企業的危機管理

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企業的危機管理范文第1篇

從企業生命周期的角度來看，如果新創企業能夠成功克服市場開拓危機和現金流危機，這也往往意味著企業已經渡過了新創期和成長期，開始進入企業發展的第三個階段――規范期，同時也進入了組織和人才危機的高發期（這種危機也可能發生于成長期）。

組織和人才危機的事例

組織和人才危機是指由于新創企業在發展過程中未能建立合理有效的組織機構和與之相配套的人才培養與招聘等各項規章制度，致使企業的內部管理水平滯后于產品的市場開拓能力，從而阻礙了企業的進一步發展（如圖1所示）。組織危機主要指新創企業內部部門的設置與職責、部門之間的協調等方面的問題導致的突發事件；人才危機則指由于缺乏培訓和招聘機制，致使企業無法獲得勝任各個部門職責的員工導致的突發事件，因為二者的關系互為表里，所以統稱為組織和人才危機。

A公司成立于2000年，當時僅有四名正式員工，負責辦理報關、報檢等手續和港口現場業務，而公司的日常管理、業務操作安排、會計結算以及客戶的開發和維護全部集中在創業者B一個人的身上。此后的幾年中，公司的業務量和員工人數都有了較大的增長，創業者幾乎沒有休息過一天，有時甚至忘記了自己是否吃過午飯。每天在所有員工下班以后，他不是出去應酬客戶，就是在辦公室加班，既要考慮公司的總體規劃，又要想好每天的具體工作安排，還要進行會計決算，通常都要忙到深夜才能回家。2005年初的一天下午，體力嚴重透支的B突然暈倒在辦公室內，被送進了醫院。醫生的檢查結果非常清楚，因為勞累過度，身體各項機能已經嚴重失調。A公司雖然已有40多名員工，但是缺少了B的現場指揮后，既無章可循、又無人可問，如同群龍無首，公司很快開始出現混亂。后來創業者B提拔C為公司主管業務的副總經理，C本人工作努力，為創業者減輕了不少負擔，但是好景不長，大約半年以后，C突然提出辭職。辭職的原因也很簡單：自從被提升為副總經理以后，他從來沒有睡過一個安穩覺，覺得肩上的擔子太重了，同時又缺失必要的鍛煉，他感到自己管理能力有限，每天被需要解決的問題弄得焦頭爛額，已經無法再承受這么大的工作壓力了。雖然B極力挽留，但是最終無果。之后，B嘗試著培養D來負責公司的管理，結果D缺乏踏踏實實的工作作風，無法勝任這個職務。半年之后，A公司還是處于創業者B一個人管理的狀態。

E公司是一家有600多名員工、年銷售額達8000萬元的民營制造企業，成立至今已有7年的歷史，公司客戶主要集中在歐美國家，創業者本人信守商業信譽，其客戶中的70%都是5年以上的老客戶。然而就是這樣一家前景看好的企業，由于沒能建立起規范的組織結構和相應的規章制度，創業者不得不面臨賣掉企業的選擇。由于歷史原因，E公司沒有統一的材料采購部門，而是分別由生產廠長和總經理助理負責標準件和特制件的采購，因此經常出現零部件不配套的現象，為了解決這個問題，車間主任甚至直接向供應商采購部品，造成重復采購的現象時有發生；在人力資源管理方面，各車間需要招聘員工時，不是由人力資源部統一組織招聘，而是各車間自行招聘，然后把名單上報，由于漏報現象嚴重，因此人力資源部不能準確掌握公司的員工總數，更不用說知識結構等詳細信息；整個公司的日常運作全靠創業者F一個人來協調，一旦F因故不能來公司上班，很多事情就必須停下來。在這種情況下，公司每個月都有兩三批客戶要求退貨，每個月的客戶投訴都在10起以上，有時候一天就會有兩三個客戶投訴。由于國外客戶經濟索賠額巨大，致使E公司面對像雪片一樣飛來的訂單不敢接受，被競爭對手輕易獲得。

A公司和E公司的情況代表了兩種不同類型的組織和人才危機，前者是沒有建立必要的組織機構和規章制度，從而使創業者B事必躬親，更為嚴重的是，當創業者B意識到這個問題以后開始授權時，企業卻缺少必要的人才。后者是因為沒有建立有效的組織機構和規章制度，從而迫使創業者成為救火隊長。從案例來看，E公司設立了一些職能部門，但是由于缺乏合理的組織機構、明確的部門職責劃分、清楚的運作流程和整體管理體制，致使職能部門形同虛設，無法發揮應有的作用。

“創業靠產品，成長憑制度”。當企業發展到一定階段以后，如果沒有相應的組織和制度保障，就會出現成長中的不平衡，成為銷售的巨人、制度的侏儒，其最終結果不言而喻。

組織和人才危機的解決辦法

從創業者到管理者的角色轉變。對于創業者而言，如何超越創建階段建立一個保持靈活性的規范企業非常重要。這要求創業者必須記住兩點：第一，為了鼓勵創新和創造性，創業者需要繼續通過言傳身教把創新和創造力的精神傳給盡可能多的員工，使新創企業保留某些創業特性，防止過早的機構官僚化；第二，逐步改變事必躬親的做法，開始構思企業的組織框架、建章立制、育人用人，將自己的角色從運動員逐步轉變為教練員和監督員。要做到這兩點并不容易，特備是后者。素有臥龍之稱的諸葛亮54歲魂落五丈原，究其原因固然很多，但“政事無巨細，咸決于亮”、“杖二十以上親決”等工作方式恐怕是導致其心力交瘁的主要原因之一。當年主簿楊曾經勸諫諸葛亮說：“某見丞相常自校簿書，竊以為不必。夫為治有體，上下不可相侵……若皆身親其事，將形疲神困，終無一成。”諸葛亮聽后說：“吾非不知。但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我盡心也！”精神可嘉，然而效果可怕：諸葛亮的親歷親為不僅直接導致了自己的英年早逝，而且間接地引發了“ 蜀中無大將，廖化作先鋒”的人才現狀。

治國如此，創業亦如此。在新創企業所有可能的不同轉變中，最難做到、同時也是對企業發展最為重要的是從一個一人決策的創業型管理公司轉變成為一個有組織的、有專業管理團隊的公司。在這個轉變過程中，創業者的主觀轉變愿望起著決定性的作用，因為只有愿望強烈才可能接受角色轉變帶來的種種變化與不安。

構建組織框架。在企業實踐中，有三種組織框架可供選擇。其一是職能制組織結構，它是按職能來組織部門分工，把承擔相同職能的業務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。例如，把所有同銷售有關的業務工作和人員都集中起來，成立銷售部門，由分管市場營銷的副經理領導全部銷售工作。職能制組織框架使企業的管理權力高度集中。由于各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，惟有最高領導層才能縱觀企業全

局，所以，企業生產經營的決策權必然集中于最高領導層。其優點專業化分工有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業管理，提高工作效率。缺點是各部門容易產生本位主義，造成摩擦和內耗，使職能部門之間的橫向協調比較困難。

組織框架設計中可供選擇的第二個方案是事業部。即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。事業部制的優點在于總公司領導可以擺脫日常事務；實行獨立核算更能發揮經營管理的積極性；事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問。其缺點在于公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業部之間的協作困難等。

第三種可供選擇的方案是矩陣制組織結構。它是把職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，納入矩陣式組織機構的人員既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又要參加產品（項目）的工作。職能部門是固定的組織，產品或項目小組是臨時性組織，完成任務以后就自動解散，其成員回原部門工作。它的特點是圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，而人員卻是變動的，任務完成后就可以離開，項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。矩陣結構的優點是將企業的橫向與縱向關系相結合，有利于協作生產，同時各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業管理水平。缺點是項目負責人的責任大于權力，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，項目組成人員容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

伴隨著組織機構的設立和完善，與之相適應的各種規章制度也要建立起來，比如《考勤管理制度》《人事管理制度》《財務管理制度》《崗位職責說明書》等等。

構建組織框架的八原則。弗拉姆豪茨（Flamholtz）和蘭德爾（Randle）在其著書《企業成長之痛――創業型公司如何走向成熟》中給出了檢驗企業組織結構是否合理的八條原則。（1）功能決定形式。企業采取何種組織機構、設立哪些職能部門應該根據企業發展戰略和目前狀況而定。（2）現有的各職能部門是否在創造附加價值？為了完成企業目標是否需要增減、并分一些職能部門？（3）賦予每個員工的職責是否有利于企業整體目標的完成？主要的檢驗標準包括：《崗位職責說明書》是否存在？內容是否需要更新？是否被員工和公司重視？（4）企業內的上下級報告關系是否明確？員工是否具有足夠履行職責的權利？為了提高效率和培養人才，決定權應該逐步下放到能夠掌握實際情況的組織中的中低層。（5）企業內管理幅度和管理層次的設定是否有利于企業目標的達成？一般而言，管理幅度在3人到9人之間較為合適，管理層次與管理幅度成反比。管理層次越多，信息傳遞的時間越長、準確度越差。（6）每個崗位（包括領導崗位和一般崗位）所需要的技能是什么？這些崗位的干部或員工是否具備這些技能？如何通過培訓或外聘達到適才適所？（7）相互依存的企業內各部門之間是如何橫向協調的？常用的機制包括自發式、上級參與式、過程標準化式等。（8）為了使目前的組織構造充分發揮職能，企業需要什么樣的支持體系？這些支持體系包括報酬、培訓、企業文化等。

管理技能的開發。隨著企業的發展擴大和組織框架的構建，人才問題越來越成為新創企業發展的瓶頸。主要表現為當初一起創業的員工缺少必要的管理技能，難以勝任新的崗位，同時他們對外部招聘過來的新員工（特別是他們的上級）不予合作，倚老賣老。因此管理技能開發的主要目的是挖掘現有員工的潛能，使其掌握充分的管理（特別是溝通）技能，能夠適應新的角色并會與新人合作。這個過程通常分為三步：（1）重新認識自己在企業中的作用。從一線員工上升為管理者時，所要求的責任、技能以及對時間分配方法的理解有很大的差別，通過管理技能的開發，不但要使參加者認識到這個問題，而且還要落實到行動中去。（2）掌握新的技能。不同的管理崗位要求的技能不同，因此企業有義務幫助參加者根據需要通過各種途經獲得必要的技能。（3）個人的心理變化。主要表現在三個方面，其一是從事必躬親改為授權他人；其二是學會通過部下業績評價自己；其三是從回避沖突轉變為管理沖突。

在回避和解決危機中前行

在《新創企業的危機管理》系列文章中，我們共列舉了三種類型的常見危機，即市場開拓危機、現金流危機與組織和人才危機，并給出了相應的應對措施。我們希望這些應對措施能夠防患于未然，而不是被動地去用于亡羊補牢。

企業的危機管理范文第2篇

論文關鍵字：企業；危機；危機管理

近幾年，關于我國企業的危機事件層出不窮，許多行業領導品牌都紛紛踏入危機的深淵。2008年是中國企業危機的強力引爆年，三鹿的三聚氰胺危機事件，接下來的萬科捐款門，再到康師傅水源門。然而2009年則是企業危機爆發的升級年，例如：王老吉夏枯草事件、五糧液涉嫌違反證券法規事件、淘寶秒殺門、農夫山泉深陷\"砒霜門\"等等。而今年的企業危機更是層出不窮，富士康跳樓事件、肯德基秒殺門、郁美凈過期門等等。這些危機的發生，都對企業經營管理造成了重大影響。危機已經成為企業發展中不可避免的一部分，關注危機，研究危機，更好地把握其發展規律，獲得關于危機管理的策略，從而做到防范于未然，或者最大程度抑制其負面沖擊力。

一、危機管理概述

企業危機管理是在西方國家興起的一個概念，上世紀90年代初期傳入我國，深受企業界和理論界的認可。1987年，國際著名危機管理專家、英國查爾斯·巴克公關公司危機管理部經理邁克爾·里杰斯特(Michael.Register)首次出版《危機公關》(CrisisManagement)一書。它透過世界上幾大著名的危機公關案例的分析，引出企業危機管理的步驟與方法、傳播技術、技巧與策略，總結出一份危機管理綱要。危機系指企業因內、外環境因素所引起的一種對組織生存具有立即且嚴重威脅性的情境或事件。[1]一般而言，危機通常具有三項要素：(1)危機乃是未曾意料而倉促爆發所造成的一種意外。(2)威脅到企業組織或決策單位之價值或目標。(3)在情況急速轉變之前可供反應的時間有限。所謂危機管理，即是企業為避免或減輕危機情境所帶來的嚴重威脅，而所從事的長期規劃及不斷學習、適應的動態過程，亦可說是一種針對危機情境所作的管理措施及應付策略。[2]有效危機管理的基本原則：(1)預防第一原則。企業危機管理應從事前做起，避免危機的發生，預防勝于治療。(2)快速反應原則。危機的突發性特點要求危機處理必須迅速、有效。危機一旦發生，企業必須以最快的速度調集人員、設備、資金，以便迅速查明情況并進行處理，實施危機管理計劃。(3)公眾利益至上原則。危機雖然會給企業帶來一定的損失，但更會給某些社會公眾帶來一定程度的傷害。因此，危機發生后，企業危機管理部門以負責的態度來維護公眾的利益，則會在一定程度上化解危機。(4)真誠坦率的原則。危機發生后，企業要對受害者表示同情和安慰，盡量避免強詞奪理地為自己辯護，使社會各界知道企業是要真心真意地處理危機的。(5)主動面對原則。當危機發生時，企業應該主動出面擔負起責任，立即承擔第一消息來源的職責，主動配合媒體的采訪和公眾的提問，掌握對外信息的主動權。

二、當前我國企業所面臨危機的新特點

1、企業聲譽危機事件迅速上升在企業危機類型中，涉及企業聲譽方面的危機事件大幅上升--許多企業在誠信度、對相關法律法規的遵守力度、社會責任履行等方面都出現諸多問題，這些問題直接或間接地導致了企業危機的爆發。

2、網絡成為企業危機策源地

中國網民已突破3.38億，\"自媒體\"時代全面來臨，每一名網民都可以成為企業、品牌的\"殺手\"。近年的企業危機事件中，幾乎每一個危機事件的爆發、擴散、深化都與網絡輿論息息相關。網絡成為企業危機重要策源地，例如BBS、論壇社區、博客、大型網絡社區、MSN、QQ群等方式。

3、行業領導品牌遭遇危機沖擊機率大增無論王老吉、萬科、康師傅、農夫山泉還是富士康，每一家都是響當當的行業領導品牌，正是因為這些品牌都是企業標桿，所以媒體關注度以及社會關注度都很高，企業點滴的失誤更容易被放大，危機一觸即發。

三、目前我國企業在危機管理中存在的問題

1、危機意識淡薄，重視不夠任何企業在任何階段都可能發生危機。從這個意義上講，危機企業的\"常態\"，因此必須警鐘長鳴。那些最優秀的企業總是常常有一種憂患意識，例如比爾·蓋茨掛在嘴上的口頭禪是\"微軟離破產只有18個月\"，海爾集團的生存理論是\"永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰\"。現階段，眾多中國企業的危機意識還不強，還在\"自我感覺良好\"之中，對危機管理不夠重視。

2、管理人員的危機識別能力薄弱管理人員能否在危機尚未全面爆發時敏銳快速地意識到潛在危機，對于化解危機具有十分重要的意義。調查顯示，我國企業管理人員具有的危機識別能力的國有企業僅為24.1%，合資企業為34.8%，外資企業為25.2%，私營企業為29.4%。[3]不僅如此，我國企業管理者在危機識別中還存在著輕視性，表現在對于與企業的生產經營和效益具有非常直接關系的危機，而對于法律訴訟、誠信缺失、媒體危機等與企業的經營和效益關系不那么直接的危機的敏感度相對較低。

3、缺乏完善危機管理體系，企業危機管理專業水平不高大多數企業沒有將危機管理計劃納人到企業年度經營計劃中，沒有投入適當的人力財力物力建立與完善危機管理體系，沒有對危機管理相關知識進行系統的學習，沒有對危機的緊急處理進行培訓與演練，使企業危機管理的能力處在較低的水平。

四、我國企業轉\"危\"為\"機\"的應對策略

1、企業領導者要有強烈的危機意識企業領導者要有遠見，未雨綢繆。要有\"凡事預則立，不預則廢\"的正確態度來面對危機，事先制訂好危機應急計劃，確定和培訓處理危機的專職或兼職人員。再以長期規劃的觀點來對組織可能發生的危機做準備，并建構一套周詳的危機管理策略。有了充分的準備，企業才能在危機出現時，有信心地實施危機處理計劃，做好危機處理工作，從而達到危機管理的成效。

2、應該建立網絡危機的實時監測體系企業危機的一個特點就是突發性，對于危機的發生企業無法預測，要想將危機扼殺在萌芽之中，就需要企業建立一套實時的、立體的監控系統。通過技術手段和人工監測的方式，對網絡信息進行全面有效的監測，將監測的范圍從平面媒體、門戶網站、專業網站，向下級網頁中BBS、論壇、以及熱點博客中延伸，從中發現可能發生危機的關鍵信息，及時警示企業相關部門或人員給予重視。這是應對網絡危機的核心。

3、對危機進行有效切割

一旦危機發生，企業需要建立防火墻，切斷其局部市場與整體市場的聯系，把出現的問題盡可能排除在企業整體之外或控制在小范圍內，這就是危機切割，也就是把危機\"大事化小，小事化了\"，避免危機進一步被擴大化。

4、將危機管理常規化、制度化

企業必須將危機管理的工作常規化、制度化。每個企業應該制定成文的危機管理制度，來規范日常工作的出現的各種問題。危機管理屬于非常事件，企業無法按照現有制度來應對，必須事先擬定成文的有關危機事件的管理制度，從而保證在危機發生時全體員工遵守共同的處理原則和方法，避免發生管理混亂。危機管理要有組織保障，要成立專門的危機管理機構，確保企業內信息通道暢通，使企業對任何危機先兆均能得到及時的關注和妥善處理，在業務流程方面，企業可以針對可能發生的危機進行流程\"再造\"。[4]

參考文獻：

[1]劉軼博.企業危機管理的系統策略.廣東社會主義學院學報.2003年第3期

[2]李繼紅.我國企業危機管理能力的理論探討.東南亞研究.2005年第3期

企業的危機管理范文第3篇

關鍵字：企業；危機；危機管理

近幾年，關于我國企業的危機事件層出不窮，許多行業領導品牌都紛紛踏入危機的深淵。2008年是中國企業危機的強力引爆年，三鹿的三聚氰胺危機事件，接下來的萬科捐款門，再到康師傅水源門。然而2009年則是企業危機爆發的升級年，例如：王老吉夏枯草事件、五糧液涉嫌違反證券法規事件、淘寶秒殺門、農夫山泉深陷\"砒霜門\"等等。而今年的企業危機更是層出不窮，富士康跳樓事件、肯德基秒殺門、郁美凈過期門等等。這些危機的發生，都對企業經營管理造成了重大影響。危機已經成為企業發展中不可避免的一部分，關注危機，研究危機，更好地把握其發展規律，獲得關于危機管理的策略，從而做到防范于未然，或者最大程度抑制其負面沖擊力。

一、危機管理概述

企業危機管理是在西方國家興起的一個概念，上世紀90年代初期傳入我國，深受企業界和理論界的認可。1987年，國際著名危機管理專家、英國查爾斯·巴克公關公司危機管理部經理邁克爾·里杰斯特(Michael.Register)首次出版《危機公關》(Crisis Management)一書。它透過世界上幾大著名的危機公關案例的分析，引出企業危機管理的步驟與方法、傳播技術、技巧與策略，總結出一份危機管理綱要。危機系指企業因內、外環境因素所引起的一種對組織生存具有立即且嚴重威脅性的情境或事件。[1]一般而言，危機通常具有三項要素：(1)危機乃是未曾意料而倉促爆發所造成的一種意外。(2)威脅到企業組織或決策單位之價值或目標。(3)在情況急速轉變之前可供反應的時間有限。所謂危機管理，即是企業為避免或減輕危機情境所帶來的嚴重威脅，而所從事的長期規劃及不斷學習、適應的動態過程，亦可說是一種針對危機情境所作的管理措施及應付策略。[2]有效危機管理的基本原則：(1)預防第一原則。企業危機管理應從事前做起，避免危機的發生，預防勝于治療。(2)快速反應原則。危機的突發性特點要求危機處理必須迅速、有效。危機一旦發生，企業必須以最快的速度調集人員、設備、資金，以便迅速查明情況并進行處理，實施危機管理計劃。(3)公眾利益至上原則。危機雖然會給企業帶來一定的損失，但更會給某些社會公眾帶來一定程度的傷害。因此，危機發生后，企業危機管理部門以負責的態度來維護公眾的利益，則會在一定程度上化解危機。(4)真誠坦率的原則。危機發生后，企業要對受害者表示同情和安慰，盡量避免強詞奪理地為自己辯護，使社會各界知道企業是要真心真意地處理危機的。(5)主動面對原則。當危機發生時，企業應該主動出面擔負起責任，立即承擔第一消息來源的職責，主動配合媒體的采訪和公眾的提問，掌握對外信息的主動權。

二、當前我國企業所面臨危機的新特點1、企業聲譽危機事件迅速上升在企業危機類型中，涉及企業聲譽方面的危機事件大幅上升--許多企業在誠信度、對相關法律法規的遵守力度、社會責任履行等方面都出現諸多問題，這些問題直接或間接地導致了企業危機的爆發。

2、網絡成為企業危機策源地

中國網民已突破3.38億，\"自媒體\"時代全面來臨，每一名網民都可以成為企業、品牌的\"殺手\"。近年的企業危機事件中，幾乎每一個危機事件的爆發、擴散、深化都與網絡輿論息息相關。網絡成為企業危機重要策源地，例如BBS、論壇社區、博客、大型網絡社區、MSN、QQ群等方式。

3、行業領導品牌遭遇危機沖擊機率大增無論王老吉、萬科、康師傅、農夫山泉還是富士康，每一家都是響當當的行業領導品牌，正是因為這些品牌都是企業標桿，所以媒體關注度以及社會關注度都很高，企業點滴的失誤更容易被放大，危機一觸即發。

三、目前我國企業在危機管理中存在的問題1、危機意識淡薄，重視不夠任何企業在任何階段都可能發生危機。從這個意義上講，危機企業的\"常態\"，因此必須警鐘長鳴。那些最優秀的企業總是常常有一種憂患意識，例如比爾·蓋茨掛在嘴上的口頭禪是\"微軟離破產只有18個月\"，海爾集團的生存理論是\"永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰\"。現階段，眾多中國企業的危機意識還不強，還在\"自我感覺良好\"之中，對危機管理不夠重視。

2、管理人員的危機識別能力薄弱管理人員能否在危機尚未全面爆發時敏銳快速地意識到潛在危機，對于化解危機具有十分重要的意義。調查顯示，我國企業管理人員具有的危機識別能力的國有企業僅為24.1%，合資企業為34.8%，外資企業為25.2%，私營企業為29.4%。[3]不僅如此，我國企業管理者在危機識別中還存在著輕視性，表現在對于與企業的生產經營和效益具有非常直接關系的危機，而對于法律訴訟、誠信缺失、媒體危機等與企業的經營和效益關系不那么直接的危機的敏感度相對較低。 3、缺乏完善危機管理體系，企業危機管理專業水平不高大多數企業沒有將危機管理計劃納人到企業年度經營計劃中，沒有投入適當的人力財力物力建立與完善危機管理體系，沒有對危機管理相關知識進行系統的學習，沒有對危機的緊急處理進行培訓與演練，使企業危機管理的能力處在較低的水平。

四、我國企業轉\"危\"為\"機\"的應對策略1、企業領導者要有強烈的危機意識企業領導者要有遠見，未雨綢繆。要有\"凡事預則立，不預則廢\"的正確態度來面對危機，事先制訂好危機應急計劃，確定和培訓處理危機的專職或兼職人員。再以長期規劃的觀點來對組織可能發生的危機做準備，并建構一套周詳的危機管理策略。有了充分的準備，企業才能在危機出現時，有信心地實施危機處理計劃，做好危機處理工作，從而達到危機管理的成效。

2、應該建立網絡危機的實時監測體系企業危機的一個特點就是突發性，對于危機的發生企業無法預測，要想將危機扼殺在萌芽之中，就需要企業建立一套實時的、立體的監控系統。通過技術手段和人工監測的方式，對網絡信息進行全面有效的監測，將監測的范圍從平面媒體、門戶網站、專業網站，向下級網頁中BBS、論壇、以及熱點博客中延伸，從中發現可能發生危機的關鍵信息，及時警示企業相關部門或人員給予重視。這是應對網絡危機的核心。

3、對危機進行有效切割

一旦危機發生，企業需要建立防火墻，切斷其局部市場與整體市場的聯系，把出現的問題盡可能排除在企業整體之外或控制在小范圍內，這就是危機切割，也就是把危機\"大事化小，小事化了\"，避免危機進一步被擴大化。

4、將危機管理常規化、制度化

企業的危機管理范文第4篇

金融危機爆發后，大量的企業破產倒閉，法國調查機構CréditEulerHermes資料顯示，2011年11月-2012年10月間，總數達60881家的法國企業破產，同比增長4%。此外，葡萄牙、美國等國也存在大量破產企業，這無不表明金融危機對企業資金管理的影響。

1.金融危機對企業資金流入管理的影響

金融危機沖擊下，企業部分資金流入受阻，主要表現在三個方面。首先，受金融危機影響，部分債務人資金異常緊張甚至出現資金斷裂事項，這就使得企業可能無法按期收回資金。其次，由于預期未來經濟不景氣，部分企業延期收貨，甚至拒絕收貨，導致資金不能正常回流。再次，由于資金短缺，部分企業提出延期付款等要求，為維護正常的客戶關系，企業不得不接受延期付款的要求。

2.金融危機對企業資金流出管理的影響

金融危機對資金流出的影響主要表現在二個方面，首先，為保障資金安全，部分債權人可能會提前要求回收應付賬款，從而加快了資金流出速度。其次，銀行等金融機構會加大對企業資金流動的監管力度，一旦企業有可能遭遇破產等風險，則可能要求企業提前償還貸款。

3.金融危機對企業其他資金管理活動的影響

金融危機背景下，企業其他資金活動也可能遭受影響。首先，從籌資活動來看，由于市場資金緊張，這不僅會加大籌資成本，而且會加大籌資的難度，甚至難以籌集到預定的資金。其次，從產品銷售等活動來看，對于大部分產品而言面臨需求下降、存貨增加的風險，從而會影響企業內部資金周轉。

二、金融危機下我國企業資金管理存在的問題及其成因分析

為應對金融危機，大多數企業都積極采取措施加強資金管理，如成立了專門的團隊回收應收賬款等，但從金融危機背景下我國企業資金管理的基本現實來看，資金管理仍然存在諸多問題。

1.資金管理理念相對滯后

首先，部分企業領導者資金管理風險意識不濃，往往寄希望于“危中尋機”，在資金管理中往往容易忽視潛在風險，或者認為自身有能力把握或者處理這種風險，置風險于不顧。特別是，長期以來我國大量的中小企業領導者過于注重處理與大型企業、政府部門的關系，認為公關比內部管理重要，從而不愿意在風險管理上下功夫。其次，資金管理決策不科學，決策過程中缺乏全面而系統的分析，往往依靠領導者個人的主觀意愿進行抉擇，資金管理過程中容易出現“過于理想”等方面的問題。

2.資金管理制度不健全且制度難以落實

長期以來我國企業資金管理較為粗放，細化、量化管理不夠。首先，資金管理制度不健全，部分企業沒有推行全面預算管理制度，或者即使推行這一制度，也僅僅根據上一年度的收入支出情況編制預算書，沒有與企業發展戰略、與外部經濟環境的變化結合。其次，資金管理制度難以落實，企業內部缺乏完善的制度落實監督、考核評價制度，缺乏配套的獎懲制度，形成了一種將制度停留在口頭上的現象，無法為制度落實提供環境支撐。

3.資金管理應急能力和應急機制有待強化

部分企業缺乏風險發現、預防、應對體系，在金融危機爆發后，無法及時的進行風險預警，隨著危機影響的擴大，企業內部缺乏應急機制，企業無法作出搶救性的應急處理，最終導致企業破產倒閉。此外，在應急處理過程中，部分企業財務人員整體素質不高，無法根據市場信息制定有針對性的對策建議，為企業資金管理提供指導。

三、金融危機下加強企業資金管理的思考

雖然爆發于2008年的次貸危機影響逐步退去，但無論是從金融危機的歷史來看，還是從當前全球經濟運行的基本模式來看，未來仍然會爆發形式不同的金融危機，因此必須深刻總結企業應對金融危機經驗與教訓，以用于指導企業不斷完善資金管理體系。

1.認清形勢把握金融危機下資金管理重點

不同類型企業資金管理的重點有所差異，但無論何種類型的企業，在金融危機下，首先，必須加強對資金流出管理，即要把握好企業的存量資金，提高資金的利用效率。要積極推動成本節約，執行節本增效政策，要謹慎的分析和把握各種投資活動，積極開展各種籌資活動。此外，積極與上游企業、銀行等金融機構進行溝通和協商，適當的減緩資金流出的速度，保障企業內部資金安全。其次，必須加強資金流入管理，加強與債務人的溝通和交流，及時了解其資金流動情況，發現潛在的風險，盡可能的提前收回應收賬款、外借資金，提高應對風險的能力。

2.規范管理科學決策是應對金融危機加強資金管理的必然途經

首先，企業要構建規范的資金管理制度，針對資金預算、籌資、營運等具體的經濟活動，制定相應的管理制度，從而使得各項經濟活動過程中資金的流入和流出都有章可循。其次，要完善資金管理機構，大型企業科技積極組建企業資金管理委員會類似的管理機構，有企業總裁或者高級副總裁直接負責相應的工作，并明確財務部、資金部等資金管理執行部門的職責，明確各負責人、經辦人員的職責，建立完善的責任追究制度，提高資金管理水平。再次，企業要不斷完善資金管理決策流程，企業要明確資金管理活動的基本流程，如在重大資金活動中要先進行可行性分析，并經生產管理部門、財務部門審批后報企業領導層審批，有效的控制資金管理風險。再如，企業可以明確定期召開資金管理會議，要求財務部門提供資金管理報告，對資金管理的基本情況進行分析，對存在的問題積極予以完善，以提高抗風險能力。

3.創新理念和方法是應對金融危機加強資金管理的重要保障

企業的危機管理范文第5篇

關鍵詞:金融危機;財務管理;企業;管理策略

中圖分類號:f231.5文獻標志碼:a文章編號:1673-291x(2009)29-0162-02

財務管理掌持著企業的經濟命脈,對企業的健康發展有著重要意義。但目前,我國許多企業財務管理仍處于低效率低水平狀態,與其日益發展壯大的要求和外部不斷變化的環境不相適應。多數企業的領導層特別是中小企業的領導層尚未建立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學管理的理念。普遍存在財務管理機構簡單、專業性不強、職位不分、內部控制弱、資金周轉緩慢等財務管理問題。面對目前席卷全球的金融危機,各國企業尤其是我國企業更應該認識到財務管理的不足,進而采取相應的策略,以應對環境的變化。

一、金融危機對國內企業的影響

由于受全球金融危機和世界經濟增長明顯減速的影響,

三、金融危機下財務管理策略

1.增強財務管理意識,備足信心應對金融危機。不斷發展完善的市場經濟要求企業的財務管理跟上步伐,管理層應從觀念上改變以收定支的思路,充分認識到財務管理的作用。管理層認識到了財務管理的作用,可以派財務人員到其他企業學習借鑒寶貴豐富的經驗,以減少摸索的時間,減少企業成本。當然,面對金融危機,作為企業的決策者還必須要有足夠的信心,去解決困難。領導者堅定的信心才能聚集人氣,提高士氣,共同挺過困難時期。

2.加強財務風險預警系統建設,提高管理層的決策能力。財務風險分析和預測是企業控制未來財務風險的重要方法,也是企業進行經營決策的重要依據。準確把握宏觀經濟形勢和市場發展變化,高度關注宏觀經濟運行信息及重要指標,通過分析判斷后,調整企業自身各項財務指標及目標,對企業未來財務活動和財務成果作出科學預測,以避免不恰當的投資實施。加強經濟、財務、市場、政策等信息體系建設,強化財務風險分析和預測與企業發展戰略的相互銜接,合理運用財務風險分析和預測方法,以提高企業財務管理水平,提升企業管理層的決策能力。

3.盡量使籌資多樣化,充分利用國家的優惠政策,科學投資,強化管理,降低成本費用。在做籌資決策時,應研究對比各方案,充分考慮資本結構和財務風險。在目前上市條件苛刻,審批嚴格的情況下,大型企業可以采取私募資金的方式進行融資,當然,這種方式要求企業有很高的信譽。對于中小企業,可以時刻關注國家的優惠政策,盡管4萬億的國家投資主要用在了基礎建設上,但下一步國家政策會偏向于中小型民企,民營企業對解決就業,促進經濟發展有著不可估量的作用。企業投資應充分考察市場發展變化,對各投資方案進行分析,以求投資于有市場潛力的實體經濟或前景良好的股市等。

市場需求萎縮,企業面臨銷售業績下滑、成本費用上升、盈利能力下降等多重困難,嚴格控制企業成本,是企業應對國際金融危機沖擊的重要舉措。進一步優化業務和管理流程,推行全面預算管理,強化各項預算定額和費用標準的約束力。降低成本費用需要在各個環節進行落實,經營環節重點在于加強對原材料的采購和使用,妥善處理集中采購與分散采購的關系,努力把原材料成本控制在預算范圍內;籌資環節主要研究資金成本的降低,盡量采用財務費用較少且風險較低的籌資方式;投資階段盡量避免錯誤決策帶來的損失。

4.加強現金流管理,提高企業的創新能力。穩定充足的現金流,是企業應對危機、穩健經營、健康發展的重要保證。全面樹立以資金管理為主導的企業財務管理理念,強化現金流管理意識,重視企業現金流管理是非常重要的。縮短資金循環周期,防范資金風險,嚴格控制現金流出,健全企業現金流管理制度,建立有效的管理信息系統,進一步改進和加強對現金流的動態監控,確保企業資金鏈正常。

提高創新力是使企業立于不敗之地的良策,準確把握產品市場發展態勢,加強市場形勢預測,科學合理組織生產,適時調整產品結構,進行產品創新,優化配置,整合資源,把沒有效率和競爭力差的業務去掉,以增強企業整體競爭力。充分發揮網絡營銷優勢,拓展國際國內營銷區域,提高營銷速度,不斷提高產品市場占有率。