采購管理和采購的區別

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采購管理和采購的區別范文第1篇

伴隨著世界經濟網絡化、全球化的進程，中國企業在市場競爭中面臨著越來越大的壓力，企業要在市場中有競爭力，必須要在努力提高核心競爭力的同時，不斷降低企業生產經營成本。企業生產經營管理方式在計算機以及互聯網技術的環境下，也需要不斷適應時代的發展。企業采購管理，是企業生產經營環節中最重要的一部分，采購管理不僅僅對企業最終產品質量起著保障的作用，而且采購成本也將直接影響企業的經營成本，從而影響企業的盈利。因此，企業需要在互聯網的環境下，整合企業各種資源，建議一套有效、科學、合理的采購管理和操作平臺。讓企業的采購成為企業經營管理的優勢，從而提高采購效率，降低采購成本，提高企業競爭力。本文將以互聯網為背景，探討互聯網對我國企業采購方式的影響，以及目前我國企業互聯網采購模式的現狀。

2 傳統采購模式分析

傳統的采購，是通過面對面或者電話的方式進行溝通交流，最后以紙質訂單的方式，進行信息的傳遞。這種采購方式隨著互聯網時代的到來和互聯網的推進，在逐漸被改進。傳統的采購模式具有以下幾個特點。

（一）采購成本高

在傳統的企業采購模式下，由于信息的不對稱，企業的采購成本很高。第一，由于企業采購數量大，導致庫存量大從而使得企業的庫存成本很高。第二、采購跟生產銷售不匹配，影響生產的連貫性和穩定性。

（二）采購時間長、效率低下

傳統的采購方式下，企業需要派采?人員進行采購，從了解供應商、選擇供應商等等環節一直到企業下訂單收到貨物，需要經過很長的時間，這就導致傳統的采購模式下，企業的采購效率低下。

3 互聯網模式下企業采購管理的特點

隨著互聯網對企業生產經營活動的影響，企業在互聯網模式下的采購方式大概可以分為以下兩類：

企業利用互聯網，查找供應商的基本信息和情況，與供應商進行溝通，簽訂采購合同。

企業通過互聯網，對企業的采購管理活動，從供應商的調查、考核、談判到合同簽訂、訂單下達、物流配送、貨物審核、資金結算等全部利用互聯網執行。企業采購活動涉及的信息流、資金流、商流以及物流管理都通過互聯網來操作和管理。互聯網環境對企業采購管理的影響：

（一）互聯網提高了企業采購管理的效率，降低了企業采購管理的成本。

企業的采購活動，利用互聯網可以幫助采購人員快速的找到供應商，由于互聯網的信息公開和共享，采購人員可以從大量的供應商中，找到自己所需要的供應商，大大提高了采購作業的效率。采購人員可以利用互聯網與供應商進行溝通、協商，無論從時間上還是成本上，都得以節約。所以，互聯網不僅提高了企業采購管理的效率，同時還降低了企業采購管理的成本。

（二）互聯網使企業在采購過程中，信息傳遞更全面、更準確。

企業的采購活動涉及到企業經營管理的方方面面，從研發、生產到銷售、物流，采購過程影響著企業的生產經營。在互聯網背景下，企業的采購信息，從研發部門的設計圖紙和理念，生產部門的生產安排和需求，銷售部門的銷售預測和銷售目標、財務部門的資金監管，都可以互聯網技術得以在企業內部各個部門進行共享，從而使得采購信息在企業內部能全面而又準確的傳遞。

（三）互聯網使得企業的采購管理更加公平、公開、公正。

在互聯網背景下，企業的采購流程和信息是公開的，比如供應商的信息、產品的價格、采購的數量等等。這樣企業的采購活動能避免傳統采購管理模式下的許多暗箱操作，從而幫助企業建議一個公平、公開、公正的采購管理制度和平臺。在這樣的平臺下，企業的采購活動能夠做到透明而規范。

（四）互聯網實現了企業采購流程的標準化

互聯網使得企業的采購流程更加的標準化和規范化，企業的傳統采購流程在電子商務模式下，進行了重組和優化，利用科標準化的軟件進行管理和操作，使得各個環節更加標準和透明，這樣就很大程度上減少了企業在采購操作和采購管理中的隨意性。

4 互聯網背景下，我國企業采購模式分析

互聯網背景下，我國企業采購方式主要存在以下有三種。

（一）由供應商自行開發的網絡銷售平臺

供應商建設自己的網站，在網站中自己企業的生產經營情況和產品信息，企業可以通過搜索和瀏覽供應商的網站，了解供應商的基本信息，采購企業所需的產品。這個網站是供應商推廣產品、拓展市場的一個平臺，可以是一個供應商或者多個供應商所構成，企業可以免費訪問并且能直接跟供應商取得聯系。但這種采購平臺存在著一些問題，首先是交易效率不高，這些網站基本只能幫助企業展示產品和信息，卻不能支持在線交易，以至于整個采購過程談判、訂貨、付款需要通過線下來開展，這就使得整個采購過程的效率跟傳統采購方式沒很大的區別，效率還是比較低。其次是這種采購方式下，采購企業處于劣勢，對產品沒有過多的主導權，這樣就使得產品不能完全滿足采購企業的需要。

（二）由采購企業自行開發建立的互聯網采購平臺

部分企業會自行開發和建設采購系統，系統包括內部的生產系統、財務系統、庫存系統以及和外部企業聯系的采購系統，企業通過這種專業的采購、生產、銷售系統，來管理企業內部的各位部門的同時，也通過這個系統與供應商建立聯系，使得企業的生產、采購能做到快速響應和精益生產。使得企業的采購活動能按時、按質、按量完成，一方面滿足企業生產經營的需要，另外一方面能降低企業的采購成本。這種以買方主導的采購方式，是有利于企業對整個供應商進行管理和控制的，但是也存在著一定的問題。開發和建設系統，需要企業投入大量的時間、精力、人力和財力，這使得在短期內，會增加企業的經營成本。

（三）由第三方搭建的互聯網采購平臺

第三方系統是指供應商通過第三方搭建的平臺進行采購業務的過程。在這個模式里，第三方網站提供平臺，供應商和?購方在該平臺上并描述自己銷售或需要?購的產品信息，第三方網站則負責產品信息的歸納、整理和更新，以便于用戶能更快捷的在平臺中尋找自己需要的產品或者自己銷售的產品。第三方采購系統又分為以下不同類型：

采購：第三方采購為企業提供了安全的網絡采購場所，另外也提供諸如在線投標和實施拍賣等服務。一般來講，采購是采購商和第三方進行交易。這種交易方式中第三方充當了中間供應商的角色。其實我們熟悉的京東商城也具有類似的職能，采購企業只需接觸第三方平臺就可以購買不同廠家的產品。

聯盟?購：一組不同的企業把他們要采購的相似的商品在數量上累加，以增強集體購買力，這種系統通常由幾家企業共同開發和維護。

中介市場：由專業的網絡公司建立，用來匹配企業和多個供應商在線交易。一般來講，中介市場中是采購商和生產企業直接進行交易。

采購管理和采購的區別范文第2篇

關鍵詞：固定資產采購業務 采購資產處理

固定資產采購是物資采購的一個重要方面，加強固定資產采購管理將有利于規避采購申請不積極、相關責任人缺位，審批制度不完善導致“先斬后奏”等購置固定資產不規范的現象，同時加強固定資產采購管理將有利于加速資金周轉，提高企業經濟效益。隨計算機信息技術的普及與發展，企業普遍利用財務軟件來核算與處理固定資產采購業務。下面筆者對如何利用用友 ERP-V810 軟件加強固定資產采購管理提出一些看法。

一、根據業務采購固定資產有以下兩種可供選擇的實施方案

企業一般可以根據固定資產業務多少及對固定資產不同的管理要求，來選擇不同的采購固定資產業務處理方案。

（一）在固定資產系統處理固定資產采購業務

如果企業的固定資產采購業務比較少，不需要記錄詳細的固定資產采購合同、驗收、發票、責任人情況，則可以選擇此方案。在該方案下，企業的固定資產采購憑證在由固定資產系統生成，然后自動傳遞至總賬系統。采用該方案的優點是涉及模塊少，操作簡便易行；此方案是在固定資產采購活動完成后的會計核算，無法根據固定資產采購程序，采取審批手續，確定相關責任人，導致固定資產采購方面管理不太規范。

（二）在供應鏈與固定資產系統處理固定資產采購業務

如果企業的固定資產采購業務比較多，需要追蹤每一筆固定資產的購進、驗收、發票、責任人情況則應選擇此方案。在該方案下，固定資產采購憑證都由應付款系統生成，然后自動傳遞至總賬系統，完成審核、記賬等工作。該方案的優點是對固定資產采購的記錄與核算比較詳細與規范、采集信息多，較清晰的記錄了固定資產的購進、交付使用、清查、登記等相關業務信息，確保固定資產采購管理規范化、細致化、責任化、流程化。改方案的缺點是業務處理涉及模塊比較多，操作比較復雜，對財會人員的素質要求比較高。

二、兩種方案在用友U8.10的軟件環境下的設置與業務處理

5日，從某機械制造有限公司購置一條包裝生產線，型號YHA_001，購買價格110000元（不含稅），增值稅進項稅額為18700元。我單位已用轉賬支票支付貨款。（注：購銷合同號：CG0001；增值稅發票號：01560002；轉賬支票號碼：1180003）

方案一：在固定資產系統處理固定資產采購業務

該方案主要啟用固定資產和總賬處理模塊。業務操作步驟如下：

（1）新增固定資產卡片：會計員在“財務會計―固定資產―卡片―資產增加”，選擇資產類別，進入卡片增加界面，輸入卡片編碼、增加方式、開始使用日期、使用部門、原值、增值稅等信息，并保存卡片。

（2）固定資產制單處理：保存卡片，此時如果在“選項”中勾選“業務發生后立即制單”，則會自動生成帶有增值稅抵扣的會計憑證。（如果“選項”中未勾選“業務發生后立即制單”，保存卡片后，可通過“財務會計―固定資產―處理―批量制單”生成該憑證）。

方案二：

此方案，將固定資產購進業務與企業供應鏈管理相結合，其流程與方案一相比具有明顯的區別。除了要啟用總賬系統、固定資產系統，本方案還需要啟用采購管理、庫存管理和存貨核算、應付款管理等其他子模塊。業務操作步驟如下：

1、固定資產采購訂單處理

采購員在“供應鏈―采購管理―采購訂貨―采購訂單”中，新增一張采購訂單， 把“業務類型”修改為“固定資產”，填制并審核一張單據號為CG0001的采購訂單。

2、固定資產到貨及入庫處理

采購員在“供應鏈―采購管理―采購到貨―到貨單”中，根據采購訂單生成并審核到貨單。庫管員在“供應鏈―庫存管理―入庫業務―采購入庫單”，按到貨單自動生成采購入庫單，補充入庫倉庫為“固定資產倉庫”，保存并審核該單據。

3、錄入采購專用發票并進行采購結算

采購員在“供應鏈―采購管理―采購發票―專用采購發票”中，單擊增加，根據入庫單或者采購訂單拷貝訂單基本信息，修改發票號為：01560002，保存該發票。在發票的上方菜單欄單擊“現付”按鈕，打開采購現付窗口，輸入結算方式、原幣金額、結算票號，單擊“確定”完成該發票的現付處理。單擊“結算”，完成采購增值稅發票結算。

4、生成固定資產卡片處理

會計員在“財務會計―固定資產―卡片―采購資產”打開“未轉采購固定資產訂單列表”，選擇未轉資產“包裝生產線”，單擊“增加”，在“采購資產分配設置”窗口完善資產類別、使用部門、使用狀況等信息，單擊“保存”，完成固定資產卡片錄入。

5、應付單據審核與固定資產制單處理

財務經理在“財務會計―應付款管理―應付單據處理―應付單據審核”審核固定資產采購付款單據信息。會計員在“財務會計―應付款管理―制單處理”生成采購固定資產憑證。

三、兩種方案的異同點

（一）相同點

（1）都增加了一張固定資產卡片。固定資產卡片是用來登記固定資產信息資料的卡片，是固定資產進行明細分類核算的一種賬簿形式。它記錄著固定資產從進入企業到退出企業的整個生命周期所發生的全部信息資料情況。固定資產卡片是企業核算與管理固定資產的必要手段。因此，不管是選擇哪一種方案，軟件系統都會產生一張記載其相關信息的卡片。

（2）都傳遞了一張采購固定資產憑證到總賬系統。業務子系統是協助賬務系統進行賬務處理的附加系統。無論業務處理手段如何變化，其新增固定資產的業務本質將不會改變。

（二）不同點

1、員工分工不同

方案一：業務處理基本上由資產會計人員一人完成，不需要其他部門與人員的協作。

方案二：業務涉及采購部、倉管部、財務部，需要多人協助完成該業務。

2、固定資產卡片增加方式不同

方案一：手動增加一張固定資產卡片，需手動填列固定資產相關信息。

方案二：由采購訂單生成固定資產卡片，只需完善資產類別、使用部門、使用狀況等輔助信息。

3、制單處理不同

方案一：是根據固定資產卡片信息從固定資產系統生成固定資產增加憑證。

方案二：根據固定資產采購發票生成憑證，生成的憑證來源于應付系統而非固定資產子系統。

采購管理和采購的區別范文第3篇

近年來，隨著全球競爭環境的日益激烈和復雜化，采購管理作為整個供應鏈管理的重要組成部分已經成為企業生產經營管理過程中的一個重要環節，越來越受到各行各業的重視，加強采購管理己經成為企業提高其核心競爭力的重要手段。本文針對NTC公司目前采購管理方面存在的組織結構不合理、沒有進行戰略采購分類和供應商管理存在缺陷等一系列問題進行了分析和探討，并提出了相應的優化策略。

【關鍵詞】

供應鏈管理；采購管理；供應商管理

0 引言

根據資料統計，全球范圍內生產型企業平均要用銷售額的50%來采購原材料、零部件，而中國的工業企業中，物資的采購成本更是高達企業銷售成本的70%。由此可見，采購是企業成本管理中“最具價值”的部分。

近年來，隨著全球競爭環境的日益激烈和復雜化，采購管理作為整個供應鏈管理的重要組成部分已經成為企業生產經營管理過程中的一個重要環節，加強采購管理己經成為企業提高其核心競爭力的重要手段。優秀的采購管理，不僅可以降低采購的總成本，而且可以提高采購效率，進而可以讓企業降低自身的產品售價而增強其市場競爭能力，提高整個供應鏈的最終獲利水平。

1 NTC公司采購管理存在的主要問題分析

1.1 組織結構不合理

1.1.1 采購人員素質不高

NTC公司是前身是一家國營化工廠， 始建于1978年，1991年跟臺灣合資。公司高層管理人員過于固定，中層干部大部分年齡都在50歲以上，在公司工作超過30年，文化水平不高，管理思想相對陳舊。采購部門的人員也是這樣的情況，素質不高。企業內部缺乏激勵機制，總經理難免對直接領導下的采購部門采取高壓政策，導致采購人員沒有積極性和競爭意識，甚至相互詆毀，人心渙散，人浮于事，企業缺乏新鮮血液的注入，甚至造成采購人員流失。

1.1.2 職責分工不明

負責公司采購工作的是兩個供應科，都由公司總經理直接領導。這兩個供應科的采購工作是互相平行的，設立兩個供應科的目的是總經理為了讓他們之間在采購原輔材料時能夠互相競價，使采購成本降低。這樣的采購組織結構，往往造成兩個供應科之間為了拿到同一個采購任務而爭得不可開交，甚至互相詆毀對方，或者為了低價采購不惜以犧牲原輔材料的質量為代價。而且這樣分工不大明確，容易產生混亂現象，有時甚至造成一些具體工作落實不到位，供應商評價與分析、采購信息溝通、采購績效考核等工作往往都無法正常開展或做得不是很好。

另外，總經理通常對具體負責某項采購任務的采購人員越級指揮，使得采購主管夾在中間，權力不能正常行使。生產副總對采購部門沒有指揮權，公司各部門之間如倉庫、生產車間、生產計劃部門、質監部門和采購部門等相互扯皮，采購信息傳遞延誤，有時會造成原輔材料供應不及時或是存在質量缺陷而影響生產。實際上這樣采購組織結構卻造成了較大的資源浪費，無形中增加了企業的采購成本。

1.2 產品未進行戰略采購分類

NTC公司沒有對采購產品進行這種戰略分類，依然采用了傳統的“ABC分類法”，簡單地依據金額的高低對采購物品進行分類管理，而忽視了采購難易度、采購提前期、供方壟斷、生產依賴性、供應商的數量、增值能力和企業自制、外包的可能性等因素對公司運營管理的重大影響，具有一定的片面性，很難使公司的資源得到合理的分配和使用。

1.3 供應商管理存在缺陷

1.3.1 供應商選擇流程不科學

NTC公司的有些采購產品，其供應商的選擇、認定、考核和監督等方面缺乏科學有效的標準和程序。有時候只在缺少供給時，才滅火式的尋找供應商，結果浪費時間和資金，卻找不到合適的供應商。即使找到了，由于沒有時間對供應商進行詳細的信息收集與調查。這樣的選擇流程，不能全面地考察供應商的能力，缺乏科學依據，很難保證采購產品能滿足公司生產工藝的需要，要么質量達不到要求，要么產品交付可能出現問題。還可能導致企業要么長期依賴于某一供應商，要么每次采購都重新選擇供應商，增加了采購風險。

1.3.2 供應商管理不足

公司的采購人員缺乏戰略采購意識，認為拿錢就可以買到東西，把采購僅僅看做是與供應商之間簡單的買賣關系，只注重談判、比價、壓價，沒有與供應商建立長期、穩定和深層次的合作關系。采購過程中對供應商的扶持以及通過采購建立雙贏的合作伙伴關系更是無從談起。

對于不同類型的供應商NTC公司沒有進行分類和針對性管理。由于傳統式的供應商關系更多的表現為雙方競爭性的關系、對立的關系，因此受這種思想的影響，NTC公司往往不能區別的看待不同的供應商。

1.3.3 供應商評價機制不健全

NTC公司還缺乏建立供應商績效評價體系和反饋機制的意識，在設計方面也存在著指標不完整或缺乏科學性，缺少具體的量化指標，評價權重也是從采購部門的經驗出發制定的，缺乏科學性。另外，在運用過程中，事實不到位，反饋不及時也大大削弱了供應商績效評價體系的所應發揮的作用。甚至有些原輔材料只是憑著評價采購人員或部門主管的主觀判斷，因此評價結果容易收到人為因素的影響。

2 NTC公司采購管理的優化策略

2.1 組織結構優化策略

NTC公司管理者應當轉變觀念， 充分認識采購管理及其重要性，組織全體采購人員進行采購管理理論知識的學習。此外，還要健全采購管理制度。可以引入職業經理人， 給公司注入新鮮血液。結合公司的實際情況設計出適用于公司一套科學的采購管理體系，來贏取對企業經營管理的支持。 要加強采購人員的績效考核，充分調動采購人員的工作積極性，并形成良好的競爭氛圍，使整個采購部門從上到下都愛崗敬業、開拓進取。

在組織結構方面，首先需要將供應科合二為一，然后再將它劃歸生產副總直接領導，這樣可以做到分工明確，便于安排生產，提高采購效率，協調好各部門之間的關系，加強采購信息在各部門之間的有效傳遞。

2.2 戰略采購分類優化策略

2.2.1 引入ABC分析法進行分類

NTC公司的原輔材料種類繁多，各個品種的采購金額又大小不等，各種原輔材料對公司最終產品的質量和終端客戶的影響程度不一，供應市場的廠商規模、產品質量與服務也不盡相同，所以對于原輔材料運用ABC分析法進行分類管理，使管理人員把注意力集中于影響收益的方面。從供應商角度來講，這是特別關注了掌握著很高比例總采購金額的相對少數的供應商；從庫存管理角度來講，這是特別關注了那些采購數量不大卻占很高比例總價值的原輔材料。

2.2.2 引入風險評估進行戰略分類

在對原輔材料進行分類時，不僅要考慮采購金額的高低，還要進一步考慮供應風險的影響。投資組合分析通常包括評估市場風險，并對采購的風險分析其對財務成果的影響。將原輔材料分為戰略產品、杠桿產品、瓶頸產品和一般商品。

2.3 供應商管理優化策略

2.3.1 建立供應商選擇標準流程

為解決NTC公司供應商選擇流程不科學的問題，建議公司建立一套適合自己的標準的供應商選擇流程，以便全面考察供應商的能力，合理選擇供應商，確保采購產品能滿足公司生產工藝的需要。

2.3.2 供應商分類管理策略

在供應商的分類管理上，結合采購部門收集到的供應商信息，制定供應商戰略伙伴關系的評價標準，對供應商實行分類管理。NTC公司的原輔材料品種繁多，供應商的數目眾多，因此需要對供應商進行分類管理。可根據原輔材料的特點、供應商的能力和供應市場的情況，將供應商基本劃分為戰略型供應商、杠桿型供應商、普通供應商、大量型供應商。

2.3.3 建全供應商綜合績效評價指標體系

根據NTC公司的具體情況，可以建立一個系統、科學的戰略合作伙伴供應商評價指標體系。包括質量、價格、交付能力、服務水平、財務狀況、人力資源狀況、設備狀況、創新能力、宏觀環境因素、企業信譽、戰略兼容性、文化兼容性和信息平臺兼容性等指標，并對各項指標進行量化考評。

供應商績效評價是供應商管理中的一項重要內容，NTC公司如果能按照上面的評價指標，通過建立完善的供應商績效評價指標體系，可以實現對現有供應商的動態評價，還可以通過不同的方法和激勵機制對現有供應商進行管理和控制，以便與之更好地進行戰略合作，提高企業的競爭力，從而達雙贏的目的。

3 結語

本文針對NTC公司目前采購管理方面存在的一些問題，結合供應鏈管理和采購管理等相關理論知識，對NTC公司的采購管理的經營現狀進行了分析和研究，對NTC公司存在的組織結構不合理、沒有進行戰略采購分類和供應商管理存在缺陷等一系列問題進行了識別和探討，提出了優化采購管理的一些建議和方案。希望本文能對NTC公司采購管理的優化能有所借鑒和幫助，也希望本論文能對行業內的相關企業具有一定的參考價值。

但是由于本文作者本身水平和時間有限，資料收集不夠完善，研究還不成熟，對某些分析還不夠深入，有待在今后的工作和學習中進行更深入的研究和思考。

【參考文獻】

[1]朱凡，羅曉光，基于分類管理的供應商選擇評價程序模型，科技與管理：2005（3）：48-50

[2]羅伯特·蒙茨卡，羅伯特·特倫特，羅伯特·漢德菲爾德，采購與供應鏈管理，北京：電子工業出版社，2008

采購管理和采購的區別范文第4篇

Abstract： Framework agreement purchasing is an advanced purchase management pattern with features of strong strategy， scientificity and strictness， strong timeliness， good controllability and high transparency. Gradually formed and rose from 1980s， framework agreement purchasing has become the prior purchasing pattern of many government agencies and enterprises. Since 2005， many domestic large-scale enterprises began to learn about the advantage of framework agreement purchasing pattern and carried out some exploration and promotion to a certain extent. This paper discusses and studies framework agreement purchasing from several aspects： definition and development， characteristics， implementation and etc.， in hope of providing useful reference for the promotion and application of framework agreement purchasing pattern in China.

關鍵詞： 框架協議采購；提升；物資采購；水平

Key words： framework agreement purchasing；improve；material purchasing；level

中圖分類號：F252.21 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）24-0014-03

1 簡介

中國石油集團公司作為國家特大型石油石化企業集團公司，正在致力于以實施資源戰略、市場戰略和國際化戰略為目標，以2020年建設成為世界一流綜合性國際能源公司為己任，油氣勘探開發建設步伐不斷提速。在油氣開發生產中，物資采購為提高生產效率和收益發揮了重要作用。但是，隨著各行各業建設速度的不斷加快，物資供應保障嚴重滯后生產建設速度，已經成為制約油氣生產建設的瓶頸因素。針對這一問題，通過對目前國內外各種采購方式的對比研究發現，框架協議采購模式是解決上述問題的有效途徑，也是目前國際上普遍使用最廣泛的采購模式。

2 框架協議采購的定義與發展

框架協議（FrameworkContract）采購，是指采購方通過招標或談判采購，一次性地與供應商簽訂提供貨物、工程和服務的協議。框架協議與采購合同一樣具有法律效力，協議確定用戶在固定期限內供應商不定期不定量地按協議規定的條件多次分散提供貨物和服務。

目前隨著電子技術手段的廣泛應用，框架協議采購日益流行。荷蘭殼牌石油公司，在全球140多個國家和地區設有業務機構，為了統一殼牌全球采購業務，以框架協議采購模式為基礎，開發了SAP電子采購系統，實現了小到辦公用品，大到石油勘探開發成套設備的電子訂單采購和管理，覆蓋了殼牌全球70%以上的采購業務。在西班牙，框架協議采購是其政府采購的唯一采購模式；香港特別行政區、新加坡等也都將框架協議采購作為政府和企業的采購模式進行推廣使用；聯合國2006年4月增訂和修改了聯合國《貿易法委員會貨物、工程、服務采購示范法》，《示范法》規定框架協議采購作為聯合國政府采購的主要采購模式。由于這種采購模式具有很多優點，我國的一些大型企業如中石化、汽車制造行業、電力行業和中石油也在逐步

推廣。

3 框架協議采購模式的特點

由于傳統的采購模式采用“一單一詢、一單一談、一單一簽、一單一結”的模式，成本高、審批流程復雜、供貨周期加長、工作效率低下、質量控制難度大，而且對供應商信譽和售后服務能力難以考核等諸多影響因素和缺點。因此目前業界普遍采用框架協議采購模式。它與傳統采購模式之間的區別主要表現在幾個方面。（見表1）

框架協議采購具有以下幾個特點：

①戰略性：框架協議采購是一戰略性采購模式，采購單位可以根據需求，提前鎖定資源，把更多的精力放到市場形勢、采購策略、過程控制、提高貨物的按時到貨率、降低采購成本、提高采購質量和對供應商的研究上；對供應商而言，可以根據市場需要和要求，提前鎖定市場、提前準備、提前生產、不斷改進和提高產品性能和質量、不斷提高售后服務水平、降低其銷售成本，供需雙方在框架協議的基礎上互利共贏，共同提高。

②科學性：框架協議采購使商務型、操作型采購變為管理型、技術型和戰略型采購，使采購由過去簡單的“詢價、比價”轉變為加強市場調研、價格研究、策略研究、供應商管理等方面的管理內容，使采購具有更強的技術性、科學性、嚴謹性、規范性，使其真正體現了科學采購的思想。

③時效性：框架協議采購最主要的特點就是體現了在一定時期內協議內容的有效性，在有效期內，供需雙方可以根據框架協議的規定進行簡單的下訂單采購，從而取消和減少了不必要的重復審批、談判和簽約的手續。

④可控性：框架協議采購是一項系統的工程，采購的每個階段都是經過專家論證、紀檢法律部門監督、技術管理部門、采購部門共同決策等，實現采購全過程受控。

⑤透明性：由于采購的每個階段和每個環節操作嚴謹縝密，操作流程標準化、采購價格透明化、采購手段公正化，采購人員可自由操作和掌控的空間受限，違規操作的幾率變低，采購公開、公正、透明度增強。

4 框架協議采購的實施

4.1 需求分析：組織人員收集過去3年和未來3年集團公司所采購的和需要采購的批量大、金額高、使用頻繁物資的相關信息，收集采購規模、相關技術參數和標準、價格信息、制造商及供應商的資料等。對收集的資料按照物資種類進行分類、分析，形成未來一段時期內的需求

統計。

4.2 編寫技術、商務要求：組織各部門技術和設計人員，按照需求類別編寫適合全系統內的通用型技術要求，技術要求要能夠覆蓋各種工況下的使用要求和安全需要，必要時可以按使用工況和安全級別分別進行編寫，編寫完成后組織技術專家進行審核定稿；組織商務人員和采購專家編寫適合集團公司采購規定、支付規定和商務要求的商務要求，并通過專家審核后定稿。

4.3 建立框架協議談判小組：框架協議談判小組是完成框架協議簽署工作的重要組成機構，小組成員必須是集團機關、下屬各單位的技術、商務、采購專家及委托機構的代表，同時邀請紀檢、法律、審計部門代表進行全程

監督。

4.4 前期準備：談判小組根據需求分析，整理每類物資所涉及的潛在供應商。根據技術要求，對其生產制造或的物資進行技術評價，確定范圍，從中選擇出滿足生產要求的物資生產廠家，再根據生產廠家對供應商進行資質考核，必要時可以到物資生產地或機構進行實地考核，從中選拔出符合要求的潛在供應商（如果條件允許，建議盡可能的直接選擇制造商作為潛在供應商）。

4.5 框架協議確定：向潛在供應商發出詢價（如果條件成熟可以采用招標方式，但我個人認為，作為框架協議，里面涉及的可變內容較多，不宜進行公開招標）。組織談判小組與多家潛在供應商進行背靠背多輪競爭式談判。通過談判，選出產品符合要求、價格合理、售后服務好、能夠滿足框架協議要求的供應商（每種類別的物資，可以選擇一家或多家供應商）。最后將結果按照物資類別、安全級別、價格級別進行分類和對供應商排名，整理出每個供應商的供貨品種、規格范圍、技術參數范圍等，報主管部門審批

備案。

4.6 框架協議的執行：審批完成后，由委托機構按照談判確定的條款與框架協議供應商簽訂框架協議，并將框架協議及所關聯的采購物資清單上傳至集團采購信息平臺，進行加密。使用單位根據本單位的采購要求，在已簽署框架協議供商中選擇適合的供應商直接下達采購訂單。

4.7 物資更新和價格變動信息的：由于框架協議是屬于在一定期限內有效的協議，有效期可能是一年，也可能是多年，還可能是長期的。為了確保物資目錄、供貨范圍、技術升級、價格變動等信息能夠及時調整和，供貨商可以定期不定期的在供貨商的官方網站和集團采購信息平臺上變動信息和聲明；當然，采購方也可以對框架協議的修改和變動等信息。使用單位根據調整后的數據和價格向供貨商下達訂單。

4.8 框架協議供貨商的管理和考核：在框架協議實施過程，采購部門的主要任務是對市場預期的研究、價格市場的跟蹤、質量的監控、售后服務信息的收集、供應商誠信度的考核等，以確保供貨商在誠實守信的原則下進行工作。由于我國關于供貨商誠信考核機制的研究剛剛起步，各企業都在探索框架協議下的考核管理辦法。所以我們在簽署采購協議的同時，要根據訂單執行情況，按照交貨期、價格、質量、售后服務、供貨商的誠信度等內容，制定出切實可靠的量化考核評價體系，集團公司或委托機構定期收集各下屬單位的反饋意見，進行綜合評價和考核，如發現供貨商有不規范的經濟行為，立即終止其框架協議與合作，并將其列入黑名單，限制其經濟行為。對于合格和表現優秀的誠信供貨商，在框架協議期滿后，及時續簽框架協議。

通過長期不斷精選和積累，最終保留產品技術性能先進、質量高、價格優惠、售后服務好、誠信度高的優秀供應商，形成長期穩定的合作關系。

4.9 建立框架協議采購供應商和產品管理數據庫：框架協議采購工作本著先易后難、先試點后推廣的模式逐步進行，成熟一個，簽署一個。同時，要組織力量編制標準化的框架協議采購供應商管理和產品信息數據庫。在總結和發展的基礎上，最終實現向覆蓋全系統內的電子化訂單采購模式轉變。

5 結論

框架協議采購作為一全新的物資采購理念與模式，正在被全球越來越多的政府機構和企業所認識，它必將成為世界較先進的采購管理模式，并將在降低企業采購成本、提升企業管理水平，促進企業戰略性采購管理的發展、增強企業對資源的掌控能力和抵御風險能力、加快轉換采購管理人員的職能方面發揮越來越大的作用。當然，任何新型管理模式的創立與發展，都需要一個漫長的認識與發展過程，這就需要我們行業人士和專家，積極努力，不斷創新，不斷完善，使框架協議采購逐漸成為完整的、體系化的現代化采購管理模式。

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采購管理和采購的區別范文第5篇

政府采購績效是指政府采購產出與相應的投入之間的對比關系，它是對政府采購效率進行的全面整體的評價，與政府采購效率既有區別，又相互聯系。一般來說，政府采購績效不但注重對政府采購行為本身效率的評價，更注重對政府采購效果的評價。本文作者認為在對政府采購進行全面的評價時，應采用“績效”的概念，并從微觀和宏觀兩個層面細化了評價指標。

績效評價：采購事業的生命線

政府采購是適應市場經濟條件下強化政府支出管理、提高政府支出績效而采取的一項措施。因此有人認為，政府采購本身就具有效率，探討政府采購的績效是沒有意義的。還有人認為節支率是衡量政府采購績效的惟一重要指標，這些說法是不正確的。政府采購本身績效的發揮不但需要完善的內部機制，也需要有利的外部條件做保證；探討政府采購的績效不能僅僅看節支情況，更重要的是要對其進行全面整體的評價。我國自1998年開始全面推開政府采購制度，并不斷地探索與完善。2003年1月1日正式實行的《政府采購法》是政府采購的制度規范，標志著我國政府采購終于有法可依，也標志著我國政府采購制度邁上了一個新的臺階。幾年的經驗表明，政府采購制度的推行節約了財政資金，提高了政府采購工程、產品或服務的質量，極大地改善了財政支出績效。但由于我國政府采購還處于起步階段，很多因素仍制約著政府采購績效的更好發揮，因此當前研究政府采購績效具有非常重要的意義。由于績效不僅僅是對政府采購資金的考察，還包括對政府采購人員效率的考察，因此，探討政府采購績效是進一步提高政府行政效率的重要內容，是現代政府執政的要求，也與黨的十六屆四中全會精神相吻合。不僅如此，政府采購績效實際上也是公眾最關心的問題，政府采購使用的是財政性資金，換句話說，政府采購花的是納稅人的錢，因此，政府采購一定要為納稅人負責，即用最少的財政資金采購到更多的貨物，為納稅人提供公共產品或服務。提高政府采購績效的結果，要么是納稅人繳納的稅收比原來少了，要么納稅人享受到的公共產品或服務更多了。因此，從納稅人的角度看，納稅人要求提高政府采購績效。

評價指標：微觀與宏觀兩個層面

評價政府采購績效不能籠統地用某一項內容、某一項指標進行衡量，而應盡量將其細化成一些可操作的具體指標。對此，筆者做了一些粗略和不成熟的思考。就大的方面而言，政府采購績效可以從兩個層次上來衡量，即微觀績效和宏觀績效。其中，微觀績效是就具體的采購行為而言的，在確保政府采購產品質量的前提下，采購花費的資金成本越少，時間越短，微觀績效越高。微觀績效可分為資金效率和行政效率，資金效率是指政府采購對資金的節約程度，行政效率一般可通過政府采購周期的長短來決定，當然不同的政府采購對象其采購周期本身就有很大的差別，因此評價行政效率要區別對待。而宏觀效率是就政府采購作為一項制度而說，宏觀效率可具體分為規模效率、人員效率、政策效率和管理效率。其中，規模效率是指只有政府采購在整個財政支出或國民生產總值中占有一定比重時，政府采購的節支效率才能很好地發揮出來。人員效率主要是對政府采購人員素質和人均采購額的大小進行衡量，政府采購人員素質越高，人均采購額越大，人員效率也就越高。政策效率主要是看政府采購政策是否科學、是否適用。管理效率主要是用于評價政府采購管理體制及機制是否高效。

微觀層面

資金效率主要是用于衡量政府采購的節支情況，可用節支率指標來衡量。政府采購節支率是指政府采購的資金節約額（政府采購預算金額與實際采購金額之差）與政府采購預算金額的比率，它是評價政府采購效率的最基本的指標。其公式可表示為：

政府采購節支率＝（政府采購預算金額－實際政府采購金額）÷政府采購預算金額×100%＝1-實際政府采購金額÷政府采購預算金額×100%

節支率與實際政府采購金額成反方向變化，而與政府采購預算金額成正方向變化。節支率可以從三個層次上進行考察，一是某個具體采購項目的節支率，用于考察某次采購的節支情況；二是某類采購對象的節支率，用于考察不同采購對象的節支情況；三是當年全部政府采購的節支率，用于考察政府采購的年度節支效果以及政府采購對財政管理和經濟總量的影響。一般來說，政府采購的節支率越高，表明政府采購的節支效果越明顯。但較高的節支率并不是政府采購的惟一目的，而且更重要的是，高節支率并不完全意味著政府采購的高效。

行政效率主要用于衡量政府采購是否能夠及時滿足需求單位的需要，一般來說，政府采購的行政效率主要是指集中采購的行政效率，具體可通過政府采購周期指標來衡量，即從上報需求計劃，政府采購中心接受委托，財政部門進行需求核對及下達任務單，媒體政府采購需求信息到簽訂政府采購合同為止的時間。以公開招標采購方式為例，一個完整的政府采購周期通常由以下幾個環節組成：媒體收到信息并刊登所需的時期；采購信息公告期；投標人編制投標書的期間；中標公示期；采購中心運作、審批、流轉等所耗費的時間；合同履行期間；合同履行完畢后付款期間。

對于其中某些期間的要求，我國政府采購法及相關法律有明確的規定。如，指定媒體必須在收到公告之日起3個工作日內公告；貨物和服務項目實行招標方式采購的，自招標文件開始發出之日起至投標人提交投標文件截止之日止，不得少于二十日。這里的期間都是指工作日，因此實際上的政府采購周期比這些期間加總起來的時間還要長一些。一般認為，政府采購周期越短，效率越高，政府采購周期越長，效率越低。但也并不總是如此，有些政府采購方式，只有達到一定的周期才能發揮出其優勢。

宏觀層面

規模效率是指政府采購在具有一定規模基礎上所能起到的節約財政支出的效果。政府采購規模是實現經濟效率的基礎，有規模才能發揮效益，才能節約更多的采購資金。

政府采購規模效率又可從兩個方面來進行評價。一是從全部政府采購占財政支出或國民生產總值的比重來看，這一比重越高，說明政府采購對財政與經濟的影響越大，從而帶動中國財政管理以及經濟效率的提高。國際經驗表明，政府采購一般占當年財政支出的30％左右，占國內生產總值（gdp）的10％左右。如果政府采購在整個財政支出以及經濟總量中的比例太小，政府采購的節支功能就不能很好地發揮出來，這時，政府采購的規模效率就很低。政府采購的規模效率通常可用當年政府采購在整個財政以及經濟中所占的比重這一相對規模指標來衡量，因此它是一個相對量。政府采購的（相對）規模的計算公式如下：

政府采購相對規模＝當年實際政府采購金額÷當年財政支出總額（或gdp）

當然，政府采購的規模是受很多因素影響的。一般來說，一個國家實行政府采購制度之初，其政府采購量較小，隨著政府采購制度的不斷成熟，規模會不斷增大，但也不可能無限增大，畢竟政府采購只是財政支出中購買性支出的一部分，財政支出中還有大量的轉移性支出。

二是從每次政府采購量來看，若每次政府采購的批量較大，分攤在每一單位政府采購資金上的費用就越低，就能充分發揮政府采購的規模效率。在實際中通常通過集中多家單位的相同需求來達到規模采購的效果。這一指標的具體計算公式為：

平均每次采購量＝政府采購額÷政府采購次數

政府采購平均每次采購批量受采購對象的性質、采購方式的選擇以及當時的需求量等多種因素的影響，因此在具體進行評價時可區別對待。不同的采購對象和采購方式的采購規模是不同的，工程類采購和公開招標采購方式的規模通常要大一些，而貨物、服務類采購和其他采購方式的采購批量通常小一些。

人員效率主要用于考察參與政府采購的財政監督管理部門及政府采購中心人員的辦事效率，即以最小的人力成本完成盡可能多的采購量。人員效率具體可通過人員經費和人均采購額等指標來衡量。人員經費是指政府采購過程中所發生的辦公經費、工資費用、組織招標活動的費用、學習考察費、培訓費等。可用人員經費占政府采購額的比重這一指標來衡量。即：

人員經費比重＝當年人員經費÷當年政府采購額

人員經費比重越低，說明人員經費相對于采購額來說較小，因而效率較高，相反，人員經費比重越高，說明一定量的政府采購額需要財政投入較多的費用，因而效率較低。

人均采購額考察的是政府采購人員每個采購人員所分擔的采購額的大小，即：

人均采購額＝當年政府采購額÷政府采購人員數量

人均采購額越大，說明效率越高，相反，人均采購額越小，說明效率越低。人員效率主要受政府采購人員素質的影響，一般地，如果采購人員素質較高、辦事效率較高，那么，就能用較少的經費完成較高的人均采購額。

政策效率主要用于評價政府采購政策的制定是否科學、是否適用、是否能促進經濟增長。政府采購的初衷是為了節約財政支出，但由于它的規模較大，因此它也是政府宏觀調控經濟的重要工具，是政府財政政策的重要組成部分。

政府采購政策制定得是否科學、是否得當，關系到整個國民經濟的發展。一般來說，當我們判斷出經濟出現衰退跡象時，應采取擴大政府采購規模的政策，以此發揮政府采購的乘數效應，帶動國民經濟的更快發展；而當判斷經濟出現過熱跡象時，應適時地壓縮政府采購的規模，也通過政府采購乘數加快經濟降溫。一般地，政府采購的政策效率可以通過政府采購對經濟增長的貢獻來衡量，即政府采購拉動經濟增長的百分比來進行衡量。

政府采購對經濟增長的貢獻＝（國民經濟總量變動的百分比÷政府采購規模變動的百分比）×100%

這一指標探討的是政府采購對經濟總量的政策效率。政府采購對經濟增長的貢獻越大，表明政府采購政策效率越高，反之亦然。

另外，政府還可以通過調整政府采購的結構進而對國民經濟地區、產業結構等進行調整，從而促進國民經濟協調發展，這也是政府采購政策效率的一部分，但這種政策效果很難用某一指標進行衡量。

影響政府采購政策效率的因素主要有：從對經濟總體形勢的判斷，政府采購政策的制定以及政策的貫徹落實。如果對經濟形勢把握很準、政策制定得較科學，并且在執行中沒有走樣，那么，政府采購的政策效率就會很高。相反，如果對經濟形勢判斷不準、政策制定得不合理，以及政策在落實的過程中受到某些權力的干擾，這都將降低政府采購的政策效率。