作技能，獲得職業崗位的感性認識，提高專業綜合素養，增強就職競爭力。
3 以“任務為導向”的一體化教學具體實施過程
以《連鎖門店開發與設計》課程學習模塊5.“連鎖門店商品陳列設計”；任務5.3“陳列商品的維護”知識內容為例設計教學步驟。學生需掌握的知識和技能：陳列貨架的空間優化設計。
3.1 “教”
3.1.1 給出任務
教師設計并給出需進行優化陳列設計的工作任務，請同學們扮演商品部工作人員，分小組完成商品貨架的空間優化設計工作。
3.1.2 理論講授
通過語言描述，分析學習任務的理論基礎，提出目標和技能標準，使學生更好地把握理論知識和崗位技能要求的內在聯系。課堂教學多采用啟發性提問，配合多媒體教學將真實的商品空間陳列及優化的工作場景以精美的PPT幻燈片和視頻課件的形式引入到教學中，以增強學生對實踐操作技能的直觀感性認識，有效提高教學質量。此處著重講解貨架排面優化所涉及的銷售占比、毛利占比、貢獻度占比、空間占比四要素如何計算及相互間的關系，以及根據顧客購物決策樹決定的排面布局。
3.1.3 實操演示
展示技能操作的全部或局部流程，使學生熟悉空間優化的技能要點。演示可以由教師操作，也可以指導優秀學生助手進行。
3.2 “學”
3.2.1 分組交流
學習過程中，每項任務的開展都以小組為單位進行。首先安排小組討論，讓每位同學都參與到學習過程中。組員可就空間優化原則先自由發表意見，然后再通過集體討論不斷產生思想碰撞從而獲得大量的優化設計構想，各種意見經過交流和整合從而逐步達成解決任務的理想方案。在分組討論中，教師要強化學生的團隊意識和分工協作精神，要允許學生自由發言，不輕易評論學生的觀點是否正確。
3.2.2 分析研討
教師引導各小組根據商品銷售、空間、利潤占比數據對陳列排面重新分配進行研討。在此過程中，尋求解決問題方案的主體是學生，教師的任務是引導學生對銷售占比和空間占比以思考、討論的方式將規律找出。調整后的貨架排面要符合銷售利潤最大化的原則，重點在于促使學生學會自我探索知識形成的規律，提高分析和解決問題的能力，并不斷完善商品陳列設計知識體系，真正達到鞏固知識、培養能力、提高綜合素質的目的。
3.2.3 提出書面解決方案
在小組交流、分析、研討并達成統一認識的基礎上，對排面布局制訂出具體的空間優化方案。方案要求條理清晰，目標明確，重點鍛煉學生的文字組織與表達能力。
3.3 “做”
在連鎖專業校內實訓室進行任務實施，各小組模擬扮演商品管理人員，實際完成商品排面空間優化的全過程，每位同學都必須參與進來。
3.4 教師點評
學生在“學”和“做”的過程中，因為是第一次接觸新知識、新任務，肯定會出現各種問題，教師要對學生操作過程出現的問題進行點評，并指導其改正。本教學案例涉及的知識要點如下：
①涉及的崗位：理貨員、銷售員、品類管理師；②涉及知識點：商品配置表、商品組合單品配置、陳列空間管理；③如何計算貢獻度占比和毛利占比，商品空間大小分配如何c之關聯；④如何合理確定面積配置標準，貨架排面區域如何區分，客流方向與貨架陳列的關系；⑤商品配置表如何填寫制作；⑥如何根據商品貨物特性等因素安排陳列空間等。
4 結束語
《連鎖門店開發與設計》課程在以“任務為導向”的教學做一體化實施中，要注重在做中教，引導學生積極主動學習，尤其是以分組教學的形式，在課堂中融入以實際工作任務為基礎的實踐教學，既有助于學生在鞏固現有理論知識的基礎上拓展專業知識面，又有效培養了學生的實際操作能力和創新思維能力，使教學過程緊緊圍繞工作任務而展開，縮短了理論與實際的距離。
參考文獻：
[1]蘭麗娟.高職院校連鎖門店運營管理課程以“任務為導向”實踐教學研究[J].商業文化，2012（4）：286-287.
企業連鎖經營管理范文第5篇
關鍵詞：連鎖經營企業；財務管理；問題
一、我國連鎖經營企業的經營特征
首先，連鎖經營企業擁有高度的統一性。雖然每個連鎖企業處在不同的地域，使用同一商號的門店不同，但是它們是在同一總部領導下，進行統一的對外宣傳與商業活動。無論是經營理念、管理方式、商品和服務，還是企業識別系統和商標，都高度統一。其次，連鎖經營企業都有著嚴格的標準，這樣更能讓消費者認同，更好的樹立品牌形象，為企業更加健康迅速地發展奠定有利基礎。
二、連鎖經營企業財務管理中存在的問題
（一）財務管理機構設置不科學、相關監督體系缺位
當前，我國連鎖經營企業在財務管理的過程中，存在著機構設置不科學、人員配置不合理、監督職能不健全等情況。機構設置的合理與否對于企業財務管理水平起著至關重要的作用，尤其對于連鎖經營企業，財務管理結構的合理性決定了財務管理的效率與管理的質量，因此應該受到格外重視。目前我國連鎖經營企業在機構設置中主要存在以下幾方面的問題：第一，連鎖經營企業的中層機構設置過于繁雜，執行力低下，這種環境對于財務管理工作的創新與發展并沒有任何益處。第二，我國連鎖企業還缺乏完善的監控體系，這就使財務人員難以做到獨立的執行自身的監督職能。當財務問題出現時，難以追究相關人員的責任。如果任其發展，就會使企業財務管理工作陷入惡性循環。
（二）財務管理缺乏統一性，資金使用效率低
國內的連鎖企業在財務管理上缺乏統一性，總部與各個分店的財務標準不統一，總部無法及時了解各個分店的經營狀況，一些分店出現盈余，一些分店出現虧損，而企業內部又缺乏有效的資金調劑機制，導致企業內部的資金使用效率低。資金使用效率低無形中增加了連鎖企業的經營成本，減少了連鎖經營企業的經營效益，對于連鎖企業的發展不利。
（三）信息化水平低
隨著科技的發展，信息技術被廣泛的應用于各行各業，為各行各業的發展提供了很大的幫助。企業能夠利用信息技術快速的傳遞各種數據信息，完全不用考慮時間與空間的限制，對于企業提高工作效率、節約經營成本具有非常重要的意義。尤其是連鎖經營企業，企業經營過程中所涉及的管理范圍非常廣泛，如果不能有效的利用信息技術，對于企業來說是一種重大的損失。目前，我國的連鎖經營企業在財務管理過程中對于信息技術的應用還不是非常成熟，僅限于利用信息技術來傳遞相關的文件，這就為連鎖企業財務管理帶來了很大的困難。有的時候連鎖經營企業的下屬連鎖單位已經收到的款項卻無法第一時間到達總部，使得總部財務系統中分店收入與分店自己財務系統中的收入不統一，這很容易導致企業管理者決策的失誤，對于企業長期穩定的經營與發展不利。
（四）財務管理制度建設不完善
連鎖經營企業的管理者對于財務管理制度建設不是非常的重視，管理者認為企業自身有一些財務管理制度，這些制度是長期管理過程中遺留下來的精髓，因此不需要制定新的財務管理制度。然而，連鎖經營模式具有其自身的特殊性，而傳統的財務管理模式無法很好地滿足現代連鎖經營企業財務管理的需要。很多的連鎖經營企業對于分公司的管理依然沿用總部的管理制度，這讓分公司在進行財務管理的過程中經常出現問題，企業財務管理制度不能靈活的應用于各個分公司，這對于企業來說會增加人工成本，降低經濟效益，對于企業長期穩定的發展不利。
三、連鎖經營企業財務管理問題的解決措施
（一）設置科學的管理機構，建立相關監督體系
針對目前我國連鎖經營企業管理機構設置不科學的情況，企業管理者應該引起高度重視，精簡人員，在保證正常財務管理的情況下盡量減少管理人員的數量，尤其是中層管理人員，對于職能性較差的崗位可以與其他相關的崗位合并。連鎖經營企業還要提高管理者的執行能力，不能只是起到信息傳達的作用，必須身先士卒，用于實踐，充分發揮自身管理才能，遇到問題積極解決，保證企業的經濟利益不受損失。另外，連鎖經營企業應該設置必須的監管部門，對于企業管理者以及普通員工的行為進行必要的監管。監管人員還要定期或者不定期的到分店進行監督檢查，為分店員工提供一些必要的培訓與指導，通過這種方式提高分店員工工作的積極性，保證企業財務管理的有效性。
（二）加強對企業資金的管理，不斷的提升資金使用的效率與效果
企業的資金使用效率低對于企業來說是一種無形的損失，因此連鎖經營企業必須要不斷提高資金管理水平，提升資金的使用效率。首先，連鎖經營企業應該創新資金管理制度，建立與連鎖企業相適應的管理制度，實現企業資金收支兩條線，保證收入與支出的獨立性，統一管理收入與支出。其次，連鎖經營企業應該對分店實行相對靈活的資金管理方式，下放一定的資金管理權限，讓分店財務管理人員擁有一定的自主空間，避免由于資金使用制度過于死板而出現資金鏈斷裂或者其他事項影響企業的正常經營與運作。
（三）建立健全的財務管理信息系統
連鎖經營企業的分店大多數情況下都是分散于不同的地區，涉及的經營范圍非常廣，如果信息化水平一直處于較低的水平，勢必影響企業正常的經營與運行，因此，連鎖經營企業必須要提升信息化水平。首先，連鎖經營企業應該建立一個統一的財務信息交流中心，在這個交流中心，企業能夠與各分店實現暢通無阻的交流與溝通。其次，連鎖經營企業在財務管理的過程中應該使用統一的電算化系統，對各分店財務人員進行授權，總部財務人員能夠通過財務軟件及時看到各個分店的財務處理情況，有效防止總部財務數據與分店財務數據不對等的現象發生，保證財務報表的準確性，提高管理人員決策的準確性與科學性。
（四）不斷完善財務管理控制制度
制度的建設對于企業管理起著至關重要的作用，它能夠有效規范相關人員的行為，對于企業的經營非常重要，因此連鎖經營企業管理人員想要提高財務管理水平，必須要重視對于財務管理制度的建設，通過建立科學合理的財務管理制度不斷規范財務人員的行為。另外，連鎖經營企業的財務管理制度不能一味地照搬以前的制度，連鎖經營具有一定的特殊性，因此在制訂財務管理制度的過程中必須根據經營形式的不同不斷完善財務管理制度。根據連鎖經營企業在實際財務管理中的問題制定對應的管理制度，創新財務管理方式，讓財務管理更加充分的發揮其自身作用，為連鎖經營企業長期穩定的發展奠定堅實的基礎。
四、結語
企業連鎖經營方式在我國的應用的時間并不長，連鎖企業在一些城鎮還屬于新生事物，相關企業連鎖經營財務管理工作的理論研究和案例研究還都比較有限。因此，我國的企業在使用連鎖經營模式的過程中必須要加強管理，尤其對于財務管理中的一些問題必須引起高度重視，針對具體問題具體分析，保證財務管理的質量，讓連鎖經營為企業提高經濟效益創造更多的可能。
參考文獻：
[1]劉仁琢.連鎖經營企業財務管理的創新問題研究[J].黑龍江科學，2013（10）：180-181.
[2]周B.淺談企業連鎖經營的財務管理工作[J].中國管理信化，2013（15）：9-10.
